Vademecum Principal Interactif 30-01-15 Final

vademecum
Fvrier 2015
Innovation et villes durables :

repres pour laction
tude ralise par CMI, Seban & Associs et IFSTTAR
logo_Advancity_The smart Metropolis Hub.indd 1
20/05/14 09:30
Innovation et villes durables : repres pour laction
Matre douvrage :
Ple de Comptitivit ADVANCITY
Prsident Jean-Louis Marchand
Co-financeurs :
MEDDE : CGDD/DRI
Caisse des Dpts : Marie-Alexandra Coste
Coordinateur du Comit de pilotage :
Michel Ray, ADVANCITY
Ralis par :
CMI : Vanessa Cordoba, coordonnateur du groupement
SEBAN & ASSOCIS : Ccile Fontaine
IFSTTAR : Brengre Lebental
Mise en page :
Guillaume Hiblot
Le vademecum et ses notes dapprofondissement sont tlchargeables gratuitement sur le site :
www.advancity.eu
Prface : les grands enjeux de socit associs linnovation

dans les territoires urbains.
es villes sont des lieux o se concentrent les enjeux du

dveloppement durable. Cest en effet dans les grands
centres urbains qua lieu lessentiel des missions de gaz
effet de serre dans le monde. Ce phnomne sexplique par
le fait que les villes regroupent la majorit des fonctions productives des pays dvelopps ou en voie de dveloppement
et quelles sont devenues des carrefours incontournables pour
les flux matriels et immatriels de biens et de personnes. Cette
concentration des activits et des missions de CO2 va de pair
avec la croissance dmographique des centres urbains o se
concentrent, depuis 2007, plus de 50% de la population mondiale et les deux tiers dici 2050. En France, lurbain reprsente
dj 80% de la population, 75% de lnergie finale consomme et les deux tiers des missions
des gaz effet de serre.
Lexode rural entrane naturellement un mouvement dextension urbaine qui alimente la tendance
lallongement des distances et le dveloppement des mobilits et des transports lorigine
de 27% des missions de gaz effet de serre. Lvaluation des impacts de la croissance et de
ltalement urbains sur lenvironnement ne se mesure pas seulement en tonnes de CO2 mises
dans latmosphre mais doit galement intgrer dautres paramtres tels que la dgradation de
la qualit de lair, des cosystmes, les impacts sur la sant publique, lalimentation et la gestion
des dchets.
Proposer de nouvelles mthodes pour concevoir et penser la ville de demain, cest donc
agir directement sur lune des principales composantes du problme cologique mondial.
Il y a urgence rflchir de nouveaux standards environnementaux pour les villes et cest
dans ce sens que vont les politiques publiques sinscrivant dans une logique compatible avec le
Facteur 4 , cest--dire la division par quatre les missions de gaz effet de serre dici
40 ans. Le Facteur 4 a t intgr dans les textes et rglementations de lUE (avec les
objectifs 3x20 du Plan Climat Europen notamment) et en France dans le cadre du Grenelle de
lenvironnement et de loi sur la transition nergtique qui fera lobjet dun vote en dbut danne
2015. Atteindre ces objectifs environnementaux ambitieux implique de repenser les centres
urbains et leur fonctionnement, ce qui ncessite de renouveler compltement lapproche des
politiques urbaines afin dacclrer la transition des villes actuelles nergivores et tentaculaires,
vers des modles efficients et plus denses, plus respectueux de lenvironnement et du bien-tre
des habitants.
Pour effectuer ce saut qualitatif indispensable, il est ncessaire davoir recours des mthodes
innovantes pour concevoir la ville diffremment et dvelopper des innovations qui structurent
le dveloppement urbain sous ses aspects techniques et technologiques (avec la construction,
lnergie, les transports, les rseaux numriques, etc.) et ses aspects politiques et sociaux (les
modles conomiques, les nouvelles formes de dmocratie, etc.). Linnovation et limplantation
de dmonstrateurs dans les milieux urbains sont en effet au cur dun processus qui permettra de valider des pratiques et objets urbains nouveaux, soucieux du dveloppement
durable. Autrement dit, cest grce aux dmonstrateurs daujourdhui que nous prparons
la ville durable de demain.
Au-del de cet enjeu crucial, les motivations qui peuvent pousser un collectif dacteurs dvelopper des innovations urbaines dans un territoire sont varies. Elles concernent galement le
dveloppement conomique, lattractivit territoriale, lamlioration de la qualit de vie et
des services pour les habitants, la ralisation dconomies publiques, la rgnration de
quartiers, etc. Linnovation est ainsi un puissant ressort au service de la performance urbaine
sous toutes ses formes.
Dans cet environnement complexe quest la ville, les acteurs privs et publics souhaitant crer de
nouvelles manires de produire et de vivre la ville doivent ncessairement avancer par itrations,
en testant leurs innovations dans un milieu urbain rel, seul moyen den mesurer les retombes
concrtes, en lien avec les autres composantes du systme ville . Lexprimentation dune
innovation en milieu urbain est un enjeu dautant plus grand que la ville fonctionne de manire
systmique et quon ne sait pas reproduire petite chelle la complexit de lurbain. Cest
tout lenjeu du passage lchelle rendu possible par la mise au point de dmonstrateurs implants dans les milieux urbains et devant permettre de valider en conditions relles les innovations
testes, en interagissant et en co-innovant avec les habitants utilisateurs. Par ailleurs, les
dmonstrateurs et les laboratoires-territoires de villes durables jouent un rle non ngligeable en
matire dacculturation des populations ladoption de nouvelles pratiques, en renforant
lacceptabilit et la dsirabilit sociale des innovations. Par exemple, limplantation progressive
du vlib dans certains quartiers de Paris, puis lensemble de la petite couronne, suivie de la
cration dautolib, illustre un effet typique daccoutumance progressive des habitants pour de
nouveaux services urbains. Enfin, ces dmonstrateurs visent galement prenniser plus rapidement les modles conomiques des innovations urbaines, en les confrontant directement
la ralit des conditions dexploitation, cest--dire des risques conomiques quil aurait t
impossible de mesurer autrement.
Innover dans la ville est donc devenu une proccupation centrale tant pour les lus que pour
les entreprises ou mme les citoyens. Mais linnovation urbaine soulve de nombreuses questions dordre mthodologique et impose un bouleversement des pratiques actuelles des
diffrents acteurs concerns, en matire de gouvernance et de partenariat avec les entreprises,
dorganisation et de management internes, dimplication des citoyens, de montages juridiques et
financiers, de mthodes dvaluation et de reproductibilit.
Il existe dj en France de nombreuses initiatives en matire dinnovations urbaines. Nanmoins, ces initiatives se dveloppent souvent indpendamment les unes des autres, sans que
naient vraiment pu merger ce stade des valuations suffisantes, un partage coordonn, et une capitalisation efficace des bonnes pratiques et des mthodes, seuls garants de
la scurisation et de la systmatisation de ces dmarches innovantes forts enjeux.
Cest prcisment lobjectif de ce vademecum, qui se veut un condens mthodologique sur
le management de linnovation en milieu urbain, issu de lobservation des meilleures pratiques en France et en Europe. Passons laction, innovons !
Nicolas Blanc,
Responsable Innovation et Dveloppement Durable
du groupe Caisse des Dpts
Introduction de Jean-Louis Marchand, Prsident dAdvancity
innovation urbaine est donc au cur des enjeux et des

dfis auxquels il doit tre fait face dans les dcennies
venir: la prise en compte de lenvironnement, la prservation des ressources, la matrise des missions de gaz effet de serre,
seront en effet dterminantes pour la comptitivit de la France et
de lEurope sur les marchs mondiaux lis la construction, la
transformation et au fonctionnement des villes de toutes tailles.
Les atouts de la France en matire urbaine sont mondialement

reconnus ; encore faut-il avoir la capacit en tirer le meilleur
parti. Force est de constater, dune part, la grande dispersion qui
caractrise les initiatives prises ces dernires annes au prtexte
de la ville durable , et, dautre part, la difficult rcurrente des
Pouvoirs publics dfinir un cadre dans lequel pourrait sorganiser la valorisation des expriences menes, sans oublier la mise en place de processus dvaluation fiables et objectifs,
pralables indispensables leur gnralisation et leur promotion.
lappel dADVANCITY, des experts reprsentant dix organisations engages, divers titres,
dans des projets urbains, proccups des difficults vcues sur le terrain par les acteurs porteurs
dinnovations, se sont runis pour partager les enseignements des dmonstrateurs imagins
ces dernires annes ; ils ont produit ce vademecum lintention de tous ceux qui sont appels
concevoir ou assurer la matrise douvrage doprations damnagement urbain voulues innovantes et sont confronts aux difficults de leur mise en oeuvre.
Se voulant immodestement ce stade mode demploi (ne serait-ce que pour viter aux uns
les checs, retards ou dceptions vcus par les autres) il ne demande qu senrichir de tout
complment qui apparatrait indispensable au lecteur exigeant ou lutilisateur motiv.
Car cest bien les changes ultrieurs et les partages dexpriences quil suscitera qui seront
la mesure de son utilit voire de son succs, pour autant que ces changes et partages bnficient de conditions favorables leur expression. Cest donc la constitution dune vritable
plate-forme quappelle ce vademecum, confirmant la ncessit dun cadre commun pour que
des acteurs, qui avancent aujourdhui en ordre dispers, trouvent un lieu dchanges prenne,
fdrent leurs moyens et leur expertise (pour reprendre les termes de la lettre de mission du
Premier Ministre au Directeur Gnral de lANRU, lui demandant de prfigurer un Institut de la
ville durable).
Ce vademecum nest bien-sr quun embryon de ce que pourrait tre la production dun tel
Institut, mais que tous ceux, trs nombreux, qui en ont permis ldition, soient trs vivement
remercis : ils ont ouvert la voie.
Au moment o sites pilotes et dmonstrateurs sont annoncs, il appartient tous les acteurs de
constituer et de nourrir un vritable carrefour dchanges et dinformation. Ce vademecum en est
une premire brique.
Jean-Louis Marchand,
Prsident du ple ADVANCITY
Sommaire
Prface.................................................................................................................................................................................................................................................................3
Introduction de Jean-Louis Marchand, Prsident dAdvancity.....................................................................................................5
Sommaire.........................................................................................................................................................................................................................................................6
Pour un bon usage de ce vademecum......................................................................................................................................................................7
tat des lieux : innovation urbaine, o en est-on aujourdhui ?....................................................................................................9
tat des lieux gnral du concept dinnovation urbaine et ses dclinaisons.......................................................... 10
Les 7 enjeux mthodologiques cls lis linnovation urbaine................................................................................................ 20
Partie I : Co-construire un cadre propice linnovation urbaine........................................................................ 23
1. Je dfinis une stratgie dinnovation urbaine........................................................................................................................................... 25
2. J e mets en place une gouvernance collaborative inter-services et ouverte
aux partenaires extrieurs................................................................................................................................................................................................30
3. Jinstaure de nouvelles formes dorganisation et de management
de linnovation au sein de la collectivit..........................................................................................................................................................40
Partie 2 - Monter des projets de dmonstrateurs urbains............................................................................................ 49
1. Je mets disposition un espace pour tester des innovations........................................................................................... 52
2. Jinitie la mise en uvre dinnovations urbaines................................................................................................................................. 62
3. J e co-dveloppe des innovations urbaines avec les acteurs
du monde conomique et de la recherche................................................................................................................................................76
Zoom sur la ville numrique et intelligente.......................................................................................................................................................... 92
Partie 3 valuer, communiquer, gnraliser................................................................................................................................... 99
1. Jvalue les dmarches dinnovation urbaine..................................................................................................................................... 101
2. Je capitalise et je communique sur les projets dinnovation urbaine..................................................................... 105
3. Je duplique et je gnralise les dmarches dinnovation urbaine.............................................................................. 107
Perspectives..................................................................................................................................................................................................................................... 111
Remerciements............................................................................................................................................................................................................................ 112
Deux annexes sont fournies dans des documents spars :
- Note dapprofondissement juridique
- Note dapprofondissement sur lvaluation des territoires dinnovation urbaine
Pour un bon usage de ce vademecum
Pourquoi ce vademecum ?
Ce vademecum a t labor pour accompagner les acteurs dans la mise en situation relle
dinnovations urbaines. Il se veut une rponse aux nouveaux dfis associs la mise en place de
dmonstrateurs urbains, de stratgies de smart cities et plus gnralement, de dmarches dexprimentation et dinnovation urbaines pour des villes durables. Il propose des recommandations
mthodologiques et oprationnelles issues de lobservation des meilleures pratiques.
qui est-il destin ?
Ce vademecum sadresse tout dabord aux managers publics qui sont impliqus dans des dmarches dinnovation urbaine, quil sagisse du montage de dmonstrateurs ou de politiques plus
globales visant crer les conditions dmergence de dynamiques durables dexprimentation et
dinnovation urbaines, et de leur financement. Cest pourquoi le Je dans les titres des parties
dsigne les managers publics du territoire.
Ce vademecum sera galement un outil utile pour tous les autres partenaires des collectivits
(industriels, PME, acteurs acadmiques, associations, etc.) susceptibles dinitier et/ou de prendre
part une dmarche dinnovation urbaine. Ces derniers y trouveront par exemple des lments
pratiques sur les montages juridiques et financiers possibles pour les projets de dmonstrateurs
urbains. Ce vademecum a pour ambition de leur donner les cls dun partenariat russi avec les
acteurs publics et dtre un outil commun de dialogue local entre les partenaires publics et privs.
Par ailleurs, ce vademecum sadresse aux ventuels partenaires nationaux susceptibles de
financer ou dinvestir dans des dmarches dinnovation en milieu urbain, quils sagissent de
Ministres et de leurs oprateurs, de financiers publics (Caisse des Dpts, Bpifrance) ou privs.
Par contre, son propos nest pas de proposer des recommandations destination de ltat
sur des questions comme la rglementation, les standards ou les financements nationaux, mme
si ces lments influent sur la capacit des territoires mener des projets dinnovation urbaine.
Ils sont pris en compte, dans ce vademecum, en tant que parties intgrantes dun systme de
contraintes au sein duquel agissent les acteurs locaux.
Ce vademecum peut donc aider les acteurs, notamment :
- Diminuer les risques et sappuyer sur les bonnes pratiques existantes,
- Faciliter lefficience collective de ce type de dmarche complexe et multiacteurs,
- Acclrer le dveloppement des projets pilotes et des dmonstrateurs franais,
- Rendre les innovations urbaines plus facilement duplicables ailleurs,
- Faciliter la comptitivit lexport.
Comment le lire ?
Ce vademecum a une vise rsolument oprationnelle. Il ne prtend ni lexhaustivit, ni la
construction de modles uniques ou dfinitifs. Il met plutt laccent sur des leviers pouvant tre
actionns par les acteurs et propose des exemples doutils ou de pratiques ayant fonctionn dans
dautres territoires. Il faut sen servir comme une bote outils souple.
Une premire partie introductive revient sur la notion dinnovation urbaine et dresse un tat des lieux
des acteurs, des politiques et des initiatives sur ce sujet.
Le cur du vademecum est compos de trois grandes parties mthodologiques :
- Comment laborer un cadre propice linnovation urbaine ?
- Quel outillage mthodologique pour monter des dmonstrateurs urbains ?
- Comment scuriser, prenniser, valuer et systmatiser les dmarches dinnovation urbaine ?
Le lecteur sera libre de consulter lune ou lautre des parties (par exemple laide du sommaire), selon ses besoins et son niveau de maturit et dimplication dans le processus dinnovation urbaine. Ces lments mthodologiques ne constituent en aucune faon un modus operandi
unique, appliquer partout et de faon uniforme, mais un ensemble doutils et dillustrations sur
lesquels chacun peut sappuyer de faon flexible, en fonction de la taille et de la nature de ses
projets, de ses besoins et de ses moyens.
tat des lieux :

innovation urbaine,
o en est-on aujourdhui ?
tat des lieux gnral du concept dinnovation urbaine

et ses dclinaisons
innovation urbaine est une notion trs riche, qui donne lieu un foisonnement de dfinitions, de
dispositifs et dinitiatives, dont cet tat des lieux prtend rendre compte. Il est ainsi structur autour
de 4 dimensions principales :
Les Concepts : il sagit dexposer la dfinition de linnovation urbaine retenue pour ce
vademecum et de faire tat de la grande varit de dfinitions et dobjectifs sous-jacents
qui gravitent autour de cette notion.
Les Acteurs : linnovation en milieu urbain implique un large ventail dacteurs dont les
rles se compltent et sentrecroisent aux diffrentes tapes du processus dinnovation
urbaine.
Les Politiques Publiques : nous dresserons une liste des principaux dispositifs dj mis
en place au niveau national et europen pour soutenir les dmarches dinnovation en
milieu urbain et lessor des villes durables.
Les Initiatives : de nombreux projets dinnovation en milieu urbain touchant des thmatiques varies ont dores-et-dj t lancs un peu partout en France. Comprendre
la varit et ltendue de ces initiatives est donc un bon moyen pour saisir lactualit
des enjeux lies linnovation urbaine et gagner en efficience par des relations avec les
rseaux pertinents.
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Nous conclurons cette partie introductive en listant les nouveaux dfis mthodologiques associs
linnovation urbaine.
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Innovation en
milieu urbain
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Il nexiste pas de dfinition arrte de linnovation urbaine . Cette

notion se dcline en plusieurs types dapproches et de concepts,
qui diffrent en fonction de leur finalit, de leur proximit par rapport au march, ou encore des organisations par lesquelles ils sont
promus.
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Innovation en
Nous retenons pour ce vademecum une approche englobante de

milieu urbain
linnovation urbaine. Notre propos est centr sur la faon dont les
acteurs locaux (collectivits, oprateurs urbains, entreprises, usagers, citoyens, acadmiques) peuvent acclrer le dveloppeiv
s
es
ment des innovations urbaines, soit en montant des projets inue
Po li t i q
novants (dmonstrateurs, exprimentations), soit en mettant en
uvre les conditions de leur mergence et dveloppement,
par des politiques et des processus adapts (territoires dinnovation urbaine).
On dfinit innovation urbaine par un ensemble de quatre conditions cumulatives :

- Quelque chose de nouveau qui ne sest jamais fait dans un contexte similaire, que cela se rfre une
nouvelle convergence opre entre secteurs (transport, nergie, habitat, etc.), de nouvelles technologies
ou leur optimisation, de nouvelles formes de pratiques urbaines ou dusages, au dveloppement de
nouveaux modles conomiques, ainsi qu de nouveaux modes de conception et de gestion des projets1.
- Une innovation qui ne prend sens que dans un contexte urbain (en relation troite avec les autres
composantes du systme ville ) et dont la finalit est dapporter une amlioration sensible au fonctionnement urbain et son impact sur lenvironnement et la socit.
- Une nouveaut qui induit une rupture dans la faon damnager, de grer et dutiliser la ville. Les innovations urbaines supposent :

de nouvelles formes de gouvernances publiques-prives,

des dcloisonnements entre les mtiers,

de nouveaux modes de dfinition et daccompagnement de projets,

de nouveaux modes de management interne et de nouveaux types de comptences,

de nouvelles mthodologies daccompagnement et dvaluation,

ainsi que dimplication des citoyens-usagers et dencouragement leur changement de pratiques.

Par ailleurs, parce quelles comportent des incertitudes techniques, conomiques, lies leur acceptabilit sociale et/ou leur intgration dans lespace urbain, elles impliquent galement des mthodes
de gestion des risques (humains, financiers, etc.) adaptes.
- Des innovations en phase de mise en uvre ou dexprimentation. Si lon se rfre lchelle internationale du Niveau de Maturit Technologique des innovations (Technology Readiness Level ou TRL, voir
schma page suivante2), les innovations urbaines vises par le vademecum se situent sur des TRL 7
9, entre la dmonstration en conditions relles et la mise sur le march. Parce quon ne sait pas reproduire
petite chelle la complexit de lurbain, le laboratoire de linnovation urbaine ne peut tre en effet que
la ville elle-mme, ville habite, rglemente, norme, multi-acteurs, dont les variables sont complexes
matriser et orienter positivement.
1. Nous adoptons en cela le primtre retenu par le groupe de travail stratgique Projets innovants pour des villes durables, CGDD, 2012.
2. L
e schma des TRL repositionne les tapes de linnovation urbaines vises dans ce vademecum dans lchelle qui est utilise comme
un langage international.
11
Lapproche du Niveau de Maturit Technologique

ou TRL (Technology Readiness Level) adapte linnovation urbaine
1
Principes de base observs et

rapports
Plus bas niveau de maturit. La recherche scientifique commence

se traduire en recherche applique et dveloppement
Formulation des concepts et

applications de linnovation
Linvention dbute. Une fois les principes de bases observs, des

applications pratiques peuvent tre inventes et faire lobjet
dhypothses et spculations.
Preuve caractristique et mise

lpreuve critique du concept
innovant
Initiation dune recherche et dveloppement active laide dtudes

analytiques et dtudes en laboratoire pour valider les premires
hypothses
Validation en laboratoire des

lments et composantes du
concept
Les composantes et lments qui structurent linnovation sont

tests en laboratoire indpendamment puis intgrs pour vrifier
quils fonctionnent tous ensemble
Ide
Preuve de
concept
Laboratoire
Simulateur
Dmonstrateur
5 Validation dans un environnement

significatif des lments et
composantes du concept
6
Dmonstration complte de
linnovation dans un
environnement simul
Linnovation et lensemble de son systme (prototype reprsentatif)

sont tests dans un environnement simul. Il sagit dune avance
majeure dans le parcours de maturit de linnovation.
Dmonstration complte de
linnovation dans un
environnement oprationnel
Test du prototype dans un environnement oprationnel et

fonctionnel. Ce test reste cependant planifi.
8 Dmonstration et qualification de
linnovation laide de tests en
systme rel
Linnovation teste fonctionne sous sa forme finale et avec les

conditions attendues. Cette TRL reprsente la fin du
dveloppement et les premiers lments dvaluation
Preuve du fonctionnement de
linnovation dans des conditions
relles
Application de linnovation sous sa forme finale sous conditions

relles et derniers aspects de correction de problmes
March
Les composantes et lments sont tests dans un environnement

simul dimension raisonnablement raliste
Dfinition de quelques concepts et pratiques associs linnovation urbaine
Pour les besoins de lanalyse, on distingue deux types de logiques :

- Une logique dinnovation urbaine oriente projets . Elle se traduit par le dveloppement de dmonstrateurs urbains dans un territoire donn. Ces dmonstrateurs sont des projets concrets qui peuvent
tre ports par des acteurs publics et/ou privs et qui ont des finalits varies (recherche, mise au point
dun nouveau produit/concept industriel, test dune technologie, dune innovation dans les services publics,
lorganisation, etc.).
-U
ne logique dinnovation urbaine oriente politique publique . Elle se traduit par ladoption, dans un
territoire donn, dune dmarche structurante visant crer les conditions de linnovation urbaine, de
type living lab urbain ou stratgie de smart city. Ce sont les territoires dinnovation urbaine .
Ces deux types dapproches ne sexcluent pas. Bien au contraire, le montage de projets concrets constituent un bon terrain dapprentissage , avant de se lancer dans une approche plus globale. Dans ce vademecum, il a t choisi de travailler conjointement sur ces deux sujets.
Des dmonstrateurs pour la recherche
Les dmonstrateurs, parce quils se rapportent la notion dexprimentation, sont trs lis au monde scientifique. De nombreuses dfinitions, comme celle propose par lADEME, envisagent ainsi lexprimentation
in vivo comme un moyen pour passer du stade laboratoire une taille permettant de valider les technologies
en conditions dusages rels. Ainsi le Fonds de lADEME pour des dmonstrateurs de recherche, vise
financer des exprimentations permettant de lever des verrous techniques sur des technologies de rupture,
avec une commercialisation lhorizon 2020. Les projets peuvent concerner de nouveaux types de vhicules
lectriques et hybrides, le captage et stockage de CO2, les rseaux intelligents, les btiments nergie positive, le stockage de lnergie, le solaire photovoltaque et thermodynamique, etc.
Toujours dans le domaine des dmonstrateurs pour la recherche, on peut voquer galement des exprimentations dans le champ des sciences sociales, comme cest le cas pour le projet Bimby.
12
>>> Illustration
Lexprimentation BIMBY (Build in My Back Yard) est issue dun projet de recherche financ
par lANR au dpart, visant tester une innovation sociale et faire avancer la recherche sur
de nouvelles formes urbaines et les modes de vie associs. Il consiste mobiliser, directement
auprs des propritaires dhabitat individuel, du foncier disponible sur leur parcelle pour construire
de nouveaux logements, avec ou sans division parcellaire, et ainsi permettre la densification des
tissus pavillonnaires existants.
Des dmonstrateurs industriels
Bien plus proches du march et de la commercialisation, ces dmonstrateurs sont mis en place par des
acteurs privs, en partenariat avec des collectivits, souhaitant dvelopper ou tester de nouveaux
concepts, produits et procds. Il peut sagir par exemple dun dispositif de mtrologie environnementale, dclairage urbain, de mobilier urbain intelligent, de rseaux smart grids, de btiments intelligents,
de nouveaux systmes de mobilit ou de services innovants. Certaines PME ou start-up innovantes ont
besoin de valider des chelles plus rduites, des nouvelles technologies ou des services innovants en
testant leur mise en uvre dans un espace public complexe. Cela renvoie la notion dexprimentation urbaine .
>>> Illustration
Le dmonstrateur Issygrid Issy-les-Moulineaux est un dmonstrateur urbain situ dans le quartier daffaires Seine Ouest. Il sagit du premier smart grid tre dploy lchelle dun quartier. Ce
projet est financ par des fonds privs hauteur de 2,5 millions deuros et pilot par Bouygues, qui
a runi autour de lui un consortium de 10 autres entreprises dans le domaine de lnergie et des
TIC. Ce projet se dploie partir de trois composantes complmentaires : installation de compteurs
communicants dans les logements ; installation dune infrastructure communicante sur la tour de
bureaux Sequana permettant de lancer des pisodes deffacement pour limiter la consommation en heure de pointe ; clairage intelligent dans lespace public.
De grands dmonstrateurs systmiques
Les grands dmonstrateurs systmiques ont vocation intgrer un ensemble dinnovations fonctionnant en
systme lchelle dun territoire, pour sassurer dune performance globale. Cette vision est particulirement promue par LAssociation Franaise des Entreprises Prives (AFEP). LAFEP dfinit ainsi les dmonstrateurs urbains comme la mise en place de ralisations urbaines la fois innovantes et de taille suffisante pour
tre en mesure de rivaliser avec les projets mis en uvre dans les pays en pointe . Elle prcise par ailleurs
que ces dmonstrateurs devraient illustrer, au-del de la possible mise en uvre de technologies nouvelles,
la capacit dacteurs conomiques concevoir plusieurs et trs en amont, des solutions couvrant
plusieurs fonctions (logement, activits, service, mobilit, nergie) de faon systmique, en combinant
des technologies existantes varies et en proposant des services innovants 3. Dans ce type de projets, les
grands groupes intgrateurs jouent un rle cl, mais galement les petites structures souvent trs cratives
et capables dapporter des briques de connaissance ou de savoir-faire.
Peu de projets de ce type existent en France lheure actuelle, mme si des dmonstrateurs plus systmiques commencent merger lchelle de llot ou du quartier.
3. N
ote de lAFEP, 2013, Les acteurs conomiques se mobilisent pour organiser une offre franaise performante en matire de dveloppement
urbain durable en France et linternational .
13
>>> Illustration
Le dmonstrateur Climate Street Amsterdam est un dmonstrateur systmique lchelle
dune rue commerante (Utrechtsestraat) visant en faire une rue durable exemplaire . Il mobilise
les technologies les plus innovantes (ex. : clairage public intelligent, compacteurs automatiques de dchets, logistique intelligente, compteurs et prises permettant de mesurer et contrler
les consommations des commerants), mais aussi de nouvelles formes de gouvernance et de
pratiques en lien avec les commerants (diagnostics nergtiques et adoption de comportements
vertueux, mutualisation de la logistique).
Des territoires dinnovation urbaine
La notion de territoires dinnovation urbaine renvoie la volont de crer dans une ville les conditions
propices au dveloppement dinnovations urbaines, par la mise en place de modles de gouvernance et
dorganisation facilitant lexprimentation et linnovation urbaines 4.
Cela englobe tant les concepts europens de living labs, que de smart cities dont lobjet est dutiliser la
ville comme terrain de test et de dveloppement dinnovations sur une ou plusieurs thmatiques. Cette
approche plus globale est centre sur la mise en place dune politique urbaine favorisant les cooprations
publiques prives, la mise disposition de lespace public et des donnes publiques, lmergence et le dveloppement de projets innovants et lengagement des utilisateurs ds la conception des projets innovants.
>>> Illustration
Le programme Grand Lyon Mtropole Intelligente vise faire de Lyon un territoire dexprimentation dans trois domaines bien identifis : lnergie (rseaux intelligents), la mobilit et les
services numriques.
Le dploiement de ce programme repose notamment sur la mise en place de moyens ddis (ex. :
cellule Grand Lyon Exprimentation) et se dcline en un portefeuille de 40 projets dexprimentation
et dinnovation impliquant plus dune centaine de partenaires publics et privs (ex. Smart Community ou OptimodLyon).
14
4. Dfinition propose par le ple Advancity.
Co
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Le dveloppement des innovations urbaines ncessitent la coopration entre plusieurs acteurs aux intrts diffrents : dcideurs
publics, services techniques et oprateurs, entreprises prives qui
dcident de sengager long terme sur le territoire, citoyens-usagers, acteurs acadmiques, financeurs publics et privs, associations et clusters, etc.
Tout lenjeu est de construire de nouveaux modes de gouvernance
et de management de linnovation, permettant daligner les intrts de ces acteurs et de les faire collaborer avec efficience. Ces
nouvelles organisations doivent permettre :
- le dveloppement de la confiance, ferment vital de la coopration
et de laction,
- la crativit et les changes dides,
- lefficacit et loprationnalit, au service dune ambition commune.
I nit
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Innovation en
milieu urbain
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Panorama des acteurs de linnovation urbaine5

1
Formulation de la demande
Fabrique de linnovation
March
Reprsentation du processus de gnration de linnovation

Entreprises
prives
Citoyens
Acteurs
locaux
Citoyens
Collectivits
locales
Oprateurs
de la ville
(SEM,
promoteurs,
bailleurs)
Acteurs de la
recherche
Acteurs de soutien
Clusters
Financeurs
publics et
privs
5. S
ur cette question, voir galement le rapport Peylet La ville durable, une politique construire , octobre 2014.
Acteurs
publics
www.thenounproject.com
Collectivits
locales
15
Ac
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Innovation en
milieu urbain
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ur
De nombreux dispositifs de soutien linnovation urbaine en France et

en Europe contribuent dj lessor de la ville durable. Ils permettent de
soutenir les porteurs de projets et de renforcer les dynamiques dinnovation urbaine par un effet de levier indispensable. Ils servent galement de
cadres formels pour orienter ces stratgies et projets innovants. Souvent,
les dispositifs nationaux et europens ont comme cl dentre le dveloppement durable et linnovation, alors que les dispositifs rgionaux et
locaux sont plutt tourns vers le dveloppement des entreprises.
Co
nc
>>> Zoom sur linitiative Territoires Catalyseurs dInnovation

Dans le cadre de la mise en uvre des contrats de plan tat-Rgion (CPER), le Commissariat
gnral lgalit des territoires soutient linnovation dans les territoires par le biais dune initiative Territoire catalyseur dinnovation . Ces territoires catalyseurs dinnovation sont envisags
comme des lieux grandeur nature dexprimentation et de dploiement dun bouquet de solutions
nouvelles (technologiques, organisationnelles, etc.), notamment intgres grce au levier numrique,
sur les champs du dveloppement conomique, de lamnagement, de lnergie et de la mobilit
durables. Il ne sagit pas de susciter des innovations mais de les dployer, non seulement pour permettre aux territoires de faire face aux enjeux auxquels ils sont confronts, mais aussi de dmontrer
la valeur ajoute de ces innovations, afin de faciliter leur commercialisation en France et ltranger.
Une douzaine de projets pilotes a t slectionne, partir de 180 projets issus de 15 rgions,
sur la base des critres de slection suivants :
- lexistence dune solution ou dun produit innovant commercialisable,
- le dploiement sur un territoire de grande chelle,
- la pertinence des thmes des projets au regard du primtre de linitiative,
- le portage local du projet et limplication des acteurs publics et privs (entreprises, laboratoires, etc.),
- la maturit du projet,
- la valeur ajoute de laccompagnement du projet en tant que Territoire catalyseur dinnovation
par rapport dautres accompagnements existants.
Ces projets pilotes de la dmarche Territoires catalyseurs dinnovation concernent :
- des thmatiques multiples et varies : mobilit/transports, production/stockage dnergie, villes et
territoires durables et intelligentes, conomie circulaire et cologie industrielle, agriculture durable,
sant et numrique, etc.
- et des territoires divers : urbains, ruraux, forte densit industrielle, au fort dynamisme conomique, en mutations, etc.
Laccompagnement de territoires pilotes seffectuera par :
- le financement des crdits dingnierie
- lanimation nationale de la dmarche
Une gnralisation de la dmarche pourra tre envisage dans un deuxime temps, au cours de la
priode du CPER. Lventuelle gnralisation de la dmarche et sa forme pourront tre tranches
lissue dune valuation de la dmarche pilote au bout de deux ans dexprimentation.
16
6. cocit 19 projets.
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Les dispositifs nationaux

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Le Programme des Investissements dAvenir Ville de Demain , confi
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en gestion par ltat la Caisse des Dpts, est un dispositif cl pour
stimuler linnovation dans les territoires urbains. Il est destin aux 19
villes labellises coCits par ltat. Ces coCits ont identifi un ou
plusieurs primtres oprationnels prioritaires et un portefeuille de projets ddis linnovation urbaine.
Par ailleurs, toujours dans le cadre des Investissements dAvenir, lADEME sest vue dote dune enveloppe de
2,45 milliards deuros pour soutenir des dmonstrateurs et plateformes technologiques en nergies renouvelables et dcarbones et chimie verte, vhicules du futur, conomie circulaire et rseaux lectriques intelligents6 .
Le Commissariat Gnral lgalit des Territoires (CGET, ex-DATAR) a fait du soutien linnovation dans les
territoires lune de ses priorits, grce au volet Territoires Catalyseurs dInnovation des futurs Contrats de
Projets tats-Rgion 2014-2020.
Enfin de nombreuses autres politiques, mme si elles ne sont pas explicitement orientes vers le financement
de projets innovants , jouent des rles importants de catalyseurs de linnovation urbaine. Cest le cas par
exemple de la politique des coquartiers porte par le MEDDE7, de la dmarche des agendas 218, des Plans
Climat nergie Territoriaux9 ou de lappel projets Tepos pour la croissance verte par exemple.
Les dispositifs europens
LUnion Europenne sest galement empare de ce sujet, que ce soit au travers des fonds FEDER destins aux
Rgions (en grande partie centrs sur linnovation, le numrique et la transition nergtique), ou dappels projets
cibls, notamment dans le cadre dHorizon 2020. Ainsi, lappel projet Smart Cities & Communities lanc dans
le cadre dHorizon H2020 prvoit de mettre disposition 108 millions deuros en 2014 et 92 millions deuros en
2015 pour soutenir les diffrents projets de ville intelligente. Au niveau europen, de nombreux acteurs, rseaux
et programmes, visent dvelopper le concept de smart city, que ce soit travers des approches sectorielles
(nergie, mobilit, co-construction, etc.) ou par des mthodologies globales (valuation de linnovation urbaine).
On peut galement mentionner le Rseau Europen des Living Labs (ENoLL) qui a permis de recenser et labeliser
de nombreux living labs thmatiques dans lensemble des pays de lUnion Europenne. Ce rseau a ainsi particip
linstitutionnalisation des politiques de soutien linnovation dans les milieux urbains. En France, lassociation
France Living Labs sest constitue en 2012 comme le chapitre franais du rseau ENOLL.
Les dispositifs rgionaux et locaux
Enfin, plusieurs collectivits territoriales ont commenc dvelopper des dispositifs ddis linnovation et
lexprimentation urbaine :
-D
es appels projets. On peut citer lappel projets AIXP de la Rgion Ile-de-France, opr par le Paris
Rgion Lab, qui finance les projets dexprimentation des entreprises voulant tester leur solution dans
lespace urbain. Cest galement le cas du dispositif rhonalpin InnovR-Exprimentation , appel projets
permanent qui sadresse aux entreprises rgionales souhaitant finaliser le dveloppement de leur coinnovation par une phase dexprimentation sur le terrain, grandeur nature, en lien avec des collectivits
territoriales rhnalpines.
- Des dispositifs daccompagnement ddis de type cellules de soutien lexprimentation (cellule du Grand
Lyon, Paris Region Lab, Rennes Lab), dont nous reparlerons abondamment dans le corps de ce vademecum.
Typologie des approches et dispositifs de linnovation urbaine

En sinspirant des lements de conceptualisation prsents ci-dessus, les dmarches dinnovation urbaine peuvent tre situes suivant deux axes :
- En fonction du degr de proximit par rapport au march de linnovation teste,
- En fonction du niveau dintgration systmique du dmonstrateur urbain.
Niveau de maturit
de linnovation
Dmonstrateur
industriel PME
March
Territoires
Catalyseurs
dinnovation
co-Cits
Dmonstrateur
industriel
systmique
Territoires
dinnovation
urbaine
Living Lab
Urbain
Dmonstrateur
ADEME
Recherche
Mono-thmatique
Multi-thmatique
Approche intgre
Caractre systmique
7. http://www.developpement-durable.gouv.fr/EcoQuartier,37480.html
8. http://www.developpement-durable.gouv.fr/-Agenda-21-et-demarches-locales-de-.html
9. http://www.pcet-ademe.fr/elus/qu%E2%80%99est-qu%E2%80%99un-plan-climat-energie-territorial%C2%A0
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Innovation en
milieu urbain
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Quelques initiatives franaises
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Cette dernire dcennie, de nombreuses dmarches dinnovation urbaine ont vu le jour partout en France. Le schma ci-dessous propose un recensement non exhaustif de plusieurs initiatives en distinguant deux catgories trs complmentaires de
dmarches dinnovations urbaines :
- Celles qui concernent un territoire dans son ensemble et ont
vocation crer un climat favorable lmergence dinnovations, appeles territoires dinnovation urbaine dans la
dfinition des concepts page 11-12.
- Celles qui sont lies un projet spcifique, appeles dmonstrateurs dans la dfinition des concepts pages 11-12. Il sagit
gnralement de dmonstrateurs physiques, qui peuvent aller
dun dispositif innovant trs simple un projet urbain intgr et
multithmatique. Bien souvent, ces dmonstrateurs font partie
dun territoire dmonstrateur et ont merg grce celui-ci.
Co
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Larbre des thmatiques de linnovation urbaine (non exhaustif)
19
Les 7 enjeux mthodologiques cls lis linnovation urbaine
Ces initiatives, nombreuses et diversifies, dmontrent que la dynamique est bel et bien enclenche au
niveau national, tout comme au niveau international o plusieurs villes se dmarquent pour leurs avances sur
ce sujet. Or lditorial montre toute limportance du dveloppement de linnovation urbaine pour lavnement
tant attendu des villes durables.
Nanmoins, lcoute attentive des questions des oprationnels montre que de nombreux points de
blocage subsistent en France, que ce soit au niveau local ou national et quils peuvent limiter la capacit
daction locale et freiner le dveloppement des innovations urbaines.
Linnovation urbaine induit en effet de nombreuses ruptures mthodologiques en termes de modes de management au sein du secteur public, dorganisation, doutils, de lgislation, de montages juridiques et conomiques... Il y a donc la fois un enjeu de sensibilisation des collectivits (lus et techniciens) mais aussi
des entreprises, des organismes de formation des dcideurs et des techniciens de la planification urbaine,
de lamnagement et de la construction afin de modifier les mthodes pour linnovation urbaine durable ;
mais aussi un rel enjeu technique et mthodologique pour accompagner ces acteurs vers ladoption de
nouvelles mthodes et pratiques de management de linnovation urbaine.
Cest pourquoi ce vademecum se propose dapporter des lments de rponse sept enjeux mthodologiques cls (voir ci-aprs), qui constituent autant de dfis pour les acteurs locaux. Ces enjeux mthodologiques ont t identifis partir du recueil des principaux freins exprims par les acteurs qui mettent en uvre
des dmonstrateurs, notamment dans le cadre dun benchmark de 15 initiatives franaises et europennes.
Ce vademecum se concentre sur les leviers disposition des collectivits locales pour stimuler et accompagner linnovation urbaine. Il ne traite pas directement des leviers ncessitant une intervention de ltat comme
la rglementation, les standards ou les financements nationaux, qui influent significativement sur la capacit
des territoires mener des projets dinnovation urbaine. Toutefois ces lments sont pris en compte indirectement, en tant que parties intgrantes du systme de contraintes au sein duquel agissent les acteurs locaux.
Les sept enjeux mthodologiques :
Ces sept enjeux mthodologiques sont traits au fil du guide, au sein des trois grandes parties :
1. Co-construire un cadre propice linnovation urbaine
2. Monter des projets de dmonstrateurs urbains
3. valuer, systmatiser et capitaliser les innovations urbaines
La Partie 1 du vademecum traite les enjeux suivants :
1. M
ettre en place une gouvernance partenariale et une stratgie partage en matire dinnovation
et dexprimentation urbaine. Il sagit de donner des cls aux acteurs locaux sur la faon de mettre en
place, de faon oprationnelle, la collaboration entre les collectivits, les entreprises, les oprateurs de
services urbains et les citoyens, sur la thmatique de linnovation urbaine, autour dobjectifs stratgiques
bien identifis et chiffrs.
2. M
ettre en place une organisation ddie, des comptences adaptes et diffuser une culture de
linnovation urbaine. Linnovation urbaine ncessite la mise en place de nouveaux modes dorganisation,
plus transversaux, au sein des collectivits ainsi que de nouveaux modes de management et une culture
dinnovation pour faire voluer les pratiques. De nouveaux profils sont galement ncessaires.
3. Impliquer les habitants-usagers-consommateurs et renforcer lacceptabilit des dmarches dinnovation urbaine. Si les collectivits matrisent dj bien les processus dinformation ou de consultation
publiques, linnovation urbaine ncessite aujourdhui daller beaucoup plus loin pour rpondre de nouveaux enjeux comme lidentification des besoins des usagers, la rceptivit du march, lacceptation du
changement par les citoyens, lvolution des comportements et lusage des technologies, le test in-situ de
nouveaux dispositifs urbains innovants, les processus de co-innovation et de co-construction des services
et des politiques, etc.
4.
laborer les modles conomiques soutenables pour faire la ville durable un cot acceptable
pour tous. Il sagit de trouver les voies dune prennisation des innovations, au-del de leur financement
court terme, grce des modles conomiques viables, qui tiennent compte dune anticipation de baisse
des revenus des mnages conjugue des restrictions budgtaires et de la ncessit de conserver des
villes inclusives et accessibles tous.
20
5. F
inancer les dmarches dinnovation urbaines. Le financement de linnovation urbaine est une question
cl dans un contexte structurel de rduction des dpenses publiques et de difficult valoriser la valeur
ajoute de ces nouvelles solutions urbaines. De nouveaux montages et outils peuvent tre mobiliss, que
ce soit au niveau europen, local ou national.
6. C
hoisir les leviers juridiques adapts, les modes de gestion de la proprit intellectuelle et grer
les risques. La mise en uvre de linnovation urbaine sera facilite par une bonne connaissance de
lensemble des leviers et possibilits juridiques sur lesquels peuvent sappuyer les acteurs, que ce soit au
niveau du code des marchs publics, des contrats ou de la rglementation sur la mise disposition du
domaine public. Par ailleurs, les modes de gestion de la proprit intellectuelle et la question de la proprit
et des modalits de mise disposition des donnes sont galement des enjeux majeurs traiter pour
acclrer le dploiement des innovations urbaines. Enfin, les dmarches dinnovation urbaine comportent,
comme toute innovation, des risques (risques matriels, humains, et financiers, lis aux investissements
importants consentis), quil faut savoir anticiper et grer.
7.
valuer et mettre en avant les conditions de dploiement et de duplication des dmarches. Enfin,
les projets dinnovation urbaine doivent, comme tous projets dinnovation ou dexprimentation, tre suivis
et valus, afin den mesurer les impacts, notamment sur le dveloppement durable et latteinte des objectifs du Facteur 4. cet gard, il existe encore de nombreux verrous mthodologiques sur la conception
de cadres et doutils dvaluation permettant de mesurer une performance globale, en tenant compte des
externalits positives et ngatives du projet sur dautres secteurs urbains ainsi que des diffrents volets de
la performance (conomique, environnementale, sociale). Pour finir, sil nest pas difficile de faire merger
des initiatives innovantes, tout lenjeu rside dans la capacit les dupliquer, les faire changer dchelle
(notion de scaling up) et les systmatiser.
21
Avertissement pour le lecteur

Ici dbute le propos proprement mthodologique de ce vademecum. Des recommandations y
sont dispenses, suivant une trame mthodologique qui a le mrite dorganiser le propos de faon
logique et articule, suivant trois grandes parties :
1/ Co-construire un cadre propice linnovation urbaine
2/ Monter des projets de dmonstrateurs urbains
3/ valuer, systmatiser et capitaliser les innovations urbaines
Nous avertissons le lecteur que cet ordre est avant tout un parti-pris dorganisation du vademecum.
Il nest absolument pas reprsentatif de la faon dont les choses se passent dans la ralit, ni dont
elles devraient se passer. La ralit du terrain est souvent bien plus progressive et itrative,
avec de nombreux aller-retour entre les projets concrets, le cadre stratgique, lvaluation et la
ncessit de savoir saisir des opportunits, ce qui, sur le plan mthodologique, ncessite dagir
avec beaucoup de flexibilit. De nombreux acteurs locaux ont ainsi commenc par exprimenter le
montage dun dmonstrateur concret (partie 2) avant de btir une stratgie ou un cadre propice
linnovation urbaine (partie 1).
Par ailleurs, il faut signaler que les acteurs locaux abordent le sujet de linnovation urbaine par des
entres extrmement varies : recherche et innovation, dveloppement durable, dveloppement conomique, numrique, etc. Cette diversit constitue une richesse qui doit tre absolument
prserve.
chacun donc de se frayer dans ce vademecum un cheminement adapt ses proccupations,
son degr de maturit et ses intrts. Nhsitez pas prendre des raccourcis et des chemins de
traverse !
22
Partie 1
Co-construire un cadre
propice linnovation urbaine
23
Si lon veut systmatiser et ancrer une dynamique dinnovation urbaine dans un territoire, au-del dinitiatives
isoles, il y a un fort intrt mettre en place un cadre fertile au dveloppement des projets dans la dure.
Pour cela, trois points nous semblent essentiels.
1. Dfinir une stratgie dinnovation urbaine appuye sur une vision

pour le territoire
Linnovation urbaine, les dmonstrateurs, les dmarches de smart cities ne sont que des moyens au
service dun projet de territoire, dont les finalits peuvent tre conomiques, environnementales, sociales,
citoyennes, etc. Avant de sengager dans toute dmarche dinnovation urbaine, il est cl de bien dfinir les
objectifs du territoire et de ses acteurs et de chiffrer les bnfices attendus de linnovation urbaine
pour lensemble des parties-prenantes (levier n1). Le portage politique semble un lment dterminant
de la russite. Pour que ces objectifs se transforment effectivement en projets dinnovation urbaine, il semble
galement important quils soient effectivement dclins au niveau des stratgies et politiques sectorielles (levier n2) portes par les diffrents services de la collectivit. Enfin, le ciblage trs clair de
domaines prioritaires dinnovation et de zones gographiques ddies (levier n3) permet dafficher
publiquement la volont politique dinnover, de sensibiliser les acteurs concerns et de faciliter la naissance
et le dveloppement des projets.
2. Mettre en place une gouvernance collaborative interservices

et multi-parties prenantes
Pour une mise en uvre russie de projets dinnovation transversaux et multi-acteurs, comme le sont la
plupart des dmonstrateurs de la ville durable (par exemple, quartiers nergie positive), il est ncessaire
de mettre en place une gouvernance permettant de dpasser les clivages entre les mtiers de la
ville (levier n1). En parallle, il est galement cl de savoir comment ouvrir la gouvernance toutes les
parties prenantes, au bon moment, sur les bons sujets et dans les bons formats (levier n2). Enfin, pour
amorcer une dynamique autour de premiers projets, il peut tre intressant de conclure quelques premiers
partenariats stratgiques (levier n3).
3. Construire de nouvelles formes dorganisation et de management

de linnovation dans les collectivits
Une fois la stratgie et la gouvernance collaborative dfinies, il y a un intrt aligner lorganisation oprationnelle, les modes de management internes et les ressources de la collectivit sur cet enjeu, pour garantir la
mise en uvre optimale des projets. Ainsi, il est possible de mettre en place de nouvelles formes dorganisation adaptes (levier n1) et dimaginer de nouvelles fonctions et offres de services en lien avec
linnovation urbaine (levier n2). Ces volutions demandent galement dinnover dans la gestion des
ressources humaines et les modes de management (levier n3) pour diffuser progressivement la culture
de linnovation au sein des services. Enfin la conception et lvaluation des projets de dmonstrateurs urbains
ncessitent aussi de plus en plus le recours de nouveaux outils et mthodologies (levier n4).
24
Partie I
Partie II
Monter des projets
de dmonstrateurs urbains
Partie III
valuer, communiquer,
gnraliser
1. Je dfinis une stratgie dinnovation urbaine10

> Les enjeux
Les dmarches qui russissent ont toutes en commun dtre fortement portes politiquement et appuyes
sur des stratgies claires, ambitieuses et adaptes aux enjeux spcifiques dun territoire. En gnral, on
innove pour rpondre ces enjeux collectivement identifis de dveloppement durable, de recherche defficacit du fonctionnement urbain pour satisfaire les besoins fondamentaux (se loger, se dplacer, travailler, se
nourrir) et le bien-tre des populations, de dveloppement des entreprises, etc.
Le dfi est aujourdhui de russir traduire ces enjeux en objectifs de performance globaux et quantifis
pour la ville, permettant de dpasser la logique de gestion en silos des problmatiques urbaines et dorienter
collectivement les efforts vers ce rsultat atteindre.
Cest pourquoi, il est cl que ces objectifs de performance et dinnovation soient partags avec lensemble
des parties-prenantes et intgrs aux cadres de politiques sectorielles.
> Les leviers de la russite

1. D
finir des objectifs pour le territoire et chiffrer les bnfices attendus
de linnovation
2.
laborer une stratgie qui simpose aux cadres de politiques sectorielles
3. C
ibler de faon volontariste des zones et des domaines prioritaires
dinnovation
> Les illustrations
Amsterdam
Smart City
Un dfi cologique
Lyon Mtropole
intelligente
Stratgie pionnire de
ville intelligente
Optymo
Belfort
Le droit au transport
comme pilier
stratgique
Nice
Stratgie
de ville durable
et interconnecte
10. Dans le titre des parties, le pronom Je dsigne les managers publics dun territoire.
25
Levier n1
Dfinir des objectifs pour le territoire et chiffrer les bnfices attendus de
linnovation urbaine pour lensemble des parties-prenantes
Linnovation urbaine, les dmonstrateurs, les dmarches de smart cities ne sont que des moyens au
service dun projet de territoire, dont les finalits peuvent tre conomiques, environnementales, sociales,
citoyennes, etc.
Avant de sengager dans toute dmarche dinnovation urbaine, il est cl de bien dfinir les objectifs du
territoire et de ses acteurs et de chiffrer les bnfices quon attend de ces innovations pour chaque
partie-prenante impliques. Cest laune de ces paramtres que les dmarches dinnovations seront in fine
values.
Les objectifs du territoire peuvent tre dtermins grce un diagnostic territorial11, qui rvle les enjeux
spcifiques au territoire, mais aussi en lien avec lexistence dun projet (politique) ambitieux, qui met toujours en avant certains axes de dveloppement particuliers.
Lorsquon observe les villes considres comme les plus innovantes au monde, on remarque en effet que
linnovation urbaine est toujours tire par la volont datteindre des objectifs ambitieux en faveur du
territoire. Ainsi, rien que sur un chantillon de 15 tudes de cas, 9 types dobjectifs diffrents ont pu
tre identifis, dont le dveloppement conomique, le renforcement de lattractivit du territoire, la prise en
compte de lenvironnement, lamlioration du bien tre des citoyens, la ralisation dconomies publiques,
le renforcement de laccessibilit des services urbains pour tous les habitants, la rgnration urbaine de
certains quartiers.
>>> Retour dexprience
Extrait des stratgies dinnovation urbaine de diffrentes villes
La ville dAmsterdam sest lance comme dfi et principal objectif

de rduire de 40% ses missions de CO2 par rapport 1990
grce son programme de ville intelligente. Cet objectif doit tre
atteint dici 2015 et se dcline autour de 4 priorits thmatiques qui
sont les conditions de travail, la mobilit, le logement et les services
urbains. Pour atteindre cet objectif de rduction des missions de
CO2, 70 partenaires ont t impliqus dans un programme divis en
plusieurs phases. La phase1, acheve en 2011 aura ainsi permis de
tester 16 projets pilotes et dconomiser 171ktonnes de CO2 (soit
7% des objectifs fixs).
Belfort, la finalit premire est avant tout sociale et consiste
rendre effectif le droit aux transports pour les habitants dpourvus
dautomobiles. Il sagit galement de rduire la part substantielle
du budget des mnages affecte aux mobilits et trs largement greve par lusage de la voiture individuelle. terme, le projet
Optymo doit ainsi faire conomiser ces mnages 2000/an, soit
un total de 14 millions deuros cumuls qui pourront tre rinvestis dans lconomie locale.
Nice, lobjectif fix par les lus pour porter la dmarche de ville
intelligente vise renouveler la structure conomique de lagglomration, afin de sortir dune logique de dveloppement uniquement
base sur le tourisme et de crer de lemploi partir du nouveau paradigme de la ville intelligente et connecte. Cette mutation profonde de la mtropole, qui sorganise notamment autour
de 4 thmatiques prioritaires (sant, mobilit durable, gestion des
risques, tourisme) doit dynamiser le tissu des PME locales et crer
au moins 20 000 emplois en 20 ans.
26
11. Sur ce point, on pourra utilement consulter lannexe dapprofondissement sur lvaluation.
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
1. Je dfinis une stratgie

2. Je mets en place une gouvernance
3. Jinstaure des formes dorganisation
La raison dtre de linnovation urbaine est ainsi de permettre aux villes datteindre des objectifs de performance globaux, quils soient environnementaux, socitaux ou conomiques, par la mise au point de nouvelles technologies, de nouveaux services, mais aussi grce des changements de comportement, de
nouvelles formes dorganisation ou de nouveaux modles conomiques.
Le premier enjeu est donc de dfinir les grands objectifs qui vont fonder la stratgie dinnovation urbaine. Quatre grands principes semblent respecter :
- Ces objectifs doivent correspondre une performance la plus globale possible atteindre et non
des objectifs cloisonns par domaines ou mtiers. Lessor des villes durables se fera grce une convergence entre les moyens, les actions et les politiques sectorielles lchelle dun territoire, ce qui ncessite
galement de mettre en place des formes dorganisation nouvelles, plus transversales (cf. partie I.3 sur les
modes dorganisation).
- Ces objectifs doivent tre chiffrs, afin dtre capable de mesurer latteinte des performances au fur
et mesure, mais aussi dtre capable destimer le bnfice que peut en attendre chacune des parties
prenantes, par exemple des conomies pour la collectivit, un renouvellement du modle conomique
des oprateurs de services urbains, des gains en termes de pouvoir dachat pour les mnages, la diminution du temps de transport, le retour sur investissement pour les entreprises Cest en intressant
les parties prenantes la ralisation des objectifs que lon pourra susciter ladhsion et lengagement
des acteurs. Ces objectifs doivent tre ralistes et pragmatiques et dfinis en fonction des moyens,
comptences et ressources disponibles. Les cas tudis dmontrent bien que lambition des projets
est trs variable.
- Ces objectifs doivent tre personnaliss en fonction de la ville et donc appuys, ds le dbut du processus,
sur un diagnostic des enjeux et des ressources locales : tendances socio-conomiques, envies et besoins exprims par les citoyens, projet politique des lus, ressources et comptences locales sur lesquelles
on peut sappuyer. Cest en fonction de ces diffrents paramtres et de lvaluation de ltat initial que lon
pourra dterminer les objectifs, mais aussi les domaines prioritaires dinnovation
- Ces objectifs doivent tre partags avec lensemble des parties-prenantes dans le cadre dun processus
ddi impliquant les entreprises, les citoyens, les experts. Pour cela, plusieurs villes ont mis en place des
dmarches prospectives, associant largement les acteurs locaux, pour identifier collectivement les enjeux
pour lavenir et identifier des pistes dinnovation prioritaires, voire une feuile de route avec des objectifs
quantifis (cf. partie I.2 sur la gouvernance, encadr sur Nantes et Vienne).
Levier n2
laborer une stratgie dinnovation urbaine, qui simpose aux cadres
de politiques sectorielles
Pour avoir une relle porte, ces objectifs doivent ensuite se dcliner en une stratgie dinnovation
urbaine. Cette stratgie peut prendre des formes trs diffrentes, en fonction des objectifs retenus : il peut
sagir de plans stratgiques ddis linnovation urbaine, de schmas ou contrats territoriaux mettant en
avant une vision prospective pour le territoire et des objectifs stratgiques, ou encore de chartes de cadre
de vie (Loos en Gohelle), etc.
Il existe aujourdhui une tendance forte la mise en place de nouveaux cadres stratgiques ddis
sur la thmatique de la ville intelligente ou de linnovation dans la ville, qui dclinent par exemple
les objectifs globaux de performance, une feuille de route avec des objectifs quantifis un horizon 5/10
ans, des thmatiques prioritaires et un plan daction oprationnel. En France, Lyon (programme Villes
Intelligentes ) et Nice (stratgie Smart and sustainable metropolis) ont t prcurseurs en la matire,
sinscrivant en cela dans les pas dAmsterdam, de Barcelone, de Vienne ou de Santander. Ces cadres
stratgiques peuvent constituer de bons outils pour susciter et orienter la dynamique dinnovation urbaine.
Il est galement possible de sappuyer sur des cadres stratgiques existants, qui se prtent bien
lintgration dobjectifs politiques ambitieux pouvant guider une dmarche dinnovation. Ainsi Lyon se
rfre tout autant son Plan Climat nergie Territorial qu sa nouvelle stratgie de ville intelligente, pour
guider ses actions en matire dinnovation urbaine.
27
Deux stratgies de ville intelligente pionnires en France

Nice Cte dAzur a mis en place une stratgie globale spcialement ddie linnovation urbaine et qui sintitule Smart and sustainable metropolis . Cette-dernire a t conue autour de trois
enjeux transversaux : favoriser une meilleure gestion du territoire ;
dvelopper le business de la smart city grce lexprimentation
urbaine et le dveloppement de nouveaux services commercialiser; amliorer limplication citoyenne (ou citizen collaboration) en les
impliquant davantage dans la production et lutilisation des donnes
produites par et pour la ville intelligente.
La mtropole Lyonnaise a galement labor une stratgie globale
appele Grand Lyon Mtropole Intelligente . Cr en 2011 en
rponse aux demandes des acteurs privs et industriels souhaitant
tester des nouveaux produits et services dans la ville, elle se dcline
aujourdhui autour de 4 axes principaux portant respectivement sur
lnergie et smart grids, les nouvelles mobilits, les services numriques et le soutien linnovation. Cette stratgie transversale vient
insuffler une nouvelle dynamique de dveloppement conomique
autour notamment de lexprimentation en milieu urbain.
Quand cette stratgie est fortement porte politiquement et quelle dcoule dobjectifs ambitieux collectivement partags, il est tout particulirement important quelle sapplique et se dcline au sein des cadres de
politiques sectorielles, par exemple en ayant fait voter lallocation dun budget propre aux actions souhaites ou par la mise en place de dispositifs spcifiques (comits de coordination, procdures de contrle),
comme lillustre lexemple de Vienne ci-dessous.
Vienne (Autriche), un cadre stratgique smart city qui

simpose aux politiques sectorielles
La stratgie de Smart City Vienne 2050 a donn lieu la rdaction dune roadmap avec des objectifs quantifis lhorizon 2020
et dun plan dactions oprationnel pour 2012-2015. Le principe
tait de crer un cadre stratgique contraignant qui simpose
lensemble des politiques publiques. Par exemple, la stratgie smart city vise maintenir le mme
nombre de m despaces verts dans la ville. Il faudra donc que le document de planification urbaine
se limite bien aux seules oprations de densification des espaces construits ou alors prvoit de
nouveaux espaces verts en compensation dune opration. Pour cela, Vienne a mis en place un
Smart City Operational Group, sorte de comit oprationnel de suivi qui veille la prise en compte
des objectifs de la stratgie smart city dans les stratgies et les actions des administrations et des
entreprises municipales. Prsid par le directeur de la planification, il runit les chefs de services et
les directeurs dentreprises municipales concerns par lordre du jour et Tina Vienna, loprateur de
la stratgie smart city.
Dans dautres cas, quand il nexiste pas de telle stratgie aussi fortement porte politiquement, la mise en
uvre dinnovations urbaines supposera la mise en place de modalits de dialogue entre les directions ou
services de la collectivit, pour concilier parfois des politiques sectorielles aux objectifs diffrents.
28
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

Levier 3
Cibler des domaines prioritaires dinnovation et des zones gographiques
ddies
Afin damorcer la dynamique, les acteurs locaux auront tout intrt cibler quelques premires priorits en
matire dinnovation urbaine. Il peut sagir de thmatiques particulirement importantes au vu du projet
politique de la ville, des enjeux auxquels elle fait face, des comptences prsentes localement ou de la dynamique de projets dj engage.
Par ailleurs, cibler de faon volontariste des zones gographiques privilgies pour mener les projets
dexprimentation et dinnovation ( urban labs ), permet dafficher publiquement la volont politique dinnover tel ou tel endroit. Cela facilite beaucoup le dploiement des projets, en sensibilisant les acteurs cette
ide, en facilitant la leve dventuelles barrires psychologiques ou juridiques ainsi que la mise en place des
conditions ncessaires linnovation (politique foncire, rdaction des cahiers des charges des marchs
publics, etc.). Le flchage de zones gographiques pour linnovation est galement un moyen de renforcer
la dynamique dinnovation urbaine grce un effet cluster (logique de rseau et multiplication des changes
entre les acteurs) et une visibilit accrue des projets (effet vitrine ).
Amsterdam : trois zones prioritaires pour le dploiement des innovations urbaines
29
2. Je mets en place une gouvernance collaborative inter-services

et ouverte aux partenaires extrieurs
> Les enjeux
Linnovation urbaine ncessite des ruptures dans les modes de faire des collectivits : linstauration dune
gouvernance transversale aux diffrents mtiers et directions techniques (transport, gestion des dchets,
de lnergie, etc.) devient un facteur de russite, de mme que la capacit cooprer avec des partenaires
extrieurs (entreprises, usagers-utilisateurs et citoyens) en les associant aux bons moments et sur les bons
sujets, pour favoriser linnovation ouverte et dcloisonner les approches.

1. M
ettre en place une gouvernance ddie, permettant de dpasser
les clivages entre les mtiers
2. O
uvrir la gouvernance aux partenaires extrieurs, au bon moment,
sur les bons sujets et dans les bons formats
3. C
onclure quelques grands partenariats stratgiques pour amorcer
la dynamique
> Les illustrations

Build in My
Back Yard (BIMBY)
Un partenariat
avec la recherche
Amsterdam
Smart City
Une gouvernance
publique-prive
Des comits de quartier
Nantes 2030
Stratgie dimplication
citoyenne
Loos-en-Gohelle
ville pilote
Comit de pilotage
participatif
SmartSantander
Un partenariat
avec la recherche
Smart City Wien

Un stakeholder
process pour
impliquer le acteurs
SmartCity
Barcelona
Une fondation
publique-prive
Lyon Mtropole
intelligente
La coopration avec des
partenaires extrieurs
Une plateforme
de co-innovation
avec les citoyens
Nice
Le CENTREX, outil
de gouvernance politique
de linnovation urbaine
Le SmartLab,
lieu de conception
de linnovation
Des partenariats avec
de grandes entreprises
30
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

Levier n1
Mettre en place une gouvernance permettant de dpasser les clivages entre
les mtiers
La mise en place dinstances de gouvernance ddies la stratgie dinnovation urbaine, impliquant la
fois les lus et les principaux directeurs issus des diffrents services de la collectivit et dans certains cas, des
oprateurs partenaires (par exemple, tablissements Publics dAmnagement), est ncessaire pour garantir
la mise en uvre de la stratgie dinnovation urbaine, mais surtout la possibilit dimpulser une dynamique
transversale aux diffrents services techniques. Il est ncessaire de faire porter cette implusion par un
sponsor qui est souvent le maire ou le prsident de la Mtropole qui porte la vision et la lgitimit politique du
suffrage (cf. Centrex de Nice).
La capacit crer et animer cette transversalit sera en effet lun des facteurs essentiels de russite pour
dvelopper les innovations urbaines, quil sagisse daccompagner la mise en uvre de grands dmonstrateurs urbains systmiques, supposant un traitement cohrent de diffrents aspects du fonctionnement
urbain (par exemple, traiter conjointement le btiment et les dplacements dans le cadre dun quartier nergie positive) ou une mutualisation entre des ressources ou des flux (utilisation de la chaleur mise par un
mthaniseur pour fournir de lnergie pour le transport), ou bien de mettre en place une gestion centralise
des services urbains, grce une plateforme de donnes mutualises et interoprables.
Cette instance de gouvernance transversale aura alors pour rle dlaborer la stratgie dinnovation urbaine,
de dcider des investissements, de slectionner et de suivre les projets, dvaluer et de rorienter la stratgie
si besoin.

Le CENTREX Nice, organe de gouvernance politique de la
smart city
Le Centre dExcellence (CENTREX) a t cr par dlibration
pour devenir la structure de coordination des initiatives de la mtropole interconnecte. Cet organe de gouvernance transversal sest
vu confier la mission dorchestrer le dploiement des infrastructures
de la mtropole intelligente (dfinition des rfrentiels, des normes et standards), de hirarchiser
et de suivre les projets, de dvelopper une politique de marketing territorial et de concertation sur
ces sujets.
Il sagit dune instance partenariale impliquant la fois les lus et les directions techniques
de la collectivit. Il se compose ainsi dun comit technique de techniciens mtropolitains ainsi
que dun comit de pilotage runissant les lus concerns des diffrentes directions. Il est prsid
par Christian Estrosi dput-maire de Nice et prsident de la Mtropole, ce qui permet une mobilisation politique au plus haut niveau. Il est par ailleurs ouvert aux partenaires privs, en fonction des
sujets traits.
31
Gouvernance de Vienne Smart City : une gouvernance

transversale tous les services de la collectivit
Smart City Vienna
Smart City Steering Group
NIVEAU
DECISIONNEL
Directeur gnral des services, directeurs des

principales directions thmatiques et directeurs des
entreprises municipales (4 runions / an)
Smart City Operational Group
Directeur de la planification et chefs de services (24
runions / an)
Rend
compte
Mandate
Anime la
gouvernance
Equipe oprationnelle de Tina Vienna
NIVEAU
OPERATIONNEL
Tina Vienna est loprateur qui met en uvre la

stratgie de Smart City. Il est donc en charge de la
coordination globale du programme, de la mise en
rseau des acteurs et dapports mthodologiques pour
la conduite de projets et le financement public.
Lquipe gre aussi la communication autour de la
dmarche Smart City et sert de guichet unique pour
des porteurs de projets (entreprises, citoyens,
associations) qui sinscrivent dans la stratgie cadre.
Coordonne pour le montage des projets

Parties
prenantes
externes
(entreprises,
assoc.)
32
Services de
la ville
Entreprises
municipales
Construction dune
stratgie cadre de Smart
City qui simpose
lensemble des politiques
publiques
Objectifs 2050 et 2030
Trois thmatiques principales :
Energie, Mobilit, Infrastructures
Environnement
Innovation
Association de tous les services et
de toutes les entreprises de la ville
Validation par le conseil
municipal prvue pour juin 2014
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

Levier n2
Ouvrir la gouvernance aux autres parties prenantes, au bon moment,
sur les bons sujets et dans les bons formats
La mise en uvre de linnovation urbaine suppose une collaboration entre de multiples acteurs aux rles
diffrents mais complmentaires :
- Les collectivits sont en demande dinnovation et dcident des politiques mettre en oeuvre. En fonction
des spcificits des territoires, de la nature et de lenvergure des projets, diffrents niveaux de collectivits
(Rgion, Dpartement, Mtropole) peuvent tre amens intervenir, comme dailleurs dautres matres
douvrage publics ou privs. Elles peuvent galement faciliter la mise disposition de leur terrain pour exprimenter des innovations.
- Les entreprises prives, par exemple les offreurs de technologies, les gestionnaires de services ou dinfrastructures, les amnageurs, promoteurs ou bailleurs sociaux qui dveloppent et mettent en uvre les innovations urbaines.
- Les usagers-utilisateurs, qui expriment des besoins pouvant stimuler linnovation et qui peuvent tester des
solutions.
- Les citoyens, qui participent aux dbats sur les choix oprer dans le cadre dun processus dmocratique
et transparent.
- Les chercheurs, qui mettent au point des innovations ou dterminent leurs impacts ou leur condition dacceptabilit par les citoyens.
- Les financeurs, publics ou privs, europens, nationaux ou locaux, qui peuvent contribuer soutenir ces
dmarches dinnovation urbaine.
- Les clusters (dont les ples de comptitivit) qui sont des creusets dmergence des ides et de projets
innovants collaboratifs et plus globalement, les partenaires de lcosystme dinnovation (incubateurs, universits, fab labs) et les oprateurs pouvant contribuer lmergence ou au montage des projets.
Lassociation large de ces diffrentes parties prenantes est cl en ce quelle permet la mise en mouvement
du territoire autour du dveloppement des innovations. Elle facilite lmergence de nouvelles ides et projets,
tout en renforant lacceptabilit des dmarches dinnovation urbaine.
Cependant, elle suppose une rpartition claire des rles entre les acteurs, ainsi quune identification des
sujets, des moments et des formats les plus appropris la mise en place dune gouvernance ouverte
et collaborative. On peut ainsi identifier six tapes cls qui appellent des stratgies dassociation diffrencies des acteurs locaux :
1. Le diagnostic
2. Lidentification des objectifs stratgiques
3. Llaboration de la stratgie et du plan dactions
4. Lmergence des ides et des projets
5. La mise en uvre des projets
6. Le suivi des projets
1. Association des parties-prenantes au moment du diagnostic : la finalit mme de cet exercice suppose une ouverture large lensemble des parties-prenantes, tant pour largir la connaissance des besoins
que pour faire merger de nouvelles pistes dinnovation ou renforcer lacceptabilit de la stratgie future. La
dmarche Nantes 2030 a ainsi permis de faire merger de nombreuses ides dinnovations urbaines. Le
meilleur format reste les ateliers de travail en petits groupes, afin de se situer davantage dans une logique de
brainstorming que dans une logique purement consultative ou dinformation publique. Ces ateliers peuvent
mme tre prenniss pour alimenter le stratgie dinnovation urbaine au fil de leau, linstar des dispositifs
dvelopps Amsterdam et Barcelone. Les outils comme la maquette numrique, les serious games ou les
rseaux sociaux commencent galement tre utilises par certaines villes pour impliquer les citoyens dans
la co-construction de la ville et lidentification de nouvelles pistes dinnovation.
33
Des villes qui ont impliqu lensemble des parties prenantes grce des outils nouveaux
pour comprendre les enjeux du territoire et identifier des pistes dinnovation urbaine
Nantes 2030 a permis de 2010 2012 dassocier plus de 20 000
citoyens des ateliers de rflexion sur lavenir de Nantes. Cette
dmarche a fait merger 9 questions davenir autour de 4thmatiques principales : conomie, amnagement du territoire, lien
social et citoyennet. Celles-ci ont ensuite t dbattues avec
lorganisation de plus dune centaine de rencontres, dbats, ateliers, confrences linitiative de lagglomration, des communes,
des instances participatives, des institutions, des associations, des
coles et de nombreux habitants.
Lexemple des comits de quartier Amsterdam
Dans le cadre de son programme Smart City, la ville dAmsterdam a mis en place des comits de quartier dans chacune des
3zones tests censes accueillir les projets pilotes dexprimentation urbaine. Ces dispositifs de consultation ont vocation mieux
cerner les besoins des habitants qui vivent dans ces zones laboratoires pour identifier des solutions adaptes aux spcificits du tissu local. Les habitants sont ainsi invits priodiquement changer
sur lavenir de leur quartier et mettre des propositions quant
aux exprimentations implanter.
Rennes : lutilisation dune maquette numrique 3D
Lusage des technologies numriques et 3D devient incontournable
Rennes pour aider la dcision et pour accompagner voire organiser la mdiation urbaine et encourager de nouvelles formes de participation des habitants. En dcembre 2013, Rennes Mtropole et
Dassault Systmes ont mis en place un partenariat autour du projet
3DEXPERIENCity, une plate-forme collaborative ddie la conception de la ville. Dans le cadre de ce projet, la modlisation en 3D de
lagglomration rennaise constitue le socle dune plate-forme o peuvent intervenir lensemble
des acteurs de lamnagement et de la vie du territoire (construction, rnovation, gestion de
lnergie, de leau, mobilits) afin de dvelopper un outil numrique innovant permettant de
penser collectivement la ville de demain, tant avec les professionnels quavec les habitants.
2. Association des parties-prenantes au moment de lidentification des objectifs stratgiques :

lidentification des grands objectifs (conomiques, environnementaux, sociaux, de performance publique,
etc.) qui guident la stratgie dinnovation urbaine doit rester une prrogative des lus et seffectuer au plus
haut niveau. Par contre, ils doivent tre largement partags et appropris par les parties-prenantes.
3. Association des parties-prenantes au moment de llaboration de la stratgie et du plan dactions : pour cette tape, il est intressant de regrouper lensemble des personnes comptentes par thmatiques (services techniques, entreprises prives, experts) pour laborer le contenu de la stratgie et du plan
daction, mais aussi pour garantir leur appropriation par ceux qui seront en charge de la mettre en uvre. Il
ne sagit pas de co-dcision, mais dune contribution, la validation et le choix des orientations finales restant
lapanage des lus. Cela peut prendre la forme dateliers de travail thmatiques ponctuels (cf. stakeholder
process de Vienne), mais aussi dun rle consultatif plus prenne dvolu des experts extrieurs, des
entreprises urbaines voire des citoyens, dans le cadre de comits consultatifs ou de comits dexperts, pour
donner des avis sur les orientations stratgiques ou assister la collectivit sur des sujets cibls.
Au-del, il est important de prvoir une sensibilisation de lcosystme local innovant, afin de mobiliser
les entreprises et les laboratoires de recherche autour de la conception de nouvelles solutions urbaines en
phase avec les besoins et objectifs de la collectivit.
34
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser


Vienne, mise en place dun stakeholder process pour la
construction de sa stratgie Smart City 2050, qui a impliqu, au
sein de groupes thmatiques, plus dune centaine de participants: dcideurs publics et privs (dcideurs publics, entreprises
municipales et industriels comme Siemens, ainsi quune proportion
importante dexperts quils soient fonctionnaires de la ville, de ltat,
dorganismes privs ou de recherche). Cette mobilisation a donn
lieu la ralisation dun document final qui a t valid par le conseil
municipal en juin 2014.
Barcelone : un comit consultatif, compos dexperts, dentreprises et de personnes qualifis de la socit civile, a t spcialement associ la nouvelle direction ddie la smart city. Il se runit
3 fois par an en sessions plnires et organise des confrences et
groupes de travail sur les problmatiques relatives la ville intelligente. Il est ainsi charg de conseiller la ville et ses services sur
les orientations prendre quant sa politique de dveloppement
urbain.
Loos-en-Gohelle : la ville a mis en place un comit de pilotage
participatif pour concevoir sa Charte Cadre de Vie qui est la pierre
angulaire de sa stratgie dinnovation urbaine. Ce comit, qui a le
rle dun organe consultatif intgre sa composition des reprsentants du monde associatif, scolaire, conomique et agricole qui ont
t chargs de suivre et rflchir sur la rdaction de cette Charte.
4. Association des parties prenantes au moment de lmergence des ides et des projets : lmergence des ides et des projets dinnovation urbaine est un processus par dfinition collaboratif. Certaines
villes ont formalis cette coopration pour la rendre plus efficace, via des journes de brainstorming, des
laboratoires de recherche partags, des espaces de co-conception permettant dassocier des acteurs publics et privs. Toutes les parties prenantes sont, dans ce cadre, positionnes sur le mme plan comme des
contributeurs la rflexion et dgales forces de proposition.
Montpellier : les journes club Open Innovation : dvelopper

linnovation collaborative autour du projet de lcoCit
LOpen Innovation constitue lun des axes structurants de la stratgie conomique de Montpellier. Elle consiste dvelopper un systme intgr de pratiques dinnovation ouvertes impliquant largement tous les acteurs du territoire : les entreprises, les laboratoires
de recherche et les institutions.
Avec les rencontres Open Innovation, Montpellier Agglomration a pour objectif de stimuler les
relations oprationnelles entre les grands groupes et les start-up, trouver des formules de collaboration adquates et identifier les bons partenaires.
La premire journe Open Innovation sest tenue en septembre 2013 autour dun des programmes
majeurs de lamnagement durable du territoire : lcoCit De Montpellier la mer labellis par
ltat en 2010. Plus de 70 participants, reprsentants de ples de comptitivit et dentreprises innovantes implantes sur lAgglomration de Montpellier, se sont inscrits pour parti-
35
ciper cette rencontre avec les responsables et chefs de projet de lcoCit en recherche de
solutions innovantes adaptes. Aprs la prsentation des thmatiques de lcoCit (nergie, eau/risque, mobilit, Cit intelligente), laprs-midi tait consacr des rendez-vous de
courte dure entre les entreprises innovantes et les responsables de chaque thmatique,
afin denvisager dventuelles opportunits de collaboration.
>>> Focus juridique
Lentreprise qui a particip llaboration dun march public peut-elle ensuite soumissionner lattribution de ce march ?
Aucune disposition du Code des marchs publics ne fournit de rponse dfinitive cette question.
Toutefois, le principe dimpartialit de ladministration, dune part, et celui dgal accs la commande publique, dautre part, conduisent retenir une approche pragmatique et casuistique.
Sil parat naturel de pouvoir carter la candidature dune telle entreprise ds lors que sa participation la prparation de la procdure dattribution dun march lui confrerait un avantage dcisif sur
les autres soumissionnaires, son viction systmatique serait disproportionne.
Le pouvoir adjudicateur doit donc adopter les mesures proportionnes permettant cette entreprise de participer la consultation tout en garantissant que la concurrence avec les autres soumissionnaires ne soit pas fausse.
Cest en substance la position de la Cour de justice de lUnion europenne qui sest notamment
prononce sur cette question loccasion de son arrt Fabricom, (3 mars 2005, C-21/03).
En outre, il est important de souligner que la nouvelle directive 2014/24 du 26 fvrier 2014 du Parlement europen et du Conseil sur la passation des marchs publics qui devra faire lobjet dune
transposition en droit franais avant le 18 avril 2016 introduit un article prcisant la marge de
manuvre du pouvoir adjudicateur. Larticle 41 nonce ainsi que :
Lorsquun candidat ou soumissionnaire, ou une entreprise lie un candidat ou un soumissionnaire, a donn son avis au pouvoir adjudicateur, que ce soit ou non dans le cadre de larticle 40, ou
a particip dune autre faon la prparation de la procdure de passation de march, le pouvoir
adjudicateur prend des mesures appropries pour veiller ce que la concurrence ne soit pas fausse par la participation de ce candidat ou soumissionnaire. Ces mesures consistent notamment
communiquer aux autres candidats et soumissionnaires des informations utiles changes dans
le contexte de la participation du candidat ou soumissionnaire susmentionn la prparation de
la procdure, ou rsultant de cette participation et fixer des dlais adquats pour la rception
des offres. Le candidat ou soumissionnaire concern nest exclu de la procdure que sil nexiste
pas dautre moyen dassurer le respect du principe de lgalit de traitement. Avant quune telle
exclusion ne soit prononce, les candidats ou soumissionnaires se voient accorder la possibilit de
prouver que leur participation la prparation de la procdure nest pas susceptible de fausser la
concurrence. Les mesures prises sont consignes dans le rapport individuel prvu larticle 84 .
Pour plus de dtails, voir la note dapprofondissement juridique annexe ce vademecum.
5. Association des parties-prenantes au moment de la mise en uvre des projets :

Les entreprises peuvent jouer un rle important en tant impliques au sein des structures de gouvernance
des oprateurs chargs de la mise en uvre de la stratgie dinnovation urbaine, quil sagissent dassociations, dagences ou de SEM. Tout dpend du type de partenariat public priv mis en oeuvre (cf. 2e partie de
ce vademecum).
36
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser


Cest le cas par exemple de lAmsterdam Economic Board, ONG
impliquant des universits, des entreprises, des gouvernements locaux, la chambre de commerce, des banques, charge de stimuler
les cooprations publiques-prives et principal oprateur en charge
du dploiement de la stratgie smart city. Par ailleurs, Amsterdam,
la slection des projets du programme Smart City, se fait dans le
cadre dun partenariat public-priv entre la ville dAmsterdam, lAmsterdam Economic Board, les
entreprises KPN (tlcommunications) et Liander (Energie). Les entreprises apportent notamment
leur expertise et connaissance des domaines concerns et peuvent ensuite jouer un rle dans
laccompagnement de ces projets ou les leves de fonds ncessaires.
Lun des enjeux consiste alors bien dfinir les sujets sur lesquels il y a une pertinence ouvrir la gouvernance aux entreprises ou avec prcaution sur des fonctions urbaines plus sensibles ou rgaliennes, qui
touchent par exemple la scurit des personnes (scurit civile, prise en charge des personnes ges ou
handicapes, petite enfance, qualit de leau) et qui ncessitent un contrle renforc. Parfois, il sera pertinent
de mettre en place des comits dthique pour encadrer les dmarches dinnovation sur ces thmatiques.
Dans tous les cas, la collectivit reste responsable tant de la continuit que de la qualit des services publics
et doit se doter dun systme de management des risques associs linnovation et lexprimentation urbaines. Les assureurs auront galement trs certainement de nouvelles offres dvelopper pour
accompagner ce mouvement.
6. Suivi des projets :
Il est essentiel dassocier les entreprises, les citoyens, les acadmiques concerns la gouvernance
et au suivi des projets qui les concernent et dont ils sont parties-prenantes et souvent co-financeurs.
Cela passe par la mise en place dorganes de gouvernance ddis (comit de pilotage, advisory board
citoyens, etc.), mais aussi en invitant ponctuellement ces partenaires au sein des runions des comits de
pilotage qui concernent directement ces projets, comme cela est prvu dans le cadre du Centrex de Nice ou
du Steering Commitee de Vienne Smart City. Au-del, le processus dvaluation (dcrit dans la partie III.1) doit
associer galement les parties-prenantes et bnficiaires des projets.
Levier 3
Conclure des premiers partenariats stratgiques pour amorcer la dynamique
Souvent des territoires ont russi impulser une dynamique dinnovation urbaine en sappuyant sur quelques
grands partenariats stratgiques, dbouchant sur de premiers projets. Ces partenaires peuvent tre initiateurs de la dynamique ou apporter des ressources stratgiques manquant la collectivit pour se lancer.
Nous avons list quatre grands types de partenaires stratgiques :
- Les partenaires de lcosystme dinnovation notamment les clusters
- Le monde acadmique et le rseau scientifique et technique de ltat
- Les entreprises prives
- Les autres villes ou territoires.
1. Les partenaires de lcosystme dinnovation notamment les clusters (ples de comptitivit,
grappes dentreprises, Ples Territoriaux de Coopration conomique, autres rseaux dentreprises et dacteurs acadmiques) qui sont des lieux privilgis pour faire cooprer les acteurs et faire merger des projets
dinnovation. Par ailleurs, leurs quipes danimation disposent dun rel savoir-faire en matire de montage
de projets dinnovation et de connaissance des technologies et du tissu dentreprises locales.
37

Amsterdam a fait le choix, pour donner corps son programme de Smart City, de sappuyer sur les 8 clusters particulirement dynamiques de la ville. Chacun de ces clusters se
positionne en effet dans un secteur stratgique (Industries cratives,
TCI et e-science, Sciences de la vie et Sant, Finance et services
aux entreprises, Logistiques, Horticulture et agro-alimentation, Tourisme et confrences, Matriaux high-tech) propre favoriser lmergence de nouveaux projets
collaboratifs. Ils sont grs par lAmsterdam Economic Board (en charge du pilotage de la stratgie
Smart City) : chacun dentre eux compte au moins un (parfois deux) manager(s) en charge
de lanimation globale de lcosystme dacteurs du secteur en question. En parallle, des project
managers soccupent du montage des projets proprement dit.
2. Le monde acadmique, ainsi que le rseau scientifique et technique de ltat, auront galement
un rle essentiel dans le portage et limpulsion des projets grce des quipes de chercheurs spcialiss sur
ces sujets (ce fut le cas des chercheurs de lUniversit de Cantabria Santander), mais aussi dans laccompagnement des collectivits, pour approfondir leur connaissance des usagers-utilisateurs (sociologie), mettre
en place des living labs, etc.

Santander, ce sont les quipes de recherche de lUniversit
de Cantabria qui ont t motrices au dpart pour lancer une dynamique dinnovation urbaine centre sur lInternet des Objets.
La ville de Santander a ensuite t trs ractive pour faciliter
lmergence et le dveloppement du projet et en a fait lune des
bases sur lesquelles sest appuy son nouveau Plan Directeur de
lInnovation de Santander publi en 2012.
Avec le projet Bimby sest mise en place une collaboration originale entre des chercheurs et des collectivits exprimentatrices pour tester de nouveaux modes de densification pavillonnaire, au dpart dans le cadre dun projet soutenu par lAgence
Nationale pour la Recherche. Aujourdhui le projet de recherche
est fini, mais la collaboration entre les collectivits et les chercheurs se poursuit: dans le cadre du dploiement oprationnel du systme Bimby, les chercheurs
assurent le suivi scientifique de cette exprimentation, dispensent des formations destination de
ltat, des collectivits, des bureaux dtude et dveloppent des nouveaux outils au sein des collectivits (outils de suivi et de pilotage, cellule dappui aux habitants, etc.).
3. Les entreprises prives (grands groupes, PME ou start up) sont des partenaires naturels des collectivits
pour dvelopper des dmarches dinnovation urbaine. Certaines villes ont donc choisi de btir des partenariats privilgis avec certaines entreprises pour amorcer une dynamique dinnovation sur le sujet de la ville
durable. Cela passe souvent par des collaborations de Recherche & Dveloppement, afin dexplorer de
nouvelles technologies, dispositifs ou fonctionnements urbains, de monter en comptences sur des sujets
trs techniques au contact de ces entreprises, dapprendre mieux cooprer avec le secteur priv et de
tester le partenariat avec certains acteurs en particulier. Dans ce cadre, les grandes entreprises apportent
leurs expertises et leurs solutions sur des sujets souvent nouveaux ou complexes (dploiement de solutions
de capteurs et rseaux, gestion harmonise des donnes urbaines, construction dun btiment intelligent ou
dun smartgrid), ainsi quun rseau de partenaires spcialiss avec lesquels elles sont habitues travailler12 (offreurs de technologies, comptences spcifiques) et que la collectivit aurait du mal constituer seule.
38
12.
cet gard, les PME gnralement plus agiles et trs cratives ne doivent pas craindre le travail collaboratif avec les grands groupes, sil est
encadr par des rgles claires.
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

Il faut alors bien veiller ce que ces partenariats, dont la finalit est essentiellement lapprentissage dans un
premier temps, nenferment pas la collectivit dans des solutions technologiques propritaires, qui la
rendrait captive et restreindrait par la suite sa libert de choix en matire de solutions dployer ou de prestataires avec qui contracter. La collectivit doit ainsi sassurer que les protocoles utiliss sont des protocoles
ouverts (ce point est dvelopp plus en dtail dans le zoom sur la ville intelligente et numrique du prsent
vademecum).
Exemples de partenariat avec les entreprises prives :

Nice a mis au point une stratgie dapprentissage via une collaboration avec de grandes entreprises. Une culture de linnovation et de la collaboration se met progressivement en place, au
fil des exprimentations et des projets mens. Cest le cas par
exemple avec le projet Urban monitoring o Veolia, IBM, Orange
et M2OCity travaillent avec Nice pour mettre en uvre un rseau de capteurs permettant de suivre
les paramtres environnementaux (air, temprature, bruits, vent) de la ville de Nice mais galement deffectuer la tl relve de diffrents compteurs (eau, lectricit, chaleur, dchets). Grce
cette infrastructure associe lentrept de donnes que met en place la ville, il sera possible en
croisant certaines donnes danticiper par exemple les effets des pollens sur laffluence lhpital
ou dans les pharmacies. Les dlais de ractivit seront considrablement raccourcis grce ces
informations remontes en temps rel permettant dajuster par exemple les paramtres de la qualit de leau de manire optimale. Des outils de restitution sur smartphone ou des reporting assez
dtaills des diffrents paramtres de la ville seront disponibles pour les responsables de la ville de
Nice mais galement pour une meilleure transparence vers les citoyens. Laccs cet entrept de
donnes sera galement accessible, selon la politique de la Ville, la crativit des dveloppeurs
dapplications.
4. Les villes partenaires, notamment dans le cadre de projets europens ou internationaux. La collaboration avec dautres villes permet dacclrer le partage de connaissances et de savoir-faire sur linnovation
urbaine. Cela permet galement de dupliquer plus facilement des solutions exprimentes dans lune de ces
villes. Certaines villes comme Lyon ont dvelopp de vritables stratgies dapprentissage et de monte en
comptences, au travers de ces partenariats avec ltranger.
Grand Lyon, une stratgie de coopration avec

des partenaires extrieurs
Dans le cadre de lamnagement du quartier de Lyon Confluence,
la collectivit et son oprateur la SPL Lyon Confluence ont dvelopp une stratgie dapprentissage et une monte en comptences progressive en matire dinnovation urbaine, notamment
grce des partenariats avec des acteurs extrieurs au territoire. Cette stratgie sest illustre
successivement tout dabord au travers dune coopration avec WWF pour la labellisation du quartier (une premire en France) ; dun partenariat europen dans le cadre du dispositif Concerto aux
cts de la Municipalit de Saragosse et la rgion de Lombardie pour la construction de 3 lots
urbains innovants ; puis enfin au travers dune collaboration originale avec le NEDO (quivalent
de lADEME au Japon) pour la ralisation du projet Lyon Smart Community, vritable pilote des
smart grids et de lefficience nergtique, mis en uvre conjointement par Toshiba et la SPL Lyon
Confluence.
39
3. Jinstaure de nouvelles formes dorganisation et de management

de linnovation au sein de la collectivit
> Les enjeux
Linnovation urbaine impose de mettre en uvre de nouvelles formes dorganisation oprationnelles,
permettant de rendre effective la coordination entre les diffrents services techniques et avec les partenaires
extrieurs.
Au-del, de nouvelles fonctions sont imaginer au sein des organigrammes et de nouvelles offres de
service aux entreprises pour soutenir linnovation urbaine.
Enfin, linnovation urbaine appelle de nouvelles formes de management et de gestion des ressources
humaines au sein des collectivits, plus propices au dveloppement dune culture de linnovation, ainsi que
lappui sur de nouveaux outils et mthodologies.

1. M
ettre en place de nouvelles formes dorganisation adaptes linnovation
urbaine
2. Imaginer de nouvelles fonctions et offres de service en lien avec linnovation
urbaine
3. Innover dans la gestion des ressources humaines et les modes de management
4. Sappuyer sur de nouveaux outils et mthodologies
> Les illustrations

EPAMARNE
La collaboration
avec le Labex
Futurs Urbains
Climate Street
Implication
de commerants
bta-testeurs
Loos-en-Gohelle
ville pilote
La formation
des agents
SmartCity
Barcelona
Une direction
innovation
40
Lyon Mtropole
intelligente
De nouvelles offres de
services aux entreprises
OptymodLyon
Un chef de projet avec
un profil public/priv,
innovation et Europe
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

Levier n 1
Mettre en place de nouvelles formes dorganisation adaptes
linnovation urbaine
Il sagit de mettre en place des organisations oprationnelles, permettant de rendre effective la ralisation
de la stratgie et des projets dinnovation urbaine, la coordination entre les diffrents services techniques et
limplication des partenaires extrieurs.
Sil ny a pas de modle unique, plusieurs principes dorganisation cls ressortent :
- Mettre en place une organisation et des moyens ddis, que ce soit travers la mise en place dun
chef de projet spcifique, de la cration dun service consacr linnovation urbaine ou de la cration dun
oprateur spcialis. Cela garantit la fois un portage optimal de la stratgie et une capacit se doter
des bonnes comptences sur le sujet de linnovation urbaine (cf. levier n3 Innover dans la gestion des
ressources humaines ).
-O
prationnaliser la transversalit entre les services : cette ncessit de transversalit que nous avons
dj explicite doit se traduire concrtement par une organisation qui la rende possible. Il peut sagir par
exemple de la mise en place dun rfrent innovation urbaine qui anime un comit technique transversal
aux services comme Lyon ou dune direction technique ddie la smart city, comme Barcelone, cre
par la fusion de plusieurs anciens services : urbanisme, logement, espace public, TIC.
-D
cloisonner lorganisation et faciliter la coopration et les synergies oprationnelles avec les partenaires extrieurs. Il peut sagir de limplication ponctuelle des partenaires extrieurs au sein des comits
techniques organiss par les services de la ville, de la cration dune structure en propre permettant de
faciliter la coopration entre la ville et ses partenaires (SEM, association) ou tout simplement dune organisation en rseau sous forme dune plateforme permettant de runir, de faon souple, lensemble des
partenaires. Cest le modle adopt par Amsterdam.
Il ny a pas dorganisation idale, les modles sont nombreux et comportent chacun leurs avantages et
inconvnients. Ainsi, on a pu observer quatre grands types de schmas organisationnels :
- La mise en place dun rfrent transversal innovation urbaine au sein de la collectivit, animant une
dmarche de coordination inter-services au travers de comits techniques associant lensemble des directions (cas du Grand Lyon).
- La mise en place dune direction technique ddie la smart city, procdant dune fusion entre plusieurs
services techniques autrefois spars et permettant notamment dassocier une vision urbaine des enjeux
territoriaux (logement, urbanisme, architecture) la vision des enjeux numriques et technologiques (TIC)
(cas de Barcelone Smart City).
- La cration dun oprateur externe ddi la mise en uvre de la stratgie urbaine (cas de Vienne et dans
une certaine mesure de Paris, pour ce qui a trait lexprimentation urbaine).
- La mise en place dune plateforme en rseau permettant aux diffrents partenaires de se rencontrer
rgulirement, de grer le Programme Smart City, de slectionner les projets prioritaires et daccompagner
les porteurs de projets (cas dAmsterdam).
INTERNE
Organisation
transversale
EXTERNE
Direction ddie
Oprateur ddi
VILLE
Rfrent transversal
Plateforme en rseau
OPRATEUR
VILLE
PLATEFORME
Services fusionns
Services coordonns
OPRATEUR
UNIQUE
ENTREPRISES
41
Les avantages et inconvnients des diffrents modles organisationnels

Coordination
inter-services
Avantages
Inconvnients
Direction
technique ddie
Oprateur externe
ddi
Plateforme en
rseau
Souplesse,
impulsion dune
dynamique
interne forte et
sensibilisation de
lensemble des
services
Vision intgre du
dveloppement
urbain, fortes
synergies entre
les comptences,
caractre trs
oprationnel
Caractre trs
oprationnel,
comptences fortes,
dpendance moins
forte par rapport
au politique et aux
directions techniques
Souplesse,
association et
coopration facilite
de lensemble des
parties prenantes
Mobilisation
incertaine, manque
doprationnalit
Impossible dintgrer
lensemble des
services, forte
dpendance au
politique
Risque dune
appropriation moindre
ou dune monte en
comptence plus
faible des services.
Manque
doprationnalit,
pas de statut
juridique, ni de
financements ddis
Lorganisation dAmsterdam Smart City : une plateforme

Le programme Smart City dAmsterdam est gr par un consortium
dacteurs public-priv associant la ville, lAmsterdam Economic
Board, les entreprises Liander et KPN. Ces membres fondateurs codcident des orientations du programme, slectionnent les projets
prioritaires et facilitent laccompagnement des porteurs. Autour de
ce premier cercle, un rseau a t constitu qui runit lensemble de 70 partenaires impliqus
dans des projets concrets. La dynamique de cette communaut est fonde sur le partage de
connaissances entre les porteurs de projets, la mise en rseau des acteurs (les porteurs de projets,
les services de la ville, les financiers, les clusters et les grandes entreprises du territoire), laccs facilit des conseils ou des leves de fonds pour les projets.
NIVEAU
DECISIONNEL
Amsterdam
Economic
Board
Municipalit
dAmsterdam
Compagnies
prives et
porteurs de
projets
Flchent des objectifs, des enjeux thmatiques et des zones ddies
Plateforme Amsterdam Smart City

Centralisation des projets, apport de conseils et de mise en
relation, plateforme de connaissance
Dtachent des personnes
NIVEAU
OPERATIONNEL
Equipe oprationnelle
de lAEB (dont 3 ETP
ddi entirement au
programme smart city)
Service
dveloppement
urbain de la
Ville
ETP issus des

entreprises
Font merger
des projets
Anime
8 clusters
mtropolitains :
42
Citoyens
Remontent des
besoins, sont
fortement
impliqus dans
les projets
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

Levier 2
Renforcer linnovation urbaine par de nouvelles fonctions et offres de services
De nouvelles fonctions et offres de services seront imaginer au sein des collectivits, en lien avec la monte
en puissance de la thmatique de linnovation urbaine. Cest dj le cas au sein des villes tudies. Voici des
illustrations de fonctions ou services nouveaux qui ont pu tre dvelopps.
- Une direction innovation ou un laboratoire dinnovation interne la collectivit, qui prend en charge
les fonctions de co-conception avec les usagers-utilisateurs. Ce type de fonction est calqu sur les grandes
entreprises prives qui se sont aujourdhui toutes quipes dune direction similaire. Ils jouent le rle dincubateur des nouvelles politiques et des nouveaux services dvelopper, en lien fort avec les usagers. Elle
peut galement incorporer une cellule de design public13 visant prototyper et tester avec les usagers
les services urbains de demain.
Retour dexprience
Barcelone, la cration dune commission pour linnovation

pour cibler les projets innovants
Dans le cadre de son dispositif de co-innovation , la ville de
Barcelone a cr une commission pour linnovation charge
danalyser et valuer les diffrents projets dexprimentation urbaine
proposs par les citoyens. Avant dtre soumises la commission
pour linnovation barcelonaise, ces propositions ont recueillies au moins 50 votes positifs sur la
plateforme en ligne de co-innovation et sur les rseaux sociaux. Le rle de la commission est donc
de valider ou non la viabilit et lintrt des projets ainsi prslectionns pour ensuite amorcer
leur mise en uvre.
- Des fonctions de chief data officer ou directeur des donnes et danalystes des donnes, pour grer
la collecte, le stockage, lharmonisation et lexploitation des donnes urbaines (notamment big data) et
organiser la mise disposition des donnes publiques (open data).
- Un service de conseil aux entreprises ou des plateformes de co-conception, pour faciliter lutilisation des donnes publiques, le dveloppement dapplications et de services urbains innovants,
voire la commercialisation de ces applications par loctroi dun label.
- Une cellule ou un oprateur de soutien lexprimentation urbaine et un rfrent ddi au sein de
chaque direction mtier , pour accompagner les entreprises qui le souhaitent dans le dploiement et
le test de leurs solutions, en stimulant lmergence des projets et en organisant la mise disposition de
lespace public. Cest lexemple du Paris Region Lab en Ile-de France, de la cellule interne au Grand Lyon
de soutien lexprimentation ou encore du Rennes Lab.
Levier 3
Innover dans la gestion des ressources humaines
En lien avec le levier prcdent, les collectivits, tout comme les entreprises, sont confrontes sur ce point
un double enjeu : intgrer de nouvelles comptences, - quil sagisse de recruter, former ou davoir recours
ponctuellement des comptences externes sur certains sujets pointus et instaurer de nouveaux modes
de management pour dvelopper une culture de linnovation au sein des services.
13. S
i le design dsigne une dmarche de conception crative centre sur lutilisateur , le design des politiques publiques correspond de
nouvelles formes de co-conception des politiques et des services publics avec les usagers. Il se fonde sur des mthodes dobservation
des utilisateurs et dimmersion, de co-conception avec les usagers (co-construction, prototypage de nouvelles solutions, test des solutions).
La 27e Rgion (laboratoire de transformation publique des Rgions de France. initi par lARF) est pionnire dans la diffusion de ces nouvelles
mthodes, voir notamment louvrage Design des politiques publiques publi en 2010 la Documentation Franaise.
43
Recruter ou former les bons profils

Au travers dune politique active de formation ou de recrutement, les collectivits auront besoin de constituer
une quipe complte pouvant traiter lensemble des enjeux qui relvent de linnovation urbaine. Cela
appelle videmment une rflexion sur les formations dvelopper. Plus ponctuellement, il pourra tre utile
davoir recours des comptences externes sur certains sujets nouveaux ou trs spcialiss comme le
design public, la sociologie du consommateur, le community management ou la communication. Que ce
soit en interne ou en externe, elles devront ainsi mobiliser de nouveaux types de comptences et de profils :
- Des managers, ayant une double culture publique/prive, spcialiss en management de projets complexes et multipartenariaux, pour animer la dmarche dinnovation urbaine au sein de la collectivit, assurer
le dialogue entre des personnes aux cultures trs diffrentes (diffrents services mtiers , acteurs publics/
acteurs privs, etc.), grer des consortiums publics-privs et nouer les bons partenariats.
- Des spcialistes de linnovation, capables de monter et suivre des projets dinnovation ou de living labs
au niveau national et europen, en comprenant les enjeux dinnovation technologiques et de business associs aux projets, mais aussi les mthodologies du montage de consortiums europens ou de la gestion de
la Proprit Intellectuelle. Il sagit galement de connatre les diffrents types de guichets de financements
possibles et dtre bien insr dans les rseaux europens, pour pouvoir tant influer sur les thmatiques
des futurs appels projets que rencontrer de potentiels partenaires (villes, industriels). Pour dvelopper ce
type de comptences, les collectivits peuvent sappuyer utilement sur les clusters, mais aussi dvelopper
en interne des formations linnovation pour ses agents. Lorsque lintensit du besoin en comptences est
forte et sa dure limite, le recours une comptence externe ayant les qualits recherches et le rseau
international facilitant les transferts dexprience, peut tre un choix.
- Des professionnels de la communication et de la relation avec lusager utilisateur. On a tendance
confondre limplication des citoyens avec de simples procdures de consultations publiques (dans le cadre
des oprations damnagement notamment) ou des questionnaires pour leur demander leur avis. Mais
linnovation urbaine ncessite daller plus loin pour rpondre des enjeux cls comme lacceptation du
changement, les modifications de comportement, lutilisation des technologies, la co-construction de services urbains, le test in-situ des innovations, etc. Linnovation urbaine ncessite ainsi une professionnalisation de la relation avec lusager et des comptences nouvelles en matire de : communication, community
management, sociologie de la consommation, des comportements et de lusage des technologies, ethnologie urbaine, design des politiques publiques. Dans ce contexte, des partenariats avec les laboratoires de
recherche ou des prestataires spcialiss sont galement trs utiles.
Collaboration EPA Marne et LABEX Futurs Urbains : mieux connatre les usages et les
usagers ville durable pour mieux orienter les oprations damnagement portes par
lEPA sur le territoire de Marne-La-Valle et les innovations qui sy insrent
LEPA Marne fait appel la fdration de laboratoires ville durable que constitue le LABEX Futurs
Urbains, labellis en 2011 par les Investissements dAvenir. Le LABEX Futurs Urbains regroupe
13 quipes de recherche ville durable sous la tutelle de 8 tablissements partenaires. Ce sont
ces partenariats qui permettent un travail interdisciplinaire sur les thmatiques complexes de la
ville durable . Les partenaires sont tous associs au Cluster ville durable de Marne-la-Valle.
Par cette collaboration, lEPA a souhait bnficier des comptences de sociologues en capacit
de travailler sur les questions de ville durable, y compris sur ses volets les plus techniques, grce
un travail collaboratif avec les quipes spcialises sur les sujets de mobilit, de performance
nergtique etc. Aprs un premier travail ralis dans le cadre dun master de lIFU sur la mise
en adquation du concept de living lab urbain au contexte du territoire de Marne-la-Valle
(2012/2013), trois partenariats ont t successivement lancs :
44
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

- tude des usages lis lnergie, en matire de mobilit et de consommation domestique

(chauffage, eau chaude, lectricit), en proximit dun nouvel co-quartier, dans des quartiers
pour partie amnags par lEPA, pour partie plus anciens, afin de mieux orienter les futures oprations damnagement sur ces volets dveloppement durable notamment.
- Mise en place dun suivi des usages en matire dlectromobilit au fur et mesure du
dploiement dune centaine de bornes de rechargement sur le territoire de Marne-la-Valle et
au-del.
- changes sur les usages et les modalits dinstallation possible de diffrentes formes
dagriculture urbaine sur ou proximit du territoire, avec un expert amricain et lEPA Plaine de
France et une mdiation LABEX FU.
- Des profils spcialiss sur le numrique et les donnes, capables de dialoguer avec les entreprises de
tlcommunications pour mettre en place une infrastructure de capteurs et une plateforme de centralisation
et gestion des donnes urbaines. Il est possible de sappuyer pour cela sur des recrutements ddis, mais
aussi des experts extrieurs ou bien les laboratoires de recherche. Concernant la collecte et la gestion des
donnes (notamment big data), ainsi que la mise disposition des donnes publiques ( open data ), il
sera ncessaire terme de recruter un chief data officer capable dorganiser au mieux cette fonction
particulirement complexe.
- Des comptences juridiques, conomiques et financires pour le montage des projets, notamment sur
la question de la gestion des risques juridiques, des montages publics-privs, des modles conomiques
et des financements mobiliser.
Loos-en-Gohelle : le rle de la formation du personnel

Une politique active de formation du personnel aux enjeux du dveloppement durable a t engage. Cette dmarche, porte par
un prestataire extrieur sest concrtise par des cycles de formation lors de chaque mandat du maire. Ces formations avaient pour
thmes la dmocratie participative (outils mthodologiques et psychologie de groupe) pendant les deux premiers mandats ; et le management par la coopration et
lquipe projets (destine essentiellement aux cadres A et B mais impliquant galement des agents
techniques) pendant le troisime mandat. Au total, ce sont plus de 150 employs municipaux qui
ont t forms. savoir que des lus sont galement inclus dans la boucle de formation afin de
renforcer le lien entre les dirigeants politiques et lquipe technique municipale.
Instaurer de nouveaux modes de management pour favoriser le dveloppement

dune culture de linnovation
Ds lors que lon veut systmatiser les dmarches et projets dinnovation urbaine, il y a un intrt mettre
en place de nouveaux modes de management plus incitatifs et sensibiliser davantage les agents
cette question. Aujourdhui, linnovation reste encore trop souvent perue par les agents comme un risque
ou une complication supplmentaire, faute dincitation, de modes de valorisation adapts ou de moyens
suplmentaires associs cette nouvelle injonction. Cest particulirement important par exemple en ce qui
concerne lexprimentation urbaine, qui correspond une demande de plus en plus forte des entreprises
et peut tre un vecteur de dveloppement conomique, mais qui exige la mise en place de ressources supplmentaires pour prendre en charge ces nouveaux processus, ainsi quune nouvelle culture de dialogue
entre les services-mtiers et avec les entreprises.
Lon pourrait imaginer que se mette en place un principe dinnovation fortement port au niveau des Directions Gnrales, intgr aux objectifs annuels des agents concerns et que sa prise en compte soit valorise
dune faon ou dune autre.
45
Ce principe dinnovation va de pair avec la diffusion de nouvelles mthodes de travail plus collaboratives
et orientes vers la crativit, comme cest dj le cas dans plusieurs collectivits, et avec la cration de
nouveaux mtiers (fonction de veille sur les innovations, rfrents exprimentation ).
Au-del, la communication interne joue galement un grand rle pour diffuser les bonnes initiatives
et valoriser les pionniers , mais aussi scuriser les agents, notamment au sein des services juridiques
et achats, et favoriser ainsi des comportements plus innovants. Au-del de la communication sur les possibilits offertes par le code des marchs publics, il sagit dinstaurer avec dtermination et discernement,
une vritable culture de linnovation, fonde en partie sur le droit lexprimentation et le droit lerreur.
Levier n4 :
Sappuyer sur de nouveaux outils et mthodologies
Linnovation urbaine va ncessiter galement le dveloppement de nouveaux outils pour accompagner la

mise en uvre des projets. Ces outils peuvent tre de plusieurs types, par exemple :
- Des outils daide la dcision et de suivi-valuation des projets dinnovation urbaine, sappuyant sur
une base scientifique robuste permettant de prendre en compte les interactions entre les diffrentes composantes de la ville dans le cadre dune approche systmique. Ils permettent de mesurer les performances
et impacts des projets lchelle de la ville (impact environnemental, impact sur le bien-tre des citoyens,
validation du modle conomique du service/produit nouveau et impact sur la cration de richesse), ainsi
que les externalits associes.
Linstitut pour la transition nergtique Efficacity : de nouvelles mthodes pour laccompagnement et lvaluation des projets au service de la ville durable
Linstitut pour la transition nergtique Efficacity, cr linitiative de ltat en 2013, est compos
de 28 acteurs publics et privs de lurbain (industriels, ingniristes, acadmiques) qui mettent en
commun leur capacit de R&D. Efficacity dveloppe une nouvelle approche de lefficacit nergtique autour de trois principes fondamentaux : prise en compte de lchelle du quartier et de la ville
et non plus seulement du btiment, approche systmique du fonctionnement urbain (bti, infrastructures, rseaux, etc.), et accent mis tout autant sur les usages et les comportements que sur
les technologies. Dans ce cadre, Efficacity dveloppe de nouveaux outils au travers de ses travaux
de recherche.
En terme doutils, Efficacity dveloppe lchelle des quartiers et des villes les mthodes danalyse
de cycle de vie (ACV) qui existent dj lchelle des btiments, ce qui permettra dvaluer tout
projet dinvestissement selon une mthode rigoureuse de mesure de ses impacts environnementaux et socio-conomiques. Une slection de quelques indicateurs simples danalyse de limpact
et de la performance des projets sera galement faite destination des dcideurs (ex. : consommation dnergie primaire, puisement des ressources naturelles, dchets gnrs, consommation
deau, risques sanitaires, nombre demplois).
En termes daccompagnement de dmonstrateurs, la mthodologie dEfficacity repose sur le principe que toute innovation, avant dtre dploye, doit faire lobjet dune premire exprimentation
in vivo dans des conditions urbaines relles permettant des rglages fins en termes dappropriation et defficacit. Pour cela, Efficacity dveloppe des protocoles de mesure scientifiquement
robustes qui permettront de suivre de faon rigoureuse et incontestables les performances relles
des projets sur le plan technologique et des usages.
Enfin, Efficacity a lambition de dvelopper une marque Efficacity Insight qui permettra aux
industriels de faire valoir leurs technologies et aux collectivits de communiquer sur les rsultats
de leurs projets. Pour des dmonstrateurs, ce marquage signifiera que le projet mis en uvre
sur un territoire apporte un rel bnfice lensemble de ses utilisateurs. Il sera appuy sur
un rfrentiel (la signature urbaine), actuellement en cours de dveloppement au sein dEfficacity
et articul autour de huit grands questionnements, dtaills dans la note dapprofondissement sur
lvaluation des innovations urbaines jointe ce vademecum.
46
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

- Des outils de co-conception avec lusager qui permettent de limpliquer en amont du processus dinnovation dans lidentification des pistes dinnovation, mais aussi en aval comme bta-testeur dans les
projets.
Climate Street, de nouveaux outils pour impliquer les usagers

tout au long du processus dexprimentation urbaine
Le projet Climate Street vise faire de la rue commerante
Utrechtsestraat dAmsterdam une rue durable exemplaire grce
lutilisation des nouvelles technologies. Les commerants de la
rue ont eu un rle essentiel dans cette dmarche puisquils ont t
les principaux testeurs de ces technologies et ont t impliqus tout au long du processus dinnovation, de la conception lvaluation du dispositif.
Pour ce faire, Amsterdam Smart City a mis au point plusieurs dispositifs avec notamment la cration
dune communaut de 40 commerants appele Frontrunner group . Ce groupe avait le rle
dune caisse de rsonnance faisant remonter les retours dexprience des commerants concernant les innovations testes. Ctait aussi un outil de rflexion sur lavenir du projet et dchanges
autour des nouveaux usages rendus possibles grce ces technologies. Des sounding board
sessions ont galement t organises par les quipes du projet pour animer cette communaut.
Elles avaient vocation fournir un accompagnement aux testeurs et leur permettre dchanger
sur leurs expriences et de faire linventaire de leurs besoins.
Pour impliquer totalement les commerants-testeurs dans le processus dexprimentation, il a galement t ncessaire de les rendre co-propritaires des innovations testes. Ces technologies
simplantant de manire durable, la responsabilit des commerants initialement impliqus est ainsi
devenue plus grande.
En parallle, un travail dinformation et de communication accru a t men par les quipes pour
lever les apprhensions relatives au projet (simplification des dmarches, utilisation de tablettes
et applications ergonomiques permettant dagir facilement sur sa consommation, etc.), et pour
convaincre les usagers de la capacit du dispositif diminuer leur facture nergtique (affichage
des volumes utiliss convertis en euros) et avoir un impact environnemental positif.
- De nouveaux systmes de gestion des risques. Des systmes de management des risques et de nouvelles offres assurantielles sont dvelopper pour grer les risques lis lapparition de nouveaux objets
urbains (ex. flotte de vhicules en libre service), pour sadapter aux nouvelles modalits dexprimentation urbaine, mais aussi, terme, pour se prmunir contre de nouveaux types de risques comme le
non-respect des engagements de performance pris par des oprateurs privs dans le cadre dune rponse
appel doffres. Lassureur Verspieren propose par exemple une garantie de la performance nergtique
des btiments neufs.
47
48
Partie 2
Monter des projets
49
e montage technique, juridique, conomique, financier de projets de dmonstrateurs urbains est fortement dpendant de la posture que la collectivit adopte vis--vis de ces projets et de ses partenaires privs : ne fait-elle que mettre disposition son espace public pour que des entreprises testent
leurs produits et services innovants ? Est-elle linitiative du projet, avec une forte matrise sur le contenu de
ce projet ? Est-elle dans une posture de co-dveloppement, dans le cadre dune initiative conjointe avec un
partenaire priv o chacun sengage au mme titre ?
Pour les besoins de lanalyse, nous distinguons ainsi trois grandes postures possibles qui vont fortement
conditionner le montage des projets et qui soulvent des enjeux mthodologiques spcifiques, sur les
plans organisationnels, juridiques, de modle conomique et financier.
Ces diffrentes postures ne sont pas incompatibles, elles peuvent tre utilement combines dans une
stratgie de ville innovante. Elles ne dcrivent pas non plus videmment un parcours oblig en trois
tapes, ni une progression. Chaque posture a ses avantages et ses inconvnients. Nous prsentons
donc lensemble des conseils et outils mthodologiques correspondant ces postures pour que le lecteur
puisse choisir celui ou ceux qui lui conviennent le mieux en fonction dune situation donne.
1. Posture 1 : je mets disposition un espace

pour tester des innovations
La mise en place dun processus structur de soutien lexprimentation passe par :
- La mise en place dune organisation ad hoc (en interne ou confi un oprateur externe) pour
soutenir (recommandation n1) afin daccompagner le plus efficacement possible les acteurs souhaitant bnficier dune mise disposition de lespace public pour tester leurs innovations.
-La dfinition dun processus oprationnel de dtection, slection et daccompagnement des
projets dexprimentation (recommandation n2).
- Lorganisation juridique de la mise disposition de lespace public (recommandation n3).
- Lventuel accompagnement financier des projets, en fonction de leur caractre stratgique pour
la collectivit et du type dentreprises impliques (recommandation n4).
- Le soutien la prennisation des projets via louverture de nouveaux dbouchs commerciaux
(recommandation n5) dans une optique de dveloppement conomique local.
2. Posture 2 : jinitie la mise en uvre dinnovations urbaines

Lorsque la collectivit est linitiative des projets dexprimentation, la commande publique devient lun des
principaux leviers sa disposition pour favoriser lmergence de projets dinnovation urbaine.
- Dans ce contexte, il est utile avant toute chose de chercher sensibiliser et former ses services
achats (recommandation n1) aux achats innovants.
-P
uis de faire voluer la rdaction des cahiers des charges et les procdures lies aux appels
doffre (recommandation n2).
- En complment, il est possible de promouvoir linnovation dans le cadre de dlgations de services
publics (recommandation n3) en amnageant les clauses des contrats, en fonction des besoins
dinnovation de la collectivit.
-L
a collectivit peut choisir dtre elle-mme actrice dun projet dinnovation (recommandation
n4) par une gestion en rgie de ce projet.
- Enfin, dans tous les cas, il est possible, voire ncessaire pour la soutenabilit de ces dmarches, doptimiser les cots de mise en uvre ou dachat des dmonstrateurs et de btir des modles conomiques permettant de les prenniser (recommandation n5).
50
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
3. Posture 3 : je co-dveloppe des innovations urbaines

- La premire condition pour dvelopper une innovation urbaine conjointement avec dautres acteurs est
de structurer un cosystme de partenaires innovants (recommandation n1) afin didentifier des
acteurs porteurs de solutions innovantes et prts sengager dans un processus de co-innovation.
- Pour sceller cet accord, il est ncessaire de sappuyer sur le bon cadre juridique (recommandation n2).
- voire didentifier des formes de gouvernance, dorganisation et de structuration juridique permettant de concrtiser dans la dure ce co-engagement (recommandation n3).
- Cette posture ncessite galement de trouver les bons modes de management contractuel et de
gestion de la proprit intellectuelle (recommandation n4) afin que lensemble des acteurs (publics,
privs, acadmiques, citoyens, etc.) y trouvent leur compte.
- ainsi que les vhicules financiers adapts pour financer un projet collaboratif dinnovation urbaine
et amliorer la capacit capter des financements europens (recommandation n5).
- Enfin, la question de la ville intelligente ncessite un zoom particulier car elle soulve des questions
trs spcifiques ayant trait la mise disposition des donnes publiques et prives, lopen data et
son modle conomique, la scurisation des donnes personnelles, linteroprabilit entre les systmes et la standardisation des capteurs, donnes et services crs.
51
1. Je mets disposition un espace pour tester des innovations

Structurer un processus de soutien lexprimentation urbaine
> Dfinition
Il sagit dune posture de facilitateur , qui consiste autoriser et rendre possible le dploiement dune
solution innovante sur un espace limit dans un temps limit (Paris Rgion Lab). Cest lexprimentation urbaine . La collectivit nest pas partie-prenante dans linnovation urbaine, mais elle sengage
mettre disposition son espace public pour que les entreprises puissent y tester (durant un temps limit) leurs
produits et services innovants. Au-del, la collectivit peut jouer un rle encore plus incitateur, en mettant
en place un appel projets avec des financements ddis et un accompagnement au montage de projets
dexprimentation.
Les dispositifs tests doivent pouvoir tre dmonts ou arrts au bout dun temps limit (2 ou 3 ans au
maximum). Il sagit en gnral de petits dispositifs, dispositifs mobiles, ou de services comme :

- Le mobilier urbain (clairage public, signalisation routire, abris-bus, etc.)

- Les capteurs ou petits dispositifs insrs dans lespace urbain

- Les dispositifs de vgtalisation urbaine

- Les vhicules (bus, vlos, automobiles)

- Les services ou applications
Cette posture de la collectivit est destine soutenir des projets dexprimentation ports par des entreprises, dont le fonctionnement na jamais t test. Le premier objectif de ces dmarches est souvent le
dveloppement conomique et la cration dactivits et demplois sur le territoire : il sagit avant tout
dun service aux entreprises pour les aider tester, valider et terme, commercialiser leurs innovations. Il
sagit galement pour la collectivit de trouver de nouvelles rponses des besoins des usagers, non identifis a priori par elle (ou pour lesquels elle na pas encore identifi de solutions). Les dmarches de soutien
lexprimentation urbaine sont ainsi une bonne manire pour la collectivit de pratiquer une veille sur les
innovations urbaines quelle pourrait tre amene dployer plus largement sur son territoire dans
un second temps.
> Les illustrations

Paris Rgion Lab
Un oprateur ddi
de soutien
lexprimentation
SmartCity
Barcelona
Un processus
oprationnel de soutien
lexprimentation
52
Amsterdam
Smart City
Un gigantesque
terrain de jeu pour
des exprimentations
Lyon Mtropole
intelligente
Une cellule interne
de soutien
lexprimentation
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
1. Je mets disposition un espace

2. Jinitie la mise en uvre
3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
> Avantages et inconvnients de cette posture

pour les collectivits et les entreprises
Collectivit
Avantages
Inconvnients
Un faible cot : ce type de dmarche nimplique a priori aucun investissement de la

part de la collectivit, hormis ceux quelle
veut consentir pour accompagner les projets (subvention, moyens humains).
La ncessit darrter lexprimentation

au bout de deux ou trois ans, mme si le
nouveau service/dispositif donne satisfaction.
Un bon moyen pour dcouvrir des innovations et rendre les achats publics plus
innovants terme : lexprimentation
permet de familiariser progressivement les
quipes de la collectivit, notamment les
services des achats, avec de nombreuses
innovations urbaines permettant de rpondre des besoins des usagers, afin de
lever les freins psychologiques aux achats
innovants dans un second temps.
Lacquisition dune premire rfrence :
ce test constitue pour les entreprises lopportunit de dmontrer le fonctionnement
de leurs produits et de bnficier dune
vitrine de leur savoir-faire et dune premire
rfrence qui leur permettra de se positionner idalement sur un nouveau march.
Entreprises
Les complexits administratives occasionnes par la Mise Disposition de lEspace Public (MAD) (besoin dautorisations,
travaux effectuer, freins lis aux rglementations existantes). Le fait de se lancer
dans une dmarche de soutien lexprimentation urbaine suppose une forte dose
de volontarisme et une mobilisation de lensemble des services de la collectivit.
Un investissement et une prise de risque

sans certitude dobtenir un march : lentreprise nest jamais assure que linnovation dont elle a elle-mme financ linsertion
dans lespace public trouvera terme un
acqureur. De plus, la communication sur
son projet peut tre considre comme un
risque supplmentaire au niveau de la proprit intellectuelle, notamment si la collectivit donne trop dinformations dans le cadre
dun appel doffre lanc ultrieurement.
Des barrires lies la complexit administrative de la MAD : la mise disposition de lespace public (MAD) confronte les
entreprises qui souhaitent en profiter de
nombreuses complexits administratives qui
peuvent avoir un effet dissuasif, notamment
auprs des PME.
53
> Les recommandations

Recommandation n1
Mettre en place une organisation ad hoc pour soutenir lexprimentation
urbaine, en interne ou confier un oprateur externe
Le soutien lexprimentation urbaine est un nouveau service aux entreprises qui a t mis en place par
plusieurs villes (Lyon, Paris, Barcelone). Il sagit dun mtier nouveau qui suppose des comptences
particulires (ingnierie de projets innovants, mdiation public-priv, comptences juridiques) ainsi que la
mise en place doutils, de mthodologies et de procdures spcifiques, tant pour organiser la leve des
barrires administratives lies la mise disposition du domaine public (conventions) que la mdiation entre
les acteurs publics et privs (processus de dialogues et dintermdiation), mais aussi la slection, le montage
et laccompagnement des projets (grilles dvaluation, mthodologies daccompagnement de projets).
Un facteur de russite consiste donc mettre en place une organisation spcifique en charge de cette
fonction, avec des moyens et profils adapts, que cette organisation soit interne aux services de la collectivit, ou soit confie un oprateur externe.
Exemple dun service internalis :

la cellule Exprimentation du Grand Lyon
La Cellule Exprimentation du Grand Lyon prend en charge les missions suivantes : la dtection des projets, en fonction des besoins des directions oprationnelles et des demandes dentreprises, la mise en rseau, lappui aux directions pour la contractualisation avec lentreprise, la communication sur les projets.
Elle sappuie pour cela sur une charge de mission mi-temps, de profil conomiste. Son rle est
dorganiser la mise disposition de lespace public pour les entreprises souhaitant y tester leurs
innovations. La charge de mission slectionne et accompagne les projets, elle soccupe galement du suivi oprationnel et noue des partenariats avec des entreprises innovantes.
La cellule est anime par la DGDEI (dlgation gnrale au dveloppement conomique et international) de la mtropole et mobilise lensemble des directions du Grand Lyon, dans le cadre de
Comits Techniques ddis o les techniciens changent sur les nouvelles entreprises rencontres,
les outils juridiques pour contractualiser avec une entreprise, le suivi des projets en cours, le bilan
des projets termins.
ce jour, une quarantaine de projets ont merg dont 4 5 sont arrivs terme.
Un exemple de service externalis

Paris Region Lab a t cr avec le soutien de la Ville de Paris et de la Rgion Ilede-France et travaille en lien troit avec la direction du dveloppement conomique et
de lenseignement suprieur (DDEES). La mission du service Exprimentation de
cet oprateur est dappuyer la collectivit dans la dtection de projets dexprimentation correspondant ses thmes dintrts en mettant en uvre des appels projets
et en mobilisant lcosystme rgional de linnovation (incubateurs et clusters), puis
dappuyer les entreprises dans le montage de leur projet dexprimentation (recherche des terrains,
financement, contractualisation avec les gestionnaires de lespace public).
Le service Exprimentation de Paris Rgion Lab comporte 4 ETP : 3 salaris permanents (ingnieurs), 1 stagiaire et 1 doctorant. Ils possdent des comptences spcifiques pour le montage de
projets complexes, la mise en rseau et lalignement des intrts des acteurs.
54
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Ces deux modalits dorganisation (internalis / externalis) prsentent des avantages et inconvnients rsums dans le tableau suivant :
Interne
Externe
Avantages
Inconvnients
Faire monter en comptences les services de la collectivit : linternalisation

de la fonction de soutien lexprimentation urbaine permet la collectivit et ses
services de monter en comptences sur ce
sujet et de capitaliser sur les nouveaux outils
dvelopps.
Une charge de travail supplmentaire

pour les services avec peu de moyens
ddis: gr en interne, le dispositif de
soutien lexprimentation sappuie directement sur les services pour fonctionner et
faire remonter de nouveaux projets. Cette
charge de travail supplmentaire peut avoir
tendance limiter leur capacit daction et
freiner la dynamique de projets.
La proximit entre les services peut favoriser le dialogue sur ce sujet entre les directions techniques et la cellule de soutien
lexprimentation. Les collaborateurs sont
plus enclins faire part de leurs craintes, difficults, retours dexprience.
La difficult mobiliser les directions

techniques en interne, sil ny a pas de
volont provenant dune instance suprieure (politique).
Forte contribution la diffusion dune

culture de linnovation dans les services.
Un dficit de comptences ventuel si

pas de recrutement associ.
Un gage de transversalit entre les services : loprateur nappartient aucune

direction de la collectivit, cela peut favoriser
la coopration avec lun ou lautre service.
La collectivit ne tire pas directement

profit des comptences dveloppes :
le choix de dlguer un oprateur externe
ne permet pas la collectivit de capitaliser
directement sur les expriences acquises, ni
de diffuser une culture de linnovation dans
les services.
Cet inconvnient peut tre vit par des
dcisions appropries du Conseil dadministration de cet organisme, notamment si la
Collectivit en a la majorit.
Gnralement cr grce la volont politique dun ou plusieurs lus, loprateur

externe bnficie souvent dune lgitimit
accrue pour mobiliser les directions techniques.
Des moyens ddis peuvent favoriser
le recrutement de comptences spcifiques et de personnes qui pourront pleinement se consacrer lexercice de cette
fonction.
55
Recommandation n2
Mettre en place un processus oprationnel de dtection, slection
et accompagnement des projets dexprimentation
Barcelone : le processus oprationnel adopt pour lUrban Lab du district 22@
Proposition de
projet
Naissance dun
projet innovant
rpondant un
besoin de la
collectivit
Montage du
dossier par le
porteur
Candidature sur la
plateforme web
ddie
Slection du projet
Rception du
dossier par le
Comit
technique
dinnovation
de 22@
Barcelona
Slection sur des
critres de base
et des critres
circonstanciels
Retour vers le
porteur
Montage et
ralisation
Conventionnement Urban
Lab entre les
acteurs impliqus
sur la zone de test
Prsentation
publique du
projet
Implantation du
projet et
supervision
oprationnelle
Evaluation et
feedback
Prsentation
publique et la
presse des
rsultats du test
Evaluation du
projet-test par
22@Barcelona
Production dun
document
mmoire
compilant les
rsultats
Pas dimplication de la collectivit sur le financement des projets pilotes :

mobilisation de fonds privs et europens uniquement (H2020, FEDER)
Pr-commande publique
Gnralisation de
l'innovation
Remonte des
conclusions aux
instances
dcisionnelles de la
ville
Etude de la possibilit
dune gnralisation de
linnovation teste
Les pilotes sont soient
rachets par la mairie
ou bien dmantels par
lacteur priv sans cot
pour la collectivit (50
pilotes rachets sur 200
projets)
Engagement des fonds
municipaux et ventuels
financements extrieurs
Commande
publique
Ce processus oprationnel peut comporter 6 grandes tapes.

tape 1 : Cibler des zones prioritaires pour lexprimentation
Cela permet de faciliter, dans ces zones, le dialogue avec les gestionnaires de lespace public et la leve
des ventuels freins psychologiques ou juridiques lexprimentation, tout en accentuant leffet vitrine
pour les innovations dployes. Un bon exemple de ce type de dispositif se trouve Amsterdam, o trois zones
prcises ont t cres pour accueillir les projets pilotes du programme Smart City ou bien Barcelone o
lurban lab du district 22@ sert de vitrine bien identifie pour environ 200 projets pilotes dont 50 ont ensuite t
achets par la collectivit, avec un vritable effet pdagogique de sensibilisation des acheteurs publics.
Amsterdam est mme alle plus loin en circonscrivant gographiquement une zone exprimentale (quartier Zuid Oost) pouvant droger certaines rglementations et au sein de laquelle des innovations juridiques seront exprimentes.
>>> Focus
Et en France, vers un droit lexprimentation dans le domaine de lnergie ?

Dans le cadre des rflexions menes par la Commission de rgulation de lnergie (CRE) sur le
dveloppement des rseaux lectriques intelligents, le rgulateur de lnergie sest intress au
droit lexprimentation.
Si les rflexions sont aujourdhui limites au secteur de lnergie et plus particulirement au dveloppement des projets smart grids , il sagit dune initiative intressante qui doit tre suivie par les
porteurs de projet de dmonstrateurs.
Dans ce cadre, la CRE a adopt une dlibration le 12 juin 2014 portant recommandations sur le
dveloppement des rseaux lectriques intelligents en basse tension. La CRE rappelle que le droit
56
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
lexprimentation est prvu par larticle 72 de la Constitution et que la loi du 1er aot 2003 dfinit
le cadre de lexprimentation ouverte aux collectivits territoriales que ce soit dans le domaine
lgislatif ou dans le domaine rglementaire.
Toutefois, les collectivits territoriales rencontres par la CRE ont soulign que le cadre actuel est
contraint et relativement complexe mettre en uvre. Elles ont notamment fait part des lourdeurs
administratives entranes par ce cadre et dun rle important jou par le pouvoir central, une loi
tant ncessaire pour une exprimentation dans le domaine lgislatif et un dcret pour une exprimentation dans le domaine rglementaire.
Une attention particulire doit tre porte aux suites qui seront donnes ces rflexions. Les porteurs de projet de dmonstrateurs pourraient utilement bnficier dun assouplissement des rgles
applicables aujourdhui au droit lexprimentation.
Le ciblage des zones gographiques peut seffectuer en tenant compte des grands projets damnagement
venir ou des espaces dans lesquels la collectivit souhaite particulirement encourager le dveloppement dinnovations sur certaines thmatiques. Mais par ailleurs, il peut tre galement tout fait intressant
de profiter de certains espaces non utiliss appartenant la ville (souterrains, terrains en friche, squats, voie
dserte, toits, etc.) pour tester prioritairement certaines innovations (agriculture urbaine par exemple).
Enfin, pour tre oprante et efficace, il faut que la dlimitation de ces zones dexprimentation soit partage
et accepte par lensemble des services et des gestionnaires despaces concerns. Elle doit tre dcide
politiquement (dlibration) et simposer aux services.
tape 2 : Faire merger les projets et motiver les acteurs proposer des projets

- Lmergence des projets peut se faire au fil de leau via la mise en place dune plateforme internet
permettant de centraliser les demandes dentreprises, comme dans le cas de lurban lab 22@ de
Barcelone. Les entreprises souhaitant dvelopper un projet pilote dans la ville peuvent remplir et
renvoyer un formulaire de candidature. Ce guichet unique et en ligne permet de donner plus de
visibilit au dispositif et de simplifier les dmarches des porteurs de projets.

- La collectivit peut jouer un rle plus incitatif, en mettant en place des appels projets sur
des thmatiques particulires et en mobilisant largement lcosystme de linnovation (clusters,
incubateurs, universits), pour dtecter les porteurs de projets (entreprises, tudiants) potentiellement
intresses par un projet dexprimentation. Cest le mode de fonctionnement de Paris Rgion Lab.
Les appels projets de Paris Rgion Lab

Paris Rgion Lab met des appels projet en lien troit avec la ville de Paris, pour
stimuler lmergence de projets dexprimentation. Dans ce cas, Paris Rgion
Lab conoit le cahier des charges des appels projets en lien troit avec les directions techniques de la Ville sur des thmatiques dintrt pour elles. Les appels
projets portent ainsi sur des thmatiques trs varies telles que le mobilier urbain
intelligent, laide lautonomie des personnes ges domicile ou en tablissements, lefficacit nergtique des btiments, ou la vgtalisation innovante (biodiversit, agriculture urbaine, adaptation aux changements climatiques).
Paris Rgion Lab est galement oprateur pour la Rgion Ile-de-France de leur appel
projets AIXP (AIde leXPrimentation) visant soutenir les projets dexprimentation ports
par des PME en lien avec des territoires.
Suite la publication des cahiers des charges, Paris Rgion Lab organise une runion dinformation lattention des entreprises de lcosystme pour expliquer et promouvoir lappel
projets. Pour cela, Paris Rgion Lab sappuie sur les incubateurs, les ples de comptitivit et
plus globalement lensemble des relais conomiques situs en Ile-de-France.
57
- Au-del, les modalits choisies sont galement trs importantes pour motiver certains acteurs,
comme les PME par exemple, proposer des projets dexprimentation. Les points cruciaux
pour entrainer les PME dans les exprimentations sont :

La simplicit du montage des dossiers

Le financement initial propos

Lassurance de partage des revenus aprs lexprimentation, si les rsultats de lexprimentation sont positifs et donc la gestion de la PI, sil sagit dun projet collaboratif

Mobiliser les grands groupes sur lintrt de ces exprimentations et permettre aux PME de
sadosser aux grands groupes pour dcrocher les marchs ultrieurs (en lien avec les rgles
de bonne conduite des grands groupes, cf. pacte PME).
tape 3 : Slectionner les projets

- Llaboration dune grille de slection des projets avec des critres prcis, qui doivent permettre
dapprcier notamment :

Lintrt du projet pour la collectivit et son lien avec ses domaines de comptences

Les besoins du porteur (nature des terrains dexprimentation, dure, besoins daccompagnement et de financement)

Les comptences du porteur et sa crdibilit

Le modle conomique du futur produit/service et les retombes conomiques potentielles,
ainsi que la capacit du porteur commercialiser cette innovation

Les impacts potentiels de cette innovation urbaine, au vu des objectifs stratgiques de la
collectivit.

Les possibilits de dploiement et de reproductibilit
Nota : Les grilles de critres permettent dapporter une aide la dcision pour prioriser les projets, mais ne
devraient pas aboutir une logique trop slective qui serait contraire la logique mme de linnovation et la
possibilit de voir merger des innovations de rupture, qui ne rentrent par dfinition pas dans des cadres
prtablis . La mise en place dune dmarche de soutien lexprimentation urbaine doit au contraire tre
loccasion de mettre en uvre une forme de droit lexprimentation et un accompagnement pour les
acteurs locaux (notamment les entreprises).

- La slection : la slection des projets seffectue sur la base dun dossier et dune audition des candidats. Au-del des services techniques, il peut tre particulirement intressant dassocier ce processus dautres types dacteurs :

Les lus, dans le cadre dun jury dlus , ce qui renforce la lgitimit des projets et est susceptible daccrotre limplication des services techniques dans leur dploiement oprationnel.

Les services achat des collectivits, dans la perspective de les sensibiliser de nouvelles offres dinnovations urbaines et dvelopper une culture de lachat innovant.

Des partenaires extrieurs (experts, entreprises locales, acteurs acadmiques) pouvant
tre utilement consults.
tape 4 : Accompagner la mise en uvre et suivre les projets

- La mise en uvre des projets dexprimentation passe par un accompagnement au montage du
projet dexprimentation par la cellule ou loprateur ddi : recherche de financement, recherche
dun terrain dexprimentation, mise en rseau avec les services techniques concerns et intresss, contractualisation et ngociation avec le gestionnaire de lespace public, suivi de la
mise en uvre oprationnelle du projet.

- La dimension technique de la mise en uvre du projet ncessite limplication forte des directions
mtiers , qui dtiennent lexpertise ncessaire sur les sujets en question, ainsi que la mobilisation
de la direction de la voirie quand il sagit dinsrer des dispositifs dans lespace urbain.

- Cette phase peut galement inclure une prsentation publique du projet (comme cest le cas
Barcelone) pour en garantir lacceptabilit par les citoyens-usagers et, si cest pertinent, une dmarche
de mobilisation de bta-testeurs volontaires, ce qui suppose la construction dun argumentaire adapt.
58
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
tape 5 : valuer et communiquer sur les projets

Les projets termins doivent faire lobjet dune valuation. Des outils mthodologiques ddis sont
construire (voir partie III). Il est par ailleurs recommand de compiler les rsultats sous la forme dun document mmoire et den faire la prsentation publique pour communiquer sur les rsultats du projet. Elle peut
galement inclure la mise en visibilit des projets sur la plateforme web officielle du programme et/ou la
ralisation de showroom pour prsenter les prototypes auprs des partenaires cls.
tape 6 : Prenniser et gnraliser les exprimentations :
Les conclusions de lvaluation doivent cette tape tre remontes aux instances dcisionnelles de
la ville qui tudient la possibilit dune gnralisation de linnovation teste. Il sagit dun moment
charnire qui peut dboucher sur une ventuelle commande publique ultrieure. Si linnovation nest
pas achete, le processus dexprimentation aura tout de mme servi sensibiliser les services des
achats publics certains aspects des innovations urbaines quils pourront intgrer leurs prochains cahiers des charges.
Recommandation n3
Organiser juridiquement la mise disposition de lespace public
Pour faciliter la mise en uvre dun dmonstrateur, les collectivits peuvent mettre la disposition de celui
qui en est linitiative une parcelle affecte lusage du public ou dun service public (ex : voirie, quipements publics). Une telle mise disposition ncessite la conclusion dune convention doccupation du
domaine public moyennant le paiement dune redevance (voir larticle L. 2125-1 du code gnral de la
proprit des personnes publiques).
De telles conventions sont soumises un rgime souple. En particulier, les rgles de la commande publique ne sappliquent pas ces conventions sauf si celles-ci sont associes des contrats eux-mmes
soumis aux rgles de la commande publique (march public, dlgation de service public, etc.).
Quelques bonnes pratiques
- Faire prcder la conclusion de la convention de mise disposition du domaine public dun appel
projets aprs avoir dfini une thmatique : Cela permet de garantir une certaine transparence dans
lattribution des conventions et de slectionner les projets adapts lintrt public local et au domaine
public occup. Les appels projets ne sont pas soumis aux rgles de la commande publique. Les collectivits sont donc libres de fixer les rgles de procdure. Il leur est toutefois recommand de garantir lgalit
entre les candidats et la transparence dans la procdure, notamment en en prsentant les tapes dans un
document sommaire.
- Prvoir un dispositif de contrle de lexcution de la convention : Cela permet de prserver la compatibilit du dmonstrateur avec la destination du domaine public occup.
- Limiter le degr de prescription technique dans les pices contractuelles afin dviter tout
risque de requalification en march public : Comme nonc ci-avant, la convention doccupation
domaniale nest pas soumise aux rgles de la commande publique dans la mesure o la collectivit concerne ne cherche pas satisfaire un besoin mais valoriser son domaine. Toutefois, dans
lhypothse o la personne publique met disposition son domaine pour la ralisation dun dmonstrateur, elle ne doit pas inclure de prescriptions qui pourraient laisser penser quelle est lorigine
du projet.
- Moduler le montant de la redevance en fonction des bnfices attendus du dmonstrateur en termes
dintrt gnral : Cela permet de faciliter la ralisation de dmonstrateurs et dinciter les entreprises
dvelopper des projets en fixant un montant de redevance adapt au projet mis en uvre.
- Procder un suivi et un bilan de la convention, faire voluer les clauses en fonction du retour
dexprience, ventuellement conclure un avenant en cours dexcution : Cela permet dadapter au
mieux les conventions aux dmonstrateurs et aux attentes de la collectivit.
59
Recommandation n4
Moduler laccompagnement financier des projets, en fonction de leur caractre
stratgique pour la collectivit et du type dentreprise
En gnral, les projets dexprimentation sont autofinancs par les porteurs de projets, la collectivit ne faisant que faciliter la mise disposition de lespace public, voire mettre disposition des ressources humaines
pour accompagner les porteurs de projets dans la contractualisation avec les gestionnaires de lespace
public et assurer la coordination avec les directions techniques. Il sagit mme dun principe fort pour Barcelone par exemple de ne dpenser / nengager aucun denier public dans les projets pilotes.
Nanmoins, les acteurs publics ont galement intrt au renforcement de la dynamique dinnovation urbaine
et peuvent vouloir soutenir de faon plus volontariste certains projets quils jugent particulirement stratgiques ou certains types de porteurs de projets (par ex. PME locales) dans une logique de dveloppement
conomique. Dans ce contexte, il peut tre intressant de mobiliser, au profit des porteurs de projets, des
dispositifs de financement complmentaires, qui peuvent avoir un vrai effet de levier sur le dveloppement
des projets, et ce en lien avec les acteurs pertinents (Conseil Rgional, Bpifrance, etc.) :

-D
es financements ddis dans le cadre dun appel projets, comme lappel projets AIXP de
la Rgion Ile-de-France (4M/an), opr par le Paris Region Lab. Dans ce cas prcis, lappel projets
est adoss un fonds (fond rgional daide dinnovation et pour la conversion cologique et sociale)
abond par la Rgion et Bpifrance, qui comporte un volet ddi au soutien lexprimentation, pour
des montants de 15 170k par projet. Cependant, limpossibilit de financer des projets pour des
montants infrieurs 15 000 semble tre un frein selon les acteurs locaux.

- Un fonds damorage dvelopp en partenariat entre des collectivits et des banques, comme le
Fonds Paris Amorage. Mis en place conjointement par le dpartement de Paris et Bpifrance, ce fonds
comporte un volet ddi au financement de lexprimentation. Il propose aux entreprises des avances
remboursables sur les dpenses ligibles par le fonds et ne peut excder 50 % du financement du
projet pour un montant entre 15 000 et 100 000 .

- La mobilisation des budgets rcurrents des directions techniques de la collectivit pour les projets
quelles jugent particulirement stratgiques pour elles.

- La collectivit peut aussi servir de mdiateur pour solliciter des financements nationaux ou europens (FEDER, soutien aux PME).
Rennes Lab : dispositif daccompagnement des exprimentations de Rennes Mtropole, avec un fonds ddi
Afin de structurer la fonction exprimentation sur le territoire de
Rennes Mtropole et aider des entreprises disposant dune innovation ncessitant un test grandeur nature avant commercialisation
(validation technique, test du modle conomique, test de lapptence des utilisateurs), il est envisag de mettre en place un dispositif qui articule trois outils :
Une plateforme dexprimentation (en fonctionnement depuis juin 2014) qui assurera le lien
aux entreprises et lingnierie de projets jusqu lvaluation y compris la mobilisation des services de la collectivit. Sa gestion est confie la technopole Rennes Atalante qui accompagne
la structuration du projet dexprimentation sur diffrents volets :
- Analyse de la pertinence du projet dexprimentation au regard de la situation de lentreprise, de
ses capacits de dveloppement, du march, du caractre innovant du produit tester
-R
echerche des sites daccueil de lexprimentation
- Constitution des partenariats et leur formalisation juridique
- valuation des besoins techniques et mobilisation dexperts ad hoc
- Prparation de lvaluation de lexprimentation
- Constitution et animation du groupe de suivi
- Estimation des cots de lexprimentation et ralisation du plan de financement
60
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Un fonds spcifique sera cr en 2015 pour financer les projets indpendamment de la commande
publique et aider les PME mettre en place leur exprimentation (dpenses dinvestissements lis au
projet, ressources humaines spcifiques, prestations dexpertise ncessaires). Ce fonds sera abond
par des partenaires publics et privs. Il permettra de proposer aux PME souhaitant dployer une exprimentation sur le territoire une aide financire sous forme de prt ou davance remboursable.
Enfin, un plan de communication doit tre construit pour mettre en visibilit le dispositif et les
exprimentations conduites. Pour Rennes Mtropole la Novosphre pourra tre un relais.
Une gouvernance ad hoc est associe ce dispositif daccompagnement des exprimentations (notamment sur le volet financier), grce trois comits :
- Un comit stratgique pour dterminer un mode daccompagnement efficient (instruction semestrielle voire annuelle). Il propose les orientations de la plateforme et vrifie les rsultats obtenus.
- Un comit technique, gr par Rennes Atalante, prenant la main sur le volet ingnierie technique. Il se runit en tant que de besoin selon les projets. Les acteurs participant ces comits
voluent selon les dossiers prsents (ex : prsence dun partenaire filire, prsence dun reprsentant du terrain de jeu)
- Un comit financier prenant la dcision finale de financement (instruction au fil des dossiers).
Il rassemble les contributeurs au fonds et son gestionnaire. Il peut tre largi des experts du
financement dentreprises innovantes. Ce comit analyse les dossiers constitus par Rennes Atalante et valide (ou non) laccompagnement financier. Le gestionnaire du fonds emporte la dcision
finale si le consensus ne se dgage pas.
Recommandation n5
Encourager la prennisation des projets via louverture de nouveaux dbouchs
commerciaux
Dvelopper des dbouchs grce la commande publique
Le soutien lexprimentation peut tre conu comme une tape de pr-commande publique lors de
laquelle les entreprises sont invites tester leurs innovations dans lespace public permettant la collectivit
dvaluer la validit du produit et/ou service. Elle dtermine alors, au terme de la phase dexprimentation, si
elle prouve le besoin ou lintrt de gnraliser cette innovation urbaine par un achat ultrieur. Dans cette
perspective, lun des enjeux de la dmarche de soutien lexprimentation urbaine est de sensibiliser
le service des achats publics aux innovations dveloppes, en les associant aux comits de slection et
de revue des projets et la capitalisation des rsultats.
tout en favorisant le dveloppement de modles conomiques autonomes
Mais la prennisation des projets na pas intrt reposer uniquement sur la commande publique locale, puisque lobjectif est le dveloppement conomique et laide la commercialisation des innovations
portes par des entreprises locales, notamment lexport.
Cest pourquoi, la question du modle conomique des produits et services expriments doit tre centrale, tant au moment de la slection des projets (vrification de la bonne intgration de cette question par
lentreprise, potentiel du projet de ce point de vue) que de lexprimentation elle-mme (le modle conomique doit tre lun des objets de lexprimentation).
Alors que les projets de dmonstrateurs se multiplient, merge en effet le risque de voir se crer un march
des dmonstrateurs pour des innovations qui ne seraient pas matures, ni acceptables par le march court/
moyen terme (cas de certains systmes de domotique coteux pour le maintien domicile des personnes
ges par exemple). Les dmonstrateurs doivent donc intgrer cette question dans leur conception mme
(en intgrant davantage la question des modles conomiques, mais aussi des usages et de lacceptabilit
sociale des innovations aux protocoles dexprimentation), afin dtre certains quils dbouchent rellement
sur louverture de nouveaux marchs terme pour les entreprises.
cet gard, il pourrait y avoir un intrt certain proposer, dans le cadre du soutien lexprimentation, un
accompagnement spcifique aux entreprises sur cette question : appui la ralisation dtudes de march
ou au test in vivo du modle conomique des innovations exprimentes.
61
2. Jinitie la mise en uvre dinnovations urbaines

Sappuyer sur la commande publique ou sur ses propres
comptences pour dployer linnovation urbaine
> Dfinition
Dans ce cas, cest la collectivit qui impulse la dynamique dinnovation urbaine, en exprimant un besoin
dinnovation, en commanditant des projets ou en menant elle-mme ces projets (cas des services grs
en rgie). Dans ce contexte, la collectivit mobilise ses propres ressources financires et humaines pour
porter les projets tout en sappuyant sur des partenaires conomiques cls et ventuellement sur des
financeurs. En France, les diffrentes formes de commande publique reprsentent environ 9% du PIB (110milliards deuros). Les attentes et prfrences des collectivits locales, exprimes dans les cahiers des charges de
leurs appels doffre, peuvent constituer un rel levier pour faire voluer progressivement les pratiques et les
offres des acteurs conomiques. Au-del de la commande publique, la collectivit peut galement sappuyer
sur la cession de terrain avec vente de charges foncires pour impulser des projets innovants.
Cette posture est particulirement adapte quand la collectivit a clairement identifi son besoin dinnovation et est linitiative dun projet innovant quelle commande (via un contrat de la commande publique) ou
impulse (via une consultation doprateurs dans le cadre dune cession de charges foncires), en lien avec
une stratgie et des objectifs clairs (cf. partie 1, chapitre n1 je dfinis une stratgie dinnovation urbaine )
ou met en uvre elle-mme, en rponse ce besoin.
Les types de projets concerns sont notamment :

- Les projets immobiliers, dquipement ou dinfrastructures innovants, qui ncessitent des investissements lourds et ne peuvent donc tre dmonts et donc faire lobjet dune simple exprimentation,

- Les grands dmonstrateurs systmiques, comme la ralisation de quartiers durables et co-efficients visant une performance globale, comme dans lexemple de Smart Community (ilot nergie
positive intgrant les problmatiques habitat, transport et gestion intelligente de lnergie),
- La gestion innovante des services urbains (eau, nergie, dchets, mobilit, etc.), dans le cadre
de gestion en rgie (ex. Optymo Belfort) ou dlgue des oprateurs (les dlgations de service
publique sont assimiles des contrats de la commande publique). Pour concourir ces services
publics, la collectivit ou ses dlgataires peuvent galement tre amens squiper de matriel
innovant et exprimental (mobilier urbain, capteurs, flotte de vhicules durables, etc.) ou de prestations diverses (assurances) auprs de tout un tissu de prestataires et de fournisseurs annexes,

- Les achats de dispositifs innovants (mobilier urbain) ayant ou non t tests dans le cadre dune
exprimentation.
> Les illustrations

La Haye :
rnovation des
btiments du ministre
des Infrastructures et
de lEnvironnement
Un cahier des charges
trs innovant
Loos-en-Gohelle,
ville pilote
Des modles
conomiques viables
pour rendre la ville
durable accessible tous
Optymo Belfort
Un dmonstrateur
port en rgie par
un syndicat mixte
62
Amsterdam
Smart City
Contrat de
performance
nergtique
Smart City Wien

Le recours
linvestissement
citoyen
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique

Collectivit
Avantages
Inconvnients
Une forte matrise de la collectivit sur les

innovations urbaines : comme autorit dlgante, et dautant plus dans le cas des rgies
internes, la collectivit conserve un contrle
important sur le projet dinnovation urbaine.
Des cahiers de charge ou procdures classiques parfois difficilement conciliables

avec linnovation : cahier des charges trop
prcis, critrisation favorisant le moins-disant,
difficult insrer des clauses de performance
ou dinnovation dans les dlgations de services publiques existantes.
Un moyen de concevoir des projets sur

mesure et parfaitement adapts son besoin
dinnovation, notamment dans le cadre dune
gestion en rgie (cf. Optymo Belfort).
Un cot moindre par rapport aux subventions : lon sappuie sur les budgets rcurrents
de la commande publique ou sur les contrats
avec les oprateurs.
Un frein psychologique au niveau des services achats et des services juridiques :

reposant en grande partie sur le levier de la
commande publique, cette posture confronte
parfois la collectivit la frilosit des services
achats qui prfrent souvent se tourner vers
les solutions les moins coteuses et les plus
sres.
Un fort besoin de comptences internes,
si la collectivit fait elle-mme (ex. gestion en
rgie dun service innovant).
Entreprises
Une rponse lenjeu conomique des acteurs privs : dans le cadre de la commande
publique, lachat de la part de la collectivit
constitue un dbouch important pour les entreprises slectionnes pour la mise en uvre
de ces diffrents projets urbains structurants
et leurs perspectives de dveloppement
lexport.
Des cahiers des charges ou procdures

classiques parfois difficilement conciliables
avec linnovation : cahier des charges trop
prcis, critrisation favorisant le moins-disant,
difficult insrer des clauses de performance
ou dinnovation dans les dlgations de services publiques existantes.
63

Recommandation n1
Sensibiliser et former les services achats
Les acheteurs publics, par habitude ou par apprhension, exploitent insuffisamment les possibilits offertes par lensemble des textes rglementant la commande publique et en particulier le code des marchs publics pour faire merger des solutions innovantes.
Pour faire voluer les pratiques, il est important dagir en amont mme de la passation des marchs, grce
un important travail de sensibilisation et de formation des services achats :
- Promouvoir un principe dinnovation , port politiquement et dclin dans les objectifs oprationnels
des services achats
- Dfinir des secteurs dachat et/ou des objectifs prioritaires, en lien avec la stratgie dinnovation urbaine de la collectivit
- Former, sensibiliser, accompagner les agents dans la mise en oeuvre :

Formations ou sances de sensibilisation et scurisation des agents,

Diffusion doutils (exemples de cahiers des charges, guide interne),

Mise en place de procdures internes de type recueil des bonnes pratiques, benchmark ou veille sur
les innovations urbaines (notamment en lien avec une dmarche structure de soutien lexprimentation, cf. partie II-1 du prsent vademecum)
- Assurer un suivi en continu de ces dmarches, la fois financier et qualitatif, pour faire ressortir les
bnfices de la dmarche en termes de cot global.
Recommandation n2
Faire voluer la rdaction des cahiers des charges et les procdures lies aux
appels doffre et consultations doprateurs
Il est possible, en ltat actuel du droit, dorienter la commande publique vers la promotion de linnovation
urbaine, en optimisant lutilisation de plusieurs leviers en amont de la passation, au cours de cette
dernire ou au stade de lexcution.
1. En amont de la passation des marchs :
- Bien dfinir les rsultats et les objectifs de performance que lon cherche atteindre (en lien avec la
stratgie de la ville cf. partie I.1 du prsent vademecum)
- Acqurir une bonne connaissance du march (connaissance des solutions et acteurs innovants) en prparation de la dfinition des besoins de la collectivit. Ainsi, le pouvoir adjudicateur sera en mesure de
dfinir des critres de slection (article 53 du CMP) et de rdiger un dossier de consultation des entreprises
de nature favoriser les solutions innovantes.
- Essayer, dans la mesure du possible, de ne pas allotir le march ou bien faire des lots larges et
multi-mtiers (lectricit, assainissement, eau, etc.) pour favoriser les optimisations transversales, avec
des obligations de performances globales chaque fois que cela est possible et une incitation forte la
constitution de consortium rassemblant des comptences diverses ou des mtiers diffrents. Notamment
pour les grands dmonstrateurs systmiques (par ex. : quartier nergie positive), il peut tre intressant de
prciser plutt des objectifs atteindre (par ex. : rduction de tant de % des Gaz Effet de Serre, nombre
de kWh dnergies renouvelables produits) et de laisser aux entreprises le soin de combiner lensemble des
moyens possibles au service de cet objectif, ce que ne permet pas un allotissement trop fin.
Cependant, il est vrai que lallotissement donnait accs au march public des petites entreprises disposant de solutions de niche trs innovantes, ce qui pouvait permettre de rpondre de manire plus fine
au besoin. Pour contrebalancer cela dans le cadre dun march non alloti, une solution intressante pourrait
tre dimposer quun certain pourcentage des travaux soit confi des PME indpendantes, dans le
respect de la lgislation europenne sur la concurrence dans les marchs publics.
64
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
2. Au moment de la rdaction du cahier des charges :

- Associer les bonnes personnes la rdaction du cahier des charges : cela peut ncessiter dy associer
diffrents services de la collectivit ainsi que des experts extrieurs (nergticiens par exemple), sous forme
dassistances matrise douvrage ddies.
- Insrer ds que lobjet du march sy prte, des clauses financires incitant la performance,
notamment en termes de niveau dactivit, de qualit de service, defficacit nergtique ou dincidence
cologique, pour les marchs de conception, de ralisation et dexploitation ou de maintenance dfinis
larticle 73 du CMP. titre dexemple, le contrat de performance nergtique, initialement prvu par la
directive 2006/32 du 5 avril 2006 et introduit en droit interne par la loi du 3 aot 2009 de programmation
relative la mise en oeuvre du Grenelle de lenvironnement, permet de rmunrer des dispositifs destins
amliorer lefficacit nergtique.
Le contrat de performance de la ville de Zaanstad (Pays-Bas)

La ville de Zaanstad (banlieue dAmsterdam) a lanc un appel doffres pour la gestion de lnergie
fond sur un contrat de performance nergtique innovant (le revenu du fournisseur ne dpend plus
des volumes mais des rsultats obtenus (rduction de la consommation de 20 %) et de la qualit
(renouvelable) de lnergie fournie. Pour rdiger le cahier des charges de cet appel doffres, elle a
mis en place une organisation permettant :
- La transversalit des services : le contrat a t prpar de manire conjointe entre lquipe des
achats publics et celle du dveloppement durable (Plan Climat). Paralllement, un coordinateur
nergtique de la ville a t nomm pour analyser et contrler la consommation de la ville en
partenariat avec les diffrents services.
- Le recours une expertise externe : dans le cadre du projet de recherche europen e-harbours,
des experts en ingnierie juridique ont t mobiliss pour conseiller la municipalit dans la rdaction de son contrat.
-S
olliciter des variantes des entreprises candidates, cest--dire des modifications, linitiative des
candidats, de spcifications prvues dans la solution de base dcrite dans les documents de la
consultation (article 50 CMP). La variante est un outil utile quand le pouvoir adjudicateur a une connaissance infrieure celle des soumissionnaires des technologies, services ou produits disponibles pour rpondre son besoin, ou encore de la qualit ou du prix des alternatives existantes. Les variantes favorisent
laccs aux marchs publics des entreprises innovantes ou de nouvelles entreprises qui nont pas ncessairement la capacit de proposer une offre de base, alors quelles peuvent proposer des solutions alternatives
tout autant adaptes au besoin. Lintrt pour les personnes publiques acheteuses est galement de ne
pas figer les modalits de ralisation de projets complexes notamment dans les domaines techniques
volution rapide. Louverture aux variantes oblige nanmoins scuriser la capacit valuer ces variantes,
avec autant de scurit que la solution de base, et dans un dlai court.
- Autoriser les options : loption correspondra un service supplmentaire loffre de base.
- laborer des critres de slection permettant de favoriser des offres innovantes ou vertueuses.

Attention, ces critres doivent tre objectivables, la notion dinnovation par exemple nest pas
suffisante pour fonder un critre de slection. De manire gnrale, conformment larticle 53 du
Code des marchs publics, les performances en matire de protection de lenvironnement peuvent
tre utilises comme des critres dattribution des marchs.

Cela ne signifie pas forcment acheter des solutions plus chres : les services achats poussent
souvent une optimisation des cots par une baisse des prix unitaires, alors que pour linnovation
urbaine, loptimisation globale des cots doit venir dun RE-ENGINEERING, en partant dun approfondissement des fonctions. LAnalyse de la valeur est une mthodologie gnrique trs rde
internationalement et maitrise par un corps dexperts franais, qui peut tre le support dun tel reengineering pouvant dboucher, au niveau de loffre ou ds le dbut du march, sur des optimisations
de projets complexes denviron 10 25 % des cots, fonctions/objectifs quasiment identiques.
65
Lintgration de critres de performance dans un cahier des charges

Le Ministre des infrastructures et de lenvironnement nerlandais, dans le cadre de la rnovation de ses btiments La Haye, a labor un cahier des charges, dans lequel taient mis
des objectifs de rsultats (et non de moyens) conformes aux principes du Craddle to Craddle.
Ces objectifs portaient notamment sur lempreinte cologique positive du btiment, lorganisation
intelligente, moderne et varie des bureaux, et linsertion idale du btiment dans son cosystme
urbain (afin de stimuler la vitalit de ses usagers notamment). On voit donc de quelle manire
la commande publique apparait tre une solution pour promouvoir des pratiques innovantes
partir dobjectifs cologiques et originaux de dveloppement durable.
Le Craddle to Craddle, qui signifie littralement du berceau au berceau se rapporte lcoconception et au concept dthique environnementale dans la logique de non-pollution et du 100%
recyclage . Selon cette perspective, chaque lment dun produit doit servir en alimenter un
autre (le dchet est alors considr comme la matire premire dun bien futur).
Source : Ministry of infrastructure and the Environment, Cradle to Cradle and Sustainable Public Procurement :
https://www.senternovem.nl/mmfiles/Publicatie_C2C_ENG_291110_tcm24-348145.pdf
- Dans tous les cas, le rdacteur de lappel doffres doit tre vigilant dans les formulations, de manire
respecter les contraintes du Droit Communautaire (Union Europenne), savoir :

Libre circulation des biens (pas de favoritisme pour les entreprises locales )

Libre concurrence (ne pas imposer aux acteurs la possession de labels ou certificats pour pouvoir
prsenter une offre)
3. Au moment de la diffusion du cahier des charges et de la slection du prestataire :
- Diffuser le cahier des charges au sein des clusters et sappuyer sur les quipes danimation des clusters
pour sensibiliser les PME innovantes au march et les appuyer ventuellement dans le montage de leur
consortium pour y rpondre
- Recourir la ngociation avec les candidats ds que les conditions sont runies de manire orienter les offres vers des solutions innovantes, en optant pour la procdure de marchs ngocis ou
pour la procdure de dialogue comptitif.
>>> Focus
Rappel : les procdures ngocies

En de des seuils de procdure formalise, en vertu de larticle 28 du CMP, le pouvoir adjudicateur ngocie avec les candidats ayant prsent une offre. Cette ngociation peut porter sur tous
les lments de loffre dans le respect de lgalit de traitement des candidats et la transparence
des procdures. Le pouvoir adjudicateur peut ainsi orienter les offres vers des solutions innovantes.
La personne publique peut galement recourir la ngociation lorsque les conditions du dialogue
comptitif prvues larticle 36 du Code des marchs publics sont runies (pour des motifs lis
la complexit du march).
De mme, larticle 35-I du CMP prvoit la possibilit de ngocier aprs publicit et mise en concurrence : les marchs et accords-cadres de travaux qui sont conclus uniquement des fins de
recherche, dessai, dexprimentation ou de mise au point sans finalit commerciale immdiate .
En outre, les articles 28-II et 35-II du CMP numrent les hypothses dans lesquelles des marchs
publics soumis au CMP peuvent tre ngocis sans publicit ni mise en concurrence :
- Les marchs pour lesquels les formalits de publicit et de mise en concurrence sont impossibles ou manifestement inutiles en raison notamment de lobjet du march, de son montant ou
du faible degr de concurrence dans le secteur considr ;
66
Partie I
Partie II
Monter des projets
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gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
- Les marchs et accords-cadres de fournitures concernant des produits fabriqus uniquement

des fins de recherche, dessai, dexprimentation, dtude ou de dveloppement, sans objectif
de rentabilit ou de rcupration des cots de recherche et de dveloppement . Dans la mesure
o cette hypothse impose un march au prix cotant, son application est extrmement limite ;
- Les marchs ou accords-cadres pour lesquels, aprs appel doffres ou dialogue comptitif, il
na t propos que des offres irrgulires ou inacceptables que le pouvoir adjudicateur est tenu
de rejeter condition que les entreprises choisies pour ngocier soient les candidats ayant
dpos une offre respectant les exigences relatives aux dlais et modalits formelles de prsentation des offres ;
- Les marchs et accords-cadres qui ne peuvent tre confis qu un oprateur conomique dtermin pour des raisons techniques, artistiques ou tenant la protection de droits dexclusivit.
Dans cette hypothse, la dmonstration de ce quun seul oprateur conomique peut rpondre
au besoin du pouvoir adjudicateur est ardue, ainsi, la seule dtention dun brevet par loprateur
conomique est insuffisante, encore faut-il dmontrer que seul le procd brevet permet de
satisfaire le besoin du pouvoir adjudicateur.
Enfin, il convient de prciser que, conformment aux dispositions de larticle 3-6 du code des marchs publics, les marchs de services de recherche et de dveloppement pour lesquels le pouvoir
adjudicateur nacquiert pas la proprit exclusive des rsultats ou ne finance pas entirement la
prestation nentrent pas dans le champ dapplication de ce code.
>>> Focus
Perspectives : les nouvelles directives europennes relatives aux marchs et aux concessions et le partenariat dinnovation
Les nouvelles directives marchs et concessions 2014/23/UE, 2014/24/UE et 2014/25/UE du
26 fvrier 2014 facilitent laccs la commande publique des PME et des entreprises innovantes, en allgeant les contraintes de procdures, en valorisant la ngociation et en crant
le partenariat pour linnovation.
- Le sourcing , procd par lequel les pouvoirs adjudicateurs peuvent raliser des consultations
pralables avant dentamer une procdure de passation de march, demander les avis dautorits ou dexperts en vue de prparer la passation dudit march, est consacr par la nouvelle
directive marchs 2014/24/UE (article 40 de la directive 2014/24/UE).
- Les formalits administratives de candidatures sont simplifies. Ainsi, larticle 56.3 de la directive
2014/24/UE impose une limitation des exigences en termes de capacit financire : si le pouvoir
adjudicateur exige un chiffre daffaires minimal pour pouvoir soumissionner, celui-ci ne peut, en
principe, tre suprieur 3 fois lestimation du march.
- Par ailleurs, les cas de recours aux procdures ngocies, et notamment aux marchs ngocis renomms procdure concurrentielle avec ngociation sont tendus. Ainsi, les pouvoirs
adjudicateurs peuvent appliquer une procdure concurrentielle avec ngociation ou un dialogue comptitif notamment lorsque les besoins portent sur de la conception ou des solutions
innovantes ou lorsque le march ne peut tre attribu sans ngociations pralables du fait de
circonstances particulires , et non plus des cas exceptionnels , lies sa nature, sa
complexit ou au montage juridique et financier ou en raison des risques qui sy rattachent
(article 26 de la directive 2014/24/UE).
Le droit interne devra ncessairement voluer pour que les acheteurs publics accdent ces innovations.
Voir galement le partenariat europen pour linnovation (partie III-3) : la conclusion dun
partenariat dinnovation passe par la mise en uvre dune procdure ngocie spcifique avec
publicit et mise en concurrence et vise au dveloppement dun produit ou dun service ou de
travaux innovants et leur acquisition ultrieure par la personne publique si les niveaux de performance et de cot convenus sont satisfaits. Le principal atout du partenariat est que lacquisition
de la solution innovante nest pas prcde dune remise en concurrence.
Pour plus de dtails, voir la note dapprofondissement juridique annexe au vademecum.
67
4. Au stade de lexcution du contrat

Afin de sassurer que lattributaire du march respecte bien ses engagements et atteint ses objectifs,
lon peut :
- Prvoir au contrat un rapport dactivit rgulier de la part du soumissionnaire ;
- Rdiger le march de manire exiger des rsultats plutt que des moyens mis en place.
Dans le cadre dune cession de terrain avec vente de charges foncires et consultation doprateurs, il est galement possible dinnover dans le processus et de prvoir un temps assez long (protocole daccord de 12
18 mois) pour affiner le projet avec les quipes retenues en amont du dpt du permis de construire.
Cest ce qua expriment Strasbourg pour la construction dun ilot rsidentiel bois trs performant.
>>> Focus
Communaut Urbaine de Strasbourg : un nouveau processus de collaboration avec les

oprateurs en amont du dveloppement dun dmonstrateur dlot rsidentiel bois
haute performance nergtique
Le projet urbain des Deux-Rives est le territoire dimplantation des actions innovantes et exprimentales en matire denvironnement dveloppes dans le cadre de lcocit, et ce titre le lieu
dune exprimentation croise des nouvelles pratiques urbaines de mobilits et de constructions
dpassant les standards environnementaux actuels pour prfigurer les btiments du futur. Ainsi,
lcocit prvoit la ralisation de plusieurs lots nergie positive, dmonstrateurs : chaque lot
dveloppant une autre technologie innovante (sources dapprovisionnement nergtique, matriaux de construction).
Le projet dilot dmonstrateur rsidentiel bois et biosourc nergie positive a pour objectif
dexprimenter la construction dun ilot de grande taille (environ 400 logements), utilisant au maximum les matriaux bois (notamment pour la structure) et biosourcs (chanvre, paille), avec des
niveaux de hauteur peu raliss en France (R+5 R+10), des niveaux de performance bien audessus de la rglementation thermique (programmes a minima BEPAS, llot tendant globalement
vers lnergie positive), et des cots maitriss permettant de raliser une opration reproductible
sur le territoire de la CUS.
La CUS a mis en place un nouveau processus trs innovant de collaboration avec les oprateurs, dans loptique de sassurer dun haut niveau de performance des projets :
- Prparation trs importante pour rdiger le cahier des charges : la collectivit sest dote
dun appui (AMO) spcialiste de lenvironnement pour dfinir le cahier des charges et sest galement appuy pour cela sur les ples de comptitivit du territoire (Ples nergie vie et Fibres).
Les quipes de la collectivit ont galement fait du benchmark et des visites de terrain auprs
dacteurs ayant raliss des constructions en bois trs ambitieuses en matire de performance
nergtique.
- Exigence dun fonctionnement horizontal des quipes projet : la slection de tous les
acteurs (promoteurs, architectes, bureaux dtudes, entreprises de construction) ds la
phase amont du projet a t privilgie de sorte favoriser une co-fabrication du projet entre
ces acteurs - contrairement aux projets o classiquement le promoteur et son architecte
soumettent l(aux) entreprise(s) de construction un projet dj cadr. Ils dfinissent et vrifient ensemble, dans un fonctionnement dchanges entre acteurs quilibr, les solutions
constructives envisageables et les verrous technologiques lever pour la mise en uvre
de projets de construction en bois et matriaux biosourcs de grande taille, complexes et
innovants, requrant dans sa phase conception des tudes (soutenues financirement par le
fonds ville de demain) pour approfondir entre autre plusieurs sujets : incendie, sisme, acoustique, qualit de lair, confort thermique.
- Constitution dun cercle de qualit compos dexperts pour accompagner les projets : un
comit dexperts, nomm Cercle de Qualit constitu dexperts du monde de la formation, de
la recherche et de linnovation (de la filire de la construction biosource et de la performance
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nergtique du bti) viendra aviser les oprateurs et leurs quipes de prestataires techniques
dans loptique daccroitre la performance du projet (techniques constructives, rduction des
cots et des dlais) et de gnrer des projets collaboratifs (impliquant au minimum une entreprise, un laboratoire de recherche publique et un ple de comptitivit). Ce comit est anim
par les ples de comptitivit Fibres et Alsace nergivie.
- Travail partenarial en workshops avec les quipes de la collectivit aprs la slection pour
affiner le projet et garantir un haut niveau de performance. Ceci a t rendu possible grce
la ngociation, avec les quipes retenues, dun protocole daccord de 12 18 mois en
amont du dpt du permis de construire. Compte tenu du degr dinnovation des projets,
ncessitant la poursuite dtudes longues et coteuses, chaque groupement doprateurs dsign laurat bnficie, travers la conclusion dun protocole daccord entre le promoteur ou
oprateur de logements sociaux reprsentant le groupement, la CUS et la Ville de Strasbourg,
dune rservation du terrain pour une dure de 18 mois maximum. Cette priode sera mise
profit par le laurat pour prciser son projet en lien avec les services de la collectivit dans le
cadre de la mthode daccompagnement mise en place. Le protocole a pour objet de prendre
acte des offres dposes par les groupements retenus sur chacun des lots et de valider le
principe et les conditions de la rservation du terrain et dencadrer le processus partenarial
dlaboration du projet jusquau dpt de la demande de permis de construire.
Source : CUS
Recommandation n3
Promouvoir linnovation dans le cadre des dlgations de services publics
En matire de dlgation de service public et de contrat de partenariat, dont les rgimes juridiques sont prciss respectivement aux articles L. 1411-1 et L. 1415-1 du Code gnral des collectivits territoriales, les
personnes publiques jouissent dune trs grande libert dans lorganisation de la phase de ngociation,
sous rserve du respect des principes fondamentaux de la commande publique.
- Prvoir en matire de dlgation de service public des clauses particulires la concession prvoyant lintervention dun tiers-dmonstrateur venant apporter de la valeur la concession par les
solutions quil y met en uvre, ainsi que des clauses portant sur les ventuelles recettes annexes et des
clauses de rendez-vous par lesquelles les parties sengagent se rencontrer pour faire voluer le contrat,
et ainsi rester la pointe de linnovation.

Cela permet de faire voluer les contrats de concession pour prendre en compte de nouveaux services (par exemple, pour le transport collectif, informations en temps rel sur les meilleures options en
matire de choix de modes et de trajets).

Les clauses peuvent galement porter sur la cration de liens entre les diffrents rseaux et les diffrents oprateurs.

Sagissant des contrats de concession, en cours, ces clauses peuvent tre insres par avenant sous
rserve quelles ne bouleversent pas lconomie du contrat. la diffrence des rgles applicables en
marchs publics (qui, selon la doctrine laissent penser que la modification des lments financiers
dun march par avenant ne doit pas dpasser 20%), il ny a pas vraiment de seuil en matire de
DSP. Il convient dans ce cas de vrifier quil nexiste pas dores et dj dans le cahier des charges
de la concession des clauses permettant au concessionnaire de mettre les ouvrages concds la
disposition des tiers.
- Fixer la rmunration du concessionnaire sur des rsultats de performance et non des lments
quantitatifs (volume dnergie, deau, ...).
- Organiser une coordination entre deux ou plusieurs collectivits comptentes, si la collectivit qui
souhaite faciliter la mise en uvre du dmonstrateur nest pas celle qui a la comptence exclusive
pour grer le service public concern.
69
Cette coordination peut se faire, par exemple, en adoptant des dlibrations concordantes pour organiser la
mise en uvre du dmonstrateur. Les modalits pratiques de cette coordination peuvent galement donner
lieu la conclusion dune convention entre les collectivits concernes.
- Lever les contraintes spcifiques aux activits de service public en rseaux
Le dmonstrateur est susceptible dintervenir dans le champ dune activit de service public de rseaux qui
fait lobjet dun cadre rglementaire spcifique (eau, assainissement, chaleur, lectricit, communications
lectroniques, clairage public, etc.). Cest le cas par exemple du secteur de llectricit o les nouvelles
formes dinnovation comme lautoconsommation, les rseaux privs ou les smart grids doivent pouvoir tre
combins avec lexistence de rseaux publics, dun tarif fix au niveau national, du monopole dvolu des
oprateurs historiques, etc.
Lobtention de drogations peut tre envisage pour un projet donn. Les pouvoirs publics peuvent en effet
tre amens exercer leur pouvoir rglementaire pour permettre certaines exprimentations (Ex: les compteurs linky : une exprimentation a t organise dans un cadre rglementaire et sous lgide de la Commission de rgulation de lnergie).
>>> Focus
Les apports du projet de loi sur la transition nergtique

Le projet de loi sur la transition nergtique prvoit lengagement dune exprimentation de
quatre ans afin de permettre une association de collectivits locales, de producteurs et de
consommateurs dlectricit de proposer au gestionnaire du rseau public de distribution dlectricit un service de flexibilit local sur les portions du rseau public dlectricit, cest--dire
un service permettant doptimiser la gestion des flux dlectricit entre les membres de cette association. Une convention est conclue entre lassociation constitue et le gestionnaire du rseau de
distribution.
Ce mme projet de loi prvoit le dploiement exprimental des rseaux lectriques intelligents
ou de dispositifs de gestion optimise de lnergie. Dans ce cadre, la Commission de rgulation
de lnergie fixe des rgles exprimentales , cest--dire drogatoires.
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Zoom ville numrique
Recommandation n4
La collectivit, actrice dun projet dinnovation : recourir, quand cela est
pertinent, la gestion en rgie dun projet dinnovation urbaine
Enfin, si la personne publique ne souhaite pas recourir lun des contrats de la commande publique, elle
peut dvelopper son projet dinnovation urbaine en rgie. Cest le choix fait par le Syndicat Mixte des
Transport en Commun 90 pour le dploiement dOptymo, un dispositif de mobilit urbaine particulirement
innovant (voir retour dexprience ci-dessous).
Par contre, ce choix nest raisonnable que si la collectivit est capable de se doter des moyens ncessaires, notamment en termes de ressources humaines, mais aussi financires, pour rpondre ses ambitions. cet gard, la mutualisation des moyens affects la gestion de ce service innovant au sein dun
Syndicat Mixte peut tre une bonne solution.

Le cas dOptymo Belfort
Optymo est un dmonstrateur de ville sans voiture adapt aux villes

moyennes, port par le Syndicat Mixte des Transport en Commun 90 (SMTC90).
Ce syndicat mixte est original en France car il regroupe au sein de son conseil lensemble des collectivits du territoire de Belfort (Communaut dAgglomration de Belfort, Communauts de Communes, Conseil Gnral). Cela permet de garantir une offre de transport cohrente, intgre et unifie
pour lensemble du Territoire de Belfort, quelle que soit la distance gographique qui spare les usagers
de la ville centre.
Optymo est une offre ultra-performante et complte de services de mobilit, devant permettre
Belfort de devenir la premire collectivit de moins 100 000 habitants avoir une part modale de
la voiture en dessous de 50% (en lien avec les objectifs du Grenelle).
La gestion en rgie de ce service de mobilit innovant a permis, selon le SMTC90 et dans le
cas prcis de cet acteur, de mettre au point une service plus adapt aux besoins des utilisateurs
finaux, par contraste avec des offres plus standardises qui leur taient proposes par des
oprateurs privs, tout en accroissant la marge de manuvre financire de 2 M.
La restructuration du systme de transport de Belfort a ncessit de mobiliser de nouveaux types
de comptences en interne et en externe :
- Recruter des profils diffrents : les exigences dun tel projet ont ncessit davoir recours des
personnes ntant pas issues du monde des transports en commun. titre dexemples, le syndicat a fait appel :
Un webmaster pour grer la prsence et la visibilit dOptymo sur le web ;
Un spcialiste des nergies douces pour les questions relatives lefficience nergtique ;
Un expert du secteur de la banque pour crer de nouveaux produits destination des
publics jeunes.
- Mobiliser des comptences externes sur des sujets cibls :
Une socit spcialise dans la communication et les rseaux sociaux, qui soccupe aujourdhui danimer le compte Facebook dOptymo et contribue ainsi lattractivit du projet sur
le web (cf. Impliquer les usagers pour plus de dtails) ;
La socit Orange Business Services pour grer le systme de billettique dmatrialise pour
laquelle il aurait t trs complexe et coteux de dvelopper une solution en interne ;
Un cabinet de concertation pour mener une enqute sur limage du rseau auprs des usagers
et de la population en gnrale (cf. Impliquer les usagers ci-dessous pour plus de dtails).
Un soutien oprationnel de la part des directions de la collectivit, notamment grce une implication forte dans la gouvernance du projet : les diffrents services de la ville et du dpartement sont
largement mobiliss dans le suivi et la coordination oprationnels dOptymo. Les directeurs gnraux
des services relatifs la voirie et aux transports participent aux comits de pilotage hebdomadaires
qui permettent de suivre les avances du projet et den reprciser les contours si ncessaire. Ces services ont t impliqus ds le dbut du projet et ont apport un soutien indispensable sa russite.
71
Tableau synoptique prsentant les avantages des diffrents montages contractuels la disposition des personnes publiques relativement linnovation urbaine
Le prsent tableau permet de comparer les diffrents contrats qui peuvent tre conclus par une
personne publique pour servir de cadre juridique un dmonstrateur urbain, en apprciant pour
chacun deux les consquences en termes de risques, de participation au financement, de
contrle sur son cocontractant, de participation du contractant leffort dinnovation et
enfin dutilisation et de valorisation des fruits du projet dinnovation.
Origine du financement
et portage du risque
financier
72
Intensit du contrle opr

par la personne publique
Rgie
Personne publique finance

Maximale : le contrle corresle projet et supporte seule le pond celui que la personne
risque financier
publique exerce sur ses services
Marchs publics
Personne publique finance

le projet et supporte le
risque financier. En outre, il
convient de rappeler que le
paiement diffr nest pas
autoris pour ce type de
contrats
Participation de la personne
prive leffort dinnovation
Utilisation et
valorisation des fruits
du projet dinnovation
Exemples
Aucune. Lorsque la personne

publique dcide de dvelopper un
dmonstrateur en rgie, elle doit disposer de lensemble des ressources
en interne
Personne publique
Projet Optymo Belfort

: dploiement dun service
innovant de mobilit gr
par un syndicat mixte
Importante : le contrle est en

rapport avec les dispositions du
cahier des charges. On considre
gnralement que le march
public offre un degr de contrle
important au pouvoir adjudicateur
sur le titulaire du march. Cest
un avantage lorsque la personne
publique a une ide prcise du
dmonstrateur quelle envisage
de crer
Limite : le titulaire du march doit

rpondre aux obligations prescrites
dans le cahier des charges. En
consquence, le choix du march
public est justifi lorsque la personne
publique a une ide prcise du
dmonstrateur quelle souhaite crer
et quelle est en mesure de le traduire
dans un cahier des charges
Personne publique sauf

accord spcifique entre le
pouvoir adjudicateur et son
cocontractant
Ministre des
infrastructures et
de lenvironnement
nerlandais pour la
rnovation de ses
btiments La Haye :
cahier des charges avec
des objectifs de rsultats
conformes aux principes du
Craddle to Craddle
Cession de terrain Personne prive finance le

avec vente de
projet et supporte le risque
charges foncires financier.
et consultation
doprateurs
Importante : le contrle est en

rapport avec les dispositions du
cahier des charges dans le cadre
de la consultation doprateurs.
Cest un avantage lorsque la
personne publique a une ide
prcise du dmonstrateur quelle
envisage de crer
Personne prive
Importante : loprateur est force
de proposition et jouit dune grande
libert dans la dfinition du projet quil
propose la collectivit, mme sil est
largement co-construit avec elle
Communaut Urbaine de
Strasbourg : mise au point
dun processus nouveau
de collaboration avec les
oprateurs pour mettre en
uvre un projet dlot bois
hautes performances
nergtiques
Convention de
dlgation de
service public
(concession,
affermage ou
rgie intresse)
Personne prive (ou

publique) cocontractante
finance le projet et supporte
le risque financier.
Limite : lautorit concdante

dispose dun pouvoir de contrle
sur le bon fonctionnement du
service dlgu
Importante : le concessionnaire
Elments prvus
(dlgataire) jouit dune grande
dans le contrat
libert dans la manire dont il assure
la mission qui lui a t confie.
Les candidats un contrat de DSP
peuvent proposer des innovations
la personne publique, ce qui peut tre
adapt une situation dans laquelle
la personne publique na pas dide
prcise quant la manire dont elle
souhaite que le dmonstrateur soit
ralis
Ville de Zaanstad : contrat

pour la gestion de lnergie
fond sur les rsultats
obtenus (rduction de la
consommation de 20%) et
la qualit (renouvelable) de
lnergie fournie.
Partenariat
public priv
Le financement peut tre

partag (au moins dans le
temps) de mme que le
risque financier.
Limite : ltendue du contrle

de la personne publique dpend
des stipulations du contrat mais
elle est, par dfinition, limite
Importante : le partenaire de la
personne publique jouit dune grande
libert dans la manire dont il ralise
et exploite le projet lorigine du
contrat de partenariat. linstar
du contrat de DSP, ce montage est
adapt une situation dans laquelle
la personne publique na pas dides
prcises quant aux modalits de
ralisation de son dmonstrateur
Elments prvus
dans le contrat
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Recommandation n5
Optimiser les cots de mise en uvre et dachat des dmonstrateurs
et prenniser leur exploitation, grce de nouveaux modles conomiques
Une rflexion sur les modles conomiques permet doptimiser les cots de construction et
dexploitation des dmonstrateurs urbains. Pour cela, il sagit de faire preuve de crativit dans
les modles, mais surtout de bien dfinir en amont les objectifs et les cibles de la collectivit,
par exemple : impliquer les PME dans les projets, faire en sorte que tous les citoyens aient accs
aux services, conomiser largent public, etc.
Voici quelques illustrations :
- Chiffrer et prendre en compte les externalits14 dun projet pour calculer au plus prs les
cots de linvestissement et de son amortissement. Tout projet dinnovation urbaine a en effet
des consquences positives ou ngatives sur lenvironnement local. Il est ncessaire dintgrer
cette variable au calcul cots/bnfices de la collectivit pour permettre de relativiser le poids
financier de linvestissement raliser par la collectivit.
Belfort : le chiffrage des externalits
Le SMTC (syndicat mixte des transports en commun) de Belfort a chiffr et

pris en compte les externalits pour calculer au plus prs la valeur et les
retombes du projet Optymo . Il a ainsi t estim que ce projet allait permettre de faire faire
14M dconomies par an sur le budget mnage de 7000 belfortins, qui seront ainsi reverses
dans lconomie locale. Cela a certainement permis de renforcer lacceptabilit des investissements consentir (plus de 40 M, dont 6 M demprunt) et de laugmentation du budget de
fonctionnement du service (2 M/an).
- Mutualiser et optimiser les cots de mise en uvre des innovations urbaines
Une piste intressante pour faire baisser le cot des projets (par ex. coconstruction) est de
mutualiser des cots entre les producteurs, en crant des groupements dartisans par
exemple, ou en ralisant des commandes groupes. Les cots pouvant tre mutualiss sont par
exemple la livraison des matires premires, la logistique, la fourniture en nergie, le traitement
des dchets, les services administratifs, le commercial et la communication, etc.)
Loos-en-Gohelle : les groupements dartisans pour des btiments co-conus accessibles tous
Le projet Reha-futur vise par exemple rnover de manire
coresponsable des maisons dingnieurs et maisons minires
hrites de lre industrielle. Ce projet sollicite lensemble des entrepreneurs locaux sur lensemble de la chane de valeur du bti
et cherche mutualiser les cots en crant des groupements dartisans. Cette dmarche doit
permettre daccder des conomies dchelle qui compenseront le surcot li lcoconstruction et produiront des logements durables accessible tous.
- Rentabiliser linvestissement fait par la collectivit grce aux gains raliss au niveau des
cots dexploitation : les innovations urbaines dployes doivent avoir comme finalit doptimiser les cots dexploitation des services publics. Les gains ainsi obtenus permettent de rmunrer les investissements ncessaires au dveloppement des projets. Il sera notamment possible de
raliser des conomies substantielles dans lensemble des activits en rseau comme lnergie,
lapprovisionnement en eau, la gestion des dchets, etc.
14. L
externalit caractrise le fait quun agent conomique cre par son activit un effet externe en procurant autrui, sans contrepartie montaire, une utilit ou un
avantage de faon gratuite, ou au contraire une dsutilit, un dommage sans compensation.
73
Des initiatives ambitieuses doptimisation des cots au sein

de la collectivit
Belfort, malgr les investissements importants consentis, Optymo a permis daugmenter la productivit gnrale du rseau de bus : un conducteur roulait auparavant 14 000 km par an, il en parcourt aujourdhui 23 000, ce qui reprsente
un gain total dun million de kilomtres pour lensemble des voyages sur le rseau. Ces gains de
productivit trs importants ont permis damortir partiellement le cot du projet.
Loos-en-Gohelle sest lance dans une dmarche de consommation matrise ce qui implique de limiter les dpenses excessives, notamment celles lies lnergie. La Charte de cadre de
vie a ainsi prvu un programme pluriannuel dconomie dnergie avec la cration dun conseil dorientation nergtique (COE)
qui ralise rgulirement un diagnostic de la consommation de la
ville et propose des solutions pour conomiser lnergie. Ces conomies dnergie, qui passent par la rhabilitation des btiments
publics, la constitution dune trame noire (clairage public) et des
rflexions sur des centrales nergtiques citoyennes, ont un impact positif direct sur le budget
de fonctionnement de la ville (+ 40 000 de 2008 2014) et permet de librer des fonds pour
amliorer des services dj existants ou financer de nouveaux projets (notamment dans lcoconstruction, o les surcots sont parfois importants).
- Rentabiliser linvestissement fait par la collectivit grce laccroissement de la performance des services et laugmentation du nombre de clients.
Belfort : un projet innovant qui a permis laccroissement

de la frquentation du rseau de transports
La frquentation des transports en commun a quasiment doubl et est
passe de 4,8 millions de passagers par an 8,3 millions et il est attendu de dpasser les 16
millions de voyages dici la fin de la phase 3. La taxe transport en provenance des entreprises
(70% des recettes) a galement t augmente.
- En complment, mettre en place des modalits de financement alternatives et durables.

La collectivit peut avoir recours des modles participatifs dinvestissement citoyen tels que le
crowdfunding. Cela permet en effet dabonder des projets urbains innovants sans engager
de faon excessive le budget de la collectivit. Cette solution vise galement rpartir les
risques lis un mme investissement sur un socle plus large de citoyens-investisseurs.
74
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Projet de Wien Energie, linvestissement citoyen

dans une centrale dnergie photovoltaque
Wien Energie, le fournisseur dlectricit dtenu par la ville et dont
lobjectif est daccrotre sa part dnergie renouvelable de 50%
dici 2030, a labor un projet de construction dune centrale
photovoltaque sur la base de linvestissement citoyen. Ce
projet prsente la particularit de proposer une solution innovante permettant aux locataires (qui
reprsentent 80% de la population Amstellodamoise) dinvestir dans lnergie photovoltaque,
privilge habituellement rserv aux propritaires pouvant quiper leur toit en panneaux solaires.
La centrale construite par Wien Energie runit au mme endroit quelques 2100 panneaux et
500 kilowattpeak grs par loprateur municipal, mais financs par les habitants. En effet, Wien
Energie loue les panneaux aux acheteurs individuels qui reoivent chaque anne, en loyer,
lquivalent de 3,1% de leur investissement. Au bout de 25 ans, la somme investie initialement
est reverse et le panneau devient proprit de Wien Energie. Pour permettre un maximum
dhabitants de participer, la possibilit dachat dune moiti de panneau photovoltaque pour la
somme de 475 a t ouverte.
75
3. Je co-dveloppe des innovations urbaines avec les acteurs

du monde conomique et de la recherche
Sappuyer sur des partenariats avec des acteurs privs et acadmiques
> Dfinition
Dans ce cas, la collectivit et ses partenaires du monde conomique et acadmique ont un intrt commun
engager une dmarche dinnovation urbaine et ont besoin de mutualiser leurs ressources et comptences
respectives pour y parvenir. Ils sont la fois :
- Co-concepteur et co-initiateur : linitiative est conjointe et dcoule de lintrt des diffrentes parties. Chaque
partie contribue dfinir de faon concerte lobjet et les finalits du projet.
- Co-investisseur : chaque partie investit, conjointement aux autres acteurs, une partie de son capital financier
et humain dans le projet.
- Co-engag dans le droulement du projet : chaque partie joue un rle dans le projet et sengage, selon une
rpartition optimale des comptences.
Il sagit alors de dvelopper conjointement une innovation jamais teste et nayant pas encore dquivalent,
quelle soit technologique ou non. Ce type de projets implique donc de sortir du schma classique de la commande publique qui prvoit que la collectivit achte un produit et/ou un service pralablement valid et apte
la commercialisation. Ces projets sont souvent mis en place dans le cadre de partenariats de R&D (et se
rfre larticle 3.6 du code des marchs publics) mais pas systmatiquement.
Cela peut concerner tous les domaines urbains :
- Dveloppement de nouvelles technologies associes un secteur urbain. Ex. : systme dalimentation
par le sol du tramway de Bordeaux, qui a donn lieu un co-dveloppement entre la Communaut Urbaines
de Bordeaux et Alstom, puis une co-exploitation commerciale de cette innovation.
- Exprimentation de nouvelles pratiques urbaines, formes dorganisation et/ou rglementations. Ex. :
projet Bimby sur de nouvelles pratiques et rglementations lies la densification pavillonnaire, issu dune coopration entre des chercheurs et des collectivits dans le cadre dun projet ANR et donnant lieu actuellement
un dploiement oprationnel avec un suivi scientifique des exprimentations.
- Mise en place dune plateforme de collecte et gestion uniformise des donnes urbaines et/ou dveloppement dapplications pour rendre la ville plus intelligente (ex. programme de recherche et dveloppement entre la mtropole Nice Cte dAzur et IBM ; OptimodLyon ; SmartSantander). Ces projets de
ville intelligente ncessitent en effet un co-dveloppement dun bouquet de solutions et une coopration
renforce entre plusieurs partenaires complmentaires (villes, matres douvrages, dveloppeurs de solutions
et dapplications, chercheurs, citoyens) qui trouvent dans ces dmarches des intrts respectifs.
On range galement dans cette catgorie de nouvelles formes de co-production des services publics, o
la collectivit est en posture dinciter et de contrler le dveloppement de nouveaux services ou applications qui contribuent au service public et qui sont directement commercialiss auprs des usagers par
les entreprises. Cest le cas par exemple de la dmarche lyonnaise visant constituer un entrept de donnes
sur la mobilit et encourager, par la mise disposition des donnes et par un systme de labellisation,
lmergence de nouveaux services et applications innovantes et leur commercialisation auprs des usagers. La
collectivit joue alors un rle de plateforme pour le compte de dveloppeurs privs. Ces deux parties sont
donc partenaires, au sens o chacune trouve son intrt dans une relation gagnant-gagnant, qui nest
pas contractuellement encadre par un march public, ni par un contrat de la commande publique :
- Intrt de la collectivit : assurer le dveloppement de nouveaux services performants pour les usagers,
sans porter le risque ou le cot du dveloppement et tout en contrlant la conformit de ces nouveaux
services urbains ses objectifs de politiques publiques
- Intrt de lentreprise : disposer dune matire premire (les donnes) et ventuellement dun label, pour
dvelopper et commercialiser de nouveaux produits et services leur permettant daccrotre leur chiffre
daffaires.
76
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
> Les illustrations

Build in My
Back Yard (BIMBY)
Un projet ANR
Bordeaux :
alimentation par
le sol du tramway
Partage de la PI entre la
collectivit et lentreprise
SmartSantander
Un concours
dapplications
innovantes pour les
citoyens
Amsterdam
Smart City
Une forte capacit
mobiliser des fonds
europens
Lyon Mtropole
intelligente
Un partenariat avec les
ples de comptitivit
OptymodLyon
Le co-engagement
des acteurs dans
un projet collaboratif
SmartCity
Barcelona
Le City Protocol, outil
international de partage
des bonnes pratiques
Nice, ville intelligente

et interconnecte
Le recours larticle 3.6
du code des marchs
publics
77

Avantages
Inconvnients
Mobiliser des capacits dinnovation et

dexpertise dont la collectivit ne dispose
pas en interne pour dvelopper des solutions
qui ne sont pas disponibles sur le march.
Partenariat limit dans le temps : ce partenariat est ncessairement temporaire, ce qui

laisse parfois trop peu de temps pour explorer
lensemble des pistes intressantes. Si lon
veut prolonger, il faut tt ou tard passer par un
march public et une remise en concurrence
des oprateurs. Ceci ne sera plus vrai avec
le nouveau Partenariat europen pour linnovation.
Ne pas porter seule le cot ou le risque

li au dveloppement dinnovations urbaines.
Collectivits
Une plus grande libert pour choisir ses
partenaires : cette posture permet de sortir
dune logique de commande publique classique pour laquelle la mise en concurrence
des prestataires est obligatoire. Ici, le prestataire devient un partenaire stratgique part
entire que la collectivit peut choisir librement selon ses besoins dinnovation urbaine.
Acadmiques
Partenaires
conomiques
78
Faible matrise pour orienter le contenu du

projet innovant ou des services dvelopps
par les partenaires.
Un moyen de concrtiser des projets de

recherche : le co-dveloppement dinnovation auprs de partenaires publics et privs
permet de donner accs des financements,
moyens techniques et humains et des terrains dexprimentation.
Partenariat limit dans le temps : les

contrats (et financements associs) sont
limits dans le temps. Des bonnes pratiques
montrent quune vision stratgique et une capacit danticipation permettent de garder de
lavance et de dvelopper un processus innovant qui justifie de nouveaux financements.
Possibilit de dvelopper et tester en

milieu rel une innovation : en sortant
dune logique de commande publique pure
de prestataire commanditaire, les acteurs
conomiques peuvent co-dvelopper et exprimenter avec la collectivit des projets qui
nauraient pu tre reus dans le cadre dun
achat public.
Partenariat limit dans le temps : la perspective dune remise en concurrence avec

publication des rsultats limite lintrt de ces
formes de collaboration pour les entreprises
prives. Ceci ne sera plus vrai avec le nouveau
Partenariat europen pour linnovation.
Souvrir de nouveaux marchs, au terme

du processus de R&D : le co-dveloppement dinnovations est galement un moyen
de mieux connatre les besoins des collectivits, de diffuser une solution auprs des acteurs publics et dacqurir une premire rfrence, dans la perspective dune commande
publique future.
Les PME, moins favorises pour ce type

dapproche : les petites structures conomiques, en raison de leurs moyens limits,
sont moins enclines que les grands groupes
prendre le risque conomique de sengager
dans ce genre de dmarche. En effet, cette
approche leur demande un investissement
important sans leur garantir un dbouch
commercial. Le montage de consortiums pertinents, moyennant une anticipation approprie, permet dviter cette difficult difficilement contournable autrement.
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique

Recommandation n1
Structurer un cosystme de partenaires innovants
Que ce soit pour monter des projets dinnovation collaboratifs ou pour faire merger des offres de service
innovantes (dans le cadre de la co-production des services publics), les collectivits devront sappuyer sur
un cosystme de partenaires innovants.
Des partenariats sont construire avec les rseaux (clusters) et les acteurs intermdiaires de linnovation
(incubateurs) pour lancer des concours ides, identifier des opportunits de coopration et des partenaires potentiels.
Au-del, il peut tre intressant de commencer collaborer en amont de la dfinition dun projet et de coconstruire un projet et son processus de montage avec les futurs porteurs, dans le respect de la lgislation europenne sur la concurrence.
>>> Retours dexprience
Santander : le concours dapplications innovantes

Smart Santander est un projet exprimental sur la thmatique de
la ville augmente, impuls en 2010 par Telefnica et lUniversit
de Cantabria, port par un consortium de 15 partenaires institutionnels, conomiques et acadmiques et dvelopp lchelle de
5 villes europennes et une ville australienne (Santander, Belgrade,
Guildford, Lbeck, Aarhus et Melbourne). Il vise dployer 20 000 capteurs (dont plus de 12 000
Santander) pour dvelopper lusage de lInternet of Things .
Smart Santander City Brain : cette plateforme web officielle du conseil municipal, avec la participation dIBM et ISBAN, fait lobjet dune promotion importante (notamment la tlvision). Les
dveloppeurs y sont invits dposer des propositions dapplications dvelopper partir des
donnes obtenues grce SmartSantander. Pour participer, ces derniers doivent sinscrire sur le
site pour accder la Santander City Brain community . Les ides ainsi dposes font lobjet
dun vote et de commentaires de la part de la communaut. Tous les deux mois, quatre cinq ides
sont slectionnes pour bnficier dun support technique (assur par un bureau dtude), dautorisations et dune aide financire (environ 3000) ncessaires au dveloppement de lapplication.
OptimodLyon, la mise en place de partenariat
avec les ples de comptitivit
Pour crer de nouvelles opportunits de dveloppement
autour de cette innovation urbaine lie aux mobilits, le
Grand Lyon a tiss des partenariats avec trois ples
de comptitivit (LUTB TMS, Cap Digital et Imaginove). Ces ples ont comme rle de labelliser
les projets ayant vu le jour grce Optimod et qui correspondent leurs axes stratgiques de
dveloppement. Ce soutien donne aux innovations labellises accs un rseau largi et un
rayonnement accru au niveau national voire international, ce qui participe dvelopper un cosystme de partenaires innovants.
Au-del, il peut y avoir un intrt certain structurer un laboratoire de recherche et de co-conception

partenarial, limage du SMART LAB de Nice ou de linstitut de recherche BIT for the Habitat de
Barcelone port par une fondation partenariale. Ces nouveaux laboratoires de la ville durable associent
des entreprises, des villes, des institutions de recherche et de formation, des tudiants
79
Barcelone a choisi dutiliser des modalits dassociation

varies selon les partenaires impliqus :
-L
e projet de cration de la fondation publique-prive BIT
(Barcelona Institute Technologies) for the Habitat se destine
ainsi ouvrir la rflexion sur la smart city aux partenaires socio-conomiques et acadmiques cls dans 6 secteurs stratgiques (tlcommunications et NTIC, nergies et rseaux urbains, transports et mobilits,
capteurs intelligents, centres et plateformes de recherche et incubateurs). Les partenaires
associs sont des entreprises (Cisco, IBM, Albetis, Schneider, Telfonica, SITEP, Aventi), des
acteurs acadmiques (Universit Polytechnique de Catalogne, i2CAT, IAAC), des incubateurs
(MIT Fablab, BarcolnaActiva Smart Incubator).
- La mise en place dune plateforme de co-innovation doit permettre tous les citoyens
de discuter et soumettre leurs projets en fonction des problmatiques auxquelles est confronte
la ville. Les propositions peuvent tre discutes sur la plateforme ou les rseaux sociaux et toutes
celles qui recueillent plus de 50 votes sont soumises la Commission pour linnovation spcialement cre par la mairie.
La mtropole Nice Cte dAzur a quant elle le projet de mettre
en uvre un laboratoire de recherche mixte, le SmartLab , qui a
vocation associer tous les types de partenaires, quils proviennent
du monde conomique (grands groupes et PME), du monde acadmique ou de la sphre publique. Ce SmartLab, qui sappuie sur
lentrept de donnes co-dvelopp par la collectivit et IBM, comporte deux composantes :
- Une plateforme projets , lieu daccueil, dchange, de cration collaborative, de formation et training sur les nouvelles solutions de la ville intelligente, qui regroupe des espaces de co-working, des laboratoires dexprimentation et de dmonstration, etc.
- Un Live Integrated Innovation Forum , qui est un showroom qui proposera la mise en
valeur permanente des services, produits et concepts qui seront imagins et dvelopps.
Vis--vis de cet cosystme de partenaires innovants, la collectivit pourra alors avoir plusieurs rles
possibles :
- Un rle dincitation en exprimant ses besoins et en lanant des appels projets et concours ides,
- Un rle de partenaire consistant co-designer de nouveaux projets collaboratifs et sengager dans
un projet de recherche et dveloppement avec dautres acteurs,
- Un rle de tiers de confiance, en labellisant les innovations de ses partenaires, notamment dans une
optique de dveloppement conomique des PME locales. Le Grand Lyon par exemple envisage de crer
un label pour rcompenser les applications de mobilits dveloppes partir de lopen data local et correspondant certains critres dfinis. Elle leur donnerait galement un accs privilgi ses canaux de
distribution (site internet) et ceux de ses partenaires, pour faciliter leur promotion et commercialisation auprs des usagers.
Recommandation n2
Sappuyer sur le bon cadre juridique pour initier la collaboration
Le recours larticle 3.6 du Code des Marchs Publics constitue un levier juridique intressant. Il permet de conclure des marchs de service de recherche et de dveloppement pour lesquels le pouvoir
adjudicateur nacquiert pas la proprit exclusive des rsultats ou ne finance pas entirement la prestation,
et qui sont donc exclus du champ du code des Marchs Publics. Il est trs pratique pour collaborer de
80
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
faon souple, dans le cadre dun projet de R&D, avec des entreprises prives et peut tre mobilis tant
par de grandes villes que des villes moyennes, sur diffrentes problmatiques dinnovation. Les modalits
du partage de la proprit intellectuelle et des revenus lis la vente des solutions co-dveloppes
ont alors intrt tre bien dfinies en amont, pour permettre la collectivit davoir un retour sur investissement, tout en permettant lindustriel de se dvelopper sur de nouveaux marchs.
Montpellier a eu recours larticle 3.6 pour son projet

Cit intelligente
Ce projet consiste dvelopper une plateforme numrique permettant de faire converger des donnes de domaines divers et souvent
cloisonns ( partir de capteurs dissmins dans la ville), pour favoriser la mutualisation de leur exploitation et la restitution des donnes traites aux acteurs du territoire,
afin de dvelopper de nouveaux services urbains et applications innovantes (calculateur/optimisateur
de mobilit, suivis de consommation, gestion des risques et alertes, etc.).
Des mthodes innovantes ont d tre imagines pour mener ce projet, qui ncessite une
phase de dveloppement, dexprimentations et de tests en grandeur nature :
- La cration dun grand consortium de R&D regroupant un ensemble de partenaires aux
comptences complmentaires : IBM, les Universits Montpellier 1 et 2 dont le laboratoire
IES, le Digiworld Institute (IDATE), et des entreprises telles que Egis Eau, Eseco Systems, Predict
Services, M2OCity, Volia Eau, Citiway, Mecatran.
- Une gouvernance collaborative associant tous ces partenaires (collectivit, entreprises, universits et organismes de recherche) au sein dun Comit de Pilotage.
- Un mode de contractualisation souple fond sur des contrats de Recherche et Dveloppement (au titre de larticle 3.6 du CMP), avec une possibilit de conclure de nouveaux
contrats de R&D au fil du temps et dintgrer de nouveaux partenaires (actuellement 4 projets de
R&D en cours plateforme numrique, mobilit, gestion des risques, eau et deux contrats en
projet sur lnergie et la sant).
- Un club Open Innovation afin dintgrer, voire dorienter, les technologies des jeunes pousses
pour construire, faire vivre et animer les futurs quartiers intelligents.
Financement : un co-investissement entre les partenaires : 4,1 M sur 3 ans ont t investis
par la collectivit pour les 4 projets de R&D et prs de 4M par les acteurs privs.
Modle conomique : sera prcis au cours de phase R&D et fond sur diffrentes sources de
revenus possibles : test de nouveaux services, valorisation de la donne traite et de la proprit intellectuelle... (un accord de PI souple et adaptable en fonction des diffrents projets de R&D a t dfini).
Un recours larticle 3.6 entre le CG Vende et la Poste, dans
un contexte de villes moyennes et sur une autre problmatique dinnovation lie lefficacit nergtique des logements individuels
Dans le cadre de la mise en uvre de sa stratgie de transition
nergtique Vende nergies nouvelles , le Conseil gnral de la Vende a dcid dassurer
la matrise douvrage dun programme de co-construction et de co-investissement en faveur des
propritaires de logement individuel. Ce programme est dvelopp avec le Groupe La Poste et
associe les acteurs locaux de la rnovation nergtique.
Lobjectif est simple : dfinir une solution publique dintermdiation permettant aux propritaires de logements individuels de disposer dune sensibilisation personnalise sur
les enjeux de la rnovation nergtique de leur logement et de bnficier gratuitement dune
prestation base sur un pr-diagnostic de performance nergtique.
81
La finalit de cette solution publique est triple : acclrer la prise de conscience des propritaires
sur leur rle capital et les actions quils peuvent mettre en uvre en faveur de la transition nergtique du territoire dans lequel ils rsident, leur confort personnel et la rduction de leur facture
nergtique ; concevoir le design de services permettant daccompagner chaque propritaire dans
son projet de rnovation en mettant en synergie les acteurs institutionnels et conomiques du
dpartement ainsi que les collectivits en disposant dune cartographie du paysage nergtique
des logements individuels de la Vende ; dcliner territorialement la solution publique dessine au
niveau dpartemental pour accompagner les collectivits de la Vende sengager dans la rnovation nergtique des logements de leur territoire.
Pour ce faire, le Conseil gnral a utilis les dispositions de larticle 3.6 du code des marchs publics
pour bnficier des savoir-faire de La Poste dans les domaines de lintermdiation de proximit et de la
dlivrance de services la population tout en ayant ngoci un retour sur investissement financier ds
lessaimage de cette solution publique sur tous les territoires de la Vende.
Les exprimentations territoriales dbuteront en 2015 dans les villes moyennes de Challans et de
Fontenay-Le-Comte.
Le partenariat europen pour linnovation, issu dune nouvelle directive europenne, permettra demain de
faciliter ce type de coopration entre un acteur public et un acteur priv pour le co-dveloppement des
innovations urbaines, sans devoir repasser par une mise en concurrence pour lacquisition de la solution
innovante par les pouvoirs publics.
>>> Focus
Le partenariat pour linnovation
Le partenariat pour linnovation est un nouveau type de march cr afin de favoriser la recherche
et linnovation par larticle 31 de la directive 2014/24/UE, devant tre transpos aux articles 70-1
et suivants du code des marchs publics par un projet de dcret entrant en vigueur le 1er octobre
2014 et portant mesures de simplification applicables aux marchs et contrats relevant de la commande publique.
Le partenariat dinnovation sappuie sur une dfinition large de la notion dinnovation couvrant
limmense majorit du spectre des dmonstrateurs. Linnovation correspond :
la mise en uvre dun produit, dun service ou dun procd nouveau ou sensiblement amlior, y compris mais pas exclusivement des procds de production ou de construction, dune
nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques() (article 3 de la directive 2014/24/UE).
La conclusion dun partenariat dinnovation passe par la mise en uvre dune procdure ngocie spcifique avec publicit et mise en concurrence.
Le partenariat dinnovation vise au dveloppement dun produit ou dun service ou de travaux innovants et leur acquisition ultrieure par la personne publique si les niveaux de performance et de
cot convenus sont satisfaits. Le principal atout du partenariat est que lacquisition de la solution
innovante nest pas prcde dune remise en concurrence.
Le partenariat dinnovation peut tre pass avec plusieurs entreprises ou mme un consortium.
Il est dcoup en plusieurs phases, dont obligatoirement une phase de recherche et dveloppement dissocie de la phase de diffusion commerciale des produits finis.
Le pouvoir adjudicateur a la possibilit de structurer le march en autant de phases successives
ncessaires et de fixer des objectifs intermdiaires permettant de contrler les progrs et la
performance des projets mis en uvre et de dcider, le cas chant, sur la base des rsultats intermdiaires obtenus chaque tape de rsilier ou de prolonger le contrat. Ce procd permet aux
acheteurs publics de slectionner progressivement les meilleures solutions et dorienter le dveloppement du produit, du service ou des travaux tout au long du partenariat pour rpondre au mieux
aux besoins du secteur public.
82
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Recommandation n3
Identifier les formes de gouvernance, dorganisation et de structuration
juridique permettant de concrtiser le co-engagement des acteurs
dans un projet
Co-dvelopper une innovation revient faire travailler ensemble des acteurs diffrents qui proviennent du
monde public, conomique et acadmique. En consquence, il est ncessaire de mettre en place une gouvernance et une organisation qui permettront daligner les intrts et qui amnagent une rpartition optimale
des rles entre chacun des partenaires, pour encadrer au mieux lengagement conjoint de lensemble des
parties prenantes.
On distingue deux niveaux possibles, en fonction du degr dintgration souhait :
- La convention de partenariat ou laccord de consortium avec des formes dorganisation et de gouvernance souples : comits de pilotage auxquels sont associes lensemble des parties-prenantes, comits
techniques qui peuvent tre segments par lots pour des raisons de proprit intellectuelle et doprationnalit. Dans laccord de consortium, il est attribu chaque acteur un rle et une responsabilit en lien avec
ses comptences et son apport dans le projet.
Le consortium dOptimodLyon, un exemple

de co-engagement clair et efficace des acteurs
Ce projet dexprimentation urbaine sur la mobilit intelligente (information continue en temps rel et centralise
sur tous les modes de transport) sorganise sous la forme dune convention de R&D collaborative, qui regroupe 12 acteurs publics et privs ; savoir le Grand Lyon et la Ville de Lyon, des
entreprises (IBM, Autoroute trafic, Orange, Renault Trucks, etc.) et des acteurs du monde acadmique (CNRS, CETE, Universit Lyon I et II, etc). Les partenaires ont mis en place une gouvernance
partage, avec une rpartition trs claire des rles entre les acteurs :
- La mtropole du Grand Lyon ( linitiative de cette dmarche) assure la matrise douvrage de
lentrept de donnes : elle runit les donnes et se positionne comme catalyseur pour llaboration de nouveaux services lis aux mobilits et comme tiers de confiance. Les responsables de ces donnes (essentiellement des oprateurs disposant des donnes de leurs usagers)
donnent mandat au Grand Lyon pour collecter, historiciser, consolider et mettre disposition leurs
informations sous la forme dun set enrichi ayant vocation tre rutilis par dautres acteurs.
- Les entreprises sont responsables du dveloppement et de la commercialisation des nouveaux
services de mobilit obtenus grce lexploitation des sets de donnes.
-L
a cration dune structure ad hoc pour formaliser dans la dure la coopration : tre co-actionnaire du dveloppement dune innovation, voire co-exploitant dans la dure. Cette option permet
dassocier directement les acteurs au sein dun organe conu spcialement pour les runir autour dun
projet commun. titre dillustration, les partenaires dun projet innovant de smart grids doivent se
poser la question de la cration dune structure en commun pour la gestion du pilotage nergtique
intelligent lchelle du territoire concern. En fonction des caractristiques du projet implication
matrielle et/ou financire de la personne publique, nature plus ou moins commerciale de lactivit
innovante envisage, relation avec des tiers , le choix dune structure purement associative, commerciale ou encore cooprative apparatra plus ou moins pertinent.
83
Les structures juridiques possibles pour porter le co-dveloppement et la co-exploitation dune innovation
urbaine entre plusieurs partenaires publics et privs :
Une association :

- Les associations dites loi 1901

- Les associations syndicales libres (ASL) : ce dispositif est particulirement adapt aux projets dinnovation urbaine qui supposent dtre co-dvelopps par plusieurs propritaires de btiments. La
personne publique propritaire est alors implique dans les mmes conditions que les autres propritaires.
Une structure de groupement :

- Le groupement dintrt public (GIP) qui est dfini larticle 98 de la loi n2011-525 du 17 mai 2011
de simplification et damlioration de la qualit du droit ;

- Le groupement dintrt conomique (GIE) : ils permettent galement la coopration entre personnes
publiques et prives. Leur objet est de faciliter ou de dvelopper lactivit conomique de ses membres,
sans toutefois raliser des bnfices sauf titre accessoire.
GIP et GIE sont deux structures tout fait adaptes au co-dveloppement dun projet dinnovation urbaine.
On notera, en particulier, que la rcente rforme du GIP en fait dsormais un outil fiable et balis la disposition des personnes publiques pour la ralisation de projets dintrt gnral but non lucratif.
Une structure dite commerciale :

- Prvue aux articles L. 1522-1 et suivants du Code gnral des collectivits territoriales, la socit
dconomie mixte est une structure commerciale dont le capital est dtenu en majorit par une ou plusieurs collectivits territoriales ou groupements de collectivits territoriales. La part du capital dtenue
par une (ou plusieurs) personne(s) prive(s) ne peut tre infrieure 15 % ;

- La socit cooprative dintrt collectif (SCIC) est caractrise par le multi-socitariat, la participation
des collectivits tant limite 20 % du capital. Cest une structure dmocratique o chaque associ
quelle que soit sa part dans le capital dispose dune voix aux assembles gnrales. Cette structure
est particulirement adapte au dveloppement des projets dinnovation urbaine ds lors quils sont
dpourvus de but lucratif ;

- La socit par actions simplifie peut galement tre utilise. Cette structure, prvue aux articles
L.227-1 et suivants du Code de commerce, a notamment t utilise pour servir de support au
consortium Efficacity install Marne-La-Valle (programme de recherche sur la performance nergtique des villes de demain initi en 2011 par 35 partenaires publics et privs)
>>> Focus
Un nouveau dispositif : la socit dconomie mixte opration unique (SEMOP)

Adoptes dfinitivement par le Parlement le 18 juin 2014, les dispositions de la proposition de loi
instituant les socits dconomie mixte opration unique vont tre introduites dans le Code
gnral des collectivits territoriales aux articles L. 1541-1 et suivants.
Ce nouvel outil juridique doit permettre aux collectivits territoriales ou leurs groupements de
crer des socits anonymes avec au moins un actionnaire priv slectionn aprs une mise en
concurrence. Le recours ce nouveau dispositif devrait tre particulirement adapt la ralisation
de projets plus ou moins complexes ncessitant lutilisation de technologies innovantes.
Notamment, le recours la SEMOP est dj envisag pour assurer le pilotage nergtique de
territoires au sein desquels sont tests des modles de smart grids. Eu gard, la composition de
son capital social, la libert dans la dfinition de son objet social et la scurit juridique quelle
apporte ses actionnaires, la SEMOP permettra de donner un cadre pertinent lexercice dune
telle mission.
Pour plus de dtails, voir note dapprofondissement juridique annexe ce vademecum.
84
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Tableau rcapitulatif des diffrents types de structures et de leurs avantages/inconvnients relativement une dmarche dinnovation urbaine
Les structures commerciales
Les structures en groupement
Les structures associatives
Avantages dans le cadre dune dmarche

dinnovation urbaine
Inconvnients dans le cadre dune dmarche

dinnovation urbaine
Les associations
loi 1901
Structure permettant la collaboration entre personnes prives viter le risque financier de dclaration de gestion de fait ainsi
et personnes publiques ;
que le risque de prise illgale dintrts ;
Grande libert dans la dtermination de lobjet de lassociation, la Veiller ce que lassociation ne soit pas qualifie de transpardaction de ses statuts et ltablissement de sa gouvernance ;
rente ;
Lorsquelle est dclare, lassociation possde la personnalit Veiller au respect des rgles de la commande publique.
juridique ;
Le versement dune subvention par une collectivit territoriale
est possible, sil rpond un intrt public local.
Les associations
syndicales libres
(ASL)
Structure permettant la collaboration entre les personnes pri- Respect des dispositions de larticle 1 de lOrdonnance du 1er
juillet 2004 et des limites lies lobjet de lASL : une ASL peut
ves et les personnes publiques qui peuvent tre membres
tre cre notamment pour les oprations lies lexploitation
de lASL si elles sont propritaires dun bien entrant dans le
des ressources naturelles ou lamnagement et lentretien
primtre de lassociation ;
des rseaux ;
Grande libert dans la rdaction des statuts ;
Implication forte et automatique des propritaires concerns Seuls les propritaires concerns par le primtre de lASL
peuvent avoir la qualit de membre.
par le primtre de lASL.
Groupement
dintrt
conomique
(GIE)
Ses membres sont des personnes physiques ou morales ;

Son activit doit se rattacher lactivit conomique de ses
Le GIE peut servir grouper des moyens pour dvelopper
membres et ne peut avoir quun caractre auxiliaire par rapun projet de recherche.
port celle-ci ;
Constitution avec ou sans capital ;
Les membres du groupement sont tenus des dettes de celui Grande souplesse des rgles de fonctionnement ;
ci sur leur patrimoine propre ;
Dissolution par la ralisation ou lextinction de son objet.
La participation dune personne morale de droit public est
possible la double condition quelle exerce une activit conomique et que ses statuts ne lui interdisent pas de participer
une personne morale dont les membres sont indfiniment et
solidairement responsables.
Groupement
dintrt public
(GIP)
Personne morale de droit public dote de lautonomie La convention constitutive du GIP doit tre approuve par
ltat ;
administrative et financire ;
Ce groupement permet dassocier des personnes morales Les personnes morales de droit public et les personnes
morales de droit priv charges dune mission de service
de droit public et des personnes morales de droit priv afin
dexercer une activit dintrt gnral but non lucratif ;
public doivent dtenir ensemble plus de la moiti du capital ou
Mise en commun des moyens ncessaires lexercice des
des voix dans les organes dlibrants ;
activits ;
Contrle de la Cour des comptes ou des chambres rgionales
Les membres du groupement ne sont pas solidaires lgard
des Comptes.
des tiers ;
Le GIP peut recevoir des subventions.
La socit
par actions
simplifie (SAS)
Les actionnaires ne supportent les pertes qu concurrence Objet purement commercial ;

de leurs apports ;
Adhsion des personnes publiques en tant quactionnaire
Grande libert dans la rdaction des statuts ;
dans des cas limits ;
Pas de capital social minimum.
Certaines personnes morales de droit public ne peuvent
devenir actionnaire dune SAS ;
Respect des rgles de la commande publique.
La socit
dconomie
mixte (SEM)
Actionnariat mixte permettant dassocier des personnes Capital social minimum ;

publiques et des personnes prives ;
La mixit du capital social est encadre : lactionnariat est
Souplesse dans le fonctionnement (rgles des socits
contraint, la part dtenue par les personnes publiques doit
anonymes).
tre suprieure 50 % et infrieure 85 % ;
Ne peut se voir confier une mission que dans le respect des
rgles de la commande publique ;
Respect des rgles de la commande publique.
La socit
dconomie
mixte opration
unique (SEMOP)
Actionnariat mixte permettant dassocier des personnes Nouveau dispositif donc beaucoup de questions encore
publiques et des personnes prives ;
sans rponses (notamment sur les modalits de slection de
Forme juridique cre pour favoriser le dveloppement
lactionnaire priv) ;
commun de projets ;
La mixit du capital social est encadre.
Souplesse dans le fonctionnement (rgles des socits
anonymes) ;
Prise en compte des rgles de la commande publique en
amont, au stade du choix de lactionnaire priv.
85
Montpellier Mditerrane Mtropole, une illustration de la

combinaison des diffrents types de structures dans le cadre
de la gestion doprations innovantes complexes
Dans le cadre de la dmarche cocit et des actions du PIA, deux
actions complmentaires (Ville de Montpellier) illustrent la combinaison et lembotement des acteurs publics et privs et des modes
opratoires mobiliss :
1re action : la centrale de tri-gnration de Port Marianne, 9e centrale du rseau dlgu la
SERM, produit partir du bois, trois nergies : la chaleur, le froid et llectricit renouvelable. ; elle
desservira terme 6 quartiers (5 200 logements, 300 000 m de bureaux, commerces et quipements publics). Cet quipement unique en France offre : une production centralise deau chaude
et dlectricit, une production dcentralise de froid grce aux machines absorption eau installes dans les immeubles
2e action : lilot dmonstrateur de La Mantilla , en cours de livraison, centr sur la performance nergtique et la limitation des gaz effet de serre, et qui prsente un complexe smart-grid
et smart services lchelle dun ilot complexe mixte : 32 000 m, correspondant 410 logements, dont 63 sociaux, 100 en rsidence tudiante sociaux, 3 700 m de bureaux, 6 000 m de
commerces ; Le parking de 750 places (dont 450 publiques) est en interface avec le tram (ligne 3,
station Pablo Picasso). Cet ilt sappuie sur le rseau de chaleur de Port Marianne, complt par la
gothermie et permet la production de froid par absorption. Le rseau dintelligence de limmeuble
intgre et diffuse les informations (nergies, eau, scurit, accs, parking) aux diffrents acteurs
(usagers, gestionnaires, prestataires de services), il est efficace aux diffrentes chelles : logements,
immeubles, ensemble immobilier, quartier
Ces deux actions illustrent la complmentarit des actions entre les collectivits, mais aussi entre leurs outils daction conomique : action conjointe et convergente SERM Rseau
(DSP) et SERM Amnageur (Concession damnagement). Elle se dcline :
- dans lorganisation dune opration complexe (lilot dmonstrateur) qui associe (cessions et partenariats) 5 promoteurs (dont un social), les investisseurs et au travers des coproprits, les acqureurs.
- dans le travail sur les modalits contractuelles de cessions (CC, CCCT, CLPT) et de gestion de
lensemble (coproprits et ASL).
Les entreprises interviennent dans le cadre des marchs sous ordonnance et dun march de services transfr lASL.
Linnovation rsulte :
- de lingnierie dassemblage, technique pour la centrale de trignration, et technique conomique - juridique pour lorganisation du complexe dintelligence rpartie sur La Mantilla ,
- des innovations techniques ou technologiques, dveloppes pour la centrale comme pour lorganisation des modles dquilibre dexploitation permettant le financement des investissements
initiaux. Dans ces deux actions, les subventions du PIA permettent dattendre un quilibre exploitation/investissement.
Recommandation n4
Trouver les bons modes de management contractuel et de gestion
de la proprit intellectuelle
Dans les deux cas (convention de partenariat ou structure ad hoc), quelques facteurs cls de succs
pour scuriser ces nouvelles formes de collaboration publiques-prives :
- Prvoir le rgime de la proprit des donnes collectes dans le cadre de la ralisation du projet et
les conditions de leur utilisation par les diffrentes parties prenantes : Ces lments doivent tre intgrs dans le document juridique formalisant le choix de la modalit juridique retenue pour co-dvelopper le
projet dinnovation urbaine (statuts de la structure ddie, pacte dactionnaire ou contrat entre les parties) ;
86
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
- Envisager la question des recettes annexes et dfinir la cl de rpartition entre les parties prenantes ;
- Dterminer les conditions dans lesquelles lune des parties peut se retirer du projet. En particulier
lorsquune structure juridique ddie a t cre, il est important de prvoir les conditions dans lesquelles
lune des parties peut cder ses parts ou actions.
En ce qui concerne spcifiquement les aspects lis au droit de la proprit intellectuelle, les lments suivants
doivent tre pris en compte :
- Protger les innovations et le dveloppement de systmes experts ;
- Profiter du rgime protecteur des brevets : les systmes innovants brevetables peuvent tre protgs par
le dpt conjoint dun brevet (co-titularit) qui permet de partager les rsultats et leurs dveloppements;
cela a le mrite de favoriser le financement de recherches et dapplications techniques et industrielles en
regroupant les ressources financires et les ressources scientifiques ou expertes pour le dveloppement de
techniques et de technologies.
Quelques bonnes pratiques :

-P
rvoir un accord-cadre (partenariat) pour les inventions brevetables, le dpt des brevets et leur
financement, la fabrication des systmes ou des applications et le partage des rsultats, la possibilit
de concder des licences dutilisation ou des sous-licences.
- Prvoir le partage des frais et des recettes, lutilisation des rsultats.

- Envisager, le cas chant, un rgime de licences pour des inventions brevetes existantes :
cession de droits (vente) ou concession de droit (location).
Instaurer un systme gagnant-gagnant en matire de retour

sur investissement : le cas du tramway de Bordeaux
Suite une collaboration avec Alstom ayant abouti linvention dun
nouveau systme dalimentation par le sol (APS) du tramway de
Bordeaux, la Communaut Urbaine de Bordeaux a sign avec
Alstom un accord qui prvoit que lindustriel verse la collectivit
des royalties pour chaque contrat quelle signera pour le dploiement dans une autre ville de ce
systme innovant. Alstom, dont la filiale, Innorail a conu le procd dalimentation lectrique
par le sol, a rmunr la CUB hauteur de 12,50 euros HT pour chaque mtre linaire vendu par
les deux socits, entre avril 2006 et fin mars 2011. La somme a ensuite t dgressive de 20%
par an. Ainsi, mesure que le systme dvelopp Bordeaux gagne en fiabilit, la collectivit
augmente ses revenus grce la vente de nouveaux kilomtres de rseaux de nouveaux clients
convaincus. Cette logique de co-intressement permet de faire entrer les partenaires dans une
dynamique vertueuse de co-dveloppement.
- Faciliter lutilisation et lexploitation du savoir-faire et de la technicit :

un accord de partenariat peut tre mis en place pour utiliser le savoir-faire dvelopp par une entreprise au service dun intrt gnral ou collectif ou pour le co-dveloppement dun projet dinnovation ;

des contrats dexploitation commerciale pour lutilisation dun savoir-faire ou dune innovation technologique peuvent tre conclus.
- Protger les marques et les noms de domaine :
- Protection des signes distinctifs au titre des marques de fabrique

Dpt de marques auprs du Registre National des Marques

Surveillance des marques et titres dposs

Accords de licence pour lutilisation de marques

Accords de cession de droits sur une marque
- Protection des noms de domaine :

Dpt du nom de domaine
87
- Crer un climat de confiance grce des modalits de gestion adaptes des projets
Dans le cas du projet lyonnais Optimod par exemple, plusieurs modalits ont t adoptes pour crer un
climat de confiance entre les partenaires :

Dcoupage du projet en lots tanches , (un pour lentrept de donnes, un pour chaque service
dvelopp, un pour la technologie de collecte des donnes) : il sagit de lots homognes qui fonctionnent de manire autonomes et permettent de scuriser les partenaires sur la confidentialit de
leurs donnes et la protection de leurs innovations.

Concernant la mise disposition des donnes des oprateurs de transport au sein de lentrept
de donnes publiques, la collectivit se positionne comme tiers de confiance : les entreprises
confient leurs donnes, pour les besoins du projet, la collectivit qui les utilisera sans que les autres
entreprises y aient accs : la confidentialit est garantie par le tiers de confiance .
Recommandation n5
Connatre les diffrents guichets pour faire financer un projet dinnovation
urbaine et amliorer la capacit capter des financements europens
De nombreux dispositifs permettent de financer les projets innovants collaboratifs. Il convient didentifier le
bon guichet, en fonction de la maturit du projet et du degr de proximit avec le march, de la taille et des
spcificits du projet. Voici un inventaire des diffrents guichets de financement classs selon le niveau institutionnel (local, national, supranational) auxquels ils correspondent et le type de projet quils permettent de
financer :
Schma rcapitulatif
Typologie
de
financement
Europen
Villes de demain
National
Fonds dmonstrateur de
lADEME
Fonds ddis
Co-financement de projets rgion / Etat / Europe
Dimensionnement financier des

projets
Appel projet rgional
Rgional
Thmatique
des projets
Projet de recherche
R&D - Innovation
Innovations destines aux

march
Le niveau europen :
- Les fonds FEDER sont en grande partie centrs sur linnovation, le numrique et la transition nergtique.
Les projets doivent sinscrire dans le cadre de la contractualisation entre lEurope, ltat et la Rgion (Programmes Oprationnels).
88
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
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3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
- Les appels projets du Programme Horizon 2020. titre dillustration, cest le septime programmecadre de lUE (FP7) antrieur Horizon 2020 qui prvoyait un volet intitul Future Internet Research
and Experimentation (FIRE), qui a servi financer presque lintgralit du projet SmartSantander (6 millions
deuros sur les 8,2 Me du projet). La forte implication des acteurs de la recherche dans le projet a galement jou un rle important, vu leur intgration aux rseaux europens, leur capacit mobiliser dautres
partenaires acadmiques en Europe et certainement a influ sur les thmatiques des AAP. Lvolution
notoire apparue avec le programme H2020 est la possibilit pour celui-ci de financer linnovation et
non plus seulement la R&D (limitation du FP7). Les projets proposs H2020 peuvent donc inclure les
premires mises sur le march de nouveaux produits ou services. Plusieurs programmes de H2020 sont
ddis aux villes durables et smart cities, le plus connu tant Smart cities and communities.
>>> Focus sur le programme europen : Smart Cities & Communities

Il existe au sein de la Commission Europenne un programme intitul Smart Cities & Communities qui regroupe les commissions nergie, Transports, TIC (Technologie de lInformation et de
la Communication) et Territoires dont lobjectif est dacclrer le dploiement de solutions Smart
Cities lchelle de lEurope en sappuyant sur des documents Stratgiques et Oprationnels
rdigs par un groupe de Sherpa mandat par un High Level Group runissant deux fois par an
des hauts responsables de collectivits, dentreprises et duniversits. Les documents Strategic
Implementation Plan (SIP) et Operational Implementation Plan (OIP) disponibles sur le site de la
Commission Europenne (http://ec.europa.eu/eip/smartcities/), prsentent :
- Pour le premier, les enjeux mais galement les diffrentes dimensions des Smart Cities and Communities auxquels les acteurs europens doivent rpondre (technologique, gouvernance, socital, juridique, business model, formation)
- Pour le second, des exemples dactions concrtes mettre en uvre rapidement (lighthouse
project) sur les diffrents thmes identifis dans le SIP comme les infrastructures intgres, la
mobilit urbaine durable, les co quartiers et les btiments efficaces sur le plan nergtique, le
citoyen participatif, le business model et les moyens de financement
En parfaite cohrence avec les objectifs identifis dans les documents de lEIP/SCC, la commission
europenne a galement mis en uvre un plan de subventions de projets dun montant de 200Me
pour les annes 2014 et 2015 dans le cadre de Horizon H2020. La volont de la commission est
dacclrer le dploiement des plans dj labors par des villes europennes. Sa volont est galement de soutenir la rplicabilit des solutions mises en uvre au plan europen en sollicitant des
projets qui regroupent au moins deux villes de deux pays diffrents et des villes suiveuses qui sengagent dployer un peu plus tard les solutions proposes. Enfin les projets retenus doivent mettre
en uvre simultanment des services lis la mobilit durable, lefficacit nergtique et les TIC.
Les premiers projets retenus pour 2014 ont t publis dbut octobre et il est noter que trs peu
de villes franaises se sont portes candidates alors que les pays du Nord et du Sud de lEurope
sont trs bien reprsents. Seuls trois consortium ont t retenus pour un montant total subventionn de 85Me couvrant environ 80% des investissements.
Il est urgent que les villes franaises se mobilisent pour bnficier de ces subventions sachant que
le plan de relance propos par le nouveau prsident de la commission europenne M. Junker, dun
montant estim 300 milliards deuros, sera trs certainement consacr pour une part la Smart
Cities & Communities compte tenu des enjeux quelle reprsente au plan europen et mondial.
Sources : AFEP
De faon gnrale, les acteurs franais pourraient renforcer leur capacit accder des financements europens, pour se hisser au niveau dautres pays comme les Pays-Bas par exemple. Une bonne
insertion des chargs de mission issus des diffrents services mtiers des collectivits (transport, mobilit,
nergie) dans les rseaux europens thmatiques et les plateformes de recherche semble un gage de
succs pour rencontrer des partenaires potentiels et influer sur les thmatiques des appels projets.
89
Amsterdam Smart City : une trs forte capacit mobiliser

des fonds europens
Le programme Smart City a t initi au dpart grce un projet financ par des fonds FEDER hauteur de 1,5, soit 40% du
budget global (4Me). Ce projet associait la ville dAmsterdam qui
a financ hauteur de 20%, lAmsterdam Economic Board et les
entreprises Liander, puis KPN. Les fonds privs ont t mobiliss hauteur de 40%. Le projet est
actuellement entr dans une deuxime phase avec un nouveau financement europen. Cet argent
ne finance pas les projets pilotes, mais ils peuvent avoir accs de lexpertise, de la mise en rseau
et de la mise en visibilit, via la plateforme ASC.
Par ailleurs, Amsterdam candidate des AAP europens (par ex. smart cities and communities) pour financer les dmonstrateurs (ex. Transform) et dispose dun vrai savoir-faire en la matire. Ainsi 30 Me vont ainsi tre investis dans des projets urbains innovants dans les annes
venir, dont la moiti en provenance de lEurope essentiellement dans le District of Nieuw-West
dans le cadre du projet City Zen. Le projet City-zen, financ 50% par lEurope au titre de lAAP
Smart cities and communities, regroupe 23 partenaires publics et privs.
Le niveau national :
Il existe galement plusieurs solutions nationales pour financer les projets collaboratifs dinnovation urbaine
et qui permettent dadapter le montage choisi par les partenaires en fonction de la nature, de la finalit et du
niveau de maturit de linnovation en question :
- Le fonds unique interministriel (FUI) pour des projets de recherche et dveloppement : ce fonds est
destin financer des projets de R&D collaboratifs labelliss par les ples de comptitivit, il fonctionne par
appels projets (deux par an). Les critres de slection obligent, sauf exception, prsenter des projets
pouvant tre commercialiss au maximum 5 ans aprs la fin du programme de R&D.
- Les appels projets de lAgence Nationale de la Recherche (ANR) : grce son appel projets gnrique ouvert toutes les disciplines scientifiques et tous types de recherche, lANR soutient des projets
dexprimentation urbaine en suivant les deux composantes principales de son Plan dAction 2014 tournes vers Les Grands Dfis Socitaux et les Frontires de la Recherche . Comparativement au FUI,
les projets prsents lANR, davantage tourns vers la recherche scientifique, sont naturellement moins
matures et ont un horizon de commercialisation plus lointain, mme sil peut y avoir des exceptions tout
fait intressantes, notamment dans le domaine des services innovants et des usages. Par ailleurs, dans le
cadre des projets de recherche applique, les innovations portes par lAgence Nationale mettent en place
un cadre partenarial impliquant plusieurs entreprises prives (notamment des PME et TPE) et des collectivits territoriales, ce qui permet dacclrer la mise sur le march des produits/services ainsi tests.
BIMBY, un projet financ par lAgence Nationale

de la Recherche (ANR)
Le projet BIMBY (Build in My Back Yard) vise la cration, court
terme, dune nouvelle filire de production de la ville par une innovation sociale, consistant mobiliser, directement auprs des propritaires dhabitat individuel, du foncier disponible sur leur parcelle
pour construire de nouveaux logements, avec ou sans division parcellaire, et ainsi permettre la
densification des tissus pavillonnaires existants.
Comme lillustre ce projet, les financements ANR (2009-2012) constituent un levier intressant
pour faire merger des projets dinnovation urbaine et dexprimentation entre des chercheurs
et des collectivits, notamment sur les modes de vie et les nouveaux modles conomiques. Le
budget du projet BIMBY sest ainsi lev 3,1 millions deuros qui ont permis de mobiliser plus
dune dizaine de partenaires publics (collectivits, acteurs institutionnels, monde acadmique, etc.)
90
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
autour de ce projet pionnier. tant donn la dimension fortement exprimentale du projet BIMBY, ce
type de mobilisation majeure naurait pas t possible sans lintervention de lANR comme soutien
financier.
Le projet est actuellement en phase de montage oprationnel dans plusieurs communes. la fin
du projet ANR, la plupart des communes impliques dans le projet en tant que territoires dexprimentation avait un PLU en cours dlaboration dans lequel des outils taient mis en uvre pour
favoriser la densification parcellaire sur les proprits prives de manire ce quelle participe la
stratgie globale de dveloppement de la commune. Le Ministre du logement continue par ailleurs
soutenir le CEREMA pour assurer un suivi oprationnel du projet.
Le Programme Investissements dAvenir (PIA), et notamment :
- Le fonds dmonstrateur gr par lADEME15 : organis autour de 4 composantes (Dmonstrateurs et
plateformes technologiques en nergies renouvelables et dcarbones et chimie verte, rseaux lectriques
intelligents, conomie circulaire, vhicule du futur). titre dillustration, le projet OptimodLyon a t financ
hauteur de 2,8 millions deuros sur les 7 millions deuros du budget total du projet, par le programme
Vhicule du futur des Investissements dAvenir.
- Le programme Ville de demain gr par la Caisse des Dpts : ce Programme, qui sadresse notamment aux 19 coCits franaises, permettra par effet de levier, de dvelopper des modles de villes cologiques pilotes et constitue un important levier pour mobiliser de manire partenariale des porteurs de
projets publics, privs et acadmiques autour dinnovations urbaines. Dans le cadre de ce Fonds Ville de
Demain, la Caisse des Dpts soutient linnovation urbaine :

En subvention dingnierie (co-financement dtudes ou dassistance matrise douvrage par
exemple) ;

En subvention dinvestissement (co-financement pour des projets innovants et performants dont
lquilibre conomique nest pas mature) ;

En prise de participation dans des socits de projet ddies (prise de participation en tant quinvestisseur avis dans une socit nouvelle qui porte le dploiement dune innovation urbaine).
Au niveau local :
Certains dispositifs daide linnovation sont ports par les collectivits, notamment les Rgions. Les projets
de dmonstrateurs peuvent dans certains cas sy inscrire. Il sagit la plupart du temps de :
- Co-financement des projets innovants financs par le niveau national ou lEurope,
-
Appels projets ou fonds ddis au financement de projets innovants, souvent en partenariat avec
Bpifrance,
- Financement de projets dexprimentation et de dmonstrateurs (par exemple : AAP AIXp de la Rgion
Ile-de-France, dispositif PACA Labs en Rgion PACA),
-
Fonds dinnovation ddis aux Parcs Naturels Rgionaux pour financer des exprimentations en
Rgion PACA.
15. P
our plus dinformations : http://www2.ademe.fr/servlet/KBaseShow?sort=-1&cid=96&m=3&catid=22687
91
Zoom sur la ville numrique et intelligente
> Les enjeux

Il est impossible de parler dinnovation urbaine sans voquer la question des villes intelligentes ou smart
cities, qui prend de plus en plus dimportance ces dernires annes. Si tout ce qui a t dit prcdemment sapplique aux stratgies de villes intelligentes, cette question de la ville intelligente requiert de
prendre en compte certains points particuliers.
Les stratgies de villes intelligentes sont lies lirruption du numrique dans la ville et peuvent avoir plusieurs
composantes :

- Stratgies big data fondes sur la mise en place dun systme de systmes (soit une infrastructure de capteurs urbains et de rseaux permettant de faire remonter et dagrger lensemble des
donnes urbaines sur une unique plateforme disposant dune couche logicielle permettant de les
traiter et analyser). Cela va de pair avec ltablissement de partenariats avec les oprateurs urbains et
les citoyens, pour faciliter la collecte de donnes.

- Encouragement au dveloppement dapplications nouvelles permettant doptimiser le fonctionnement urbain, notamment grce lopen data, lusage des terminaux mobiles et lexploitation de
donnes issues de rseaux communautaires. Lchange et le partage dinformations permettent
notamment doptimiser les flux dans la ville et de mutualiser laccs des services ou des infrastructures existantes (conomie collaborative).

- Soutien au dveloppement de nouveaux intermdiaires et nouveaux modles conomiques, visant soutenir ces nouvelles formes dconomie collaborative (par exemple : bla bla car).
Cette tendance grandissante sillustre avec des projets innovants lancs par des villes pionnires en Europe
(Santander, Nice, Lyon, Amsterdam, Barcelone, etc.), qui sappuient sur ces stratgies pour amliorer le
confort des citoyens et tre plus efficaces dans leur gestion, tout en se dveloppant dans le respect
de lenvironnement. Les entreprises ou les dveloppeurs indpendants peuvent galement sur cette base
dvelopper des services nouveaux pour les habitants ou raliser des gains de productivit, ce qui a des
effets positifs sur le dveloppement conomique local. Le rapport de la Fdration nationale des collectivits
concdantes et rgies (FNCCR), Rseaux et territoires intelligents. Quelles contraintes et quel positionnement pour les collectivits ? , qui fait rfrence sur ce sujet, identifie ainsi 4 enjeux principaux lis au
dveloppement des infrastructures de villes intelligentes :

- Amliorer la connaissance du territoire,

- Renforcer le contrle des missions confies aux dlgataires,

- Contribuer lamnagement et un meilleur pilotage du territoire,

- Dvelopper la relation entre lusager-citoyen et les dcideurs publics et oprateurs de services urbains.
On pourrait y ajouter lenjeu de mettre les donnes au service de linnovation dans la ville et du dveloppement conomique de nouveaux acteurs proposant des services et applications innovants, ainsi
que celui de rduire les cots publics.
> Illustration de nouveaux services lis aux smart cities

Des progrs en termes de productivit et damlioration du service rendu aux citoyens sont rendus possibles
grce au numrique et lmergence de start up dveloppant de nouvelles applications.
Exemple 1 : les applications de parking partag permettent didentifier en temps rel (par golocalisation)
et de mutualiser des places en ouvrage disponibles chez les bailleurs sociaux, les htels Identifier une
trentaine de parcs de 10 places situs dans des lieux frquents revient supprimer linvestissement de 3
4 millions deuros dans un nouvel ouvrage.
Exemple 2 : lauto partage communautaire entre particuliers ou entre entreprises voisines dune zone
dactivit revient relativiser le poids budgtaire dune dlgation de service public pour un service dauto
partage public o la ville contribue au financement du parc dautomobiles.
Exemple 3 : le covoiturage dynamique domicile-travail ou bien en milieu priurbain ou rural remplace
avantageusement une ligne de bus en priode creuse et mme un service de transport la demande. Il
suffit daider son organisation par un systme dinformation simple aux arrts bus et par un quipement de
botiers traceurs.
92
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Exemple 4 : louverture de laccs la bande darrt durgence pour permettre lexploitation dune
ligne de bus de type Bus Haut Niveau de Services (BHNS) sur un trajet entre un territoire priphrique
et un centre dactivit est moins onreux que de mettre en uvre une ligne de tramway ou de tram-train.
Cette exploitation dune infrastructure routire inexploite par lusage de nouvelles technologies dmontre les
potentialits de la smart city au-del des plateformes de donnes de type big data.
Sources : EGIS
Ce type de projet pose nanmoins beaucoup de questions : les collectivits se confrontent des problmatiques nouvelles ayant trait la mise disposition des donnes publiques et prives, leur exploitation
commerciale et la question du modle conomique affrent, la scurisation des donnes personnelles,
linteroprabilit entre les systmes et leur standardisation.

Faire de linteroprabilit et de la qualit des systmes des priorits
Les collectivits ont tout intrt produire les conditions favorables lmergence de modles dinfrastructures et de rseaux numriques ouverts, profitables lensemble des acteurs impliqus dans cette
chane (fournisseurs de capteurs, spcialistes des rseaux et communications, dveloppeurs dapplications,
gestionnaires de services urbains), afin dviter un verrouillage des rseaux confis des dlgataires privs16 et un enfermement des collectivits dans des solutions propritaires qui les obligeraient dployer un
mme systme sur lensemble de leur territoire pendant un temps long.
Recommandation n1
Dvelopper une plateforme dintermdiation entre les capteurs et les applications
Cette plateforme ou entrept de donnes doit permettre de remonter les donnes en provenance de
nimporte quel capteur et de les mettre disposition de tous les dveloppeurs dapplication, grce
lutilisation de formats standards lorsquils existent et dinterfaces de programmation ouvertes (API).
Santander : SmartSantander, une infrastructure interoprable

La question de linteroprabilit des infrastructures numriques
et des donnes collectes est une priorit qui figure dans les
critres des appels participation (cf. section sur les financements) mis par le consortium de SmartSantander. Lobjectif est de
permettre le dveloppement de solutions techniques pouvant tre
reproduites et rutilises grande chelle et dans dautres villes europennes.
titre dexemple, lentreprise Libelium avait dvelopp une technologie pour faciliter linteroprabilit : cette nouvelle technologie a servi quiper 1125 capteurs des 12500 du rseau
de SmartSantander. Elle combinait une structure open-source et une interface de programmation
(API) permettant de connecter nimporte quel capteur via nimporte quel protocole de communication et vers nimporte quel systme dinformation. La plateforme ainsi constitue permettait
dintgrer 60types de capteurs diffrents dont les applications peuvent tre trs varies (mesure
du bruit, de la qualit de lair, mise en place de parkings ou dclairage intelligents, etc.).
16. FNCCR, Rseaux et territoires intelligents : Quelles contraintes et quel positionnement pour les collectivits ?
93
Recommandation n 2
Unifier les rseaux de capteurs
Au-del de linteroprabilit, il pourrait tre intressant terme de mutualiser un rseau pour faire transiter
les donnes (en prenant en compte toute la vulnrabilit et les questions de suret qui peuvent tre lies
lexistence dun rseau unique). En effet, la multitude de rseaux actuels risque de poser des problmes de
qualit (garantie que la donne a bien t transmise et reue) et dinterfrences. Une solution serait que la
collectivit dcide sur quel type de rseau les capteurs doivent se connecter. Il sagit aussi dun enjeu conomique : de nombreuses applications de la smart city sont dans limpossibilit financire de dployer leur
propre rseau de remonte de donnes. Les collectivits pourraient ainsi crer un oprateur de rseau
unique. Deux solutions sont possibles :
- Soit on nomme un acteur qui a dj dvelopp un rseau pour ses propres capteurs et on lui demande
douvrir son rseau dautres fournisseurs de capteurs,
- Soit on demande un oprateur neutre (pas mtier) de crer un rseau mutualis pour les objets de la ville.
Financer et prenniser les infrastructures de la ville intelligente
La mise en place dune infrastructure de capteurs et des outils dexploitation numrique des donnes
associes requiert un investissement certain de la part des acteurs locaux (par exemple, un cot de
8M pour le projet SmartSantander visant dployer 12 000 capteurs dans la ville de Santander).
Recommandation n1
Faire financer une partie du rseau de capteurs par le priv grce au
dveloppement dapplications rentables
Comme le souligne B. Matyjasik dEGIS, un modle conomique intressant pour le dploiement de la
ville intelligente peut tre de mutualiser sur une seule et mme infrastructure finance par un acteur
priv, la mise en place dun ensemble de capteurs dont certains donneront lieu la mise en place
dapplications rentables, comme le stationnement intelligent ou lclairage public, qui permettront de
financer dautres applications non rentables comme la mesure de la qualit de lair. On estime en effet que
seuls 40% des automobilistes paient leur stationnement, dans la rue ou en rglant une amende17 et Paris,
le pourcentage des automobilistes qui paient leur stationnement dans la rue est seulement de 15%18. Par
ailleurs, lclairage intelligent peut faire conomiser jusqu 60% de la consommation dnergie par lclairage public19 du budget clairage dune collectivit. Dans sa conception, le projet de Boulevard connect
Nice constituait une bonne illustration de ce principe.
Recommandation n2
Prvoir dans les contrats de concession de services publics les modalits
dutilisation de linfrastructure et la prise en charge des cots de maintenance
Certaines villes comme Santander ont dj prvu la prise en charge des cots de maintenance de linfrastructure de capteurs, en y faisant participer les oprateurs de service urbains au prorata du budget des
services concerns (cf. encadr ci-dessous).
94
17. E
n fin de compte, cest un manque gagner de 153 millions deuros que mettent en lumire ces snateurs, bien loin des 14 millions deuros dgags par le
systme actuel. (Le Figaro) : http://www.lefigaro.fr/actualite-france/2013/07/16/01016-20130716ARTFIG00430-pourquoi-les-pvde-stationnement-ne-rapportentpresque-rien-a-l-etat.php
18. http://rmc.bfmtv.com/point-de-vue/pv-plus-chers-efficace-faire-payer-stationnement-628289.html
19. lchelon europen, ces investissements dans des technologies dclairage public intelligent pourraient reprsenter des conomies dnergie annuelles de
lordre de 38 TWh, soit une rduction 63,7 % de la consommation dnergie par lclairage public (source : projet E-Street).
http://www.smartgrids-cre.fr/index.php?p=eclairage-mobilier-intelligents
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Santander : une prise en charge partage des cots de maintenance de linfrastructure numrique avec les oprateurs de
services urbains
Au terme des contrats actuels de concession de services publics
(12 ans ou mme plus), de nouveaux appels doffre seront lancs
pour chercher de nouveaux dlgataires. Les termes des nouveaux
contrats intgreront lutilisation obligatoire des donnes du cloud pour optimiser les services ainsi
que le partage des cots de maintenance de linfrastructure Smart Santander. Ce cot sera proportionnel au budget des services concerns (par exemple, si le budget de la gestion des dchets
est de 120 millions deuros sur 10 ans contre 60 millions sur 10 ans pour lclairage public, alors
loprateur en charge de la gestion des dchets paiera le double).
Organiser la mise disposition des donnes publiques et prives

Recommandation n1
tre vigilant la lgislation en vigueur sur les donnes personnelles
Pour tout projet dinnovation urbaine, une attention particulire doit tre porte au traitement et la protection
des donnes personnelles.
Le porteur de projet devra veiller respecter les rgles applicables la collecte et la conservation de donnes personnelles.
En outre, les conditions dutilisation, la dure de conservation doivent tre conformes aux dispositions juridiques prvues par les textes (voir encadr ci-dessous).
La lgislation existante sur la proprit et la mise disposition des donnes personnelles :
Les rgles applicables en la matire sont, en grande partie, dorigine communautaire et ont t prcises
loccasion des directives de 2002, 2006 et 2009. Ces dispositions ont t transposes en droit interne respectivement en 2004 sous la forme dune modification de la loi Informatique et Liberts de 1978, en 2004
dans la loi pour la confiance dans lconomie numrique (LCEN) et dans larticle L34-1 du Code des postes
et des communications lectroniques (CPCE) et, enfin, par ordonnance de 2011.
>>> Focus
La lgislation existante sur la proprit et la mise disposition des donnes personnelles :

Les rgles applicables en la matire sont, en grande partie, dorigine communautaire et ont t
prcises loccasion des directives de 2002, 2006 et 2009. Ces dispositions ont t transposes
en droit interne respectivement en 2004 sous la forme dune modification de la loi Informatique
et Liberts de 1978, en 2004 dans la loi pour la confiance dans lconomie numrique (LCEN) et
dans larticle L34-1 du Code des postes et des communications lectroniques (CPCE) et, enfin,
par ordonnance de 2011.
Cependant le problme majeur de la mise disposition des donnes est moins celui de la proprit des
donnes en tant que telle, que de leur exploitation commerciale par un tiers, qui peut occasionner
tant une nouvelle concurrence pour les oprateurs en place (qui ont mis disposition ces donnes) que
dventuelles nuisances pour les citoyens subissant des sollicitations commerciales non souhaites. Cest
pourquoi il faut trouver des modles gagnants-gagnants permettant la fois de librer les donnes, de
maximiser leur potentiel par le dveloppement effectif de produits et services innovants qui bnficient
aux usagers, tout en ne lsant pas les oprateurs propritaires de donnes et en minimisant les nuisances
ventuelles pour les citoyens.
95
Recommandation n2
Dvelopper de nouvelles pratiques de contractualisation avec les oprateurs et
des incitations financires pour faciliter la mise disposition des donnes prives
Dans le respect des rgles sur la protection des donnes personnelles, on pourrait imaginer la mise disposition de donnes prives agrges actuellement en possession des oprateurs de services urbains, au
profit dun bnfice collectif.
Cette mise disposition des donnes pourrait tre ngocie au sein des contrats de dlgation de services publics existants. De nouvelles clauses peuvent en effet tre insres par avenant dans ces contrats,
si cela ne bouleverse pas lquilibre du contrat (pas de seuil dfini par la loi).
Un modle conomique sera nanmoins trouver pour inciter les oprateurs mettre disposition ces donnes dans lentrept de donnes urbaines, sans que cela constitue une barrire lentre pour les petites
entreprises ou les dveloppeurs indpendants qui souhaiteraient dvelopper des services innovants.
Cela peut passer par exemple par le dveloppement dun cosystme entrepreneurial qui favorise
lutilisation des donnes, tout en prservant un climat de confiance et dincitation pour ceux qui mettent
disposition leurs donnes. cet gard, lexprience du Tuba Lyon est instructive. Il sagit en effet dune
plateforme de co-conception permettant de crer de la confiance entre de grands producteurs de donnes
(oprateurs de transport et de services) et des start up dveloppant des applications innovantes partir de
ces donnes, travers la mise en place dun partenariat privilgi et dun systme de partage de la valeur (par
ex. : prise de participation par les grands groupes au capital des startup ainsi cres).
Tuba, tube exprimentations urbaines, un lieu Lyon pour

accompagner le dveloppement de nouvelles applications et
services urbains partir de donnes publiques ou prives.
TUBA est une association dacteurs privs et publics (des grands
groupes comme Veolia, EDF, Keolis, SFR et Sopra, des universits
et des clusters conomiques, avec le soutien du Grand Lyon et de
la Rgion Rhne-Alpes) visant favoriser lutilisation des donnes publiques et prives pour
dvelopper les nouvelles applications de la ville de demain. TUBA permet la rencontre entre trois
acteurs complmentaires :
- les grandes entreprises, qui disposent de nombreuses donnes sans avoir parfois la possibilit de
les exploiter,
- les start-ups qui veulent exprimenter leurs technologies ou services innovants,
- les citoyens, prts tester la pertinence de ces nouveaux services crs pour eux.
Cette plateforme dinnovation partenariale, de co-conception et dexprimentation se prsente comme un lieu compos de deux espaces :
- Au 1er tage, un espace de 420 m est rserv aux porteurs de projets et entreprises innovantes.
- Au rez-de-chausse, un espace de 180 m accueille les visiteurs pour tester les initiatives dveloppes par les start-ups (par ex. : un mobilier urbain connect, une application de mobilit ou dhabitat
intelligent). Une faon optimale de rduire les dlais de mise sur le march et les risques dchec.
Canari (information en temps rel des personnes souffrant dinsuffisance respiratoire des pics de
pollution) est la premire application qui sera dveloppe et teste.
Site en construction : www.tuba-lyon.com
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Partie I
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Monter des projets
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gnraliser

3. Je co-dveloppe
Zoom ville numrique
Recommandation n3
Faciliter lappropriation et la rutilisation effective des donnes publiques libres
Si lopen data revt un caractre stratgique, un modle reste encore trouver pour quil dbouche rellement sur le dveloppement de nouveaux services et applications amliorant le fonctionnement urbain
et pour que les entreprises et les citoyens sen saisissent. En effet, la dmarche dopen data est ncessaire mais non suffisante pour crer de la valeur et de lemploi local.
Prenant conscience de cela, certaines villes ont organis de faon volontariste lmergence et laccompagnement de projets innovants fonds sur les donnes publiques.
Montpellier, le lancement dun appel ide pour inciter les

start up et PME innovantes dvelopper des innovations sur
la base des donnes urbaines
Afin de favoriser le dveloppement de lconomie locale, la Communaut dAgglomration de Montpellier souhaite organiser un appel
ides, ouvert aux start up et PME innovantes, qui permettra aux
entreprises, en accdant aux donnes collectes loccasion du programme de recherche et
dveloppement coCit, de proposer des applications innovantes. Les jeux de donnes libres
portent sur les transports et la mobilit, la consommation en eau des mnages, les conditions
climatiques du territoire.
LAppel ides vise la dtection de services urbains valeur ajoute avec des composantes
exprimenter, un concept prouver, ou un (des) modle(s) conomique(s) valider, ou des technologies tester et ayant un impact sur les usages et comportements valuer.
Il associe les membres du consortium de la Cit intelligente, entreprises, universits et collectivit territoriale qui mettent des jeux de donnes disposition de cet cosystme dacteurs innovants.
Pour la gestion oprationnelle de lappel ides, la Communaut dAgglomration de Montpellier
sappuie dune part sur le Business and Innovation Center (BIC) dont la vocation est de faciliter
lmergence et la croissance dentreprises gnratrices de forte valeur ajoute sur le territoire et
dautre part sur la Direction des Ressources Informatiques qui surveille le bon fonctionnement de
la plateforme dinnovation.
Les trois meilleurs projets seront prims :
- 1er prix de 30 K : allou une entreprise qui propose une offre de service innovante suffisamment
mure pour une mise en uvre R&D dans les 6 9 mois suivant la remise du prix.
- 2e prix 15 K : allou une entreprise disposant dune technologie exprimenter sous forme de
Proof Of Concept (POC) dans le contexte R&D de la Cit Intelligente.
- 3e prix 5 K : allou une entreprise qui propose un concept innovant qui sera retenu pour
valorisation.
Au-del, lide est de pr-qualifier une dizaine de projets susceptibles de participer au
Challenge Big Data . En effet, les projets dvelopps feront ensuite lobjet dune sollicitation
auprs des services de ltat et de la Banque Publique dInvestissement BPI France pour
lobtention dun financement FSN (Fonds national pour la Socit Numrique). Ce financement
leur permettra ainsi de poursuivre le dveloppement et la mise en uvre de leur projet, dans le
cadre du projet partenarial Cit intelligente.
Par ailleurs, le risque de captation de cette valeur par des acteurs multinationaux qui ne vont pas forcment
crer de la valeur localement (via la cration demplois ou la fiscalit) est rel, alors que la donne est souvent
gnre la base avec des deniers publics. Enfin, il y a un enjeu dvelopper un systme de suivi pour
vrifier que les applications dveloppes sont conformes la politique publique et que la valeur cre est
bien partage.
97
Dans le cadre du projet Optimod, le Grand Lyon a beaucoup rflchi ce problme et a imagin plusieurs
rponses telles que :
- Un systme de licences facilitant la rutilisation gratuite des donnes tout en vitant la cration de
monopoles de la part de gros acteurs. Dans le mme ordre dide, certains commencent envisager
des systmes o les donnes seraient mises disposition gratuitement pour les PME/TPE, mais de faon
payante pour les entreprises dpassant un seuil en termes de nombre de salaris ou montant de chiffre
daffaire (ex. Cityway et sa plateforme rhnalpine) ;
- Un systme de labellisation / mise en visibilit des applications dveloppes par les entreprises
(en projet), pour les inciter sengager dans ces dmarches.
OptimodLyon, des modalits de mise disposition des donnes visant faciliter lmergence dun
cosystme entrepreneurial autour de lopen data
- Une protection de la responsabilit de la collectivit et des producteurs de donnes, grce une
convention spcifique pour le transfert de donnes, qui stipule que le Grand Lyon et lmetteur
de donnes ne sont pas responsables de lutilisation qui est faite des donnes. Lmetteur de
donnes autorise le Grand Lyon mettre les donnes disposition de tiers avec les trois types de
contrats de licence voqus ci-dessous et a la possibilit de se rtracter. Par ailleurs, la proprit
intellectuelle reste au producteur de donnes, il ny a pas de cession.
- Trois types de licences au choix pour laccs aux donnes :
La licence ouverte Etalab qui permet dexploiter librement les donnes, sans obligation de les
restituer lidentique comme lobligent les licences habituelles OdBL ce qui pourrait tre un frein
pour beaucoup dentreprises. Cest ce type de licence qui est trs majoritairement utilis.
Une licence engage destine certains types de donnes et qui prvoit une authentification de lutilisateur. Cela doit permettre dviter une exploitation qui irait lencontre de la
politique du Grand Lyon et des autres acteurs du march, il sagit donc de protger les intrts de
la collectivit.
La licence fair business ou associe , pour favoriser un climat sain de concurrence
conomique entre les acteurs. Cette-dernire prvoit que la rutilisation des donnes fasse lobjet
dune redevance seulement si lacteur en question tend vers une situation monopolistique ( partir
de 40% de taux de pntration sur le march). Lobjectif est doffrir un climat propice au dveloppement des PME en quilibrant le rapport de force de ces entreprises avec les grands groupes.
- Enfin, la collectivit travaille actuellement sur un label destination des entreprises qui renforcera leur accs au march, en leur donnant accs aux canaux de distribution de la
collectivit et de ses partenaires, pour diffuser et commercialiser leurs offres, sils remplissent
les critres collectifs dfinis dans la convention.
- La rflexion de Lyon en la matire a t nourrie grce sa participation une tude nationale
sur les modles conomiques de lopen data, cofinance par la Caisse des Dpts et impliquant 4 autres villes franaises (Nice, Strasbourg, Lille et Bordeaux). Cette tude a prsent ses
rsultats lors du Congrs ITS France en janvier 2014.
98
Partie 3
gnraliser
99
valuation des dmonstrateurs et la capitalisation des enseignements issus de lexprimentation,

en vue dune systmatisation de linnovation urbaine, sont des tapes cls aujourdhui trs mal ou
peu ralises en France, souvent par manque doutils adquats.
La premire partie sur lvaluation des innovations urbaines en reprcise la dfinition, les enjeux
chaque tape du processus dinnovation urbaine et donne, de faon trs synthtique, quelques cls mthodologiques portant sur les bonnes questions se poser et les mthodes possibles pour construire
son outil dvaluation des dmarches dinnovation urbaine. Cette question, particulirement complexe,
de lvaluation de linnovation urbaine, fait par ailleurs lobjet dune note dapprofondissement spcifique,
jointe ce vademecum.
La deuxime partie porte sur la capitalisation des enseignements, la diffusion et la communication
sur les rsultats des innovations urbaines, en donnant voir quelques outils et/ou pratiques intressantes dveloppes dans plusieurs villes. Il sagit dune tape cl, tant pour favoriser la duplication et la
gnralisation des innovations, que pour renforcer lattractivit du territoire ou pour diffuser largement une
culture de linnovation parmi les acteurs du territoire.
Enfin, la troisime partie porte sur la gnralisation et la duplication des innovations. Celles-ci passent
la fois par ladoption de mthodes adaptes au moment de la conception des dmonstrateurs, mais
aussi par un fonctionnement en rseau des acteurs locaux une chelle au moins europenne, afin
de sappuyer sur des standards partags, de partager un socle de connaissances commun et de faciliter le transfert dune innovation dun territoire lautre. En effet, la gnralisation de lutilisation dune
innovation, qui donne satisfaction aprs les tests et dmonstrateurs ncessaires, est la raison mme de
tout linvestissement pralable fait par un acteur public ou priv qui la dveloppe, et galement
de la puissance publique qui la co-finance, a fortiori quand il sagit dinnovation urbaine avec tous les
impacts positifs quelle peut comporter pour les habitants/usagers. Alors que la France a beaucoup
dides dinnovations , y compris urbaines, lobservation semble montrer quen moyenne dans nos domaines, en France, le processus de gnralisation est moins bien conu et suivi que dans certains
autres pays ; il est arriv que des innovations dveloppes en France soient dabord gnralises
ailleurs Une attention particulire doit donc tre apporte ce sujet complexe.
100
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
1. Jvalue les dmarches dinnovation urbaine
> Les enjeux de lvaluation des innovations urbaines

Lvaluation urbaine permet de mesurer les performances et les externalits dune dmarche de territoire pilote ou de dmonstrateur dans un territoire, afin den piloter et grer plus efficacement la
conception, ralisation et la gnralisation diffrentes chelles, dans le temps et par intgration des
approches sectorielles.
Lvaluation est en gnral pilote par le matre douvrage. Elle lui permet de questionner et enrichir sa
dmarche trois tapes du processus :
En amont de la dmarche, lvaluation est souvent appele diagnostic. Elle dresse un tat des lieux du
territoire pilote ou du territoire daccueil du dmonstrateur, puis incite proposer des objectifs cibles pour
la dmarche (par exemple : baisse des missions de GES, cration dun certain nombre demplois, performances nergtiques, etc.). Elle est ainsi un vritable outil daide la conception et/ou la slection
des projets pilotes, en prenant en compte et mettant en relation un certain nombre de variables comme
les spcificits et enjeux du territoire, les caractristiques et objectifs du projet de dmonstrateur.
En cours de projet, lvaluation anticipe les performances du dmonstrateur ou du territoire, par exemple
partir des donnes de conception, afin de vrifier de faon dynamique que le projet se rapproche des
cibles proposes. Elle permet de faire voluer le processus pour mieux se rapprocher des cibles, ou de
faire voluer les cibles si celles-ci se rvlent inatteignables. Elle permet galement dvaluer la qualit des
processus mis en place, au niveau de la gouvernance et du suivi des projets, de limplication des citoyensusagers, qui sont des questions cls pour les dmonstrateurs urbains. Enfin, elle favorise le dialogue et la
mobilisation des acteurs dans des projets qui sont souvent exprimentaux ou nouveaux et qui ncessitent
un travail particulier pour renforcer leur acceptabilit.
En fin de projet, lvaluation des innovations urbaines tablit les performances effectives du projet afin
dtablir leur adquation aux cibles et ventuellement de dcider de sa prennisation ou de son arrt.
Elle permet galement de communiquer sur des rsultats et de favoriser la gnralisation des innovations
en question.
> Les bonnes questions se poser

Il existe de nombreux rfrentiels (dcrits dans la note dapprofondissement sur lvaluation, jointe ce vademecum) pour valuer la durabilit des projets urbains, mais rares sont ceux qui soient explicitement centrs
sur la problmatique de linnovation urbaine ou des dmonstrateurs.
Lorsque que lon regarde les rubriques ou indicateurs proposs par ces rfrentiels, lon voit quau global
quatre grandes dimensions peuvent tre prises en compte.
1/ Cette innovation urbaine va-t-elle rpondre mes besoins ? Ou a-t-elle rpondu mes besoins et
objectifs (dans le cadre dune valuation ex post) ?
Il sagit danalyser la pertinence du dmonstrateur urbain et ladquation de ses impacts attendus
ou mesurs avec la stratgie du territoire et les grands objectifs que les acteurs locaux se sont fixs.
Ces objectifs peuvent concerner par exemple le dveloppement durable, la cration demplois, la rduction
des cots budgtaires pour la collectivit, le bien tre des habitants, etc. Le fait davoir chiffr ces objectifs en
amont facilite grandement la dmarche dvaluation.
2/ Ce projet de dmonstrateur est-il bien mont ? A-t-il une chance de russir ?
Il y a un enjeu examiner la qualit des processus et du montage du projet dinnovation urbaine.
On sait par exemple que linnovation urbaine ncessite la mobilisation dacteurs varis (entreprise, territoire,
acteur acadmique, citoyen utilisateur) et une gouvernance collaborative. On peut alors sinterroger sur la
comptence des acteurs mobiliss et sur la qualit de la collaboration. Par ailleurs, on peut se demander si
les moyens juridiques, humains et financiers mis en place sont adapts et bien dimensionns en fonction des
objectifs du projet.
101
3/ Y a-t-il un vrai modle conomique ? Cette innovation urbaine pourra-t-elle tre prennise ou
dboucher sur louverture de nouveaux marchs pour les entreprises ?
Alors que les projets de dmonstrateurs se multiplient, merge le risque pour la puissance publique dtre
amene soutenir de faon un peu artificielle des dmonstrateurs qui concerneraient des innovations
qui ne seraient de toutes faons pas matures, ni acceptables par le march court/moyen terme (cas de certaines technologies qui seraient par exemple beaucoup trop coteuses pour tre comptitives sur le march
ou inappropriables par les usagers). Il nous semble que les dmonstrateurs doivent intgrer cette question
dans leur conception mme (en intgrant davantage la question des modles conomiques, mais aussi des
usages et de lacceptabilit sociale des innovations), afin dtre certains quils dbouchent rellement sur
louverture de nouveaux marchs terme pour les entreprises franaises. Cest toute la question de la prennisation du modle conomique des dmonstrateurs aprs les phases dinvestissement.
4/ La dmarche est-elle duplicable et le projet prend-t-il suffisamment en compte lenjeu de la duplication des innovations urbaines quil prtend dvelopper ?
La duplicabilit est un lment cl notamment pour les industriels et les financeurs publics ou investisseurs.
Elle assure que le dmonstrateur ne restera pas une exprience isole, mais que linvestissement ralis
pourra profiter dautres territoires, dautres secteurs ou acteurs, ou encore permettre douvrir de nouveaux
marchs ailleurs. Ce critre est fortement pris en compte, notamment par la Commission Europenne dans
son rfrentiel Smart Cities and Communities.
Lvaluation portera donc a minima sur la faon dont sont prvus ou effectus, dans le cadre dun
dmonstrateur urbain, la capitalisation des connaissances et lappui sur ou la mise en place de standards partags, facilitant la dissmination de cette innovation urbaine.
Dans une acception plus large et ambitieuse, lvaluation de la rplicabilit peut aller jusqu questionner
la qualit intrinsque du projet, sa prise en compte du march et des besoins et sa capacit tre
appropri par les acteurs (encadr cf. ci-dessous).
>>> Focus
Les critres dvaluation de la rplicabilit dune innovation

Les critres dvaluation de la rplicabilit se dcomposent en trois volets, un volet technique, un volet humain et un volet li au changement. Ils sont en particulier applicables aux projets
innovants sur un territoire-pilote, quil sagisse de projets durbanisme ou de dmonstrateurs technologiques. Ils sont en cohrence avec les indicateurs dvaluation de la rplicabilit proposs par
le rfrentiel EURBANLAB.
Performances fonctionnelles robustes : Linnovation prsente-t-elle un avantage fonctionnel significatif pour les utilisateurs (cout, confort, scurit) ou pour les exploitants (maintenance, cot
dexploitation)? Cet avantage est-il dmontrable (mesurable) par les scientifiques ou les professionnels ? Dans quelle mesure cet avantage est-il prserv quand le contexte oprationnel volue
(changement climatique) ? Prenons lexemple dune technologie pour lconomie dnergie dans
lhabitat priv : mesure-t-on une relle baisse de la consommation nergtique ? se traduit-elle
par une diminution de la facture significative? Cet avantage persiste-t-il et reste-t-il significatif si le
taux densoleillement moyen ou la temprature moyenne changent ?
Externalits matrises : les externalits ngatives lies linnovation ont-elles t identifies ?
ont-ils fait lobjet dune stratgie de mitigation ? Par exemple, lamlioration des performances
nergtiques est souvent associe une baisse de la qualit de lair.
Intgration dans la filire : quel point linnovation est-elle compatible avec les pratiques des
professionnels et les standards? Si la compatibilit est faible, peut-on implmenter des stratgies
de mitigation ? Par exemple, si un nouveau matriau de construction prsente des performances
intressante, mais est difficile mettre en uvre, il pourra tre intressant voire ncessaire de
construire un dispositif de formation.
March tendu : Y a-t-il dj un march national ou international durable pour linnovation propos ? Si oui, est-il robuste au contexte conomique ? Sinon, y a-t-il une stratgie de construction du march ?
102
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
1. Jvalue
2. Je communique
3. Je gnralise
Modle conomique : Le modle conomique est-il soutenable hors subventions publiques ?

est-il robuste aux alas de court terme et aux tendances long terme du contexte conomique
(cot du travail, de la main duvre, crise conomique) ?
Appropriation par lensemble des acteurs : Linnovation est-elle agrable utiliser et facile
prendre en main par les acteurs (pas seulement les utilisateurs finaux, galement les distributeurs
qui vont vanter linnovation et les professionnels qui vont linstaller) ? Les acteurs ont-ils t
consults ou impliqus dans le dveloppement ?
Visibilit des performances : Linnovation est-elle facile comprendre ? Les performances sontelles sensibles pour lutilisateur ?
Acceptation des externalits : Les externalits ngatives sont-elles durablement acceptables ?
Par exemple, les habitants sont encore aujourdhui peu sensibles la qualit de lair intrieur, mais
il est probable quils y soient de plus en plus sensibiliss dans les annes venir. Les stratgies
doptimisation des performances nergtiques qui ngligent la qualit de lair intrieur risquent
de perdre progressivement leur part de march en faveur dinnovations qui prservent la qualit
de lair.
Contexte social et politique : Linnovation rpond-elle bien des enjeux connus et mdiatiss?
Est-elle compatible avec le contexte politique et social ?
Changement matris : Linnovation est souvent porteuse de changements, dans les pratiques
des professionnels, dans les procdures dacquisition, dans les procdures de financement, dans
les lois et rglements. Ces changements sont-ils accepts par les acteurs ? Les acteurs sont-ils
accompagns (information, formation, retour dexpriences) ? Ces changements sont-ils locaux
dans le temps ou dans lespace ou plutt gnralisables lensemble dun territoire et durables
dans le temps ?
> Construire sa dmarche dvaluation : les outils
Il existe de nombreux rfrentiels sur lesquels peuvent sappuyer les collectivits pour valuer des dmarches dinnovation urbaine, dcrits dans la note dapprofondissement sur lvaluation jointe ce vademecum. Ceux qui sont vraiment centrs sur linnovation urbaine (Eurban Lab, Efficacity Insight) sont encore
mergents ou en cours dexprimentation, mais seront sans doute terme les plus adapts pour valuer ces
nouvelles ralits que sont les dmonstrateurs urbains.
Par ailleurs, certaines collectivits (encore pionnires) font le choix de dvelopper leurs propres outils, en lien
avec des bureaux dtude, pour concevoir des rfrentiels parfaitement adapts leurs besoins et contextes.
Cest le cas par exemple de Strasbourg Communaut Urbaine.
>>> Focus
Communaut Urbaine de Strasbourg : dveloppement dun

nouvel outil dvaluation de la durabilit augmente des
projets urbains et dmonstrateurs
En matire de dveloppement urbain durable, lamlioration des
pratiques ne peut aller de pair quavec lexistence doutils mesurant
la durabilit relle de nos oprations. Lobjectif central de ce projet vise donc construire une dmarche innovante dvaluation des projets urbains qui constitue
galement un outil continu daide leur laboration.
Lambition principale de la dmarche est donc dlargir le champ traditionnel de lvaluation en :
- sortant du cadre courant de lvaluation a posteriori ;
- mais surtout en mesurant une forme amliore et plus exhaustive de durabilit. Lide vise ainsi
considrer des externalits nouvelles, notamment plus subjectives et peu prises en compte
dans les stratgies dvaluation actuelles.
103
Parmi ces indicateurs innovants, on visera notamment valuer les points suivants :
- lempreinte carbone du projet ;
- lanticipation de la part de mnages susceptible dtre en situation de prcarit nergtique dans
loptique dune augmentation tendancielle du cot de lnergie ;
- ladquation entre lambition voulue en matire de gouvernance pour le projet et les moyens
allous, et la contribution relle de cette gouvernance ;
- laccessibilit aux principaux ples demplois suivant les modes de transport (voiture, vlo, TC) ;
- laccessibilit pied aux quipements, commerces et services de proximit de base (contribution
la ville des courtes distances) ;
- la dure dacquisition dun logement pour les mnages strasbourgeois (par dciles ventuellement).
En apportant ainsi une vision plus transversale des externalits des projets, loutil privilgiera une
approche systmique permettant :
- de mieux guider dans ses choix le pilote dune opration ;
- de fournir la collectivit une vision globale des projets mais aussi une valuation de la contribution de chaque projet aux politiques publiques.
Loutil sera structur pour tre adapt au phasage oprationnel des projets, tout en comportant
une cl dentre par grands axes thmatiques (environnement, transport, gouvernance). Enfin,
en fournissant des donnes prcieuses au systme dinformation gographique et en sappuyant
en retour sur les analyses que ce dernier lui fournira, loutil permettra de dlivrer une intelligence
spatiale nouvelle pour valuer et rinterroger la pertinence et la rsilience des choix poss. Loutil
est dvelopp avec le bureau dtudes Carbone 4.
Pour plus de dtails, consulter la note dapprofondissement sur lvaluation des dmonstrateurs
urbains, jointe ce vademecum.
104
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
2. Je capitalise et je communique sur les projets dinnovation urbaine
La capacit gnraliser une innovation commence par la capitalisation et la diffusion des rsultats
associs, qui doit tre prvue ds lamont de la conception du dmonstrateur.
Recommandation n 1
Prvoir, ds la conception dun dmonstrateur, des moyens ddis
la communication et la capitalisation des rsultats
Il sagit de concevoir la capitalisation et la communication des rsultats de lexprimentation comme des
tapes cls du projet. Barcelone et Amsterdam lont bien compris et ont dvelopp des processus qui
intgrent des phases importantes de communication et de capitalisation des rsultats.
Barcelone, le Urban Lab 22@Barcelona par exemple a mis en place un processus oprationnel pour les
exprimentations urbaines (cf. schma page 59) qui prvoit :
- Une prsentation publique au moment du montage du projet, avant limplantation dans lespace urbain
- Une prsentation la presse des rsultats de lexprimentation
- La compilation des rsultats dans un document mmoire permettant une capitalisation.
Amsterdam a pouss jusquau bout cette logique grce la cration dune plateforme de capitalisation
des connaissances (http://amsterdamsmartcity.com/), qui est galement un formidable vecteur de communication pour le programme Amsterdam Smart City. Chaque exprimentation donne lieu la rdaction
dune smart story, voire une rflexion permettant une monte en gnralit et une extrapolation des
rsultats pour en tirer des lments mthodologiques utiles tous.
Les Smart Stories dAmsterdam Smart City, un moyen

simple et efficace de communiquer sur les projets
Lune des ambitions du programme Amsterdam Smart City est
de constituer une plateforme de connaissances sur linnovation
urbaine avec comme mdia principal le site web cr spcialement
loccasion, mais galement laide de supports annexes de communication sur les projets pilotes. Cest dans cette dynamique que sinscrit le choix de procder
une formalisation systmatique du retour sur exprience des projets dinnovation urbaine.
Cette initiative sillustre par la production de documents intituls Smart Stories dont lobjectif est de communiquer sur les rsultats, les bonnes pratiques apprises et les perspectives des
projets ainsi dvelopps. Investis dune forte dimension pdagogique et faciles daccs, ces
documents constituent une ressource essentielle pour valoriser les projets et partager des connaissances essentielles au dveloppement des smart cities.
Au-del des smart stories, certains projets ayant une certaine ampleur comme le projet pilote
climate street (prototype de rue commerante durable et exemplaire, mobilisant les technologies les plus innovantes mais aussi de nouvelles formes de gouvernance et de pratiques en lien avec
les commerants), donnent lieu une diffusion encore plus importante, au travers de :
- la production de guidelines mthodologiques permettant de dupliquer ces innovations
ailleurs : la plateforme Amsterdam Smart City a mis disposition sur son site web une rubrique
du type do it yourself regroupant lensemble des enseignements et des conseils permettant
de reproduire la dmarche Climate Street ailleurs et listant les relais utiles pour mettre en place
un tel projet
- La closing party , un vnement original pour prsenter les rsultats et clturer le projet: cet vnement a t organis pour marquer la fin du projet pilote et a donn lieu aux portes
ouvertes de la Climate Street durant lesquelles ont t prsents au grand public les rsultats
obtenus jusquici et o ont pu sexprimer les diffrents acteurs impliqus.
105
Concernant le processus de capitalisation, notons enfin quil est trs utile de le commencer ds le dbut
du projet (sans attendre les rsultats) pour capitaliser aussi des donnes de contexte, qui sont, comme on
le verra, fondamentales pour la phase de gnralisation de linnovation dautres contextes urbains.
Recommandation n2
Dvelopper des outils de capitalisation et de communication plus structurants
lchelle de la ville
Au-del de la communication sur les projets, quand on se lance rsolument dans une dmarche systmatique dinnovation urbaine, il peut tre utile de mettre en place des outils plus structurants de diffusion et
de communication grande chelle. Cela participe grandement au marketing du territoire et lattraction
des innovateurs, mais aussi la diffusion dune culture de linnovation urbaine lchelle du territoire, terreau
fertile sur lequel natront les futures projets et entreprises.
Daprs les observations ralises, ces outils peuvent tre par exemple :
- Un grand vnement rcurrent, comme la convention daffaire Innovative City de Nice ou le Smart City
expo de Barcelone.
- Un showroom, permettant la mise en visibilit des projets et de leurs rsultats pour le public, comme le
showroom de Tlfonica Santander ou bien les futurs showrooms de Nice ( Live Integrated Innovation
Forum dans le cadre du projet de plateforme Smart Lab).
- Des centres de ressources ou plateformes de connaissance comme celle dAmsterdam Smart City
ou du projet Bimby, permettant de partager des documents, des retours dexprience, de communiquer
dans le monde entier sur les projets et de fdrer de vritables communauts largies de linnovation
urbaine.
Illustration de plateformes de connaissance

La plateforme web Amsterdam Smart City (http://amsterdamsmartcity.
com/) est une rfrence du genre. Elle permet de capitaliser:
- toute la documentation ncessaire sur linnovation urbaine,
- la description des projets et des tmoignages sous forme de
smart stories,
- des outils, comme des guidelines issus des enseignements mthodologiques des projets,
- un rseau de contacts pertinents : personnes impliques dans les projets, organismes spcialiss dans le soutien linnovation urbaine, etc.
Le site internet BIMBY et le rseau BIMBY +, centre de ressources destination des acteurs souhaitant se lancer. Le site
BIMBY se veut tre un centre de ressources lusage des professionnels, des maitres douvrage et des habitants pour les aider
mieux comprendre la dmarche et sensibiliser les lus sur son
intrt. Il recense notamment des descriptions anonymises et le
tmoignage dhabitants qui se sont effectivement lancs dans une opration de division parcellaire
ou de seconde construction sur leur parcelle. La plateforme collaborative BIMBY + constitue un lieu
dchange qui rassemble ce jour 2000 participants, professionnels et institutionnels.
106
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
3. Je duplique et je gnralise les dmarches dinnovation urbaine
Recommandation n1
Recourir des mthodes adaptes de duplication et de gestion des risques
associs
La russite dune duplication/gnralisation demande de la mthode du fait des diffrences, dune part
incontournables de contexte urbain, et dautre part bien videmment de taille ; la partie qui suit cherche
proposer quelques lments-cl de mthode, complter et bien videmment adapter chaque
contexte.
Anticiper la phase de gnralisation
- En amont de la conception dun premier dmonstrateur/territoire dinnovation urbaine, il est essentiel de
rflchir ce quil faut faire pour faciliter la tche de ceux qui voudront dupliquer/gnraliser cette innovation, mme si le systme actuel des incitations pour le faire est bien loin dtre appropri (par exemple,
la collectivit qui accueille le dmonstrateur nest souvent pas celle qui va gnraliser cette innovation, etc.).
- Par ailleurs, le passage de relais ncessaire des personnes motives par la recherche des personnes travaillant dans le cadre des affaires courantes doit tre anticip. Il constitue en effet une
priode de grande fragilit dans le processus complet de lide initiale la gnralisation de son utilisation
sur le march ; les diffrences de culture et de valeurs entre ces deux milieux constituent une partie
immerge dun iceberg quil faut viter de percuter frontalement
- Il est trs utile de capitaliser certaines donnes de contexte pour ne pas dcouvrir trop tard ce quil aurait
fallu observer/mesurer/interprter avant pour russir et pour faciliter les rutilisations ultrieures ailleurs ;
Analyser les diffrences de contextes urbains
- Avant de le dupliquer/gnraliser ailleurs, lobservation du premier dmonstrateur doit permettre de bien
identifier les risques intrinsques de cette innovation, les facteurs cls de succs lis lenvironnement externe de lexprimentation et leurs interactions.
- Il sagit ensuite danalyser les diffrences de contextes entre le territoire dexprimentation et le territoire
o lon souhaite dupliquer, par exemple les diffrences de densit urbaine, de profil socio-conomique des
habitants, de climat, de conjoncture conomique, de gouvernance, de culture do limportance davoir
capitalis ds le dpart un certain nombre de donnes de contexte
- Ces deux analyses doivent permettre de comprendre dans quelle mesure linnovation est transposable
dun contexte lautre et quelles sont les conditions runir pour assurer un transfert russi.
Adapter le montage la phase de gnralisation
- Lvolution des exprimentations / transpositions vers le march, compte tenu des chelles croissantes notamment gographiques, change les fondamentaux des modles conomiques et financiers, et ncessitent
des adaptations, et parfois mme de vraies mutations / reconceptions quil faut anticiper ; titre dexemple
une innovation technologique prometteuse aprs un dmonstrateur de petite taille peut ncessiter dtre
package avec une srie dautres services pour tre durablement et largement vendable des
usagers
- Le cadre juridique qui a bien fonctionn pour un dmonstrateur, peut devoir tre fondamentalement
chang pour la gnralisation, ne serait-ce que pour des raisons de seuils de montants de march, de
limpossibilit se rfrer des aspects de recherche pour les marchs de laval Cest dans ce type
de contexte que les nouveaux textes en application de la rcente Directive europenne sur linnovation
peuvent, entre autres, se rvler trs intressants analyser (cf. encadr sur le partenariat europen pour
linnovation).
Grer les risques
- La rpartition de qui porte quel risque , entre les diffrentes parties prenantes, devient alors une tape
essentielle, outille grce aux tapes prcdentes, et scelle le deal des complmentarits constructives entre acteurs pour grer chaque risque au mieux, tout en organisant un suivi capable de lancer
toute alerte ncessaire ; lensemble de cette dmarche multi-acteur est en soi un test de maturit et un
facteur-cl de succs pour la suite.
- La robustesse de cette dmarche repose beaucoup sur cette complmentarit bien comprise des rles
spcifiques de chaque acteur :
107
lacteur conomique porteur de linnovation est trs directement intress la russite de sa gnralisation, par exemple au travers dun modle conomique trs bien travailler et suivre,
les acteurs de lvaluation indpendante doivent rester trs vigilants et ractifs,
les lus ou leurs reprsentants peuvent apporter beaucoup grce leur suivi des grands quilibres
de la ville, et donc du regard systmique de la conduite de lopration et de son valuation.
- Le processus de monte en taille (scaling-up) de lexprimentation dune innovation vers le march,
ncessite une progressivit approprie, notamment pour minimiser les risques pour les habitants, depuis
lexprience en laboratoire jusqu la gnralisation de la solution, en passant par un environnement simul mais scuris (le simulateur urbain) et une exprimentation petite chelle dans la ville relle.
Cette progressivit vaut galement lchelle dun programme : par exemple, Amsterdam Smart City a
t pens en trois phases distinctes, elles-mmes subdivises en phase intermdiaire pour chaque projet
pilote (visionnage, feuille de route, dveloppement du pilote, passage lchelle). Cette planification permet
la fin de chaque phase dvaluer les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs pour 2025 de
rduction de 40% des missions de CO2 et de rendre compte des russites comme des checs.
Power Matching City Phase 2

eIntellignece
SaxMobility
Large Scale
Implementation
Strategic Choices
Power Matching City
Smart Mobile Grid
Linear
Smart City Grid
First trial
Crisp
Fenix
R&D
Feasibility
demonstration
2010
Large Scale
demonstration
Planning
Preparation
Regulation
Service
demonstration
2020
Recommandation n2
Fonctionner en rseau : une logique de donnant-donnant
Que lon soit responsable dun premier dmonstrateur, ou de sa duplication/gnralisation ultrieure, il est
aujourdhui absolument essentiel de professionnaliser sa propre participation aux rseaux pertinents :
rgionaux, nationaux, europens ou internationaux suivant les cas. Le choix du rseau le plus adapt
ncessite une recherche large au dbut, puis un entretien avec un de ses responsables, enfin des contacts
directs et confiants avec au moins une des personnes qui a manag ou vcu la priode du dmonstrateur
pendant laquelle les risques dchecs ont t grs.
Fonctionner en rseau peut ainsi tre trs profitable pour de multiples raisons :
- Pour identifier de futurs partenaires pour les projets et influer sur les thmatiques des appels
projets (notamment projets europens). ce titre, le partenariat europen dinnovation pour les villes et
communauts intelligentes, regroupement de la communaut des acteurs intresss par ce sujet, va jouer
un rle trs important. Dautres rseaux thmatiques, comme la KIC Climate, ou plus politiques, comme
Eurocities, seront aussi des leviers intressants.
- Pour changer des bonnes pratiques et avoir accs du benchmark : cest le cas par exemple du
rseau City Protocol spcialement cr pour partager des connaissances, des expriences et dvelopper
des outils mthodologiques.
108
Partie I
Partie II
Monter des projets
Partie III
gnraliser
1. Jvalue
2. Je communique
3. Je gnralise
City Protocol, un outil mutualis de partage des bonnes

pratiques au niveau international
Barcelone est lun des leaders du City Protocol, un lieu dchange
et de dialogue sur les bonnes pratiques des smart cities, impliquant
33 villes dans le monde, des grands groupes, des acadmiques et
universits de renom (LSE, MIT, etc.).
Lvaluation et la diffusion de bonnes pratiques sorganisent au niveau de la City Protocol Task
Force compose de plusieurs groupes de travail (task and finish teams) pour traiter des thmatiques particulires relatives la ville intelligente et linnovation urbaine. Ces quipes, auxquelles
laccs est ouvert sur la base du volontariat, font remonter un comit technique leurs propositions, rapports et recommandations. Ceux-ci sont tudis et remonts au comit de direction avant
de faire lobjet dune diffusion plus large.
Source : http://www.cityprotocol.org/
Attention, benchmarker professionnellement ncessite de trouver les bonnes cibles : une par segment du
sujet traiter et pas ncessairement une seule cible globale ; ce vademecum peut tre considr comme
un outil pour pr-identifier quelques bonnes pratiques approfondir pour rentrer en contact direct avec les
responsables de ces projets.
- Pour faciliter la dissmination dune innovation en dautres lieux et contextes. Certains programmes
europens pour linnovation et les villes durables ont maintenant dvelopp des processus de co-financement qui exigent du dmonstrateur co-financ quil forme pralablement (ce qui est nouveau) autour de lui
un groupe dacteurs dautres localisations qui sont intresses la transposition des rsultats chez eux :
ceci constitue des opportunits relativement exceptionnelles pour dvelopper un environnement propice
la transposition. Cest le cas par exemple du projet Opticities, qui vise dupliquer des solutions de mobilit
intelligente comme Optimod dans plusieurs villes europennes. Trois villes leaders mettent au point des
solutions et 3 villes suiveuses les testent dans leur propre contexte urbain.
- Pour faire avancer la rflexion sur les normes et les standards. Plusieurs rseaux ou groupes de travail
ont vocation rflchir la mise au point de standards europens (notamment en matire de capteurs, de
protocoles de communication) et de normes pour faciliter les dmarches dinnovation urbaine.
>>> Retours dexprience
Sattaquer llaboration de normes pour disposer dun rfrentiel commun toute ville
durable et intelligente, cest ouvrir un immense chantier.
Linternational standard organisation (ISO) sy est attel depuis mars 2012. Cest sur une initiative
franaise que le travail de normalisation au sein dun comit ISO a t lanc. Il devrait donner
naissance la future norme internationale ISO 37101 relative aux systmes de management des
collectivits durables, intelligentes et rsilientes .
Ce comit rassemble 37 pays, membres de plein droit et pays observateurs. Trois groupes de
travail le secondent. lun sur les indicateurs, prsid par les experts canadiens, le deuxime sur les
villes intelligentes pilot par les Japonais et le troisime sur les systmes de management prsid
par la France.
De son ct, la Commission europenne a confi lingnierie franaise le soin danimer un groupe
de rflexion europen sur les besoins normatifs pour les villes et communauts intelligentes et
durables et de proposer une harmonisation des principes gnraux et de la terminologie. En effet
plusieurs projets de normes sont ltude dans le monde, en cours de recensement par le CEN
109
(Comit europen de normalisation), le CENELEC (Comit europen de normalisation en lectronique et lectrotechnique) et lETSI (Institut europen des normes de tlcommunications) au
niveau europen. Cette profusion dinitiatives met en vidence le besoin de cohrence, do la
cration, fin 2013, dun groupe de coordination europen, prsid par Jean Flix, qui travaille
llaboration dune feuille de route qui devrait tre prsente fin 2014 pour favoriser les convergences et linteroprabilit .
Source CGDD, C. Levy
Le Rseau espagnol des villes intelligentes

La red espaola de ciudades inteligentes a t cr linitiative de la ville de Santander, il est prsid par le maire de la ville. Tlefonica est le sponsor de ce groupe qui se donne comme mission
de fdrer les acteurs de linnovation urbaine, de rflchir aux problmatiques des villes intelligentes
pour leur donner une ampleur nationale et dinfluer sur la lgislation (notamment standards). Le
rseau sorganise autour de 6 groupes de travail, chacun dentre eux tant prsid par une ou
plusieurs villes membres :
- Innovation sociale, prsid par La Corogne
- nergie, prsid par Murcie
- Infrastructures et environnements urbains, prsid par Vitoria et Rivas-Vaciamadrid
- Mobilit urbaine, prsid par Burgos et Valladolid
- Gouvernement, business & finance, prsid par Valence
Le rseau a labor des conditions strictes dadhsion qui sont un gage dexcellence pour les villes
participantes. Lune des conditions est notamment que les collectivits souhaitant adhrer aient
intgr leur plan stratgique les volets relatifs linnovation urbaine et la ville intelligente, comme
la fait Santander. Par ailleurs, des tablissements publics peuvent aussi adhrer sils le souhaitent.
110
Un vade-mecum, et aprs ?
Mieux apprhender et faire connatre les bonnes pratiques en matire dinnovation urbaine, acclrer lexprimentation dans les territoires urbains en reprant les conditions favorables et les freins sa mise en uvre,
faire des dmonstrateurs de vritables projets collaboratifs qui intgrent lensemble des acteurs de la ville,
citoyens, gestionnaires, entreprises... cest lobjectif que se sont fix les coordonnateurs de ce vade-mecum:
nous esprons que tous ceux qui uvrent la ralisation dune ville plus durable pourront en tirer parti.
Au-del de la mise en lumire de cas emblmatiques choisis dans des villes europennes et franaises
connues pour leur dmarches innovantes, ce vade-mecum propose un cadre propice laction en donnant des cls pour la conception ou la rplication, puis la ralisation et la prennisation de projets urbains
innovants ports par des entreprises ou des villes de toutes tailles ou encore par les citoyens eux-mmes.
Il constitue une premire brique lindispensable partage de connaissances sur des approches mthodologiques qui faisaient jusque l dfaut aux acteurs, commencer par les collectivits locales.
Il nous parat prsent souhaitable de prolonger ce vade-mecum par un outil plus dynamique et surtout plus
prenne qui renforcera les liens et facilite le partage entre les diffrentes communauts impliques dans le
domaine de linnovation urbaine. La mise en uvre dun wiki nous a sembl tre la rponse la plus adapte
aux besoins actuellement identifis.
urbanwiki, le wiki innovations urbaines
Lobjectif durbanwiki, le wiki innovations urbaines, est donc de constituer, dans le cadre dune dmarche
collaborative, un corpus de nouveaux savoirs, la fois savoir-faire et savoir-tre, qui dpassent les savoirs
techniques, au service des acteurs de la ville tant pour la gestion urbaine au quotidien que pour la conduite
de projets de construction, de rhabilitation ou encore damnagement. Un enjeu majeur pour la ville durable
du 21e sicle rside en effet nos yeux dans le tissage de relations renouveles autour de projets urbains
entre acteurs institutionnels, conomiques, scientifiques et citoyens. Nous attendons en particulier que le wiki
mette en lumire des savoirs sur de nouvelles formes de vie citoyenne intgrant les grands enjeux conomiques, environnementaux et sociaux.
Si les gestionnaires des villes, lus et techniciens, sont en effet en qute de nouvelles formes de services
aux habitants et aux usagers de ces villes, conjuguant objectifs de sobrit sur le plan environnemental,
defficience conomique et de progrs social (et passant sans doute par un renouveau des modes de
gouvernance), innover dans la ville est galement devenu un objectif stratgique pour nombre dentreprises:
la rvolution numrique est au cur de ce double enjeu ; elle bouleverse les pratiques en autorisant la mise
en place de nouveaux modes de gouvernance, de partenariats, dorganisation et de management, dimplication des citoyens ou de modles conomiques. Elle permet dinventer chaque jour de nouveaux services
qui transforment le vivre en ville individuel et collectif, et produit de nouvelles valeurs dusage et dchange.
Lenjeu auquel se propose de contribuer modestement ce wiki est donc de questionner et de rinventer
les diffrents exercices de pouvoirs techniques, institutionnels, entrepreneuriaux, et dobserver comment
cet exercice contribue intgrer, produire ou freiner lmergence de nouvelles formes de citoyennet. Il ne
constituera pas, redisons le, un observatoire exhaustif des innovations urbaines mais se contentera plutt
de dcrire certains projets particulirement porteurs de nouvelles formes de gouvernance et de citoyennet
(en lien avec la fabrique de la ville), qui ont t identifies comme facteurs de russite de projets urbains
complexes et innovants.
Le wiki innovations urbaines saccompagnera en outre dune charte thique labore par un comit reprsentatif des acteurs impliqus : cette charte tablira une rgle du jeu qui permettra le partage des savoirs
dans de bonnes conditions de transparence, de confidentialit et, partant, de confiance. En participant la
dfinition des finalits communes qui prsident linnovation, elle garantira sur le long terme une orientation
utile du corpus de connaissance attendu.
Une premire version du wiki sera mise en ligne au deuxime semestre 2015. Elle sappuiera en grande
partie sur les exemples de bonnes pratiques dcrites dans le vade-mecum, dont nous vous souhaitons,
en attendant, une trs profitable lecture.
Laurent Tapadinhas,
Directeur de la recherche et de linnovation,
Ministre de lcologie, du Dveloppement Durable et de lnergie
111
Remerciements
Pour avoir activement contribu ce travail, en leur qualit de membres du Comit de Pilotage,
de membres du groupe test ou du consortium, ou bien de personnalits qualifies, nous tenons
remercier chaleureusement :
Les membres du Comit de Pilotage et co-financeurs de ltude (marqu par une *) :
Robert Baroux, CSTB
milie Bonnet Derivire, DRIEA
Anne-Laure Cattin, Caisse des Dpts
Marie-Alexandra Coste, Caisse des Dpts*
Christian Cur, CEREMA
Claire-Anne David-Lecourt, Caisse des Dpts
Christian Deur, Advancity
Nathalie Eltchaninoff, CEREMA
Florent Hebert, MEDDE
Christian Levy, MEDDE
Isabelle Moritz, DHUP, MLETR
Pierre Mourey, DRIEA
Marie-Laure Papaix, CEREMA
Maud Pelletier, CGET (ex-DATAR)
Michel Ray, Advancity*, animateur du Comit de Pilotage
Francois Richard, AFEP
Anne-Claire Schmitt, EPA Marne-La-Valle
Thibault Sgur, Advancity
Valrie Wathier, DRI du CGDD, MEDDE*
Les participants aux groupes test

Les groupes test se sont runis lors de deux sessions au cours desquelles des oprationnels ont accept de nous faire part des freins quils rencontrent au quotidien et de jouer le
rle dutilisateurs test du vademecum, permettant de linscrire ds la phase amont de son
laboration, dans un processus damlioration continue.
Hlne Bisaga, EPA Alzette-Belval, Charge de dveloppement
Carla Braga, Rgion Ile-de-France, Charge de mission Innovation Valorisation Exprimentation
Philippe Chusseau, Nomadics Solutions
Olivier Galiana, Groupe La Poste, Dlgu au dveloppement urbain
Eugne Greau, SERM Montpellier, Directeur de la Mission EcoCit
Marion Glatron, Rennes mtropole, Responsable du service Enseignement Suprieur, Recherche, Innovation.
Philippe Orvain, Prsident de Nomadics Solutions, administrateur reprsentant les PME au bureau dAdvancity
Laura Paret, GRAND LYON, Charge de mission Exprimentation - Cleantech
Michel Ray, Advancity
Franois Richard, Orange Smart Cities, Directeur des Partenariats et de la Rglementation
Claude Robineau, EPAMARNE
Catherine Savart, Veolia - Direction Innovation et Marchs
Nazim Sebaa, Ville de Grenoble, Mission Ville Durable
Stphanie Strasser, Ville et Communaut urbaine de Strasbourg, Cheffe du Service Projets urbains
Valrie Wathier, MEDDE
112
Les membres du consortium

Philippe Bassot, CMI, Directeur Associ
Vanessa Cordoba, CMI, manager
Guillaume Dezobry, Seban & Associs, Avocat la Cour
Ccile Fontaine, Seban & Associs, Avocat la Cour
Nicolas Hautire, IFSTTAR, Directeur de projet, Dpartement Composants et Systmes (COSYS)
Brangre Lebenthal, IFSTTAR, Cadre de recherche, Coordinatrice Equipex Sense-City
Cyril Soulamana, CMI, consultant
Les personnalits qualifies auditionnes

Daniela Belziti, CSTB, Chef de projet R&D amnagement urbain durable
Wladimir Boric, Mtropole Nice Cte dAzur
Aurore Cambien, CEREMA, Chef de projet Ville durable
Florence Castel, Advancity, DG
Anne Charreyron-Perchet, MEDDE
Herv Charrue, CSTB
Jean Coldefy, Grand Lyon, projet Optymod Lyon
Vincent Cousin, Processus & Innovation
Anouk Desouches, Grand Lyon (programme coCit)
Youssef Diab, Professeur des Universits, Directeur Scientifique de lcole des Ingnieurs de la Ville de Paris
Fabien Ferrazza, La Poste, Dlgu au Dveloppement Territorial
Jrmie Fulconis, Mtropole Nice Cte dAzur, Direction de linnovation numrique
Jean Gaber, Chef de Dpartement Ville durable, CEREMA
Eric Gignet, MACIF, charg du ple vie mutualiste la direction rgionale Alsace
Christophe Gobin, Conseiller Scientifique chez Vinci Construction et membre dEfficacity
Cline Guichard, CEREMA, Directrice de projets ville durable
Bernard Matyjasik, EGIS
Laurent Monnin, Caisse des Dpts
Luis Munoz, Universit de Cantabria
Laura Paret, Grand Lyon, cellule Exprimentation
Julian Perdrigeat, Directeur de cabinet de Jean-Franois CARON, ville de Loos-en-Gohelle
Josep Piqu, Urban Lab du district 22@ Barcelona
Sabine Romon, Paris Region Lab
Marc Rovigo, Directeur gnral de SMTC90
Claire Sacheaud, Nantes Mtropole
Marie-Anne Serve, Grand Lyon, programme Ville Intelligente
Volker Schaffler, Policy Officer International Cooperation, Tina Vienna
Astrid Tanguy, chef de lunit innovation, conception, stratgie urbaine, CEREMA
Maxime Valentin, SPL Lyon Confluence
Johanna Van Antwerpen, Amsterdam Economis Board
Dominic Weiss, Directeur Smart City Vienna, Tina Vienna
Deux annexes sont fournies dans des documents spars :

- Note dapprofondissement juridique
- Note dapprofondissement sur lvaluation des territoires dinnovation urbaine
113
La plus grande attention a t porte llaboration de ce document ; compte tenu de la nature des sujets,
le lecteur garde la responsabilit de lutilisation de ce vademecum, et galement de la vrification
de lapplicabilit des recommandations au contexte de son cas particulier.
vademecum
tude ralise par CMI, Seban & Associs et IFSTTAR

Vademecum Principal Interactif 30-01-15 Final

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Panorama des acteurs de linnovation urbaine5

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Les dispositifs nationaux

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Les 7 enjeux mthodologiques cls lis linnovation urbaine

Les sept enjeux mthodologiques :

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2. Mettre en place une gouvernance collaborative interservices

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1. Je dfinis une stratgie dinnovation urbaine10

> Les leviers de la russite

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1. Dfinir une stratgie dinnovation urbaine appuye sur une vision

2. Mettre en place une gouvernance collaborative interservices

3. Construire de nouvelles formes dorganisation et de management

2. Je mets en place une gouvernance collaborative inter-services

3. Jinstaure de nouvelles formes dorganisation et de management

- tude des usages lis lnergie, en matire de mobilit et de consommation domestique