Sujet Corrige DSCG Ue3 2018

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Corrigé du DSCG 2018
UE 3 – Management et Contrôle de Gestion
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SESSION 2018
UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

Durée de l’épreuve : 4 heures – coefficient : 1,5
Matériel autorisé :
L’usage de tout modèle de calculatrice, avec ou sans mode examen, est autorisé.
Document remis au candidat :

Le sujet comporte 10 pages numérotés de 1/10 à 10/10.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de 2 dossiers indépendants
Page de garde ………………................................................................................................................page 2

Présentation du sujet……………………………………………………………………………………………………………page 3
DOSSIER 1 – Gouvernance, stratégie et diagnostic de la situation de changement (60 points)………….page 4
DOSSIER 2 – Conduite du changement et amélioration de la productivité) (40 points)……………………….page 5
Le sujet comporte les annexes suivantes
DOSSIER 1
Annexe 1 – Organisation d’ESO……………………………………………………………………………………………………………………………..page 6
Annexe 2 – Données comptables et sociales d’ESO………………………………………………………………………………………………page 6
Annexe 3 – Résultats du diagnostic……………………………………………………………………………………………………………………pages 7 et 8
Annexe 4 – Conséquences économiques des dysfonctionnements clés…………………………………………………………..pages 8 et 9
Annexe 5 – Indicateurs de calcul des pertes de productivité………………………………………………………………………………..page 9
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie
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Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée devra être justifiée.
Présentation du sujet
L’entreprise Electricité du Sud-Ouest (ESO) est une entreprise créée en 1946 dans l’Aveyron autour de deux activités
liées à l’électricité.
l’une qui s’apparente à une activité de type BTP (bâtiment et travaux publics) d’enfouissement de câbles électriques
pour un client unique en France ERDF ;
l’autre de réalisation d’ouvrages d’éclairage pour des ponts, des places publiques etc., essentiellement auprès de
collectivités locales et marginalement des entreprises.
L’entreprise est restée familiale jusqu’à son acquisition en 1998 par un grand groupe français du secteur de l’eau et de
l’électricité CIVIN, intégrant son pôle « électricité » en tant que business unit. A cette occasion, ESO a dû intégrer les
procédures et les normes techniques, de gestion et qualité de CIVIN. Elle a vu son périmètre d’affaire limité à l’Aveyron
et ses départements voisins pour ne pas concurrencer d’autres business units du même pôle « électricité », et s’est vu
fixer des objectifs annuels opérationnels et stratégiques par le groupe.
ESO réalise ses activités d’enfouissement de câbles électriques, de construction de réseaux électriques et d’éclairage
public à partir de deux sites en Aveyron, l’un au nord du département, l’autre au sud, chacun des sites disposant en
particulier de son propre magasin de matériels pour réaliser les activités (nacelles, équipements de protection,
pelleteuses, etc.). ESO dont le directeur général est Laurent Bec compte 37 employés.
Depuis la crise de 2008, le groupe CIVIN connaît une situation économique plus tendue sur son pôle électricité et cela
pour la première fois de son histoire plus que centenaire, avec certaines des business units de ce pôle au mieux tout
juste à l’équilibre, au pire en situation négative comme cela a été le cas pour ESO en 2016 et 2017. Cette dégradation
de la rentabilité obère les dividendes versés aux actionnaires et nuit à la capacité d’autofinancement du groupe sur des
activités qui demandent des investissements conséquents et réguliers.
En effet, le marché de l’enfouissement de câbles électriques et de construction de réseaux électriques est devenu
extrêmement concurrentiel avec une guerre des prix féroce. Celle-ci est alimentée, d’un côté, par un mouvement de
rachat des entreprises familiales, qui dominaient ce secteur jusque dans les années 1980, par des groupes
internationaux pratiquant des économies d’échelle draconiennes, de l’autre par les exigences de baisse des prix du client
national unique ERDF. De plus, sur le marché de l’éclairage, les collectivités locales, sujettes à des baisses de dotations
publiques, se sont mises également à négocier très durement les prix d’achat de leurs prestataires ce qui n’était
jusqu’alors peu, ou pas le cas.
Au plan social, ESO dispose d’une main d’œuvre essentiellement locale donc plutôt fidèle et loyale – c’est un avantage –
mais assez âgée, avec une ancienneté assez forte dans l’entreprise, un niveau de formation globalement faible et,
partant, une certaine difficulté à évoluer et à changer. En outre, pour régénérer ses compétences, ESO éprouve des
difficultés à recruter de nouveaux talents avec un niveau de formation plus élevé, ces derniers étant souvent plus attirés
par la dynamique de grandes métropoles que par la qualité de vie aveyronnaise.
Le DG (directeur général) de ESO, Laurent Bec, sur la base des résultats une nouvelle fois très médiocres de l’année
2017, s’est vu affecté par CIVIN, lors de la réunion de rentrée des business units du pôle électricité du groupe en
janvier 2018, des objectifs d’amélioration de la productivité pour retrouver des bénéfices solides, sans licenciement ni
baisse de la qualité des prestations mais par des efforts d’économies et de réorganisation, cela pour baisser les prix de
vente des prestations en maintenant un haut niveau de qualité.
CIVIN souhaite que ses business units restaurent leur rentabilité de façon socialement responsable et dans un souci de
développement durable, le groupe étant très attaché à ses normes environnementales et de responsabilité sociale sur
un marché où elles sont stratégiques. Laurent Bec fait appel à vous pour le conseiller et l’accompagner dans les
méthodes de contrôle de gestion et de management à déployer pour atteindre les objectifs du groupe en 2018.

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DOSSIER 1
GOUVERNANCE, STRATEGIE ET DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DE CHANGEMENT
(60 points)
Laurent Bec vous fait part de sa volonté de mettre en œuvre au sein d’ESO un plan d’amélioration de la
productivité, sans licenciement, sans créer a fortiori de conflits sociaux, et sans dégradation de la qualité des
prestations et des performances environnementales, voire en améliorant en même temps les performances
économiques, sociales et environnementales qui composent la performance durable. Pour cela il souhaite que vous
établissiez dans un premier temps un diagnostic interne de la situation de changement d’ESO pour identifier les
dysfonctionnements vecteurs de pertes de productivité au sein d’ESO et dont le traitement, dans un deuxième
temps, permettra de gagner en productivité de façon socialement responsable et durable.
À l’aide des annexes 1 à 5, traitez les deux parties A et B. Les deux parties sont indépendantes.
A – Analyse stratégique et gouvernance (25 points)

Travail à faire :
1. En référence aux travaux de Mickael Porter, définissez la stratégie de restauration de la

rentabilité demandée à ESO par CIVIN. Quelles sont les autres stratégies génériques définies
par cet auteur ?
2. Pour restaurer la rentabilité d’ESO de façon socialement responsable, expliquez si ESO aurait dû
suivre une autre de ces stratégies plutôt que celle demandée par la société mère CIVIN.
Justifiez vos réponses.
3. Donnez la définition de la gouvernance et des parties prenantes. Exposez la cartographie de la
gouvernance de ESO et les attentes les plus probables de chacune de ses parties prenantes en
les justifiant. Mettez en évidence les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir entre ces
différentes parties prenantes.
4. Donnez la définition de la responsabilité sociale de l’entreprise, du développement durable et de
l’éthique des affaires. Sous quelles conditions est-il possible d’améliorer dans le même temps
les performances économiques, sociales et environnementales, particulièrement dans une
structure de petite taille ? Justifiez votre réponse.
B – Chiffrage des dysfonctionnements (35 points)
5. Comment réaliser un diagnostic interne de la situation de changement d’ESO pour identifier ses
dysfonctionnements vecteurs de pertes de productivité, tout en impliquant les personnels ?
6. Quels sont les 6 grands leviers de l’amélioration de la performance durable d’ESO telle qu’une
première lecture des résultats du diagnostic présenté en annexe 3 les fait apparaître ?
7. Calculez en euros les coûts engendrés par les 14 dysfonctionnements clés présentés en annexe
4. Justifiez vos calculs et présentez-les en utilisant les indicateurs de classement exposés en
annexe 5.
8. Sur le total de pertes de productivité que vous avez calculées, quelle est la partie qui vous
semble incompressible et celle qui vous semble compressible au travers d’actions de
changement ? Justifiez vos réponses.
9. Pensez-vous que les 14 dysfonctionnements clés (annexe 4) soient les plus représentatifs au
plan des pertes de productivité ? D’autres dysfonctionnements identifiés (annexe 3) auraient-ils
pu être aussi considérés comme clé et faire l’objet d’un traitement ? Justifiez vos réponses.

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DOSSIER 2
CONDUITE DU CHANGEMENT ET AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE
(40 points)
À l’aide des annexes 6 à 7, traitez les deux parties A et B. Les deux parties sont indépendantes.
A – Conduite de changement (20 points)
Travail à faire :
1. Définissez ce qu’est la conduite du changement en mode projet et expliquez comment cette

méthode devrait être mise en œuvre chez ESO en particulier :
a) quelles personnes sont à mobiliser ?
b) sur quel planning ?
c) comment se déroule une séance de groupe de projet (rôle de chacun) ?
2. Définissez les différents styles de conduite du changement ? Expliquez le style qui serait le plus
approprié dans le cas d’ESO pour améliorer sa productivité de façon socialement responsable et
durable ?
3. Définissez ce qu’est une démarche de progrès continu et expliquez en quoi une démarche en
mode projet est différente de celle de progrès continu ?
4. Après avoir défini les notions « d’apprentissage organisationnel » et « de connaissances »,
expliquez pourquoi la conduite d’un projet de changement chez ESO permettrait de créer de
l’apprentissage organisationnel et des connaissances ? Donnez une illustration concrète
d’apprentissage organisationnel et une illustration concrète de connaissances possiblement
visibles chez ESO à l’issue du projet de changement ?
B – Démarche d’amélioration (20 points)
Les séances de groupe de projet ont débouché sur des actions de changement pour traiter chacun des 14
dysfonctionnements clés vecteurs de pertes de productivité. A partir de l’annexe 6 qui présente le panier
d’actions définies pour traiter l’un de ces quatorze dysfonctionnements clés,
5. Calculez le coût complet de mise en œuvre de ce panier d’actions, son gain attendu et sa
rentabilité attendue.
6. Ce panier d’actions vous semble-t-il socialement et économiquement pertinent ? Justifiez vos
réponses.
7. Expliquez ce qu’est un plan d’actions et son intérêt pour réussir des actions de changement. En
vous servant de l’annexe 7, formalisez le plan d’actions prioritaires de traitement du
dysfonctionnement clé étudié en annexe 6.

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ANNEXE 1 : ORGANISATION DE ESO
ESO a un site au nord du département (site N) de l’Aveyron et un second au sud du département (site S),
chaque site ayant son propre magasin de matériels d’intervention.
Les interventions sont affectées aux équipes de l’un des deux sites en fonction de la position géographique des
interventions à mener et de la charge de travail de chaque site.
En sus du directeur général, ESO s’appuie sur 8 cadres dont 4 responsables d’affaires (RA) et 4
responsables de chantiers (RC), et sur 28 employés et ouvriers.
Le rôle des RA est de vendre les missions, qu’elles soient de câblage électrique ou d’éclairage, puis d’en
organiser la gestion économique et la planification. Les RA sont donc des cadres commerciaux et de gestion.
Chaque RA s’appuie sur un RC dédié pour réaliser les missions. Les RC sont de fait des cadres techniques dirigeant
les équipes d’intervention.
Chaque RC gère une équipe de 5 ouvriers d’intervention, spécialisés dans le BTP et l’électricité.
Quatre assistants de gestion auprès des 4 RA, deux responsables magasin, un assistant comptable et un
assistant qualité constituent le reste du personnel.
Pour toutes les activités supports autres que celles décrites, ESO s’appuie sur des cadres du pôle électricité
de CIVIN qui ne sont pas physiquement dans ses locaux : finance, marketing, informatique, RH etc.
Le DG a un bureau dans chacun des deux sites ainsi que les 2 assistants comptable et qualité. Les autres
salariés d’ESO sont équitablement répartis sur ses deux sites, chaque site comptant donc : 2 RA, 2 RC, 2 assistants
de gestion, 10 ouvriers, 1 responsable magasin soit 17 personnels résidents par site.
ANNEXE 2 : DONNÉES COMPTABLES ET SOCIALES D’ESO
Chiffre d'affaires 4 250 K€

Marge sur coûts variables 2 770 K€
Valeur ajoutée 1 000 K€
Excédent brut d'exploitation (EBE) 100 K€
- Dotations aux amortissements, provisions et 110 K€
dépréciations
Résultat d'exploitation (10) K€
Résultat net comptable (50) K€
Nombre de salariés en équivalent temps plein (ETP) 37 pers

Nombre d’heures attendues de travail par an par ETP 1 607 h
Nombre de semaines travaillées par an par ETP 46 semaines
Nombre de mois travaillés par an par ETP 10,4 mois
Nombre de jours travaillés par an par ETP 217 j
Taux horaire salarial chargé employés et ouvriers 25 €
Taux horaire salarial chargé agents de maîtrise et
techniciens 28 €
Taux horaire salarial chargé direction et cadres 39 €
Moyenne d’âge des salariés 48 ans
Taux moyen d’absentéisme des entreprises du secteur 5%

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ANNEXE 3 : RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC DYSFONCTIONNEL DE ESO
Le diagnostic a porté sur les dysfonctionnements générateurs de pertes de productivité. Ses résultats ont été
classés dans les 6 thèmes qui permettent de modéliser le fonctionnement d’une organisation : les conditions de
travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation
intégrée et la mise en œuvre stratégique (source : Savall, H. et Zardet, V. (2014). Maîtriser les coûts et les
performances cachés. Economica. 1ère édition 1987).
CONDITIONS DE TRAVAIL
Difficultés d’accès informatiques intersites (ex : plannings) Pannes récurrentes d’internet

Couverture réseau mobile insuffisante PC fixes non adaptés aux sites multiples
Déplacements importants sur certains chantiers Véhicules inadaptés (ex : fourgons)
Absence de télécommandes sur grues
Défauts de sécurité (ex : matériels inadaptés pour les 20 000 volts, intempéries, coupures non faites) Pénibilités
excessives du travail (ex : en hiver, en cas d’intempéries)
ORGANISATION DU TRAVAIL
Difficultés de préparation des dossiers d’intervention (ex : autorisations difficiles à obtenir) Manque de clarté des
fonctions (ex : rôle du siège)
Difficultés des RA à assurer certaines tâches administratives (ex : contrats de sous-traitance) Matériels non prêts
pour les interventions
Le magasin est en « libre-service » (ex : prélèvements de matériels déjà affectés, constitution de « tas »)
Réinterventions sur chantiers en raison de défauts qualité
Défauts d’études techniques (ex : manque de vision terrain, anciens réseaux télécom) Dossiers de branchement EDF
erronés
Pas de mutualisation des matériels entre RA
Matériels manquants ou inadaptés sur chantier (ex : scotch, feuillards, bouteilles de gaz) Changements intempestifs
d’équipes sur un chantier pour en démarrer un autre
COMMUNICATION-COORDINATION-CONCERTATION (3C)
Défauts de communication et de concertation entre RA et RC (ex : problèmes sur un chantier à régler à distance,
informations utiles aux clients etc.)
Manque d’anticipation des RC auprès des RA (ex : alerte tardive sur un chantier non terminé) Défauts de
communication entre RA, RC et magasin
Outils de planning des missions différents entre RA
Sentiments d’un excès de contrôle des RA sur les RC (ex : informations sur avancement) Manque de retour des RA
vers les RC sur la qualité des chantiers
Défauts de communication entre RA (ex : plannings, gestion du matériels)
Défauts dans les relations clients (ex : riverains non informés du démarrage d’un chantier)
GESTION DU TEMPS
Non-respect des horaires de chantiers (démarrage à 8h et arrêt à 17h sur chantier) Manque de vigilance sur le
respect des horaires de la part des RC
Temps passés sur chantiers trop importants par rapport au prévisionnel Sentiment d’iniquité dans les efforts de
productivité de la part des ouvriers Défauts de planification des chantiers
Manque de planification des véhicules (ex : les 3 nacelles)
Délais d’approvisionnement excessif en petits matériels (ex : les pelles sont souvent en rupture de stock) Cadences
des chantiers non adaptées (ex : non prise en compte des aléas et de la complexité)
Interruptions fréquentes dans la réalisation de chantiers Temps de trajets non intégrés au planning

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FORMATION INTÉGRÉE
Manques de compétences sur certaines activités de gestion (ex : la gestion des contrats de sous-traitance)
Lacunes dans certaines compétences de base en intervention dîtes règles de l’art (ex : fourreaux,
branchement…)
Manque de formation en maintenance (ex : caméras de vidéosurveillance)
Manque d’outils disponibles pour choisir les formations (ex : plus de fiches de choix de formation)
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE
Manque de mutualisation des moyens (ex : pas d’investissement sur une trancheuse) Manque d’implication des salariés
dans la survie de l’entreprise
Absence de rémunérations incitatives sur les performances Système de promotion insuffisant
Difficultés pour recruter (ex : techniciens, ingénieurs)
Faiblesse du nombre de clients en câblage électrique (ex : un seul client ERDF)
Manque de développements sur nouveaux métiers (ex : éolien, photovoltaïque, fibre optique) Manque de
reconnaissance des équipes d’intervention (ex : plus de repas lors des fins de chantiers performants)
Des anciens clients ont été perdus (ex : SNCF, stations autoroutes) Manque de confiance réciproque entre les RA et les
RC
ANNEXE 4 : CONSÉQUENCES ÉCONOMIQUES DES DYSFONCTIONNEMENTS CLÉS
L’analyse hiérarchisée du diagnostic a conduit ESO à retenir 14 dysfonctionnements clés jugés particulièrement vecteurs
de pertes de productivité ou de risques de pertes de productivité
ABSENTEISME ET MALADIES
CONSEQUENCES ECONOMIQUES EN 2017
PROFESSIONNELLES
1. Absence pour maladie non remplacée Au total 1000 h d’absence non pas été remplacées
Au total 1972 h d’absence ont été remplacées par

2. Absence pour maladie remplacée des personnes de statut employé et ouvrier en CDD
ROTATION DU PERSONNEL
- 2 nouveaux entrants ont été évalués à 75% d’efficacité

3. Quatre nouveaux recrutés en 2017 n’ont sur une base 100 attendue
pas atteint l’efficacité que l’on attendait d’eux - 1 nouvel entrant a été évalué à 50% d’efficacité
eu égard à leur formation et expérience
- 1 nouvel entrant a été évalué à 30% d’efficacité sur 9
mois de l’année (100% sur les 3 autres)
DEFAUTS DE QUALITE
- Sur le site N, 3 personnes perdent 1/4h par jour à régler

les difficultés d’accès informatiques
4. Difficultés d'accès informatiques intersites - Sur le site S, 1 personne perd au total 1/2h par
semaine à régler les difficultés d’accès informatique
- En sus, sur les 2 sites, 12 personnes perdent au total
1/4h par mois à réguler les difficultés d’accès
informatiques
- 3 personnes ont passé chacune 5 jours de travail
5. Réinterventions sur des gros chantiers en réintervention sur des gros chantiers
après leur achèvement en raison de défauts - Les consommations de matériels supplémentaires
de réalisation des réinterventions sur les gros chantiers ont été
évaluées à 3 500 € au total

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- 6 personnes passent chacune ½ journée de travail par

6. Réinterventions sur des petits chantiers mois en réintervention sur des petits chantiers
après leur achèvement en raison de défauts de - Les consommations de matériels supplémentaires des
réalisation réinterventions sur les petits chantiers ont été
évaluées à 3 800 € au total
7. Défauts de préparation des chantiers :
- 17 personnes sur les chantiers perdent chacune 1/4h par
blocages semaine en raison de défauts dans les dossiers
sur dossier (par exemple la position des d’intervention
armoires électriques est fausse sur les plans
d’intervention)
8. Défauts de préparation des chantiers :
- 17 personnes sur les chantiers perdent chacune 1/2h
défauts de matériel (par exemple nombre
par mois en raison de manque de matériels
insuffisant de
pelles réservées en magasin)
- le coût des casses de matériel lors des interventions sur
9. Casses et pannes de matériels
les
chantiers est évalué à 30 000 € par an
SOUS EFFICACITÉ
10. Non-respect des horaires de chantiers - la géolocalisation des équipes d’intervention a permis
(8h- 17h) pour les interventions : elles d’évaluer à 1/4h de travail perdu par jour (lié au non-
démarrent respect des horaires de chantier) pour chacun des 20
parfois après 8h et finissent avant 17h.
ouvriers et 2 RC
11. Dysfonctionnements des magasins pour - 17 personnes perdent 1/2h par mois à chercher des
ranger rigoureusement les consommables consommables mal rangés dans les magasins
- 4 personnes perdent 2h par semaine en déplacement
12. Déplacements importants entre les entre les chantiers qui auraient pu être évités
chantiers liés à leur mauvaise planification -12 personnes perdent 1h par semaine en
géographique déplacements évitables
- le renouvellement d’un marché d’éclairage de 150 000 €

13. Pertes d'opportunités d'affaires : éclairage
par an a été perdu en raison de prestations non
satisfaisantes.
- le renouvellement d’un marché de câblage électrique
14. Pertes d'opportunités d'affaires :
de 500 000 € par an a été perdu en raison de
réseau électrique
prestations non
satisfaisantes

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UE 3 – Management et contrôle de gestion
ANNEXE 5 : INDICATEURS DE CALCUL DES PERTES DE PRODUCTIVITÉ
Source : Cappelletti, L., Voyant, V., Savall, H. (2018). « 40 ans après leur invention : la méthode des coûts
cachés ».
Revue Audit, Comptabilité, Contrôle : Recherches Appliquée (ACCRA), 1(2).
Une fois l’impact des dysfonctionnements repérés dans un des cinq indicateurs, les coûts cachés sont évalués
en chiffrant leurs conséquences économiques sur l’exercice, ou l’année de référence (12 mois), pris en
considération. Pour cela, les conséquences des dysfonctionnements, appelées « actes de régulation » ou «
régulations », sont identifiées lors des entretiens puis chiffrés en euros au moyen des six composants :
les surconsommations correspondent à des régulations qui se traduisent par des consommations
supplémentaires de biens ou de services ;
les sursalaires sont utilisés lorsqu’une régulation se traduit par des actions réalisées par une personne titulaire
d’une fonction mieux rémunérée que celle qui devrait l’assumer (glissement de fonction), ou lorsque des
salaires sont versés à des personnes absentes compte tenu des conventions collectives en vigueur ;
les surtemps correspondent à des activités de régulation qui prennent du temps supplémentaire ;
les non productions surviennent en cas d’absence d’activité, d’un arrêt de travail, ou bien de pertes
d’opportunités commerciales ;
les non créations de potentiel et les risques correspondent à des régulations futures (non création de potentiel)
ou probables (risques) qui n’ont pas eu lieu sur l’année de référence des calculs.
Dans la méthode des coûts-performances cachés, les consommations de biens ou services supplémentaires
sont évaluées à partir des coûts effectifs des biens et des services concernés (prix d’achat sur facture, taux
horaire salarial chargé…) ;
les temps humains sont valorisés à la contribution horaire à la valeur ajoutée sur coût variable (CHVACV, ou
contribution horaire à la marge sur coûts variables CHMCV). La CHVACV est égale au rapport de la marge sur
coûts variables sur le nombre d’heures de travail attendues pendant l’année considérée.
ANNEXE 6 : SOLUTIONS DÉFINIES POUR TRAITER UN DES DYSFONCTIONNEMENTS CLÉS
Les dysfonctionnements clés 5, 6, 13 et 14 identifiés en annexe 4 ont été jugés par ESO, en séance de
groupe de projet, comme résultant d’une même cause racine : la qualité insuffisante du travail sur les
missions, principalement liée à un manque de maîtrise des compétences de base sur les métiers
d’éclairage public et de réseau électrique (appelées « règles de l’art »). Il a donc été décidé de faire de
l’amélioration de la qualité via la maîtrise des règles de l’art un objectif prioritaire du changement et de
définir un panier de 4 actions pour l’atteindre :
Améliorer la qualité du travail sur les chantiers (maîtrise des règles de l’art)
1. Les RA (responsable d’affaires) font une synthèse des zones à risque qualité sur un chantier de
non-respect de points clés de normes. Cette synthèse peut servir de check-list d’autocontrôle des
normes pour les RC (responsable de chantiers) – (évaluation des temps de fonctionnement de
l’action : 1h par semaine par RA).
2. Les RA diffusent cette synthèse aux RC et leurs équipes et en pilotent le respect en

s’appuyant sur les RC (évaluation des temps de fonctionnement de l’action : ½ h par semaine
par RA et par RC).
3. Formation des équipes d’intervention aux règles de l’art au travers un stage/séminaire annuel
d’une semaine, facturé par le groupe CIVIN.
Evaluation des temps de fonctionnement de l’action : 35 h par stagiaire ;

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UE 3 – management et contrôle de gestion
Evaluation du coût d’investissement de l’action : 2 000 € par équipe d’intervention formée.
4. Systématiser la remontée des fiches d’anomalies en qualité de la part des équipes chantiers
lorsqu’elles ont rencontré des dysfonctionnements (temps de fonctionnement de l’action jugé
négligeable).
ANNEXE 7 : MODÈLE DE PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES
Dysfonctionn
Solution Personne Entité Planning Budget annuel
ement visé –
(Quoi) mobilisée concernée (Quand) (balance
 Objectif
(Qui) (Où)
prioritaire économique)
Formalisation Détail des Formalisation Formalisation Formalisation Coût complet des

du actions des personnes des entités et du planning actions
dysfonctionne correctives concernées ou des espaces annuel des (fonctionnement +
ment et/ou par la mise concernés par la actions investissement) : X €
préventives en œuvre des mise en œuvre
Formalisation actions des actions Gain attendu (réduction
de la solution des coûts engendrés par
les actions) : Y €
Gain net attendu : (Y – X) €
Rentabilité attendue en
% : (Y-X)/X
Source : Cappelletti, L. (2012). Le contrôle de gestion de l’immatériel. Dunod.

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PROPOSITION DE CORRIGE
Cas ESO (Electricité du Sud-Ouest
Remarque préalable.
Le corrigé proposé par Comptalia est souvent plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat
dans le temps imparti pour chaque épreuve.
A titre pédagogique le corrigé peut donc comporter des rappels de cours par exemple, non exigés dans le
traitement du sujet.
Le sujet est équilibré : 45% pour le Management et 55% pour le contrôle de gestion. Nous avions largement
prévenu les candidats au cours de la vidéo conférence relative aux pronostics qu’il ne fallait pas croire qu’il y aurait
éternellement une proportion de 60% pour le Management et de 40% pour le contrôle de gestion avec pour
conséquence que les candidats se focalisent sur la première partie du cours en délaissant la seconde.
Le barème donné est sur 100 pour 4 heures, soit 240 minutes, dont 30 minutes pour la lecture totale du sujet.
Donc, les évaluations des temps se feront sur la base de 3 heures 30 minutes soit 210 minutes au total. Nous
conseillons de traiter en premier les questions de cours qui étaient rentables en termes de points.
Ce sujet valide une fois de plus les choix pédagogiques de COMPTALIA de rappeler fortement les fondamentaux du
contrôle de gestion, fussent-ils déjà abordés en DCG, même si dans le cas présent la partie sur les coûts cachés
relevait du programme spécifique du DSCG et se référait à l’ouvrage de Véronique Zardet et d’Henri Savall sur
lequel nous avions fondé notre cours. Il nous est apparu que les calculs étaient souvent mal maîtrisés.
Nous sommes revenus à des problématiques classiques de PME en abordant des parties variées du cours,
notamment du fait que cette PME est dorénavant la filiale d’un grand groupe. Nous avons tous compris que le
groupe CIVIN dissimule mal VINCI.
Regrettons que le terme de business unit ne soit pas traduit en français par centre de profit ou par un autre terme.
Est-ce bien légal ?
DOSSIER 1 – Gouvernance, stratégie et diagnostic de la situation de

changement
60 points/100 soit 2 heures
Partir des annexes 1 à 5 ; les parties A et B sont indépendantes
A – Analyse stratégique et gouvernance (25 points, soit 51 minutes)
1) En référence aux travaux de Michaël PORTER, définissez la stratégie de restauration de

la rentabilité demandée à ESO par CIVIN. Quelles sont les autres stratégies génériques
définies par cet auteur ? (4 points, soit 8 minutes)
ESO n’a pas les moyens et n’a jamais eu la vocation d’avoir une stratégie de focalisation ou de différenciation.
CIVIN lui demande essentiellement de dégager des flux de trésorerie abondant afin de rémunérer ses
actionnaires. ESO doit donc remporter, dans la totalité de son secteur géographique d’intervention, des
marchés et dégager du profit en se fondant uniquement sur des coûts faibles : nous sommes donc en face
d’une stratégie de domination par les coûts.

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Les stratégies génériques peuvent se représenter comme dans ce tableau (mais ce n’était pas exigé) :
Avantage concurrentiel
Coûts faibles Le caractère unique du produit ou
du service est perçu par la clientèle
Cible Totalité du secteur Domination par les coûts Différenciation
stratégique Une cible étroite ou un Focalisation fondée sur Focalisation fondée sur la
segment particulier les coûts différenciation
2) Pour restaurer la rentabilité d’ESO de façon socialement responsable, expliquez s’il

aurait pu suivre une autre de ces stratégies plutôt qque celle demandée par la société
mère (CIVIN) ? Justifiez vos réponses. (4 points, soit 8 minutes)
Cinq voies s’offrent généralement aux entreprises choisissant la différenciation :
- La sophistication ou la fiabilité. C'est-à-dire que l’on cherche à donner de nombreuses

fonctionnalités et/ou que l’on donne une robustesse supérieure à celle des concurrents. Certains
auteurs parlent alors de différenciation vers le haut.
- La qualité des services associés (service après-vente chez DARTY). Mais cela relève d’un choix de la
société mère
- L’épuration ou différenciation parle bas. Elle se caractérise par la suppression de prestations non
valorisées par la cible de clientèle visée. C’est souvent la stratégie des « low-cost » dans le domaine
aérien.
- La spécialisation très fine en concevant une offre adaptée. Mais le marché est trop étroit et cela
impliquerait des licenciements
- Le conditionnement (NESPRESSO). Cela ne concerne pas ESO.
Seule l’épuration pourrait être envisagée, mais les clients (collectivités locales ou ERDF) vivraient certainement
très mal une dégradation de la qualité.
(Il était admis toute autre solution cohérente et justifiée)
3) Donnez la définition de la gouvernance et des parties prenantes. Exposez la

cartographie de la gouvernance d’ESO et les attentes les plus probables de chacune de
ces parties prenantes en les justifiant. Mettez en évidence les objectifs contradictoires
et les jeux de pouvoir entre elles (12 points, soit 25 minutes).
Cette question était particulièrement rentable. Les définitions que nous proposons ne sont pas exclusives
d’autres formulations si elles sont bien justifiées.
a) Nous définirons la gouvernance comme un mode de gouvernement de l’entreprise mettant l’accent sur
les relations préférentielles soit avec les actionnaires (shareholders), soit avec les parties prenantes
(stakeholders). On opposera la relation actionnariale dans le premier cas à la relation partenariale
dans le second.
La gouvernance est de type actionnarial, les relations entre CIVIN et ESO ne semblant pas du tout
partenariale puisqu’ESO est une filiale de CIVIN. Des méthodes et des normes de travail ont été imposées avec
l’ordre de ne pas intervenir en dehors du département de l’Aveyron. On voit que cette acquisition par CIVIN
était une croissance externe qui bride la direction et le personnel d’ESO, surtout que ce département ne connaît

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pas une grande croissance. Toutefois, cette politique les protège de concurrents éventuels et leur permet
éventuellement de connaître des promotions au sein du groupe.
En termes de rapport de force, ESO est dominé par CIVIN. Deux seules missions leur sont dévolues :
- Générer des flux de trésorerie pour son actionnaire
- Respecter des normes de responsabilité sociale et environnementale fin de ne pas entacher l’image de
collaborateur fiable des collectivités locales au plan local ou au plan national.
b) Une partie prenante peut se définir comme « un individu ou un groupe d’individus, qui peut affecter ou
être affectés par la réalisation ou non des objectifs organisationnels ».
- La direction d’ESO essaye donc de satisfaire ses propriétaires, ne serait-ce que pour satisfaire ses ambitions
personnelles.
- Les salariés devraient être motivés par la pérennité d’ESO, des opportunités professionnelles de substitution
étant rare dans ce département. La recherche légitime d’une bonne qualité de la vie ne devrait pas obérer
leur implication dans l’entreprise.
- Les collectivités locales (commune, syndicat de communes, département) cherchent le meilleur rapport
qualité/prix. Elles seront exigeantes tout en étant conscientes qu’ESO connaît le terrain et que c’est un
employeur important.
- ERDF est un client avec lequel le pouvoir de négociation est faible au regard de l’asymétrie de taille entre
ESO et eux.
4) Donnez la définition de la responsabilité sociale de l’entreprise, du développement

durable et de l’éthique des affaires. Sous quelles conditions est-il possible d’améliorer
dans le même temps les performances économiques, sociales et environnementales,
particulièrement dans une structure de cette taille ? Justifiez votre réponse. (5 points,
soit 10 minutes)
La responsabilité sociale est souvent associée à la responsabilité environnementale. Elle est largement codifiée
dans la nouvelle loi dite PACTE. Le Code Civil et le Code du Commerce sont modifiés pour inclure l’intérêt social
de l’entreprise. Mais en sus de ces obligations légales, des préconisations existaient déjà dans la loi RSE. Des
normes furent mises en avant (ISO 14000 et 14001 ou même 26000).
Le développement durable (traduction de sustainable devlopment) fut défini selon des critères moraux par le
rapport de l’ancienne Premier Ministre de Norvège, Madame Gro Brundtland. Une solidarité intergénérationnelle
impliquait de ne pas laisser une planète dégradée aux générations futures.
L’éthique et l’économie entretienne des rapports anciens ; souvenons-nous de Platon ou de Saint Thomas
d’Aquin entre autres.
Dans un premier temps, nous pouvons penser la responsabilité sociale et environnementale comme une
contrainte. Mais cela devient un objectif plutôt qu’une contrainte dans l’industrie du luxe.
Donnons la parole à Jean-Noël KAPFERER, Professeur à HEC, coauteur du livre « Luxe oblige » :
« Certains se posent des questions sur la compatibilité entre le luxe et le développement durable. Certes, alors
que le luxe est un monde de rêve, de créativité et de liberté, à l’inverse, à l’inverse le développement durable
introduit des contraintes nouvelles. Mais le luxe est par essence très proche des préoccupations du
développement durable, car il se nourrit de la rareté et du beau et a donc intérêt à les préserver. De
plus, le luxe ne peut par définition accepter de polluer et contribuer à l’enlaidissement de la planète. Le gâchis
écologique se situe ailleurs, dans les produits à cycles de vie courts, les vêtements à la mode, la consommation

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impulsive stimulée par les prix bas… Cela ne veut pas dire que le luxe ne doive pas aller plus loin ? S’adressant
à une clientèle éduquée et sensible au beau, les marques de grand luxe mettent déjà en œuvre des actions très
concrètes, d’autant plus facilement que leurs clients l’attendent et peuvent en payer le surcoût.
Mais en même temps, d’aucuns mettent aussi dans le développement durable -sans le dire - le rêve d’une
société plus austère, plus économe, qui maîtrise ses désirs et ses rêves individuels et s’en tienne à ses besoins.
On n’est pas loin de la décroissance.
Or, le luxe est une démarche caractérisée par l’absence de contraintes. Sur le plan du modèle économique, le
vrai luxe est aux antipodes de la baisse des coûts, mais se situe dans l’accroissement radical de la valeur
ajoutée. Le luxe est une perception et un sentiment. Mais c’est aussi une industrie qui a crû en
développant l’accès à des moments de plaisir exceptionnels ou des objets à forte intensité hédoniste.
La perception de ses liens avec le développement durable peut toutefois être problématique ; par exemple, si le
meilleur polo du monde est le 12*12 Lacoste, c’est le résultat d’un cahier des charges intraitable depuis
soixante-quinze ans et d’une sélection des meilleurs cotons du monde. Hélas, pour le moment, les cotons
biologiques et ceux issus du commerce équitable ne sont pas en quantité suffisante et offrent une qualité bien
trop variable qui ternirait la réputation de qualité de la chemise au crocodile. Le vrai challenge, c’est d’améliorer
non le luxe, mais la qualité du coton « durable ».
La conciliation de tous ces objectifs ne pourra être atteint qu’avec une implication managériale forte allant
jusqu’au sommet de l’entreprise. Pour y aboutir, des exigences et des incitations se font jour comme indiqué
dans l’extrait d’article ci-dessous :
Le Revenu n° 1485 du 22 au 28/06/2018
Lors des assemblées générales, les dirigeants déversent des flots d’éléments comptables et financiers. Mais, au
fil des ans, le flux des critères extra-financiers du type RSE prend de l’importance. Cette année, le cabinet
Capitalcom a recensé que sur vingt-six sociétés de l’indice CAC 40, dix-huit ont expliqué avoir retenu des
critères RSE dans les conditions d’obtention de la rémunération variable de leurs dirigeants. En 2017, elles
étaient 12 à l’avoir fait : Michelin, Valeo, Axa, BNP Paribas, L’Oréal, Bouygues, Unibail-Rodamco, Schneider
Electric, Kering, Vivendi, Veolia et Atos.
Cette année, six autres sociétés ont aussi adopté l’extra-financier : Crédit Agricole, Vinci, Engie, Air Liquide,
Capgemini et Accorhotels. Les dirigeants de Valeo ont eux expliqué avoir refondu leur politique de
rémunération, les éléments de la part variable devant comprendre un critère RSE, outre des objectifs
opérationnels et financiers plus classiques.

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B – Chiffrage des dysfonctionnements (35 points soit 1 heure 15 minutes)
5) Comment réaliser un diagnostic interne de la situation de changement d’ESO pour

identifier ses dysfonctionnements vecteurs de pertes de productivité tout en impliquant
les personnes ? (3 points, soit 6 minutes)
Plusieurs méthodes sont acceptables. Toutefois la plus fréquente est la méthode socio-économique qui se
déroule en deux temps :
- Un inventaire de toutes les perturbations à partir d’une grille d’analyse qui essaye de donner une typologie
du fonctionnement d’une organisation. Il en est souvent donné 5 : Cinq indicateurs socio-économiques
seront abordés : l’absentéisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, la qualité des produits de
biens ou de services, la productivité directe selon les quantités produites. Des entretiens avec des
personnels de tous les niveaux hiérarchiques doivent être réalisés en ne faisant pas d’économies sur la
consultation du personnel d’exécution. Mais il peut en être donné d’autres comme cela nous est suggéré
dans l’annexe 3.
- Un calcul des coûts cachés Un coût est dit caché lorsqu’il n’apparaît pas explicitement dans les systèmes
d’information de l’entreprise tels que le budget, la comptabilité générale et analytique ou les tableaux de
bord usuels.
D’autres méthodes sont à la disposition des candidats. Nous évoquerons l’utilisation du diagramme
d’ISHIKAWA, mais il en existe d’autres.
6) Quels sont les 6 grands leviers de l’amélioration e la performance durable d’ESO telle
qu’une première lecture du diagnostic présenté en annexe 3 les fait apparaître ? (6
points, soit 12 minutes)
Il suffisait de lire l’annexe 3. Ce sont :
- les conditions de travail avec des réponses techniques quoique porteuses de messages positifs pour les
salariés. Par exemple l’action sur les pénibilités excessives en hiver.
- L’organisation du travail avec des réponses administratives nécessaires.
- La communication-la coordination et la concertation pour lesquels on sent qu’une aide extérieure pourrait
être utile.
- La gestion du temps avec des ressentiments (iniquité dans les efforts de productivité de la part des
ouvriers).
- Formation intégrée. Nous sommes dans un cas d’insuffisance d’investissement de formation pouvant obérer
la compétitivité d’ESO.
- Mise en oeuvre stratégique : il est clair qu’ESO garde des habitudes d’indépendance et ne se sent pas très
concernée par des changements à effectuer.
- Pas de réelle politique de développement commercial. Politique salariale surannée et productivité

insuffisante

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7) Calculez en euros les coûts engendrés par les 14 dysfonctionnements clés présentés en
annexe 4. Justifiez vos calculs et présentez-les en utilisant les indicateurs de
classement exposés en annexe 5.
La grille de calcul était fournie en annexe 4. Il fallait évaluer les coûts à partir des renseignements de l’annexe
2. Si les taux horaires étaient calculés, la MCVu horaire ne l’était pas. Nous devions donc calculer une MCVu
moyenne, soit :
2 770 000 / nombre d’heures théoriques travaillées ; soit : 1 607* 37 = 59 459
MCVu = 46,58 € ; il était accepté d’utiliser 46 €.
Cette valeur moyenne permet une évaluation grossière d’un certain nombre de coût puisqu’il supposait que
chaque coût caché impliquait la structure de qualification de l’entreprise globale ; autrement dit la même
proportion d’ouvriers, de techniciens ou de cadres.
Les valeurs totales étant demandées en euros, nous ne ferons pas apparaître les centimes.
Le dysfonctionnement 13 impliquait d’évaluer le taux de marge venu d’une perte de marché ; Il se monte à :
2 770/4 250 = 65,17%

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EFFETS AU PLAN ECONOMIQUE

DYSFONCTIONNEMENTS
Détails de calcul SURSALAIR SURCONSO NON-
ELEMENTAIRES SURTEMPS TOTAL
ES MMATION PRODUCTION
ABSENTEISME 95 880€
1. Absence pour maladie non remplacée 1000 h x 46,58€ 46 580 € 46 580 €
2. Absence pour maladies remplacées 1972h x 25€ 49 300 € 49 300 €
ROTATION DU PERSONNEL 114 152 €
3. Courbe d'apprentissage des nouveaux [(25% x 1607h) x 2 pers + (50% x 1607h) + (70%
114 152€ 114 152 €
entrants : 4 entrants x 1607h x 9/12)] x 46,58€
DEFAUTS DE QUALITE 75 694 €

4. Difficultés d'accès informatiques et [(3p x 1/4h x 217j) + (1p x 1/2h x 46s)] x 46,58€ +
10 105 € 10 105 €
internet intersites (12p x 1/4h x 10,4m) x 46,58€
5. Réinterventions sur les gros chantiers (3p x 5j x 7h x 46,58€) + 3 500 € 4 891€ 3 500 € 8 391 €
6. Réinterventions sur les petits chantiers (6p x 1/2j x 7h x 10,4m x 46,58€) + 3 800 € 10 173 € 3 800 € 13 973 €
7. Préparation des chantiers : blocages
(17p x 1/4h x 46s) x 46,58€ 9 107€ 9 107 €
sur dossier
8. Préparation des chantiers : défauts de
17p x 1/2h x 10,4m x 46€;58 4 118 € 4 118 €
matériel
9. Casses et pannes de matériels 30 K€ par an de réparation 30 000 € 30 000 €
ECARTS DE PRODUCTIVITE
526 211 €
DIRECTE
10. Non respect des horaires de chantiers 22p x 1/4h x 217j x 46,58€ 55 593 € 55 593 €
11. Dysfonctionnements du magasin 17 pers x 1/2h X 10,4m X 46,58€ 4 118 € 4 118 €
12. Déplacements importants entre les
[(4 pers x 2h x 46s) + (12 pers x 1h x 46s)] x 46,58€ 42 854 € 42 854 €
chantiers
150K€ x 65,17 % 97 764 € 97 764 €
éclairage
Un marché : 500K€ x 65, 17 % 325 882 € 325 882€
réseau
TOTAL (en €) 49 300 € 72 141 € 37 800 € 653 196 € 811 937 €
Nombre de personnes : (en équivalent
temps plein)
37 Soit : 21 944€ par personne

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8) Sur le total des pertes de productivité que vous avez calculées, quelle est la partie qui
vous semble incompressible et celle qui vous semble compressible au travers d’actions
de changement ? Justifiez vos réponses.
Peu d’éléments étaient fournis ; il n’était donc pas demandé les chiffrages des points3 et 12. Nos réponses
viennent d’évaluations que nous estimons plausibles.
Effets économiques
DYSFONCTIONNEMENTS ELEMENTAIRES Gains Possibilités de compression
possibles
ABSENTEISME 0€ Le taux d’absentéisme semble en-dessous de la
1. Absence pour maladie non remplacée 0 € moyenne française
2. Absence pour maladies remplacées 0€
ROTATION DU PERSONNEL 43 977 €
3. Courbe d'apprentissage des nouveaux entrants : 4 En recrutant et en intégrant mieux, les entrants à
43 977 €
entrants ; (1) 50% ou 30% d’efficacité devraient être à 75%
DEFAUTS DE QUALITE 75 694 €
4.Difficultés d'accès informatiques et internet intersites 10 105 € Compressible après un investissement
Compressible après un investissement dans la
5. Réinterventions sur les gros chantiers 8 391 €
qualité
6. Réinterventions sur les petits chantiers 13 973 €
qualité
7. Préparation des chantiers : blocages sur dossier 9 107 € Compressible après une meilleure organisation
8. Préparation des chantiers : défauts de matériel 4 118 € Compressible après une meilleure organisation
9. Casses et pannes de matériels 30 000 €
qualité
ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE 516 681 €
10. Non respect des horaires de chantiers 55 593 € Compressible après une meilleure organisation
11. Dysfonctionnements du magasin 4 118 € Compressible après une meilleure organisation
12. Déplacements importants entre les chantiers 28 589 € On peut espérer une diminution des 2/3 (2)
13. Pertes d'opportunités d'affaires : éclairage 97 764 € Une meilleure qualité de prestation doit permettre
14. Pertes d'opportunités d'affaires : réseau 325 882€ d’éviter ces pertes
TOTAL (en €) 636 052 € 78% des coûts cachés sont donc compressibles
(1)[(75% - 50%) + (75% - 30%)*9/12] * 1 607 * 46,58

(2) hypothèse non demandée au candidat
9) Pensez-vous que les 14 dysfonctionnements clés (annexe 4) soient les plus

représentatifs au plan des pertes de productivité ? D’autres dysfonctionnements
identifiés (annexe 3) auraient-ils pu être aussi considérés comme clés et faire l’objet
d’un traitement ? Justifiez vos réponses
Ces évaluations sont fondées sur des éléments chiffrables. Certains facteurs de difficultés sont moins aisées à
évaluer comme la pénibilité du travail en hiver ou l’influence de problèmes de sécurité.
On peut aussi s’interroger sur la qualité des relations avec le siège de la société-mère.
Nous devons d’abord nous pencher sur les montants des dysfonctionnements constatés, leur somme supérieure
à 600 000 € doit être comparée au résultat net de – 50 000 €

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DOSSIER 2 – Conduite du changement et amélioration de la productivité.

40 points/100 soit 1 heure et 30 minutes
Partir des annexes 6 et 7 ; les parties A et b sont indépendantes
A- Conduite du changement (20 points, soit 45 minutes)
1) Définissez ce qu’est la conduite du changement en mode projet et expliquer comment

cette méthode pourrait être mise en œuvre chez ESO : (8 points, soit 18 minutes)
a) Quelles personnes sont à mobiliser ?

b) Sur quel planning ?
c) Comment se déroule une séance de groupe de projet ?
Le changement est l’acte par lequel une organisation se modifie, ou est modifiée, dans quelques-uns
de ses caractères. Tous les jours, il se passe des changements, aussi minimes soient-ils. L’arrivée d’un
nouveau collaborateur dans un service peut changer l’atmosphère de celui-ci. Pour CROZIER et FRIEDBERG,
c’est d’abord la transformation d’un système d’action. Dans cette expression, nous avons système et
action, c'est-à-dire le jeu complexe des acteurs et la marche totale du système (on parle du système entreprise
et de sous-système d’information, de production, etc. C’est pourquoi il ne peut être réduit à la solution d’une
crise, mais aussi comme un problème en soi à gérer. Les organisations confrontées à un changement
structurant, c'est-à-dire susceptibles de modifier des équilibres humains feront donc souvent appel à des
cabinets spécialisés dans l’accompagnement du changement.
Un projet est un ensemble de tâches liées entre elles par des dépendances directes ou indirectes concourant à
la réalisation d’un objectif, d’un but, d’un ouvrage bien déterminé qui doit pouvoir être décrit avec précision.
Cet ensemble comporte un début et une fin.
Le changement en mode projet peut concerner des modifications en termes d’organisation comme le désir de
constituer une structure innovante (une « task force » ou une structure ad hoc) pour trouver des solutions à un
ou des problèmes posés.
Des personnes sont souvent mobilisées en fonctions de besoins de compétences autour d’un coordinateur (chef ou directeur
de projet) qui devra souvent en référer au dirigeant de l’entreprise. Ces situations sont très bien décrites dans l’ouvrage
relatant la genèse de la TWINGO : « L’auto qui n’existait pas » de Christophe MIDLER ; Interéditions. Rappelons que le
changement des méthodes de conception a permis de faire passer le délai entre le début d’un projet de nouveau véhicule de
7 ans à 3 ans avec des centaines de millions d’euros d’économie.
a) Un planning à priori pourra être établi en utilisant ou non des outils connus.
b) Comme indiqué précédemment des groupes de réflexion et d’action doivent être relativement restreints
2) Définissez les différents styles de conduite du changement ? Expliquer le style qui serait
le plus approprié dans le cas d’ESO pour améliorer sa productivité de façon socialement
responsable et durable -5 points, soit 11 minutes)
Les styles de conduite du changement rejoignent les styles de management tels que les a présenté Likert.
Les styles de conduite du changement oscillent entre deux pôles : le pôle technocratique et le pôle participatif
entre lesquels les auteurs développent des styles intermédiaires.
- Le modèle technocratique ou style « direction/ coercition » Dans ce modèle, on se base sur l'autorité des
équipes de direction pour faire appliquer, par les agents, des projets de changements conçus
unilatéralement par ces équipes. S'appuyant sur un mode de fonctionnement vertical et descendant, ces
modèles ne valorisent pas les agents ; on les observe surtout dans des situations de crise grave.

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- Le style « innovant » est modèle applicable dans des situations de nécessité de changement consiste en
l'intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du projet de changement et l'élaboration
d'une démarche qu'elle fait appliquer, tout en se souciant de son acceptation. Dans ce cas, la contrainte est
atténuée par le caractère progressif des changements. On peut aller jusqu’à l’incrémentalisme Le projet de
changement conçu et finalisé par l'équipe de direction est présenté aux agents dans le but de les faire
adhérer par persuasion.
- Les concepteurs peuvent déployer des techniques de communication et de négociation en vue de

convaincre la base et l'amener à l'adhésion. Dans ce modèle, les agents de base ont la possibilité de
participer à l'élaboration même du projet de changement. C'est un modèle endogène où les agents portent
le projet de changement selon un mode participatif.
La négociation n’est pas tout à fait appropriée car cela induit un risque de dénaturation du fonds du
changement et de légitimer des résistances au changement. Tout au plus peut-on en utiliser les techniques
pour mieux aboutir.
Il nous semble que les pratiques de persuasion sont les plus appropriés face à des salariés qui ont des
formations insuffisantes. Cela permettra d’améliorer leurs cultures organisationnelles et stratégiques.
3) Qu’est-ce qu’une démarche en progrès continu et expliquez en quoi une démarche en

mode projet est différente de celle du progrès continu ? (3 points, soit 7 minutes)
La démarche en progrès continus est issu de ce qui est appelé le « kaizen » où des repérages et des audits
fréquents cherchent des améliorations constantes afin de mobiliser les acteurs à ne pas se figer dans la routine.
Cette démarche est d’ailleurs indispensable s’i l’on veut pérenniser la certification ISO 9001.
En revanche, la démarche en mode projet concerne une transformation précise, comme la digitalisation de la
gestion commerciale ou l’utilisation d’un nouveau type d’outillage ou d’un nouveau mode d’intervention de pose
de canalisations par exemple.
4) Après avoir défini les notions « d’apprentissage organisationnel » et de connaissance,

expliquez pourquoi la conduite d’un projet de changement chez ESO permettrait de
créer de l’apprentissage organisationnel et des compétences. ? Donnez une illustration
concrète d’apprentissage organisationnel et une autre de connaissances possiblement
visibles chez ESO à l’issue du projet de changement. Justifiez vos réponses. (4 points,
soit 9 minutes)
L’apprentissage organisation est une appropriation de compétences et d’attitudes par l’organisation afin de
développer et de pérenniser un ou des avantages concurrentiel par rapport aux concurrents. Argyris et Schön
l’ont formalisé selon le célèbre schéma ci-dessous :
- Apprentissage en simple boucle. Les membres d’une organisation se bornent à changer de stratégies
d’action sans s’interroger sur leurs fondements. Cela arrive lorsque des dirigeants donnent des directives
sans expliciter leurs raisonnements, à tort ou à raison. Si les changements ne mettent pas en cause les
modes de pensée traditionnels, ce n’est pas grave. En revanche, si des nouveaux paradigmes sont sous-
jacents, nous pouvons arriver à des déconvenues contre - productives. Autrement dit, « avoir le nez sur le
guidon » sans voir que le monde change et sans se poser des questions, peut amener à de mauvaises
décisions bien que l’on ait beaucoup de bonne volonté.
- Apprentissage en double boucle. On est conduit à remettre en cause les valeurs qui guident les
stratégies. Les individus savent faire des choix en comprenant leurs contextes. Selon ARGYRIS et SCHÖN,
une organisation est apprenante lorsqu’il existe un apprentissage durable en double boucle ou

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« double loop learning » (2). Autrement dit, si elle sait modifier ses manières de penser et non pas
seulement d’agir.
Valeurs directrices Stratégies d’action Conséquences

(Programme maître)
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Il est devenu patent que la connaissance ne découle pas uniquement de savoirs académiques, mais aussi des
informations arrivant au gestionnaire. L’amélioration de la connaissance de l’environnement (l’entreprise est un
système ouvert) réduira donc l’incertitude lors de ses prises de décisions.
L’entreprise sera alors analysée comme un lieu d’acquisition des connaissances permettant un
apprentissage. Le(s) professionnel(s) sera(ont) un/des individu(s) qui ne se contente(nt) pas de posséder des
savoirs et des savoirs - faire, mais aussi des capacités à les enrichir pour améliorer leur(s) offre(s) au gré des
modifications des demandes et du milieu concurrentiel.
La finalité de ce qui est souvent appelé le « knowledge management » sera donc qu’une acquisition
continuelle de connaissances permette des innovations permanentes maintenant un avantage
compétitif pérenne. Ce souci vient de la conviction que la possession d’une technologie particulière ne
garantit un avantage compétitif durable au regard de la rapidité des mutations technologiques.
Il se pose donc en sus la nécessité de la rapidité dans l’acquisition des nouvelles connaissances. Au plan
contemporain, les entreprises se fondent toujours sur les notions d’apprentissage organisationnel et
d’entreprise apprenante d’ARGYRIS, mais c’est la mise en œuvre de ces concepts qui pose débats.
La démarche de changement en mode projet pourra être appliquée à toutes les possibilités de comprimer des
coûts cachés répertoriés à la question 8 de la partie I. Nous avons 4 possibilités d’amélioration de
l’organisation. Des connaissances seront à améliorer dans tout ce qui relève des démarches d’amélioration de la
qualité.

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B – Démarche d’amélioration (20 points, soit 45 minutes)
5) Calculez le coût complet de la mise en œuvre du panier d’actions de l’annexe 6, son gain
attendu et sa rentabilité attendue.(8 points, soit 18 minutes)
Une amélioration de la qualité du travail semble permettre de traiter les dysfonctionnements 5, 6, 13 et 14.Des savoirs de
base semblent mal maîtrisés.
Le chiffrage proposé est le suivant :
1/ 4 RA * 1h * 46 semaines * 46,58 € 8 570 €

2/ (4 RA + 4 RC) * 0,5 h * 46 sem * 46,58 € 8 570 €
3/ (20 ouv * 35 h * 46,58 €) + (4 équipes * 2 000 €) 40 606 €
4/ coût = 0 - €
coût complet 57 746 €
gain attendu (8 391 + 13 973 + 97 764 + 325 882) – 57 746 388 246 €
Rentabilité : 388 246/57 746 672%%
6) Ce panier d’actions vous semble-t-il socialement et économiquement pertinent ? (2

points, soit 4 minutes)
Insistons une fois de plus que ce sont des évaluations approchées. La rentabilité semble indiscutable même si l’on n’atteint
pas 672% !
Socialement, nous ne voyons pas en quoi le personnel pourrait être opposé à ces initiatives, surtout que l’on pourra prévoir
de petites incitations financières.
7) Expliquez ce qu’est un plan d’actions et son intérêt pour réussir des actions de
changement. En vous servant de l’annexe 7, formalisez le plan d’actions prioritaires de
traitement du dysfonctionnement clé de l’annexe 6. (10 points, soit 23 minutes)
La correction proposée dans le corrigé dit officiel ne pouvait pas être demandée aux candidats car elle imposait d’avoitr
l’ouvrage, fort intéressant au demeurant, de Monsieur Capelletti.
Un plan d’action est un modèle de démarche de mise en œuvre d’une amélioration de la qualité appelé QQOQ.
Quelles sont les actions ? Quoi ou Q
Qui agit ? Qui ou Q
Où intervient-on ? Où ou O
Quel le calendrier de mise en œuvre ? Quand ou Q

Page 22 sur 23
Dysfonction Insuffisances de la qualité du travail

nement visé
Objectif Mieux maîtriser les règles de l’art pour améliorer la qualité des prestations
prioritaire
Quoi Faire l’inventaire Diffusion aux RC et aux Formation des équipes Remontée systématique
des lieux équipes opérationnelles sur le terrain des anomalies et des
d’insuffisance dysfonctionnements
Qui RA RA pour RC Toutes les équipes Les équipes au responsable
opérationnelles qualité
Où Equipes de gestion Equipes de gestion et Equipes opérationnelles Equipes opérationnelles
équipes opérationnelles
Quand 1 fois par semaine 1 fois par semaine 1ère semaine du mois A chaque intervention sur
un chantier
Budget coût complet : 57 746 €
gain attendu (8 391 + 13 973 + 97 764 + 325 882) – 57 746 388 246 €
Rentabilité : 388 246/57 746 672%%

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Sujet Corrige DSCG Ue3 2018

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UE 3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

Document remis au candidat :

Le sujet se présente sous la forme de 2 dossiers indépendants

Page de garde ………………................................................................................................................page 2

Le sujet comporte les annexes suivantes

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A – Analyse stratégique et gouvernance (25 points)

1. En référence aux travaux de Mickael Porter, définissez la stratégie de restauration de la

B – Chiffrage des dysfonctionnements (35 points)

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A – Conduite de changement (20 points)

1. Définissez ce qu’est la conduite du changement en mode projet et expliquez comment cette

B – Démarche d’amélioration (20 points)

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ANNEXE 1 : ORGANISATION DE ESO

ANNEXE 2 : DONNÉES COMPTABLES ET SOCIALES D’ESO

Chiffre d'affaires 4 250 K€

Nombre de salariés en équivalent temps plein (ETP) 37 pers

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ANNEXE 3 : RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC DYSFONCTIONNEL DE ESO

Difficultés d’accès informatiques intersites (ex : plannings) Pannes récurrentes d’internet

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MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE

ANNEXE 4 : CONSÉQUENCES ÉCONOMIQUES DES DYSFONCTIONNEMENTS CLÉS

Au total 1972 h d’absence ont été remplacées par

- 2 nouveaux entrants ont été évalués à 75% d’efficacité

- Sur le site N, 3 personnes perdent 1/4h par jour à régler

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- 6 personnes passent chacune ½ journée de travail par

- le renouvellement d’un marché d’éclairage de 150 000 €

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ANNEXE 5 : INDICATEURS DE CALCUL DES PERTES DE PRODUCTIVITÉ

ANNEXE 6 : SOLUTIONS DÉFINIES POUR TRAITER UN DES DYSFONCTIONNEMENTS CLÉS

2. Les RA diffusent cette synthèse aux RC et leurs équipes et en pilotent le respect en

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Evaluation du coût d’investissement de l’action : 2 000 € par équipe d’intervention formée.

ANNEXE 7 : MODÈLE DE PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES

Formalisation Détail des Formalisation Formalisation Formalisation Coût complet des

Gain net attendu : (Y – X) €

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Cas ESO (Electricité du Sud-Ouest

DOSSIER 1 – Gouvernance, stratégie et diagnostic de la situation de

Partir des annexes 1 à 5 ; les parties A et B sont indépendantes

A – Analyse stratégique et gouvernance (25 points, soit 51 minutes)

1) En référence aux travaux de Michaël PORTER, définissez la stratégie de restauration de

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(1)[(75% - 50%) + (75% - 30%)9/12] 1 607 * 46,58