Sujet Corrige DSCG Ue5 2019

Consultez gratuitement
1ÈRE ÉCOLE EN LIGNE LES CORRIGÉS

DSCG 2019
DES FORMATIONS
COMPTABLES
Comptabilité-Finance,
Gestion, sur WWW.COMPTALIA.COM
Ressources Humaines
et Juridique
Comptalia, l'école qui en fait + pour votre réussite !

CORRIGÉ INDICATIF
FOCUS
RÉUSSISSEZ
VOTRE FORMATION
AVEC COMPTALIA
L’école de référence des filières
Comptabilité-Finance et Gestion,
vous forme en ligne pour obtenir
un diplôme, un titre professionnel
reconnu et pour développer vos
compétences.
DCG DSCG
MASTER
LICENCE
Le diplôme d’État de Niveau Master de la filière

référence en Comptabilité Expertise‑Comptable et
et Gestion, de niveau passage obligatoire pour
Licence. tout Expert‑Comptable.
BACHELOR COMPTABILITÉ
NIVEAU II - BAC+3
FINANCE D’ENTREPRISE À DÉCOUVRIR AUSSI

Il débouche sur le titre
Bachelor Social-Paie, Bachelor Ressources
professionnel Collaborateur
Comptable et Financier de Humaines, MBA Ressources Humaines,
niveau II (BAC+3). En 9 à 18 MBA Comptabilité et Finance d’entreprise...
mois.
FORMATION EN LIGNE - INSCRIPTIONS TOUTE L’ANNÉE
DEMANDEZ NOTRE CATALOGUE

AU 01 74 888 000
Corrigé du DSCG 2019
UE 5 – Management des systèmes d’information
Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance
SESSION 2019
UE 5 – Management des
systèmes d’information
Durée de l’épreuve : 3 heures – Coefficient : 1
www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

© Comptalia.com - Ce corrigé est fourni à titre indicatif et ne saurait engager la responsabilité de Comptalia
Page 0Page 0
SESSION 2019
UE 5 – Management des systèmes

d’information
Durée de l’épreuve : 3 heures – Coefficient : 1
________________________________________________________________________________________
Document autorisé :
Aucun
Matériel autorisé :
Aucun
Document remis au candidat :

Le sujet comporte 7 pages numérotées de 1/7 à 7/7.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
________________________________________________________________________________________
Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants
Page de garde ……………………………………………………………………………………………………………………………………… page 1

Présentation du sujet …………………………………………………………………………………………….......................... page 3
DOSSIER 1 – Urbanisation du SI .........................................(6 points)…………………………………….. page 4
DOSSIER 2 – Alignement stratégique du SI .........................(7 points)……………………………………. page 4
DOSSIER 3 – Pilotage du changement………………....................(7 points)……………………………………… page 5
Annexe 1 – Information sur l’indicateur Net Promotor Score (NPS) …………………………………………………… page 5
Annexe 2 – Information sur la solution Planning & Tracking éditée par Aleth …………………………………… page 5
Annexe 3 – Information sur les fonctions « achat » et « approvisionnement » ………………………………… page 6
Annexe 4 – Intervention de Mme R. Surcouf (gestionnaire - approvisionnement) …………………………… page 6
Annexe 5 – Intervention de M. J. Cartier (ingénieur - maintenance informatique) …………………………… page 7
Annexe 6 – Récapitulatif des acteurs de l’écosystème SOLIDOR ………………………………………………………… page 7
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement sur votre copie.

Page 1 sur 19
SUJET
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.
Cas SOLIDOR
L’entreprise de nationalité française SOLIDOR intervient sur un secteur confronté à une concurrence agressive
et innovante, celui de la lingerie féminine. Elle intervient à la fois comme producteur et comme distributeur.
Elle est franchisée et cherche à faire évoluer sa stratégie pour lui permettre d’affronter l’arrivée de nouvelles
franchises avec des offres sophistiquées portées par des prix tirés vers le bas. Fondamentalement, SOLIDOR
aimerait ajuster son offre en développant des lignes « modes », féminines et exotiques, tout en amorçant une
baisse significative de ses prix.
Le cœur de cible de cette entreprise est celui des femmes de 30 à 45 ans et sa stratégie marketing tourne
autour de concepts qui restent chers à SOLIDOR comme le raffinement, la séduction et le glamour. Afin de
veiller à bien fidéliser sa clientèle, la marque se concentre donc sur le conseil et l’écoute, la personnification
des relations et l’évaluation de la satisfaction des clients.
De plus, dans une optique de croissance à l’international, SOLIDOR vient de racheter une douzaine de
magasins en Europe qui sont désormais présents et actifs sous son enseigne. Dès lors, le réseau SOLIDOR
compte quelques 123 boutiques franchisées qui sont toutes situées en centre-ville ou en galerie de centre
commercial avec 7 d’entre elles localisées en Belgique. Enfin, SOLIDOR révise et étend son réseau
d’approvisionnement et de fournisseurs sachant que plus de 4000 commandes d’achats sont effectuées
chaque année et le réseau de fournisseurs est désormais composés de 54 entreprises qui doivent s’engager à
respecter une charte éthique et de qualité qui est essentielle pour la communication de SOLIDOR.
Concernant les technologies de l’information (TI), les systèmes d’information (SI) et l’équipe de la direction
des systèmes d’information (DSI), l’entreprise les installe au cœur de sa nouvelle dynamique stratégique.
Dans sa démarche d’urbanisation, l’entreprise concentre notamment ses efforts sur les métiers du marketing
et sur ceux de la Supply Chain (SC). Tout d’abord, concernant le marketing, la DSI a introduit un outil de type
CRM (Customer Relationship Management) afin d’améliorer les processus de caractérisation et de fidélisation
de sa clientèle. Elle décide également de mettre en place un indicateur de type NPS (Net Promotor Score)
permettant d’évaluer la fidélité de la clientèle et de mesurer son taux de satisfaction à partir de notes
proposées par les clientes elles-mêmes (annexe 1).
Ensuite, concernant la problématique Supply Chain, la DSI a fait le choix d’une nouvelle solution Aleth
Planning & Tracking en mode Software-As-A-Service (SaaS) qui est développée par l’éditeur Aleth (annexe
2). Cette solution a pour objet d’optimiser le suivi de ses flux et d’améliorer la collaboration entre ses équipes
achats/approvisionnement et les fournisseurs (annexe 3). Notons aussi, comme le précise M. de la
Bourdonnais qui est le fondateur de l’éditeur Aleth, que « Dans un contexte de forte concurrence et
d’accélération des cycles de vente, il est essentiel d’adopter une démarche d’intégration de sa Supply Chain,
de la conception du produit à sa livraison en entrepôt. L’intégration favorise une amélioration de la
coordination des acteurs et des activités et une augmentation de la fluidité des flux d’information et de
matériels. Elle soutient significativement la stratégie de croissance de l’entreprise ».
Aujourd’hui, fin 2019, les résultats obtenus par SOLIDOR l’encouragent clairement à poursuivre dans cette
voie. En effet, 10 mois seulement après l’introduction des systèmes marketing et supply chain, le réseau a
enregistré une forte croissance et constate que l’augmentation des volumes compense allègrement la baisse
sensible des marges.
Toutefois, M. D. Trouin le dirigeant de SOLIDOR et son équipe de direction ont bien conscience que l’évolution
du SI est susceptible d’affecter les routines organisationnelles ainsi que les pratiques de travail des
collaborateurs et donc d’entraîner de probables résistances au changement (annexe 4 et annexe 5). M. D.
Trouin estime donc qu’un pilotage opérationnel du changement technologique, adapté aux spécificités du
contexte, est tout à fait nécessaire et opportun pour confirmer les premiers et encourageants résultats
financiers.

Page 2 sur 19
Dans le même temps, ce même dirigeant a engagé un travail de réflexion et considère désormais que,
concernant le déploiement de ce projet de pilotage opérationnel du changement (PPOC) :
- la phase A (collecte d’informations et réflexion sur les dispositifs envisageables) pourrait durer 2 mois
et commencer dès le 1er janvier 2020 ;
- la phase B (décision) pourrait durer 1 mois et commencer après la phase A ;
- la phase C (déploiement du dispositif retenu) pourrait durer 2 mois et commencer après la phase B ;
- la phase D (information des collaborateurs sur le dispositif retenu) pourrait durer 3 mois et
commencer également après la phase B ;
- et, enfin, les phases E (ateliers liés au dispositif retenu) et F (évaluation des ateliers et propositions de
correction) pourraient durer respectivement 4 et 2 mois et commencer respectivement après les
phases D et E.
Face à ces problématiques et enjeux, en tant que stagiaire intégré au sein de la DSI de SOLIDOR,
M. D. Trouin le dirigeant de l’entreprise vous charge d’un travail de réflexion et de proposition sur
les trois dossiers majeurs que sont l’urbanisation, l’alignement stratégique et le pilotage du
changement.
DOSSIER 1 - URBANISATION DU SI
Travail à faire
1. Pourquoi une démarche d’urbanisation du SI est-elle, dans ce cas, opportune et pertinente ?
2. Cartographier les processus des deux métiers (le marketing et les achats / approvisionnement)
ciblés par la démarche d’urbanisation du SI de SOLIDOR.
3. Proposer une représentation graphique synthétique (par exemple un diagramme d’Ishikawa ou un

diagramme « en arrêtes de poisson ») du processus d’urbanisation du SI de SOLIDOR ayant pour
objectif l’augmentation des volumes des ventes ?
DOSSIER 2 - ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DU SI
Travail à faire
1. En vous basant sur le modèle d’alignement stratégique, que vous rappellerez simplement, il vous
est demandé d’analyser l’adéquation entre la stratégie de SOLIDOR et sa stratégie SI.
2. Après avoir rappelé ce que sont des outils de type ERP et CRM, vous montrerez en quoi le
déploiement d’un outil CRM associé à un NPS vous semble adapté aux objectifs stratégiques.
3. Après avoir expliqué ce qu’est le mode SaaS, sur lequel est basé la solution Planning & Tracking
développée par Aleth, vous en expliquerez simplement les forces et faiblesses.
4. Quelles suggestions pourriez-vous faire à la DSI de SOLIDOR notamment en termes de suivi de la

qualité de ses activités ?

Page 3 sur 19
DOSSIER 3 – PILOTAGE DU CHANGEMENT
Travail à faire
1. Dans quelle mesure, déployer une démarche de pilotage du changement chez SOLIDOR vous
semble-t-il pertinent et quelles évolutions en termes de pratiques de travail vous semblent
importantes à envisager à la suite du déploiement de la solution Aleth Planning & Tracking ?
2. Dans une perspective d’accompagnement des effets de résistance, quels types de dispositifs
de pilotage du changement pourraient être mis en œuvre au sein de SOLIDOR ?
3. Représenter le diagramme de Gantt du projet en 6 phases (PPOC) ébauché par le dirigeant de

SOLIDOR et en déduire quelle serait sa durée minimum (en mois) et sa date de fin (au plus
tôt).
ANNEXE 1 – Information sur l’indicateur Net Promotor Score (NPS)
Le Net Promoter Score est un indicateur de fidélité client développé par Fred Reichheld en 2003. Il a pour
objectif de déterminer un score permettant d’évaluer la satisfaction client en mesurant la propension des
clients à recommander un produit et/ou une marque. Ainsi, grâce au NPS, il est possible de calculer les
pourcentages des clients dits « promoteurs » et « détracteurs » qui se différencient des clients de type «
neutres ». Les promoteurs sont ceux qui sont prêts à recommander le produit ou la marque. Ils sont
considérés comme très satisfaits et fidèles. A l’inverse, les détracteurs sont moyennement ou pas
satisfaits. Les efforts doivent porter sur les clients satisfaits et moyennement satisfaits, pour parvenir à
transformer ces derniers en promoteurs. Le NPS est un outil qui peut servir également à évaluer le retour
sur investissement de la qualité de l’expérience vécue par les clients.
ANNEXE 2 – Information sur la solution Planning & Tracking éditée par Aleth
En termes de réseau d’approvisionnement et de fournisseurs, SOLIDOR devait mieux se soucier de faire

collaborer les responsables des fonctions achats, approvisionnement et les fournisseurs car il fallait assurer un
suivi des commandes plus performant. En termes technologiques et applicatifs, SOLIDOR devait prendre en
considération les trois objectifs principaux suivants :
a. Centraliser les informations concernant le suivi des flux import c’est-à-dire de la conception du
produit à sa réception en entrepôt.
b. Homogénéiser et intégrer les informations issues de partenaires différents – même s’il s’agit
principalement de fournisseurs – pour assurer un suivi de l’ensemble des flux en temps réel.
c. Améliorer ses capacités de reporting notamment en déployant une solution de planification
(planning) et de suivi (tracking) des commandes et des stocks.
La solution Aleth Planning & Tracking (ou plateforme collaborative) en mode SaaS développée par
l’éditeur français Aleth est interfacée à l’ERP (Entreprise Resource Planning) de SOLIDOR, plus
précisément à ses modules comptabilité/finance et gestion de production. Cette solution permet de
centraliser les données, de mettre en cohérence les processus et de mettre en relation l’ensemble des
partenaires de la chaîne d’achats/approvisionnement et les fournisseurs. Il est ainsi possible que les
fournisseurs informent les équipes de SOLIDOR de la fin de la production et de la remise de la
marchandise au transitaire. Tous les commentaires et documents d’import sont alors transmis par les

Page 4 sur 19
différents acteurs et centralisés sur Aleth Planning & Tracking. Les équipes peuvent dès lors suivre
l’avancement du planning en temps réel tout en bénéficiant de reporting générés automatiquement par
le système d’information.
ANNEXE 3 – Information sur les fonctions « achat » et « approvisionnement »
Il est généralement admis que les achats renvoient à l’ensemble des opérations permettant à l’entreprise
de disposer des biens et services nécessaires à son activité. Ils reposent sur l’analyse, la négociation et
l’optimisation du choix du ou des fournisseurs, des prix et de la qualité des biens et services proposés,
des coûts (achats, stockage) et des délais. Il est aussi admis que l’approvisionnement recouvre l’émission
des commandes, le contrôle de réception, la gestion des flux et des stocks ainsi que le règlement des
factures.
De plus, pour une mise en perspective opérationnelle de ces deux fonctions étroitement liées, selon
Caby-Guillet et al. (2007, p. 176), « les achats et les approvisionnements représentent les deux fonctions
majeures qui régissent les rapports entre un distributeur et ses fournisseurs. Le système des achats
permet de sélectionner et négocier avec les fournisseurs qui, in fine, seront retenus par le distributeur. Le
système des approvisionnements permet ensuite d’alimenter les transferts de biens et services en
fonction des besoins en réassortiment formulés par les distributeurs, vus comme les clients des
fournisseurs. Ces deux dispositifs sont indissociables l’un de l’autre. Les achats permettent d’initialiser les
flux de transactions qui seront ensuite alimentés par les approvisionnements » (Caby-Guillet, L.,
Clergeau, C., de Corbière, F., Dominguez, C. et Rowe, F., (2007), Entre achats et approvisionnements,
Revue Française de Gestion, 173,4, pp. 171-181).
ANNEXE 4 – Intervention de Mme R. Surcouf

(gestionnaire approvisionnement)
Madame Surcouf est gestionnaire approvisionneur chez SOLIDOR et représentante syndicale dans son
secteur. Parmi ses principales attributions professionnelles, elle doit d’une part veiller à la conformité de
l’approvisionnement selon les conditions négociées par l’acheteur auprès des fournisseurs, d’autre part
réaliser les plannings de livraisons et les faire parvenir aux fournisseurs et enfin, réaliser le reporting des
états de l’approvisionnement et des capacités des fournisseurs.
Utilisatrice d’Aleth Planning & Tracking, elle exprime clairement son sentiment vis-à-vis du système : «
C’est compliqué. L’adaptation est difficile. C’est une nouvelle méthode de travail à mettre en œuvre et on
– fonction achats et fonction approvisionnement – doit tous la respecter. Avant le P&T, on avait une
gestion différente du travail ; on fonctionnait principalement à partir de fichiers Excel avec les fonctions
achat et logistique et on communiquait par mails et au téléphone avec nos fournisseurs. C’est sûr, c’était
peut-être moins « centralisé », moins « numérisé », mais par rapport à ma logique personnelle, ça
marchait bien ! Vous savez, ça fait 13 ans que je suis à l’approvisionnement chez SOLIDOR et j’ai
toujours été performante ! Ou du moins, personne n’est jamais venu me dire que je ne l’étais pas ! Grâce
à mon expérience, je connais parfaitement le mode de fonctionnement de l’approvisionnement, donc
peut-être que je ne suis pas comme quelqu’un qui n’est là que depuis un an ou deux et qui a besoin de
voir la totalité du processus. Alors, confier toutes les données au système et partir du principe qu’il est
fiable, que rien ne sera jamais perdu… Moi, je suis un peu dubitative. Du coup, j’ai tendance à continuer à
remplir mes fichiers Excel pour être sûre que s’il y a un problème, je pourrais continuer à suivre les
affaires en cours ».
En tant que représentante syndicale, Madame Surcouf décrit également avec sincérité l’état d’esprit des
collègues qu’elle rencontre régulièrement : « J’observe un sentiment d’épuisement général et de
découragement. Les personnes avec lesquelles j’ai pu en discuter m’en ont rendu compte, souvent de
façon très émotive. Elles se sentent mises sous pression, elles ont le sentiment qu’on leur demande de
tout changer dans leur mode de fonctionnement et dans leurs pratiques de travail, sans vraiment leur
expliquer comment faire au quotidien, sur le terrain ».

Page 5 sur 19
ANNEXE 5 – Intervention de M. J. Cartier

(ingénieur - maintenance informatique)
M. Cartier est ingénieur, il est en charge de la maintenance informatique au sein de la DSI de SOLIDOR. A
ce titre, il a la responsabilité du diagnostic des équipements et de leur réparation / correction. Dès lors, il
est en contact direct et permanent avec les utilisateurs finaux (end users) du nouveau système Planning &
Tracking édité par Aleth et déployé au sein de SOLIDOR.
Il s’exprime ci-après sur ce qu’il observe sur le terrain face à ce nouveau système : « Généralement, les
personnes sont de bonne volonté ! Elles ont compris l’utilité du système mais ne sont pas en confiance. Elles
ont le sentiment que tout est compliqué dès lors qu’il s’agit de s’en servir. Je pense que, pour certaines, elles
craignent de ne pas avoir les compétences. C’est vrai qu’on leur demande un savoir-faire supplémentaire :
savoir interagir avec le système, comprendre son « langage », les acronymes, les nomenclatures de saisie,
tout ça n’est pas si simple au final ! Et puis elles savent bien que si elles font une erreur dans la saisie, cela
aura un impact sur l’ensemble de la chaîne donc elles se mettent un peu la pression… Bref, l’apprentissage
n’est pas simple ».
ANNEXE 6 – Récapitulatif des acteurs de l’écosystème SOLIDOR
M. D. Trouin (Dirigeant SOLIDOR).

M. de la Bourdonnais (Fondateur de l’éditeur Aleth).
Mme R. Surcouf (Gestionnaire-Approvisionnement).
M. J. Cartier (Ingénieur – Maintenance informatique).

Page 6 sur 19
Proposition de correction
Remarque préalable
Le corrigé proposé par Comptalia est souvent plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat
dans le temps imparti pour chaque épreuve.
A titre pédagogique le corrigé peut donc comporter des rappels de cours par exemple, non exigés dans le
traitement du sujet.
Correction
Remarque préalable.
Le corrigé proposé par Comptalia est souvent plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat
dans le temps imparti pour chaque épreuve.
A titre pédagogique le corrigé peut donc comporter des rappels de cours par exemple, non exigés dans le
traitement du sujet.
Préambule :
Les trois dossiers sont relativement indépendants mais en cohérence.
Les candidats avaient donc intérêt à en prendre connaissance rapidement (sans chercher à répondre aux
questions, mais en rapprochant les mots-clés qui pouvaient leur paraitre transversaux).
1 Sur le thème de l’urbanisation du système d’information, le premier dossier a pour objectif d’insister sur la
question d’une évolution cohérente, des objectifs du système d’information et de ses dispositifs
d’accompagnement.
2 L’alignement avec la stratégie de l’entreprise elle-même permet aux candidats d’évoquer les aspects
techniques liées aux solutions applicatives (ERP, CRM, SCM) et à leur mise en place (Cloud Computing,
SaaS).
3 Les aspects opérationnels du changement technologique et de son pilotage à la manière d’un projet
usuel à déployer ainsi que d’envisager certains dispositifs d’accompagnement face aux inéluctables
résistances des utilisateurs du SI.
DOSSIER 1 : URBANISATION DU SI
(6 points soit 2 points par question)
1. Pourquoi une démarche d’urbanisation du SI est-elle, dans ce cas, opportune et

pertinente ?
Approche et définition de l’urbanisation.
L’urbanisation est une « approche top down ayant pour objectifs de faciliter l’évolutivité et l’adéquation des
systèmes d’information (SI) vis-à-vis des processus, de mettre en évidence les fonctions transverses ou
communes, les partager et de renforcer la cohérence du SI » (Club Urba-Enterprise Architecture). Sous
l’impulsion de la maitrise d’ouvrage, il s’agit ainsi de sauvegarder la cohérence du SI tout en améliorant
son efficacité, en préservant le plus possible le patrimoine informationnel.

Page 7 sur 19
Urbaniser ne consiste donc pas à se défaire du parc existant pour en constituer un nouveau, mais à le
faire évoluer (conserver certaines des solutions logicielles, une partie du matériel, etc.) au regard des
objectifs stratégiques poursuivis par l’entreprise.
L’urbanisation peut être décomposée en trois étapes,

1) analyser le SI existant et les objectifs métiers les concernant (cf module architecture et sécurité),
2) concevoir un SI cible aligné sur les objectifs métiers et conformes aux règles de l’urbanisme
3) élaborer des plans de convergence vers la cible (réutilisation de modules, centralisation de l’information,
développement des aspects métiers).
Les candidats pourraient également utiliser ici le terme de « schéma directeur ».
Retour sur l’opportunité et la pertinence de cette démarche chez SOLIDOR.
Ici, la reprise des éléments de l’énoncé au niveau général (après lecture soigneuse de l’énoncé du dossier
1 et des annexes) constitue la démarche principale des candidats qui doivent rappeler surtout des faits,
évitant de rester trop théoriques :
Il est conseillé ici à chacun de faire un schéma général applicatif existant avant de répondre :
Ainsi dans le cas de SOLIDOR, cette démarche est opportune car c’est le « bon moment » pour déployer
son outil CRM et son outil P&T qui sont tous les deux adossés à son ERP existant.
C’est en effet le moment où la reconfiguration du marché de la lingerie féminine semble se confirmer avec
l’arrivée de nouveaux concurrents franchisés qui imposent à SOLIDOR de renforcer rapidement sa relation
client afin de ne pas se laisser distancer et, pour ce faire, il lui faut aussi moderniser ses outils de suivis
des flux et ses outils collaboratifs.
Elle est également pertinente, c’est bien « la bonne approche » et en tous cas celle qui semble le plus
adaptée, car comme la grande majorité des entreprises, SOLIDOR a construit, fait évoluer et architecturé
son SI progressivement, au fur et à mesure de ses besoins métiers et de ses priorités stratégiques.
Par exemple, l’annexe 2 nous apprend que SOLIDOR possède déjà des modules ERP en comptabilité/finance
et en gestion de la production.
Elle peut donc de conserver les applications et progiciels existants, qui ont fait la preuve de leur efficacité
et qui sont maitrisés par les utilisateurs, tout en analysant la façon dont les deux nouvelles applications
métiers (CRM et P&T), venant en support des nouveaux besoins, pourront être intégrées de façon fluide et
souple à l’existant.
Il s’agit également pour SOLIDOR de continuer à exploiter les éléments du portefeuille d’applications
diagnostiqués comme alignés à ces nouveaux besoins.
L’urbanisation implique enfin une réflexion en termes de coûts, qui doivent rester maîtrisés, en particulier
dans l’environnement concurrentiel qui est celui de l’entreprise, et c’est bien la logique top-down qui est
exprimée par le dirigeant actuel et relayée par l’éditeur de P&T.
La principale difficulté, ici, était de comprendre l’importance de l’ERP/PGI existant.

Page 8 sur 19
2. Cartographier les processus des deux métiers (le marketing et les

achats/approvisionnement) ciblés par la démarche d’urbanisation du SI de
SOLIDOR.
Approche et définition de la cartographie des processus.
La cartographie des processus métier peut être assimilée à une représentation graphique des activités
articulées au sein d’un métier afin de délivrer in fine un produit et/ou un service créateur de valeur
ajoutée.
a. La cartographie des processus marketing et achats/approvisionnement conduisant, comme le cas le
décrit, à l’adoption d’un CRM et d’un indicateur de fidélité NPS (Net Promoteur Score), peut être
schématisée par la figure ci-dessous afin de pouvoir in fine « acheter » (c’est-à-dire choisir un produit et/
ou un service auprès d’un des 54 fournisseurs référencés) et puis « approvisionner » (c’est- à-dire
comptabiliser après livraison et régler la facture et payer le fournisseur retenu).

Page 9 sur 19
b. La cartographie des processus achats/approvisionnement conduisant, comme le cas le décrit, à

l’introduction d’un système de planification et de suivi (éditeur Aleth, solution Planning & Tracking), peut
être schématisée par la figure 2.2 afin de pouvoir in fine à la fois « personnaliser l’offre » (avant) et «
évaluer la fidélité et la satisfaction » (après).
Ces représentations graphiques servent à détailler les grandes étapes et leur mise en cohérence.
3. Proposer une représentation graphique synthétique (par exemple un diagramme

d’Ishikawa ou un diagramme « en arrêtes de poisson ») du processus
d’urbanisation du SI de SOLIDOR ayant pour objectif l’augmentation des volumes
des ventes ?
La réponse à cette question passe par la connaissance et la mise en forme de propositions concrètes à
moyen terme permettant d’atteindre l’objectif.
Présentation des outils et diagrammes mobilisables.
Le diagramme d’Ishikawa (du nom de son concepteur Kaoru Ishikawa, ingénieur japonais) ou en arrêtes de
poisson permet d’analyser 5 grandes catégories de causes (qui sont notées les 5M) pour parvenir à un effet
envisagé (ici : augmenter les volumes des ventes). Les catégories de causes sont 1) Machine(s) ou Matériel
: les équipements, l’infrastructure technologiques, les réseaux informatiques, etc., 2) Main d’œuvre : les
acteurs et leurs compétences, 3) Méthode(s) : les procédures, modes opératoires, méthodologies, etc., 4)
Matière(s) : tout ce qui concerne les inputs des processus, en termes tangibles et intangibles (ex.
information) et enfin, 5) Milieu : l’environnement de travail et le management. L’idée est donc de pouvoir
formuler et préciser l’effet recherché puis de déterminer les dispositifs requis pour chacune des 5
catégories de causes et de les faire apparaitre sur un schéma qui soit le plus lisible et synthétique possible.

Page 10 sur 19
Le diagramme d’Ishikawa adapté au cas SOLIDOR.
Concernant le projet d’urbanisation de SOLIDOR, le diagramme d’Ishikawa peut être représenté par le
schéma ci-dessous qui met en évidence et en relation les cinq familles de différents facteurs, directement
liés ou indirectement liés à la fonction SI, qui interviennent ou qui peuvent intervenir dans la recherche de
l’objectif final qui est l’augmentation des ventes.
Pour les candidats qui n’auraient pas connaissance de ce type de diagramme et des 5 M, il était possible de
présenter graphiquement sous la forme d’un schéma en gouvernail ou selon la méthode SADT (uniquement
avec les entrées et sorties de chaque sous processus) présentant de façon successive les moyens (sous
forme d’actions) d’atteindre l’objectif général d’augmentation des ventes.
Une simple énumération (sous forme de liste cohérente) des différentes ressources et/ou actions et/ou
contraintes de l’ensemble des sous processus permettant d’atteindre l’objectif montrerait la capacité de
compréhension de chacun, sans pour autant permettre d’obtenir tous les points.

Page 11 sur 19
DOSSIER 2 : ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DU SI

(7 points soit 2 + 2 + 2 + 1)
1. En vous basant sur le modèle d’alignement stratégique, que vous rappellerez

simplement, il vous est demandé d’analyser l’adéquation entre la stratégie de
SOLIDOR et sa stratégie SI.
Rappel et définition liés au modèle d’alignement stratégique.

Le modèle d’alignement stratégique a été à l’origine élaboré et publié par Henderson et Venkatraman en
1993 (référence complète : Henderson, J.C. et Venkatraman, N., 1993 : “Strategic Alignment: Leveraging
information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal, Volume 32, Issue 1, p. 4-
17). Il a pour objectif général la mise en cohérence de la stratégie des SI et de la stratégie générale de
l’entreprise. L’alignement stratégique est un processus, par nature dynamique, impliquant une adaptation
permanente de l’entreprise (Reix et al., 2011 – référence complète : Reix, R., Fallery, B., Kalika, M. et
Rowe, F., 2011 : Systèmes d’information et management des organisations, Vuibert, collection Gestion,
6ème édition).
L’alignement stratégique repose sur la recherche de cohérence centrée sur quatre domaines.
Le premier est la stratégie de l’entreprise : stratégies génériques, objectifs stratégiques, produits,
marchés, compétences distinctives.
Le second est la stratégie de développement technologique : domaine technologique, compétences et
gouvernance.
Le troisième est l’infrastructure et les processus de l’entreprise : infrastructure administrative, processus
d’affaire, processus managériaux.
Le dernier est l’infrastructure et les processus des SI : architecture, portefeuille d’applications, processus
de développement, contrôle.
Une définition plus simple pourrait être : l’alignement stratégique est la capacité du système d’information
à répondre aux objectifs fixés permettant de répondre à la stratégie globale d’une entité.
À propos du niveau d’alignement entre la stratégie de SOLIDOR et sa stratégie SI.
Concernant l’alignement stratégique chez SOLIDOR, et au regard des informations fournies par le cas et
ses annexes, il est possible de mettre en lumière les 3 éléments de réponse suivants :
1. Tout d’abord, le domaine de la stratégie d’entreprise est aligné au domaine de développement
technologique. Les objectifs stratégiques affichés par SOLIDOR sont l’accroissement du volume de
ventes en axant les efforts aux niveaux amont (fournisseurs, achats et approvisionnement) et aval
(marketing : fidélisation de la clientèle). Pour conduire à bien ces objectifs stratégiques, SOLIDOR peut
se reposer sur une Direction des Systèmes d’Information (DSI) qui joue un rôle central de soutien dans
le développement des nouvelles dynamiques stratégiques décidées par l’entreprise. La DSI possède
également des compétences en termes de maintenance informatique (c’est notamment le cas de M.
Cartier, ingénieur de maintenance informatique qui intervient dans l’annexe 5) et d’urbanisation (c’est la
DSI elle-même qui propose d’adopter une démarche d’urbanisation).
On peut cependant poser la question de l’ajustement des compétences (en volume et en qualité) au
regard de l’évolution relativement radicale du SI. Le cas ne donne pas d’éléments sur les ressources
humaines, mais il sera certainement nécessaire de recruter, de former ou de sous-traiter des
ressources complémentaires, notamment dans les spécialités de la maintenance, de l’intégration et du
développement de site web et de l’analyse des données (CRM).
2. Ensuite, les domaines du développement technologique et de l’infrastructure/processus SI apparaissent
également en cohérence. L’architecture SI de SOLIDOR évolue progressivement, au fil des besoins
métiers et stratégiques de l’entreprise. Par exemple, SOLIDOR a introduit un ERP en

Page 12 sur 19
comptabilité/finance et en gestion de production (annexe 2). Elle a donc déjà fait le choix de
l’intégration et de l’interopérabilité dans certains secteurs d’activité. Lorsqu’elle la DSI s’est penchée
sur l’intégration des processus achats/approvisionnement, elle a ainsi pu mettre à profit son
expérience. La solution Aleth Planning & Tracking est une solution qui permet d’améliorer la
collaboration entre les deux fonctions mais également la relation fournisseurs. Le développement d’un
CRM et d’un système NPS se portent en soutien de la fidélisation de la clientèle de SOLIDOR. Par
conséquent, les deux options proposées par la DSI sont alignées aux objectifs stratégiques de
l’entreprise.
3. Enfin, concernant le domaine de l’infrastructure et des processus de l’entreprise, les annexes 4 et 5
offrent un certain nombre d’éléments permettant de révéler les difficultés. L’introduction de la solution
Aleth Planning & Tracking implique une harmonisation des processus managériaux ainsi que
l’application d’une même méthode de travail entre les fonctions achats et approvisionnement. Par
ailleurs, elle accentue la place du contrôle (reporting) en donnant la possibilité de suivre en quasi temps
réel les résultats. L’outil NPS mis en place dans le secteur du marketing peut également être considéré
comme un outil de contrôle. Par conséquent, SOLIDOR doit impérativement se pencher sur les
changements induits par l’introduction de ces technologies si elle veut pouvoir anticiper et gérer les
potentielles résistances ou réticences.
Ces questions liées au pilotage du changement font l’objet des thématiques abordées dans le dossier 3.
2. Après avoir rappelé ce que sont des outils de type ERP et CRM, vous montrerez
en quoi le déploiement d’un outil CRM associé à un NPS vous semble adapté aux
objectifs stratégiques.
En préambule il parait opportun d’aborder clairement et sobrement les concepts clés.
Rappels et définition des outils ERP et CRM.
Dans les deux cas, il s’agit généralement de progiciels c’est-à-dire des solutions informatiques conçues,
développées et éditées par un éditeur professionnel et adaptées à un secteur d’activité et/ou à une taille
d’entreprise.
L’un est généraliste et s’attaque à toutes les grandes fonctions de l’entreprise (ERP) et l’autre est plutôt
spécialisé dans la relation client (CRM). De façon assez simple, l’ERP (Enterprise Resource Planning) ou
encore PGI (Progiciel de Gestion Intégré) voire même ES (Enterprise System dans des acception plus
récentes) est un outil intégré permettant de traiter les principales fonctions de l’entreprise en temps réel
et en simultané grâce à de nombreux modules fonctionnels interconnectés autour d’une vaste et unique
base de données qui devient de facto le pivot de l’architecture du système.
En outre, les utilisateurs métiers produisent automatiquement les écritures comptables, le cas échéant, de sorte que
l’information à caractère financier est toujours à jour.
De même, le CRM (Consumer Relationship Management) ou encore GRC (Gestion de Relation Client) est un
progiciel qui aborde la gestion de la relation client de façon intégrée et qui est opérée en utilisant les
données et ressources collectées autour d’un client ou groupe de client ciblé. Il permet de développer des
activités relatives à la vente en ligne, à la communication, à la personnalisation et fidélisation de la
relation, au support client, etc… et de s’adapter à lui et à ses évolutions grâce, en partie, à l’intelligence
artificielle qui utilise les principes de l’analyse et de l’extrapolation des données.
L’évocation des prospects dans la réponse serait également appréciée.
À propos de la pertinence du choix CRM/NPS adapté aux objectifs de SOLIDOR.
Le couplage de l’outil informatique CRM et de l’outil statistique NPS permettra à SOLIDOR de moderniser sa
stratégie marketing et fidélisation autour de son cœur de cible, qui reste explicitement les femmes entre

Page 13 sur 19
30 et 45 ans. Ce couplage devrait notamment favoriser un développement des démarches de fidélisation

en insistant sur le conseil (les offres ont été ajustées et les prix proposés sont à la baisse, les clients
doivent donc être tenus informées et leurs réactions doivent être scrutées, les propositions de vente
doivent également être mieux individualisées au regard des exigences de cette population cible), la
personnification des relations et l’évaluation de la satisfaction des clients. Il apparait ainsi que les outils
CRM et NPS et surtout leur mise en cohérence (échange de données et ajustement) sont en parfaite
conformité avec l’objectif d’augmentation des volumes de vente qui, au final, matérialise la nouvelle
stratégie marketing de SOLIDOR.
Une autre manière de répondre à cette question consiste à faire une énumération des points forts d’une
CRM (question de cours) en reprenant de temps à autre des éléments extraits de l’énoncé.
3. Après avoir expliqué ce qu’est le mode SaaS, sur lequel est basé la solution
Planning & Tracking développée par Aleth, vous en expliquerez simplement les
forces et faiblesses.
Ici, la question de cours est à nouveau explicitement posée : Avant le rappel sur le contexte du
cas, il faut proposer les avantages et inconvénients du SAAS.
Le mode Software as a Service (SaaS) est un mode de distribution en cloud computing – informatique en
nuage - d’une solution logicielle hébergée par le fournisseur (éditeur/intégrateur) qui en assure le bon
fonctionnement, laissant l’entreprise utilisatrice recentrer ses moyens humains sur son cœur de métier.
Les candidats peuvent également évoquer à ce stade le cloud computing avec les modes Infrastructure as
a Service (IaaS) et Platform as a Service (PaaS) qui ne sont pas abordées ici.
L’éditeur Aleth fournit l’accès à la solution Planning & Tracking sous la forme d’une application web.
Il s’agit donc d’un service délivré et maintenu par l’éditeur Aleth lui-même.
La solution en SaaS pour SOLIDOR : avantages et inconvénients.
Pour SOLIDOR, les avantages d’opter pour l’Aleth Planning & Tracking en Saas résident notamment dans la
flexibilité (capacité de répondre rapidement aux besoins de l’entreprise), les mises à jour en temps réel – à
la charge de l’éditeur offreur - ainsi que l’absence de frais d’investissement (ils se transforment en frais
d’exploitation) et le paiement à l’utilisation (pay per use) et non pas à la licence (pay per licence).
Cependant, le choix d’une solution en SaaS comporte également un certain nombre de risques pour
SOLIDOR. Les principaux concernent : la disponibilité des données (quelle garantie en cas de pannes ou de
dégradation des performances chez un prestataire voire même de faillite ou déroute du prestataire ?), de
sécurité des données (comment les données sont protégées par le prestataire ? Ou sont-elles
hébergées/localisées ? Qui a accès à ces données externalisées ?) et de dépendance technologique (il est
nécessaire de réfléchir aux problèmes éventuels liés à la réversibilité – c’est-à-dire à la récupération des
données et des applications
- et à la compatibilité – c’est-à-dire l’interfaçage des applications). Une autre faiblesse peut survenir en cas
de volonté de retour en arrière – hypothèse de réversibilité – c’est la perte des compétences informatiques
et informationnelles en interne (DSI de SOLIDOR) au fur et à mesure des départs des techniciens et autres
ingénieurs réseaux devenus surqualifiés face au SaaS.

Page 14 sur 19
En résumé :
Forces Faiblesses
Le mode SaaS pour Flexibilité de la solution Dépendance forte
SOLIDOR Facilité d’usage De l’éditeur/intégrateur
Investissement faible Vulnérabilité des données
Mise à jour facilitée Complexité de la
Sécurité assurée par le prestataire contractualisation/tarification
Lisibilité des tarifs (pay per use)
Perte de compétence
Etc. interne
Contrôle plus aisé des performances en
phase de démarrage et absence de
phase de déploiement matériel
Cout de réversibilité élevé
Etc…
4. Quelles suggestions pourriez-vous faire à la DSI de SOLIDOR notamment en

termes de suivi de la qualité de ses activités ?
À présent que le SI de SOLIDOR a été urbanisé et est prêt à évoluer, que la solution SC (Aleth Planning &
Tracking) a été implémentée et que les outils marketing (CRM et NPS) sont mis en œuvre, l’entreprise doit
pouvoir s’assurer de la qualité de ses activités amont et aval.
Pour ce faire, elle peut adopter une démarche d’audit. Il s’agit de diagnostiquer l’état des lieux afin de
détecter les faiblesses résiduelles (risques internes, risques externes, etc.) et définir des pistes
d’amélioration.
L’auditeur intervient donc en tant qu’évaluateur des risques. Il pourrait se concentrer sur :
- la sécurité physique du centre de traitement (intrusion, incendie, hydrométrie, etc.),
- la confidentialité et la traçabilité des accès,

- le respect du RGPD, notamment dans la CRM,
- la lisibilité et le respect des consignes de sécurité SI et
- les indicateurs de performances.
Toute suggestion valable sera également valorisée concernant notamment la production d’éléments de
tableau de bord (indicateurs synthétiques) et de suivi de la qualité.

Page 15 sur 19
DOSSIER 3 : PILOTAGE DU CHANGEMENT

(7 points soit 2 + 2 + 3)
Il convient d’abord de rappeler ce qu’est une démarche de pilotage du changement et pourquoi il est très
souvent pertinent et utile d’en déployer une dans le cas de transformation numérique de ce type (évolution
du SI) puis de traiter les questions de façon pragmatique et adaptée.
1. Dans quelle mesure, déployer une démarche de pilotage du changement chez

SOLIDOR vous semble-t-il pertinent et quelles évolutions en terme de pratiques
de travail vous semblent importantes à envisager à la suite du déploiement de la
solution Aleth Planning & Tracking ?
Cette question ouverte est délicate : les mots-clés principaux sont :
-« pratiques de travail » et
-« après le déploiement »
Il faut comprendre ici l’importance quasiment exclusive de l’aspect ressources humaines dans le
développement de la réponse
SOLIDOR doit impérativement prendre en compte – ie. ne pas la sous-estimer – la nature et l’ampleur du
changement que l’introduction des nouvelles solutions en aval et en amont ne vont pas manquer de
produire. En l’occurrence, la réponse à la première question du dossier 2 permet de conclure que
(trop) peu d’efforts ont été faits en ce sens et qu’ils doivent être renforcés. Si l’entreprise continue à ne
pas s’intéresser au changement technologique, des résistances importantes émergeront et mettront en péril
ce projet SI. Elles peuvent notamment renvoyer à la résistance au changement des ressources humaines
susceptible de prendre de nombreuses formes :
4. L’inertie, lorsque les utilisateurs finaux adoptent une attitude de fausse acceptation du changement
dont ils repoussent au maximum la survenance, au nom de la prudence et de la recherche de
consensus.
5. L’argumentation, lorsque les utilisateurs finaux négocient sur tous les aspects du changement, de
forme et de fond.
6. Le contournement, lorsque les utilisateurs continuent à utiliser leurs anciennes solutions informatiques
(par exemple leur tableur usuel) sans s’approprier les nouvelles.
7. La révolte, qui survient comme ultime recours, afin d’empêcher que le changement soit mis en œuvre,
à travers une action syndicale par exemple.
Pour adapter plus précisément sa réponse au sujet d’examen, les candidats peuvent utiliser les annexes 4
et 5 qui offrent de nombreuses pistes pour comprendre les évolutions que la solution Aleth Planning &
Tracking introduit dans les pratiques de travail.
Mme Surcouf explique tout d’abord que « c’est une nouvelle méthode de travail à mettre en œuvre et on
doit tous respecter la même (la fonction achats et la fonction approvisionnement).
Avant le P&T, on avait une gestion différente du travail ; on fonctionnait principalement à partir de fichiers
Excel avec les fonctions achat et logistique et on communiquait par mails et au téléphone avec nos
fournisseurs ».
Plus loin, Thierry Clopé complète : « c’est vrai qu’on leur demande un savoir-faire supplémentaire : savoir
interagir avec le système, comprendre son « langage », les acronymes, les nomenclatures de saisie, tout
ça n’est pas si simple au final ! Et puis elles savent bien que si elles font une erreur dans la saisie, cela
aura un impact sur l’ensemble de la chaîne donc elles se mettent un peu la pression… Bref, l’apprentissage
n’est pas simple ».

Page 16 sur 19
Les candidats peuvent également insister ici sur les bonnes pratiques en matière de formation.
Ainsi, pour répondre à la question posée, la pertinence de la démarche est claire dès lors que :
8. La solution Planning & Tracking éditée par Aleth implique de la part des utilisateurs référents
d’harmoniser l’organisation du travail afin de mettre en place un workflow efficace entre les fonctions
achats et approvisionnement.
9. La solution les oblige également à standardiser leurs modes de collaboration et à briser leurs routines
en cours depuis longtemps. Les utilisateurs finaux doivent donc à la fois apprendre une nouvelle
méthode de travail et l’appliquer de la même façon.
10. Le P&T de Aleth nécessite enfin le respect strict d’une nomenclature (codification des familles, articles,
et tous les référentiels ou fichiers maitres utilisés) de saisie qui, si elle n’est pas respectée, va
introduire des erreurs lourdes au niveau du traitement des relations fournisseurs et des commandes et
va poser la question de la « faute » ou de la « responsabilité » de l’utilisateur incriminé. La reprise des
données existante constitue ici un atout.
Au final, il s’agit donc de s’accorder sur un processus managérial unique et accepté, sur une méthode de
travail standardisée et sur un langage unique pour mettre en place le système (codification, paramétrages,
tests unitaires et tests globaux d’intégration).
La grande difficulté de la rédaction, dans cette question provient du facteur temporel : les candidats qui
n’auraient pas développé (même sous forme d’énumération simplifiée des bonnes pratiques APRES le
déploiement (après la mise en service) seraient pénalisés. Par contre, le niveau de profondeur technique
attendu par les correcteurs n’est pas exigeant.
L’aspect humain prime et permet aux candidats possédant une bonne capacité rédactionnelle de s’exprimer
efficacement. Les bonnes pratiques managériales seraient ici également très appréciées (empathie,
sponsoring et accompagnement).
2. Dans une perspective d’accompagnement des effets de résistance, quels types

de dispositifs de pilotage du changement pourraient être mis en œuvre au sein
de SOLIDOR ?
La réponse peut être structurée en deux parties :
1/ Constats, commentaires et éléments d’appréciation extraits de l’énoncé
Encore une fois, les annexes 4 et 5 offrent de nombreuses pistes de réflexion pour adapter les
préconisations. Il s’agit de mettre en œuvre des dispositifs de changement en mesure de répondre le
mieux possibles aux besoins opérationnels exprimés par les utilisateurs finaux.
Dans la situation de SOLIDOR, des résistances de type « inertiel » commencent à se développer. Mme
Surcouf précise par exemple que « Grâce à mon expérience, je connais parfaitement le mode de
fonctionnement de l’approvisionnement […]. Alors, confier toutes les données au système et partir du
principe qu’il est fiable, que rien ne sera jamais perdu… Moi, je suis un peu dubitative. Du coup, j’ai
tendance à continuer à remplir mes fichiers Excel pour être sûre que s’il y a un problème, je pourrais
continuer à suivre les affaires en cours ».
Elle se rassure en dupliquant les données mais, ce faisant, elle accroît le risque de ralentissement du
processus et de sous-utilisation du nouveau système. Elle semble également souffrir du manque de
reconnaissance de son expérience.
En tant que représentante syndicale, elle observe également un découragement de la part de ses collègues
qui « se sentent mis sous pression, ont le sentiment qu’on leur demande de tout changer dans leur mode
de fonctionnement et leurs pratiques de travail, sans vraiment leur expliquer comment faire au quotidien,
sur le terrain ».
Dans une telle situation, le risque de démotivation (souvent traduit en termes d’accroissement de
l’absentéisme et des arrêts maladie) est important.

Page 17 sur 19
Enfin, Thierry Clopé se rend compte que les utilisateurs finaux « ont le sentiment que tout est compliqué
dès lors qu’il s’agit de s’en servir. Je pense que, pour certains, ils craignent de ne pas avoir les
compétences ».
2/ Recommandations
Dans ce cadre, les préconisations les mieux adaptées aux besoins des utilisateurs, et qui permettront
d’éviter que les résistances soient contre-productives, pourraient être les suivantes :
11. Mettre en place une stratégie de communication interne favorisant l’horizontalité et la prise de parole. Il
s’agit pour le manager d’axer ses efforts de communication sur la proximité avec les utilisateurs finaux
afin de préciser avec eux l’intérêt de P&T, de leur faire prendre conscience qu’ils pourront améliorer
leur performance au travail grâce à ce système et de les soutenir dans le processus de découverte et
de mise en œuvre, notamment par le soutien de l’utilisateur référent dans chaque service.
12. Proposer des formations centrées métiers (localisées sur site ou chez l’éditeur).
13. Instaurer un dispositif dynamique de type Centre de Compétences (CC) qui pourrait accompagner la
mise en œuvre de ces démarches avec les deux caractéristiques suivantes :
• Le Centre de Compétences diffère quelque peu des structures traditionnelles fonctionnant en
mode projet hiérarchisé. C’est une structure dédiée à l’accompagnement des utilisateurs dans
laquelle se mobilisent des experts techniques, fonctionnels et opérationnels selon la nature des
dysfonctionnements à résoudre et leurs niveaux de complexité. Si le niveau de complexité
nécessite des compétences qui ne sont pas présentes dans l’entreprise le CC peut faire appel aux
consultants de l’éditeur, de l’intégrateur, ou autre partenaire. Les CC ont pour objectif principal
d’assurer une intégration réussie de la solution P&T chez SOLIDOR tout en garantissant la
qualité de son usage. La proximité de ces experts avec le terrain, la réactivité dans les
interventions, une communication – concertation – coordination de qualité entretenue avec les
utilisateurs, l’ajustement et la mutualisation des compétences pour faire face aux
dysfonctionnements rencontrés font partie des éléments clés du CC.
• Le CC a la responsabilité de l’animation de groupes de travail pluridisciplinaires sur les processus
transverses et joue un rôle important dans la formation des utilisateurs et celui du conseil aussi
bien technique (comment) que métier (pourquoi). Le CC a en particulier une incidence positive
dans la diminution du risque humain, il participe à ne pas laisser les personnes au « bord de la
route ».
• La structure CC fonctionne de manière dynamique et en mode réseau, elle peut être composée
de plusieurs équipes réparties dans les différents services de l’organisation. Ces équipes, une
fois le problème résolu, se dissolvent. Elles peuvent se recomposer en partie ou de manière
totalement différente selon l’apparition d’un nouveau besoin.
• Les va et vient entre la structure CC et les services fonctionnels et/ou opérationnels font que les
membres du CC diffusent leurs retours d’expériences dans l’organisation.
• Le renouvellement périodique des membres du CC par de nouvelles personnes fait que le vivier
de compétences existant s’enrichit en permanence et se démultiplie dans les services de
manière stimulante. Le CC participe à la mise en œuvre des régulations positives pour créer les
conditions favorables à la stabilisation des nouvelles routines et régulations organisationnelles.
• Dans ce cadre, il aide les utilisateurs dans le nouvel environnement construit autour de la
solution P&T à abandonner les systèmes de relations antérieures et en apprendre de nouveaux.
Pour les candidats qui n’auraient pas mentionner le « centre de compétences » (CC), la
mention des utilisateurs référents ainsi que la mise en place par un travail collaboratif seraient
valorisées, pour peu que la rédaction soit construite et positive sous formes d’enjeux, par
exemple.

Page 18 sur 19
3. Représenter le diagramme de Gantt du projet en 6 phases (PPOC) ébauché par

le dirigeant de SOLIDOR et en déduire quelle serait sa durée minimum (en mois)
et sa date de fin (au plus tôt).
La réponse à cette question technique pourrait récapituler les 6 taches désignées de A à F, leur durée et
leur antériorité dans un tableau à trois colonnes assez classique et dans un diagramme de Gantt usuel
avec en abscisse le temps en mois et en ordonnée les taches (A, B, C, D, E, F).
L’idée est de pouvoir visualiser sur l’axe des abscisses, sans faire de calcul, la durée minimum qui est
demandée (douze mois soit un an) et d’en déduire que ce projet se terminera au mieux un an après son
démarrage soit le 01/01/2021.
Tache Durée Antérieur

A 2 Néant (démarrage possible au 01.01.2020)
B 1 A
C 2 B
D 3 B
E 4 D
F 1 E
Ce qui équivaut à 12 mois pour la durée minimum de ce projet en six taches – si tout se déroule selon
l’ordonnancement affiché - avec une date au plus tôt de fin de projet établie au 1er janvier 2021 soit un an
après son démarrage et l’exécution des six taches prévues (figures 3.3 ci-après).
L’utilisation de la méthode MPM ou une réponse sous forme de tableau à trois colonnes (comme illustré ici)
est également possible en réponse à cette question.
Un ou deux petits commentaires annexes avant conclusion seraient appréciés.
Cette question ne présentait aucune difficulté.

Page 19 sur 19

Sujet Corrige DSCG Ue5 2019

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Sujet Corrige DSCG Ue5 2019

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Consultez gratuitement

1ÈRE ÉCOLE EN LIGNE LES CORRIGÉS

Comptalia, l'école qui en fait + pour votre réussite !

Le diplôme d’État de Niveau Master de la filière

FINANCE D’ENTREPRISE À DÉCOUVRIR AUSSI

FORMATION EN LIGNE - INSCRIPTIONS TOUTE L’ANNÉE

DEMANDEZ NOTRE CATALOGUE

Durée de l’épreuve : 3 heures – Coefficient : 1

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

UE 5 – Management des systèmes

Document remis au candidat :

Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants

Page de garde ……………………………………………………………………………………………………………………………………… page 1

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

- la phase B (décision) pourrait durer 1 mois et commencer après la phase A ;

1. Pourquoi une démarche d’urbanisation du SI est-elle, dans ce cas, opportune et pertinente ?

3. Proposer une représentation graphique synthétique (par exemple un diagramme d’Ishikawa ou un

DOSSIER 2 - ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DU SI

4. Quelles suggestions pourriez-vous faire à la DSI de SOLIDOR notamment en termes de suivi de la

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

DOSSIER 3 – PILOTAGE DU CHANGEMENT

3. Représenter le diagramme de Gantt du projet en 6 phases (PPOC) ébauché par le dirigeant de

ANNEXE 1 – Information sur l’indicateur Net Promotor Score (NPS)

En termes de réseau d’approvisionnement et de fournisseurs, SOLIDOR devait mieux se soucier de faire

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

ANNEXE 3 – Information sur les fonctions « achat » et « approvisionnement »

ANNEXE 4 – Intervention de Mme R. Surcouf

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

ANNEXE 5 – Intervention de M. J. Cartier

ANNEXE 6 – Récapitulatif des acteurs de l’écosystème SOLIDOR

M. D. Trouin (Dirigeant SOLIDOR).

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

Les trois dossiers sont relativement indépendants mais en cohérence.

1. Pourquoi une démarche d’urbanisation du SI est-elle, dans ce cas, opportune et

Approche et définition de l’urbanisation.

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

L’urbanisation peut être décomposée en trois étapes,

Les candidats pourraient également utiliser ici le terme de « schéma directeur ».

Retour sur l’opportunité et la pertinence de cette démarche chez SOLIDOR.

La principale difficulté, ici, était de comprendre l’importance de l’ERP/PGI existant.

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

2. Cartographier les processus des deux métiers (le marketing et les

Approche et définition de la cartographie des processus.

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

b. La cartographie des processus achats/approvisionnement conduisant, comme le cas le décrit, à

3. Proposer une représentation graphique synthétique (par exemple un diagramme

Présentation des outils et diagrammes mobilisables.

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance

Le diagramme d’Ishikawa adapté au cas SOLIDOR.

www.comptalia.com - 0800 266 782 (Appel gratuit depuis un poste fixe)