Le contrôle de gestion est avant tout un outil de mesure de la performance d’une entreprise,

mais il est aussi un moyen d’optimiser cette performance, en aidant les dirigeants dans
l’élaboration et la mise en œuvre de leurs choix stratégiques, tactiques et opérationnels. Il
s’agit donc d’un système d’aide à la décision, qui s’il est bien utilisé facilite le « pilotage »
d’une organisation.
"Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les
événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une solution évolutive.

Quelle est la différence entre rentabilité et performance ?

Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle
est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
La performance financière : on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus
l'indicateur EVA.
 Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport
entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis.
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise.
C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.
 L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le
résultat opérationnel et les capitaux investis.
La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la
compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait de son
prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait
des éléments indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…
 La rentabilité
 La rentabilité est l’aptitude d’une entreprise à générer des bénéfices. Les informations transmises par le calcul de la rentabilité
n’ont pas la même signification selon que l’on soit associé ou dirigeant. C’est pour cela que deux indicateurs sont calculés :
- la rentabilité économique intéresse essentiellement les dirigeants,
- la rentabilité financière intéresse essentiellement les associés.

Quels sont les prérequis indispensables pour réussir une mission de contrôle de gestion ?

L’entreprise doit avoir un SI de qualité ; plus que ce dernier est de qualité plus on peut utiliser et mobiliser les outils et les méthodes de
gestion

La mise en place de systèmes d'information de plus en plus sophistiqués au sein des entreprises, répondant au souci des dirigeants de
disposer d'outils de plus en plus précis, leur permettant :
- De maîtriser leur gestion
- D'assurer la sécurité des opérations
- De veiller à l'efficacité des structures
- De garantir la fiabilité des informations délivrées aux tiers.
Le contrôleur de gestion:

• Participe à l’élaboration de la stratégie et de la politique générale de l’entreprise exprimées dans les plans à long et moyen terme;

• Traduit avec l’aide des intéressés, les objectifs généraux en objectifs particuliers, plans d’action et programmes. Il aide les différents
responsables à l’élaboration de leur budget;

• Coordonne l’ensemble des programmes et budgets;

-Centralise les budgets partiels et en fait la synthèse pour la direction générale

- Assure la comparaison des réalisations avec les prévisions: calcul des écarts;

-Aide les responsables à rechercher les causes d’écart et suggère les décisions à prendre pour y remédier;
-Réalise et met à jour les tableaux de bord des responsables;

-Est, d’une façon générale, responsable de l’information financière interne de l’entreprise. Il doit veiller à la qualité des informations
fournies et à leur délai d’obtention.

Qu’est-ce que le Reengineering ?

Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opératoires visant à obtenir une
amélioration spectaculaire des principales performances en matière de coût, de qualité, de service et de rapidité.

L’objectif est d’améliorer les processus créateurs de valeur en visant la simplification, la réduction des coûts et des délais, l’amélioration de
la qualité et la meilleure satisfaction des clients et de réduire les activités sans valeur ajoutée.

Quelle est la différence entre management de projet, gestion de projet et contrôle de gestion de projet ?

La gestion de projet est l’ensemble des outils des méthodes et des techniques permettant d’atteindre l’objectif fixé ;
qui permettent au chef de l’équipe qui lui directement associé de coordonner conserver et de conduire ainsi
harmoniser les diverses taches dans le cadre d’un projet afin de satisfaire les besoins

Le management de projet : l’ensemble des taches qui permettent de conduire une opération quelconque à bonne fin il
comprend la tache de direction les taches de gestion et les taches de maitrise et pilotage

Le contrôle de gestion de projet : un processus qui permet de faire le lien entre le stratégique de l’organisation et
l’opérationnel il prend en compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en
décisions opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus seulement de contrôler des
coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet avec les stratégies décidées au niveau
de l’entreprise

1. Quels sont les outils du management de projet, et de contrôle de gestion de projet ?

Les outils de management de projet :

Outils d’organisation, de délégation et de décision : qui permettre de déléguer le pouvoir, reengineering c’est-à-dire
réorganiser les contenus des processus à savoir le fonctionnement des flux, mener un style de management participatif.

Les outils de pilotage : les budgets, les plans, les tableaux de bord, reporting, comptabilité analytique « coûts », compta
générale.

Les outils de communication : coordination, implication de tout le monde, le contrôleur de gestion qui va assurer la
communication, il est responsable de système d’information.

Les outils de contrôle de gestion de projet :

Classiques :

I. Les outils de prévision 1. Le plan stratégique 2. Plan opérationnel 3. La gestion budgétaire, Le

budget commerciale, Le budget de production Les budgets d’approvisionnement Le budget des frais généraux Les budgets
des investissements :

II. Les outils de réalisation

1. Comptabilité générale il s’agit de la première source de données pour la gestion Le logiciel de comptabilité permet
au contrôle de gestion d’extraire les comptes utiles au suivi.

2. La comptabilité analytique elle permet de calculer et de suivre les marges - indicateurs bien souvent essentielles !
Toutes les entreprises ne disposent pas d’une comptabilité analytique, même si nous recommandons fortement l’usage de
cet outil. Ce n’est pas une obligation légale, mais elle est très utile pour la gestion .

III. Les outils de contrôle

1. Le contrôle budgétaire a. L’élaboration des écarts • Actions correctives

2. Le tableau de bord

Quel est le rôle du contrôleur de gestion de projet : le rôle du CGP est de fournir aux acteurs du projet les données
et outils d’aide au diagnostic et à la décision qui permettent d’analyser au cours des différentes étapes d’avancement
du projet : l’état de la situation à un moment donnée ; son évolution probable ; les écarts par rapport au budget
initial les causes de ces écarts et la possibilité de réduction de ces écarts

Sur un plan plus opérationnel, les activités du contrôleur de gestion du projet sont multiples et diverses : ƒ Participation à
l’estimation ou à l’élaboration du devis du projet en vue lors de la phase d’initialisation du projet ; ƒ Mise en place
définitive du budget initial ; ƒ Mise en place des méthodes d’organisation (structure de l’information, organisation des
transmissions…) et de codification des informations (« cost code » ou, en français le plan de comptes) ; ƒ Découpage du
budget du projet suivant l’organigramme technique ; ƒ Saisie et suivi des informations technico-économiques (avancement
physique, quantités, heures, demandes d’achats, commandes, délais…), financières (prix, frais de déplacement

1. Quelle est la différence entre EVA et MVA ?

EVA une valeur économique qui permet de mesurer et qui donne une mesure interne du management de la
performance ; Elle permet d’évaluer la performance du projet et de valoriser les investissements

MVA : il s’agit d’une formule de calcul visant à déterminer la création de valeur des sociétés cotées en bourse ; la mva
est définie comme étant la différence entre la valeur de marché et la valeur historique des capitaux engagées

Quels sont les avantages et les inconvénients de l’EVA

 La Sensibilisation au coût du capital et au risque

 Identification des moyens d'action sur la performance
 L’EVA fait ressortir les trois paramètres permettant d'améliorer la performance le résultat d’exploitation les capitaux
investis et le cout du capital
 Le montant des capitaux employés et le coût du capital. En réduisant
q ces deuxdernières variables, on améliore la performance.
 Contrôle de l'action des dirigeants :
 L’EVA permet de prendre en compte les intérêts de l'actionnaire dans le cadre du
gouvernement d'entreprise et elle est un moyen de contrôle de l'action des dirigeants. Elle est
parfois utilisée comme critère de définition de la rémunération de ces dirigeants.
 Appréciation de la rentabilité des projets :
 Comme la VAN dont il est proche, l'EVA est un moyen d'évaluer la rentabilité des nouveaux projets l’Éva est égale à
la van dans l’hypothèse ou l’investissement génère un flux constant de recettes annuel sur une durée indéfinie
Inconvénients :

 Imprécision de la mesure
 Indicateur de court terme :
 Méconnaissances des intérêts des non actionnaires :

Dans quelle mesure l’EVA permet de déterminer la richesse créée pour l’actionnaire ?
1. Quelle est la différence entre Pert et Gantt ?
Le diagramme GANTT est un diagramme graphique pour la planification est l’un des outils les plus efficaces pour
représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités qui constituent un projet
Le diagramme pert est une technique permettant de gérer l’ordonnancement dans un projet elle consiste à présenter
sous forme de graphe un réseau de taches dont l’enchainement permet d’aboutir à l’atteinte des objectifs d’un projet

Quelle est différence entre ordonnancement et planification

L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements et les parallélismes
possibles entre l’exécution des taches précédemment définies La planification a pour but de prévoir les activités qui vont se
dérouler dans le temps et de les ordonnancer logiquement

1. Quelle est la différence entre BIPO, BAPO et BUDGET À DATE ?

BIPO : Lors du démarrage du projet le budget de référence est le BIPO qui résulte d’une part de la programmation
prévisionnelle du projet ; d’autre part des négociations entre les responsables opérationnels et la direction du projet
 Budget à date : intègre les décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités rencontrées

BAPO : La ré estimation se traduit par la détermination du budget actualisé prévisionnel d’opération ou BAPO

1. Quelle est la différence entre OBS, RBS, PBS, et WBS ?

WBS : le principe de l’organigramme technique est de réaliser une arborescence technique décomposant
analytiquement le projet en sous ensemble ; produit ; lots de travaux

RBS ressources breakdown structure correspond à l’organisation des ressources intervenant sur le projet

OBS : organisation breakdown structure correspond à l’organisation hiérarchique et fonctionnelle sous-jacente au

projet

PBS : Product breakdown structure c’est la décomposition de l’ouvrage finale en produits

La différence entre tableau de bord et reporting ?

Le TB : C’est un outil de pilotage de la performance. Il permet de visualiser l’état de chacun des indicateurs de
performance surveillés, puis de communiquer au mieux les résultats du suivi .

Le reporting : est un système de collecte et de synthèse des données principalement comptables et financières ayant
pour objet d’informer sur la performance financières de l’entreprise Il est utilisé pour faire remonter les
informations des unités élémentaires jusqu’au sommet de la hiérarchie

CI ; AI ; et CG : ensemble de procédures et des règles établis par la direction et responsable pour assurer le bon
fonctionnement de l’entreprise et à détecter le risque

AI vise le management de risque

L’auditeur évalue le CI pour détecter les risques et il donne des propositions et transmettre au contrôleur de gestion
ces propositions pour proposer des recommandations pour les dépasser

2. Comparez entre une direction de projet légère et une direction de projet lourde :

Direction de projet « légère » Direction de projet « lourde »

 Peu ou pas de budget propre (mobilisation de  Budget propre important (l’essentiel des ressources
ressources métiers à négocier au cas par cas) exigées par la réalisation du projet)

 Pas de pouvoir hiérarchique sur les participants au  Les participants au projet relèvent hiérarchiquement
projet du chef de projet

 Rôle de chef de projet orienté vers l’animation et la  Rôle du chef de projet orienté vers l’arbitrage et la
coordination decision

3. Quelles sont les méthodes d’estimation des coûts d’un projet ?

a) Estimation du coût à partir de données historiques.
Dans ce cas, les données observées peuvent être considérées comme un échantillon aléatoire de la
distribution de probabilité à identifier. La démarche peut être schématisé en quelques étapes :
 déterminer si la variable dont on cherche à obtenir la distribution est discrète ou continue ;
 utiliser les données historiques pour définir directement une distribution empirique ou pour
déterminer une distribution théorique. Dans ce dernier cas, l’utilisation d’une fonction de
distribution connue, ayant une expression mathématique, simplifie le problème puisqu’il
suffit de déterminer les paramètres significatifs ;
 déterminer si la variable statistique représentant l’estimation individuelle du coût est
indépendante ou non d’autres variables du modèle du coût global. Ce point est important
lorsqu’on utilise la simulation pour définir la fonction de distribution du coût global.
 b) Estimation du coût à partir de l’opinion d’experts.
Dans ce cas, la loi de probabilité du coût est obtenue à partir des opinions des experts qui réalisent l’estimation du
coût. L’estimation de la loi de probabilité d’un coût à partir d’opinions d’experts est utilisée lorsque les données sur
les coûts n’ont pas été collectées par le passé ou lorsque les données collectées ne sont plus pertinentes pour estimer les
coûts du projet. Ce dernier cas de figure se produit notamment en cas de changements importants : utilisation de
technologies entièrement nouvelles, évolutions importantes dans l’environnement commercial

gestion repose sur un certain nombre de sous-processus : ƒ La planification, qui a pour objectif d’établir des
prévisions en termes monétaires à moyen terme en vue d’encadrer les budgets annuels ou de programmer des
investissements ou des actions spécifiques ; ƒ La budgétisation qui vise à traduire en données chiffrées les plans
d’actions à court terme ; ƒ Le suivi au cours de l’exécution qui repose sur la mise en place de systèmes d’informations
permettant de comparer, le plus fréquemment possible, les réalisations aux objectifs ; ƒ L’évaluation finale qui a pour
objectif d’inciter les responsables et de fournir une base de révision des plans.

Ce schéma classique du processus de contrôle de gestion doit être adapté aux caractéristiques des projets et
notamment à leur caractère unique. Le contrôle de gestion des projets peut être décomposé en quatre phases : ƒ
L’initialisation du projet ou phase d’évaluation ex-ante selon la terminologie de l’AFITEP a pour objectif d’apprécier
la faisabilité technique et d’évaluer l’utilité économique du projet. Cette phase suppose d’avoir défini les objectifs
propres du projet et d’être en mesure d’estimer de manière rapide les revenus et les coûts liés au projet. ƒ La seconde
phase est celle de planification qui comprend la budgétisation du projet. Sur la base des estimations primaires qui ont
servi à initialiser le projet et des spécifications détaillées du résultat, le processus de planification a pour objectif de
définir des calendriers détaillés et un budget des coûts. ƒ Au cours de l’exécution du projet, le rôle du contrôle de
gestion est de mettre en place les systèmes d’information qui permettront aux opérationnels de suivre leurs actions et
d’organiser la remontée périodique d’informations vers le chef de projet, notamment en matière de coûts et de délais.
Le suivi au cours de l’exécution suppose également de mettre en œuvre une procédure de re-estimation du coût à
terminaison en tenant compte du réalisé et des éventuelles modifications de la planification. Enfin, la phase de post-
évaluation du projet a pour objectif de capitaliser l’expérience sur le projet .
 1.1 Méthode de Benchmarking est uen technique de gestion qui consiste à etudier et
analyser les techniques de gestion les modes d’organisation des auttres entreprises afin de
s’en s’inspirer

1.2 Méthode Reengineering Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opératoires visant à obtenir une amélioration spectaculaire des principales performances en matière de coût, de qualité, de
service et de rapidité.

L’objectif est d’améliorer les processus créateurs de valeur en visant la simplification, la réduction des coûts et des délais, l’amélioration de
la qualité et la meilleure satisfaction des clients et de réduire les activités sans valeur ajoutée.

2 Méthode Target Costing La méthode du coût cible

3 Méthode EVA / MVA Economic value added/ Market Value Added EVA une valeur économique
qui permet de mesurer et qui donne une mesure interne du management de la performance ; Elle permet d’évaluer la
performance du projet et de valoriser les investissements

MVA : il s’agit d’une formule de calcul visant à déterminer la création de valeur des sociétés cotées en bourse ; la mva
est définie comme étant la différence entre la valeur de marché et la valeur historique des capitaux engagées

4 Méthode OVAR À l’origine, la méthode OVAR (pour Objectifs, Variables d’Action,

Responsables) Elle s’inscrit parmi les différentes méthodes de pilotage d’entreprise
développées pour accompagner les services de direction pour :

 Augmenter la valeur perçue par le client ;

 Améliorer les performances ;
 Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement.

5 Méthode de Tableau de bord prospectif

( Méthode ERP ou Enterprise Resource Planning)

le maître d'œuvre est la personne ou l'entreprise (architecte, bureau d'études…)

chargée de la conception. Il assure le suivi des travaux et la coordination des différents
corps de métiers. Le maître d'ouvrage est tout simplement le client.

Le tableau de bord prospectif Le Tableau de bord prospectif (TBP) (en anglais Balanced Score Card
ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en termes de vision et de
stratégies

les résultats financiers, les perspectifs« clients », les processus internes et

l’apprentissage organisationnel ».
menées, en vue de donner aux managers une vision globale de la performance d'une entreprise.
L’idée de la méthode OVAR est de fixer des objectifs pour l’entreprise, de déterminer, pour la réalisation de
ces objectifs, les variables d’action correspondantes, des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité de cette
variable ainsi qu’un responsable de l’action à mener