Sabrine PFE

Ministère de l’Enseignement Supérieure et
de la Recherche Scientifique
Université de Kairouan
Institut Supérieur d’Informatique et de Gestion de Kairouan
Rapport de
Stage de Fin d’Etudes
Licence en Sciences de Gestion

Spécialité : comptabilité
Thème:
Le Contrôle de Gestion chez l’entreprise « GIPA »
Elaboré par : Sabrine JOMNI
Encadrant académique : Mme. Meriem JOUIROU
Maitre de stage : CHARMITI Abdessalem
Année Universitaire : 2022/2023

Dédicaces
Ce projet de fin d’études est dédié à mes chers parents qui

m’ont toujours stimulé et inspiré dans mes études. Sans eux, je
n’aurais certainement pas terminé mes études de longue durée
.Le soutien et les encouragements qu’ils m’ont apportés tout au
long de mes études ont été au top. Qu’ils soient remerciés par
cette modeste dédicace.
C’est un moment gratifiant de dédier ce travail à ma belle-sœur
MAHA, et mon frère WASSIM, en signe d’amour, de
connaissance et de gratitude pour le dévouement et le sacrifice.
A toute ma famille
A tous mes amis sans exceptions
A tous ceux qui me connaissent
Remerciements
Au terme de ce travail j’aimerais rendre hommage à ceux qui de loin ou de près
m’ont donné des encouragements.
Je tiens à exprimer mes vifs remerciements envers mon encadreur Madame

JOUIROU MERIEM, pour sa disponibilité, son encadrement et sa confiance et les
conseils qu’elle m’a généreusement prodigués.
Je tiens également à remercier monsieur CHARMITI ABDESSALEM Pour son

orientation et son encadrement lors du stage que j’ai effectué au sein de
l’entreprise « GIPA ».
Je me ferais un agréable devoir de remercier tous les membres du jury qui ont
accepté l’invitation pour évaluer et noter ce travail.
Je remercie aussi l’entreprise « GIPA ».
Je remercie également les contributions, le soutien et la patience des mes parents,

et en même temps ma belle-sœur MAHA, mon frère WASSIM et mes amis proche.
Mes vifs remerciements envers tous les étudiants de la filaire SC.

Sommaire
Introduction générale....................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Lieu de stage ..................................................................................................................
Introduction ................................................................................................................................. 2
1. Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 2
2. Département comptabilité et finance .................................................................................. 4
3. Les tâches effectuées ........................................................................................................... 8
Conclusion................................................................................................................................... 9
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion chez l’entreprise « GIPA » .......................................................
Introduction ............................................................................................................................... 11
1. Concepts clés de contrôle de gestion ................................................................................ 11
2. Notions de la performance dans l’entreprise ..................................................................... 13
3. Le contrôle budgétaire....................................................................................................... 15
4. Etude empirique ................................................................................................................ 26
Conclusion................................................................................................................................. 30
Conclusion générale ...................................................................................................................... 31
Bibliographie .....................................................................................................................................
Annexes .............................................................................................................................................
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche signalétique de GIPA.......................................................................................... 3

Tableau 2 : Représentation de budget des ventes .......................................................................... 21
Tableau 3 : Budgets trésorerie prévisionnels ................................................................................ 27
Tableau 4 : Budgets réalisées ........................................................................................................ 28
Tableau 5 : Ecarts budgétaires ...................................................................................................... 29
Liste des figures
Figure 1 : Les produits de GIPA ..................................................................................................... 2

Figure 2 : Organigramme de l'entreprise ......................................................................................... 3
Figure 3 : Les phases du contrôle budgétaire [1] .......................................................................... 16
Figure 4 : hiérarchie des budgets [1] ............................................................................................. 20
Introduction générale
L’enseignement à L’ISIGK ne se limite pas au cours suivi durant l’année universitaire, il

attache aussi une importance énorme aux stages, qui servent à enrichir notre formation et de
s’intégrer à la vie professionnelle. Dans ce cadre, j’ai eu l’opportunité de travailler au sein de
l’entreprise GIPA (Générale Industrielle de Produits Alimentaires) qui occupe une place majeure
parmi les leaders du secteur agroalimentaire tunisien, et de m’intégrer au sein du département
comptabilité et finance pour avoir une idée sur les différentes tâches effectuées au sein de ce
service et de les exercer dans un deuxième temps.
Le présent rapport est le fruit de mon travail au sein de l’entreprise. La survie d’une entreprise ou
plus généralement d’une organisation réside dans un système de contrôle de gestion efficace.
Le contrôle de gestion comme étant l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de

l’entreprise a pour but, d’une coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information. De l’autre côté, il a pour vocation d’appliquer les instructions de la
direction et favoriser l’amélioration des performances. D’après cette définition, le rôle du
contrôle de gestion est de prévenir les dangers et les difficultés qui peuvent surgir lors de la
gestion de l’entreprise, et qui peuvent perturber sa préparation du futur afin de prendre des
stratégies de rétablissement.
Notre plan de travail se compose de deux chapitres : le premier se focalise sur la présentation du
lieu de stage ainsi que les tâches effectuées. Le second chapitre définit le contrôle de gestion et
ses concepts clés, la notion de performance et son attachement au contrôle de gestion ainsi que
les outils de contrôle de gestion. Quant au cas pratique, il a servi à mettre en évidence le
processus budgétaire au niveau de l’entreprise plus précisément le budget de la trésorerie ainsi
que l’interprétation des différents écarts résultants de la confrontation de ce budget avec la
réalisation.
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Chapitre 1 : Lieu de stage
Introduction
Le chapitre premier de ce rapport est dédié à la présentation de la société. GIPA est une
entreprise nationale qui produit et commercialise des produits laitiers et des glaces. Depuis son
émergence sur le marché national, elle n’a cessé de se développer, aujourd’hui, la société,
monopolise de fait et leader national dans la production et commercialisation des crèmes glacées.
1. Présentation de l’entreprise
1.1. Présentation de « GIPA »
La société GIPA, filiale de POULINA GROUP HOLDING, occupe une place importante
parmi les leaders de l’industrie agro-alimentaire tunisienne. Cette position a été confirmée par
une longue histoire d’innovation et de recherche et développement.
Depuis 33ans, le nom de GIPA symbolise l’innovation, l’audace et l’imagination. GIPA, en

utilisant les meilleures méthodes de production les plus avancées. Son nom est associé à la crème
glacée, au yaourt, au jus et aux gâteaux. La première activité de GIPA alors de sa création a été
la production de glaces. Sa première unité de production est acquise en 1978.Dans les années qui
ont suivi, GIPA a commencé à produire des glaces, des sorbets et des glaces commercialisées
sous la marque SELJA.
Aujourd’hui, deux grandes marques ont fait sa réputation, toutes deux sur la scène
internationale, pour les glaces, les sorbets c’est « SELJA »et « OLA » conçus pour répondre aux
attentes des consommateurs exigeants, SELJA et OLA s’appuient sur des idées de produits
originales et des packagings innovants. Leur gout est garanti par l’utilisation de produits frais
avec des ingrédients de qualité.
Décidant d’aller plus loin, GOPA, a développé une stratégie de diversification des catégories de
produits et une politique à long terme liée à des produits de qualité conformes aux normes
internationales.
Figure 1 : Les produits de GIPA
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1.2. Identité de GIPA
Tableau 1 : Fiche signalétique de GIPA
Nom de l’entreprise GIPA :la Générale Industrielle des Produits Alimentaires
Date de création 1978
Statut juridique Société anonyme
Adresse Rte de Sousse Km 25
Capital 111 031 080.000 Dinars
Secteur d’activité Agro-alimentaire
Activité La production et la vente des produits glacés, des produits frais.
Téléphone 70020740
Fax 72399088
Adresse E-mail info@gipa.com.tn
Site internet http://www.gipa-web.com/
1.3. Organigramme de l’entreprise
Figure 2 : Organigramme de l'entreprise
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2. Département comptabilité et finance

Cette section portera essentiellement sur la présentation de département comptabilité et
finance dans lequel j’ai effectué mon stage pratique. Ce département est constitué de différents
services : comptabilité et finance, trésorerie, engagement client et facturation. En effet, ils
existent des autres départements (GRH ; Achat ; Marketing ; Commercial ; et Technique).
2.1. Service GRH
L’objectif principal de la GRH est de s’avoir adopté les énergies des personnels. Il s’agit
donc de recruter, encadrer, rémunérer, soutenir, protéger, aider à l’intégration et assurer une
bonne manière motivée, sanctionner un ouvrier n’est pas intéressé à son travail.
2.2. Service achat
Chaque service peut assurer une demande d’achat (service approvisionnement, service
comptabilité …). Cette demande peut être soit un achat de bien ou un service.
2.3. Service marketing
Le département marketing joue un rôle clé dans l'entreprise en travaillant en étroite

collaboration avec les autres départements pour atteindre les objectifs commerciaux et de
croissance. Les professionnels du marketing de l'entreprise travaillent sur la définition de la
stratégie de marque, l'analyse du marché et des consommateurs, la planification et la mise en
œuvre de campagnes publicitaires, ainsi que la gestion de la communication interne et externe.
2.4. Service commerciale
Consiste à élargir son portefeuille clients et ainsi développer les ventes afin de remplir un
bon chiffre d’affaires.
2.5. Service technique
Il peut coordonner l’équipe, diriger le département, gérer budget.
2.6. Le service comptabilité et finance : missions et composition
Il existe une relation entre ces différents départements afin de faciliter l’activité et réaliser
un bon rendement. Dans ce cadre, le service comptabilité et finance est un service bien
déterminé, il a pour mission principale la comptabilisation ainsi le suivi de toute les opérations
comptables de la société et d’établir les états financiers annuels et mensuels et fais les
déclarations nécessaires conformément aux lois fiscales.
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Ce service est composé de 3 employés qui ont pour but d’exercer leurs taches :
Youssef Ben GAID :
*Elaboration des états des comptes comptables.
*Elaboration des déclarations fiscales.
*Elaboration du tableau d’amortissement.
SINDA Ben Ahmed :
*Comptabilisation des factures achats par SICDAF.
*Elaboration du tableau énergie et loyer.
*Classement comptable.
-Abdelhamid ben Hassan :
*Elaboration du compte exploitation.
*Elaboration du tableau emplois ressources.
*Elaboration de la déclaration de l’employeur.
2.6. Service engagement client
Ce service a pour mission de maîtriser les risques en faisant un choix entre les différents
clients potentiels et ce en utilisant certains critères d'évaluation dont notamment la solvabilité, la
flexibilité, le respect des délais de paiement...Ce choix se fait par le comité de direction et le
service engagement.
2.6.1. Les rôles de services engagements clients
• Assurer les recouvrements des créances clients dans les meilleurs délais.
• Minimiserlesretardsderèglementsetéviterlerisquedescontentieuxclients.
• Mise en place des garanties et éventuellement l’assurance.
• Gérer les risques clients.
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2.6.2. Définition de quota crédit
Le quota de crédit, par définition est l'autorisation de crédit mise en place par la filiale et
approuvée par le siège. Il représente l'engagement de crédit maximal que peut atteindre un client.
Il est octroyé sur la base d’un dossier contenant les informations commerciales et financières sur
les clients ainsi que les conditions de paiement convenues et ou les garanties proposées par le
client.
2.6.3. Les différents types de quotas
• Quota ponctuel = quota provisoire : lié au client non recouvrable.
• Quota permanent : est considéré au client potentiel recouvrable.
• Quota saisonnier : paraison, lié au client groupe.
• Quota marché publique : ce type de quota concerne les établissements publics.
• Quota client export : lié au client export.
2.6.4. Les différents types de ventes
• Ventes sans risques : toute vente effectuée en espèces.
• Ventes à risques : ce sont les ventes à crédits. Ce sont les ventes par chèque simple, par
virement ou portraite.
2.7. Service trésorerie
A-Trésorerie interne
Le département de la trésorerie est responsable de la gestion des flux de trésorerie tels que
toutes les entrées et sorties. Toutes les transactions commerciales impliquent l’utilisation
d’espèces. Il est donc souhaitable que les opérations de trésorerie fassent l’objet d’une
organisation adaptée pour en assurer une gestion sereine et éviter les tentations et risques liés à la
disponibilité. En particulier, l’organisation doit :
• S’assurer que le contrôle des décaissements est cohérent avec les besoins de
l’entreprise et l’utilité des dépenses.
• Assurer une bonne coopération entre les personnes et le service de trésorerie et
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l’ensemble de l’organisation pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
• S’assurer de la fiabilité des rapprochements bancaires sur la base des dossiers de crédit et
de compte des clients.
• Assurer le contrôle sur le montant reçu :
B-Encaissement : Ce sont les recettes.
C-Décaissement : On parle de dépenses.
D-Les pièces bancaires : Ce sont les avis de débit et de crédit, récupérés auprès des
banques pour justifier toute opération bancaire qui vient de mouvementer nos comptes bancaires
soit la hausse, soit à la baisse.
*Avis de débit : C’est la pièce bancaire initiée du mouvement qui vient de débiter le
compte, c’est à dire, un mouvement rattaché à une dépense ordonnée par nos soins, ou bien à un
prélèvement effectué par la banque (exemple : commissions).
*Avis de crédit : C’est la pièce bancaire initiée du mouvement qui vient de créditer le
compte, c’est à dire un mouvement rattaché à une recette ordonnée par nos soins ou bien à une
injection effectuée, soit par la banque (exemple : intérêt créditeur) soit par un tiers (exemple :
virement).
E-Etat de rapprochement bancaire : l’état de rapprochement est un état qui recoupe

entre banques les opérations sur le compte et les comptes comptables de l’entreprise et se
décompose en deux parties : une partie avec nous et une partie avec la ligne de la banque.
-Chez nous : il s’agit de la section qui affiche les transactions effectuées à la banque mais
pas à l’entreprise pour une raison quelconque.
-Chez la ligne de la banque : c’est la partie qui indique les mouvements passés chez la
société (remise chèque, règlement chèque, versement espèce…) et qui ne sont pas encore réalisés
chez la banque.
F-Règlement fournisseurs :
-Ordre de paiement : enregistrement de paiement.
-Note de règlement : la comptabilisation de règlement.
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-Les modalités de paiements : Par chèque, par virement, par traite, et en espèce.
*Les modalités de paiement à l’étranger :
-Obligation
-Lettre de crédit
-Ordre de virement à l'étranger
*Les conditions de fonds et de formes (exemple traite, chèque) :
-Fonds : matricule fiscale, cachet...
-Formes : nom de société, date, désignation...
3. Les tâches effectuées
3.1. Service comptabilité et finance
Dans le service de comptabilité et de fiscalité nous avons pu réaliser plusieurs tâches : nous
avons réceptionné des factures d’achat et nous les avons scannés sur la base du Système
d’informations et de contrôle de dépense et d’automatisation des factures (SICDAF) puis nous
les avons envoyés au service d’achat, ainsi, nous avons veillé à la vérification de la conformité
de la facture par rapport au bon de commande. Aussi nous avons effectué les écritures
comptables sur le système MFG-PRO lié aux factures fournisseurs.
(MFG-PRO : C’est un outil qui est à la base de la politique de transparence du groupe. En

effet il a permis d’apporter une cohérence et une fiabilisation de toutes les transactions
comptables, financières, commerciales et logistiques. Il assure l’unicité de cette information dans
tout le groupe)
3.2. Service trésorerie
Lors de notre passage à ce service, nous avons une facture entre support physique et dessus
ainsi qu’un chéquier. De plus, nous avons eu l’occasion de superviser des opérations et des
déboursés auprès d’institutions financières.
Nous avons également effectué des retenues à la source ainsi que des ordres de paiement
qui doivent contenir les éléments suivants : nom du bénéficiaire ; modalités de paiement ; nom
de la banque, référence de l’op ; date ; montant etc.
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3.3. Service facturation
Dans ce service de paiement, nous avons préparé les commandes clients.
3.4. Service engagement client
Lors de l’exécution de cette prestation, nous assurons le contrôle qualité mot de tous les
documents de paiement. En effet, nous avons également analysé les impayés des clients
appartenant à différents groupes de clients pour le mois de janvier à avril.
A noter que nous en avons profité pour générer un code client permettant de suivre son compte et
de pointer vers le chèque de quota du client.
Enfin, nous assurons la gestion des déblocages de certains clients qui bénéficient d’une décision
excessive.
3.5. Les difficultés rencontrées lors de stage :
• Au premier jour j’ai trouvé quelque difficulté Concernant l’accès à l’information.
• Limite de communication avec les personnels.
Conclusion
Au cours de mon stage, j'ai prix une grande connaissance à propos de l’organisation de
’’GIPA ‘’, et sur les différentes relations existantes entre les directions de cette entreprise. Le
stage a été une expérience utile. J'ai découvert mes forces et mes faiblesses ;
j’aiacquisdenouvellesconnaissancesetcompétencesetrencontrédenouvellespersonnes. Alors, le
stage est la bonne méthode pour découvrir le futur métier et pour appliquer les connaissances
acquises au cours de l'année scolaire, ce qui permet la bonne intégration à la vie professionnelle.
L’entreprise "GIPA" représente un centre de formation très riche vue la diversification des
services (finances, achats, ...) et l'élargissement de ses activités.
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Chapitre 2 : Le contrôle de gestion
chez l’entreprise « GIPA »
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion chez l’entreprise GIPA
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser au contrôle de gestion chez l'entreprise GIPA
en commençant par présenter les concepts clés du contrôle de gestion, ensuite nous aborderons la
notion de performance dans l'entreprise. Nous nous concentrerons ensuite sur les outils de
contrôle de gestionne mettant l'accent sur le contrôle budgétaire. Enfin, nous présenterons une
étude de cas qui illustrera la mise en pratique du contrôle de gestion chez GIPA et nous
permettra de mieux comprendre son impact sur la performance de l'entreprise.
1. Concepts clés de contrôle de gestion
1.1. Définition
Le contrôle de gestion est un concept difficile à définir, car il englobe des pratiques et des
conceptions variées. Certaines définitions sont très larges, tandis que d'autres sont restrictives et
limitent la fonction à la mise en place d'outils et de méthodes. Plusieurs auteurs en gestion, tels
que R.N. Anthony, C. Grenier, H. Bouquin, J. Bourdin et A. Khemakhen, ont proposé des
définitions différentes. En général, le contrôle de gestion est considéré comme un processus
visant à influencer d'autres membres de l'organisation pour appliquer des stratégies et atteindre
des objectifs prédéfinis tout en garantissant l'utilisation efficace et efficiente des ressources. Il est
également considéré comme un système d'information utile au pilotage de l'entreprise, qui
contrôle l'efficacité et l'efficience des actions et des moyens pour atteindre les objectifs. Le
contrôle de gestion est donc un régulateur des comportements au sein de l'organisation.
1.2. Rôle du contrôle de gestion
Le rôle du contrôle de gestion est d'aider une entreprise à atteindre ses objectifs en
mesurant, analysant et contrôlant ses performances financières et opérationnelles. Le contrôleur
de gestion est responsable de la mise en place de systèmes de mesure de performance et
d'indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer l'efficacité et l'efficience des différentes
fonctions de l'entreprise.
Le contrôleur de gestion collabore également avec les différentes fonctions de l'entreprise pour
élaborer des budgets et des plans d'action pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il analyse les
données financières et opérationnelles pour identifier les tendances, les problèmes et les
opportunités, et formule des recommandations pour améliorer les performances de l'entreprise.
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Le contrôle de gestion joue également un rôle important dans la gestion des risques. Les
contrôleurs de gestion travaillent avec les différents départements de l'entreprise pour identifier
les risques et les mesurer, et proposent des stratégies pour les gérer ou les minimiser.
En somme, le contrôle de gestion est un outil essentiel pour aider les entreprises à atteindre leurs
objectifs en s'assurant que les performances financières et opérationnelles sont surveillées et
contrôlées de manière efficace.
1.3. Les objectifs du contrôle de gestion
• Aider à la prise de décision stratégique en participant à la fixation des orientations futures

de l’organisation.
• Aider à l’amélioration de la performance de l’organisation et à la création de la valeur par

la maitrise de sa gestion interne et par conséquent, des revenus et des couts et par son
adaptation aux changements de son environnement.
• Aider à la mise en œuvre de la stratégie et du changement par l’élaboration de plans et

budgets traduisant les étapes à franchir et les moyens mis à la disposition des
responsables pour réaliser les objectifs stratégiques (traduire les objectifs en plans pour
l’année en cours et en budgets pour l’année à venir).
• Assurer le contrôle à postériori de la prise de décision par le calcul des écarts permettant
d’énoncer les actions correctives et par voie de conséquence de régler le système de
gestion.
1.4. Les limites du contrôle de gestion
Bien que le contrôle de gestion soit un outil important pour aider les entreprises à atteindre
leurs objectifs, il présente également certaines limites. Voici quelques-unes :
• Limitations de mesure : Le contrôle de gestion repose sur la mesure des performances

financières et opérationnelles. Cependant, certaines performances, comme la qualité du
service ou la satisfaction des clients, sont difficiles à mesurer. Par conséquent, les
mesures peuvent ne pas refléter pleinement la réalité et peuvent ne pas donner une image
complète de la performance de l'entreprise.
• Limites de l'analyse : Le contrôle de gestion nécessite une analyse approfondie des

données financières et opérationnelles. Cependant, les analyses peuvent être biaisées si
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les données sont incomplètes ou incorrectes. Les analyses peuvent également être
limitées par des contraintes de temps ou de ressources.
• Limites de la planification : Le contrôle de gestion repose sur des prévisions et des plans,
qui peuvent être influencés par des facteurs imprévus tels que des changements dans
l'environnement économique, politique ou technologique. Les plans peuvent également
être affectés par des imprévus internes tels que des problèmes de gestion ou des
changements de personnel.
• Limites de la communication : Le contrôle de gestion repose sur la communication des

informations financières et opérationnelles aux parties prenantes de l'entreprise.
Cependant, la communication peut être biaisée ou incomplète, ce qui peut affecter la
prise de décision.
2. Notions de la performance dans l’entreprise
2.1. Définition
La performance dans l'entreprise peut être définie de différentes manières, selon les
auteurs. Selon Khemakhem, la performance consiste à donner forme et réalité au système de
normes projeté et planifié par les dirigeants, c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente
l'objectif fixé. Pour Lorino, la performance dans une entreprise est tout ce qui contribue à
atteindre les objectifs stratégiques et à améliorer le couple valeur-coût. La performance
économique de l'entreprise tient à sa capacité à assurer un niveau satisfaisant d'accroissement net
de la valeur, fondée sur le couple valeur-coût indissociable mais distinct. Ainsi, la performance
de l'entreprise est un concept complexe qui prend en compte plusieurs aspects tels que
l'efficacité, l'efficience, les objectifs stratégiques, la valeur et les coûts.
La performance globale d'une entreprise est mesurée par divers indicateurs tels que la
croissance des ventes, la rentabilité, la productivité, la satisfaction des clients et la fidélisation
des employés. Une entreprise performante doit être capable de réaliser ses objectifs stratégiques
à long terme tout en s'adaptant aux changements du marché.
2.2. Objectifs de la performance
Les objectifs de performance dans une entreprise peuvent varier en fonction de son secteur
d'activité, de sa taille, de sa stratégie et de ses priorités. Cependant, en général, les objectifs de
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performance visent à améliorer la productivité, la qualité, la rentabilité et la satisfaction des

clients. Voici quelques exemples d'objectifs de performance dans une entreprise :
• Augmenter les ventes : L'objectif est d'augmenter les revenus de l'entreprise en

augmentant les ventes de ses produits ou services. Cela peut être mesuré en termes de
chiffre d'affaires, de nombre de clients ou de parts de marché.
• Améliorer la qualité : L'objectif est d'améliorer la qualité des produits ou des services de
l'entreprise en réduisant les défauts, en augmentant la fiabilité ou en améliorant la
satisfaction des clients. Cela peut être mesuré en termes de taux de retour, de taux de
satisfaction des clients ou de nombre de plaintes.
• Réduire les coûts : L'objectif est de réduire les coûts de l'entreprise en optimisant les
processus, en réduisant les déchets ou en négociant des contrats plus avantageux avec les
fournisseurs. Cela peut être mesuré en termes de marge bénéficiaire, de coût unitaire ou
de taux d'utilisation des ressources.
• Accroître la productivité : L'objectif est d'améliorer l'efficacité de l'entreprise en

augmentant la productivité de ses employés ou de ses machines. Cela peut être mesuré en
termes de production par heure, de temps de cycle ou de nombre de tâches effectuées par
jour.
• Développer de nouveaux produits ou services : L'objectif est de développer de nouveaux

produits ou services pour répondre aux besoins des clients ou pour accéder à de nouveaux
marchés. Cela peut être mesuré en termes de taux de succès des lancements de nouveaux
produits, de taux de pénétration de nouveaux marchés ou de taux de croissance des
revenus.
En résumé, les objectifs de performance dans une entreprise visent généralement à

améliorer la rentabilité, la qualité, la satisfaction des clients et l'efficacité des processus.
2.3. Diverses formes de performance
On peut distinguer plusieurs formes de la performance dans l’entreprise : La performance

organisationnelle, la performance stratégique et la performance humaine.
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2.3.1. La performance organisationnelle
C'est une performance qui porte sur l'efficacité de la structure organisationnelle et elle peut
être mesurée par la qualité de circulation de l'information, le respect de la structure formelle la
flexibilité de la structure et le degré du pouvoir du dirigeant
2.3.2. La performance stratégique
Cette forme de performance se concentre sur la réalisation des objectifs stratégiques à long
terme de l'organisation. Elle implique l'identification et la mise en œuvre de stratégies qui
permettent à l'organisation de maintenir un avantage concurrentiel sur ses concurrents. Elle peut
être mesurée à travers des indicateurs tels que le taux de croissance des revenus, la part de
marché, le retour sur investissement, etc.
2.3.3. La performance humaine et sociale
Cette forme de performance se concentre sur employés, Les relations entre les individus au
travail. Elle dépend de la politique de la gestion des ressources humaines et traduit la capacité
d'écoute et d'attention de l'entreprise au domaine humain et social. Pour être atteinte, la
performance sociale nécessite la présence d'un personnel motivé, compétant et communicatif
avec le reste de l'entreprise.
3. Le contrôle budgétaire
3.1. Définition des budgets
Un budget est une prévision des recettes et des dépenses d’une entreprise ou de toute autre
organisation pour une période déterminée. Le budget joue un rôle essentiel dans la phase de
planification du contrôle de gestion. Il s’agit d’une prévision financière chiffrée émanant des
centres de responsabilité de l’entreprise. Il représente la traduction chiffrée des objectifs définis
et des plans d’action pour une période déterminée limitée au court terme. Le budget est aussi
considéré comme un instrument de cohésion et de coordination entre les différents centres de
responsabilité. Il permet de maîtriser le processus de décentralisation en introduisant la notion
d’engagement conclu entre : la direction générale et les responsables à qui les décisions sont
déléguées. De ce fait, le budget découle d’une démarche prévisionnelle qui consiste à décliner la
stratégie en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le moyen terme.
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Figure 3 : Les phases du contrôle budgétaire [1]
3.2. Rôles des budgets
A partir de ces différentes définitions du budget, nous pouvons déduire ses rôles multiples :
• La gestion des équilibres financiers : En effet, le budget permet d’assurer à la direction

générale que l’allocation des ressources sert principalement les objectifs stratégiques,
d’anticiper les équilibres financiers et de communiquer ces prévisions aux analystes
financiers.
• La coordination, la prévision et la simulation : En effet, l’élaboration d’un ensemble de
budgets cohérents est un moyen de s’assurer que les actions des différentes unités
décentralisées seront compatibles. Les budgets sont aussi des instruments de prévision et
c’est grâce à l’informatique qui permet de simuler différentes hypothèses et d’évaluer la
faisabilité des budgets.
• Outil d’optimisation des choix de l’entreprise : Les budgets à retenir doivent garantir à
l’entreprise la meilleure combinaison possible de ses ressources. La gestion budgétaire
devient alors une gestion de lutte contre le gâchis
• L’évaluation, la motivation et la communication. En effet, le budget comporte une
dimension managériale. Il est considéré comme un contrat conclu entre la direction
générale et les directions opérationnelles. Le respect des objectifs qui leur sont fixés par
leur budget est un critère important pour l’évaluation des performances des responsables
des unités décentralisées. Le budget est un facteur important démotivation. Mais la
participation des managers à la totalité du processus budgétaire est une condition
indispensable.
SABRINE JOMNI 16
3.3. Les étapes du processus budgétaire
La période budgétaire est choisie par l’entreprise. Celle-ci peut aller de quelques mois à 12
mois. Pour un horizon budgétaire annuel, l’entreprise commence l’élaboration du budget au
cours du dernier trimestre de l’année précédente. La procédure budgétaire comprend 5 grandes
étapes.
3.3.1. Transmission des objectifs du plan opérationnel (annuel) aux responsables

des centres
La direction générale transmet aux responsables des centres :
• Les objectifs de vente pour l'année à venir.
• Des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes, le taux de marge,
le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc.
• Les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des marchés, taux

d’inflation, taux de change, taux d'intérêt, niveau des salaires, est).
3.3.2. Elaboration d’un budget provisoire (pré-budget) par ces responsables
Compte tenu :
• Des instructions communiquées par la direction.
• Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.
3.3.3. Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence (avec les
capacités)
Cette étape fait ressortir des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux
d'activité prévus dans les différents centres.
3.3.4. Elaboration des budgets définitifs
La consolidation des différents budgets et leur nécessaire cohérence obligent à des navettes
budgétaires (aller et retour) avant d’en arrêter la version définitive. La direction demande aux
centres de modifier leurs projets, il s'ensuit des négociations entre la direction et les centres
jusqu'à ce que la direction juge convenable l'ensemble des budgets, ils deviennent alors
définitifs.
SABRINE JOMNI 17
3.3.5. Suivi des budgets
Suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions de l’environnement et des

réalisations.
3.4. L'alignement des budgets : un élément déterminant du contrôle budgétaire
Les budgets sont élaborés en suivant une logique fonctionnelle qui doit prendre en compte
plusieurs éléments clés, notamment :
• Les activités opérationnelles de l'entreprise et leur impact sur son patrimoine et sa

rentabilité.
• Les conséquences monétaires liées à ces activités.
• Les décisions d'investissement et de financement prises dans le cadre du plan

opérationnel de l'entreprise.
Les budgets sont axés principalement sur les programmes de vente et de production, qui
sont considérés comme étant les plus importants. A partir de ces budgets déterminants, les
budgets des différents services sont ensuite établis. La façon dont les budgets sont établis peut
varier selon le mode de gestion de l'entreprise. On distingue principalement :
• Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens ;
• Les budgets négociés : sont élaborés après discussion entre les responsables opérationnels
et leur hiérarchie.
On distingue alors quatre catégories de budget :
• Les budgets d'exploitation (ou opérationnels), qui englobent le budget commercial, le

budget de production et le budget des approvisionnements.
• Le budget des investissements, qui liste les engagements à court terme résultant des
projets d'investissement de l'entreprise.
• Le budget de fonctionnement (ou des frais généraux), qui regroupe les charges liées à
l'administration générale de l'entreprise.
SABRINE JOMNI 18
• Le budget de trésorerie, qui présente les prévisions de recettes et de dépenses en termes

d'encaissements et de décaissements, et permet un suivi régulier de la situation de
trésorerie de l'entreprise.
3.5. Préparation de budget
Les budgets sont enchaînés comme suit :
• Le programme des ventes
• La programmation de la production
• La programmation des approvisionnements
• La programmation des investissements
• La programmation des autres charges
• L’établissement du budget de trésorerie
• L’établissement des états de synthèse prévisionnels.
SABRINE JOMNI 19
Figure 4 : hiérarchie des budgets [1]
3.5.1. Budget de vente
Le budget de vente constitue la première étape de l'élaboration budgétaire, car il permet de

déterminer le volume d'activité de l'entreprise et conditionne la construction des autres budgets.
Il sert également à anticiper la principale source de revenus de l'exercice et sa répartition
temporelle. Le budget des ventes englobe toutes les études et analyses visant à évaluer le marché
potentiel et la part de marché visée par l'entreprise. Cette prévision consiste à estimer les ventes
futures de l'entreprise en quantités et en valeur, en tenant compte des tendances
environnementales et des objectifs et de la politique commerciale de l'entreprise. Cette tâche de
prévision est souvent confiée au service des études commerciales en collaboration avec le
contrôle de gestion. La direction décidera ensuite des moyens à mettre en place pour atteindre
ces objectifs et définira les variables d'actions sur lesquelles elle compte s'appuyer, telles que les
tarifs pratiqués, les ristournes accordées, les actions de promotion, les choix de distribution et les
SABRINE JOMNI 20
effectifs de la force de vente. Le budget de vente inclut également la prévision des coûts liés à la
fonction commerciale, tels que les frais de vente, de publicité et de promotion. Il doit contenir, à
la fin de son élaboration, les quantités prévues à vendre, le prix de vente prévu, les ventes en
valeur prévues, la TVA facturée correspondante et les modalités d'encaissement prévues.
En règle générale, le budget principal des ventes est présenté sous la forme d'un tableau
Tableau 2 : Représentation de budget des ventes
Janvier Février Mars ……………. Décembre

Programme d’action (quantités)
Prix de vente
Chiffre d’affaire hors Taxes (H.T)
TVA (%)
Chiffre d’affaire (T.T.C)
3.5.2. Budget de production
Après avoir établi le budget des ventes, il est temps de se concentrer sur l'élaboration du
budget de production, qui nécessite la vérification de la faisabilité des prévisions de vente en
fonction des contraintes de production. Des informations techniques sont donc nécessaires pour
cela, notamment l'identification des capacités de production (évaluation de la capacité de travail
et de la capacité technique) et la détermination de la gamme opératoire et de la nomenclature
pour les différents produits. Le processus d'établissement du budget de production comprend
trois phases, à savoir la programmation de la fabrication des produits, l'ajustement de la
production aux variations saisonnières et l'adaptation du programme de vente en fonction des
contraintes de production.
3.5.3. Le budget d’approvisionnement
Le budget des approvisionnements est un budget important à établir après le budget de

production. Il nécessite la mise en place d'un programme d'approvisionnement détaillé, qui
prévoit un calendrier précis pour les commandes et les livraisons en fonction des choix de
gestion des stocks et d'approvisionnement. Trois politiques d'approvisionnement sont souvent
utilisées : l'approvisionnement sur l'année, par trimestre ou juste à temps. La budgétisation des
approvisionnements doit tenir compte de la gestion des stocks pour éviter à la fois le surstock et
la rupture de stocks. Le but est d'assurer que les matières premières seront achetées en quantités
SABRINE JOMNI 21
suffisantes et au moment voulu, tout en réduisant les coûts et en évitant les perturbations dans la
production et les ventes.
3.5.4. Le budget d’investissement
Les budgets précédemment examinés portaient principalement sur les opérations courantes
de l'entreprise. Cependant, l'entreprise doit également réaliser des investissements pour améliorer
son fonctionnement ou développer ses activités. Par conséquent, il convient de procéder
successivement à l'évaluation de la rentabilité des différents projets d'investissement, à la
sélection des projets inclus dans le programme d'investissement et à l'élaboration du plan de
financement.
3.5.5. Le budget de trésorerie
Dans la gestion budgétaire, le budget de trésorerie est une méthode analytique de prévision
qui permet de planifier les entrées et les sorties d'argent sur une période déterminée (mois,
trimestre, semestre ou année). Il est élaboré à partir de différents budgets tels que le budget
d'exploitation, le budget d'investissement et le budget de financement. En résumé, il regroupe
toutes les données prévisionnelles et détermine le solde de trésorerie mensuel. En fournissant une
image claire de l'ensemble des prévisions, il révèle les excédents ou les déficits mensuels de
trésorerie. En effet, la gestion de la trésorerie consiste à placer les excédents à court terme ou à
trouver des sources de financement à court terme en cas d'insuffisance de trésorerie.
L'établissement du budget de trésorerie est considéré comme l'épreuve de vérité pour le
gestionnaire, car c'est l'occasion de tester la faisabilité et la réalité des programmes d'activité.
Les différentes étapes de l'établissement de ce budget se divisent en quatre grandes parties

distinctes :
• Le budget des encaissements, sous forme de tableau, rassemble tous les encaissements
prévus pour la période concernant les opérations en cours ou passées, et permet d'inscrire
les créances prévisionnelles au bilan.
• Le budget de TVA, Il permet de mettre en évidence le montant de la TVA due par

l'entreprise à l'Etat et ce en présentant la TVA collecté sur les ventes et la TVA
déductible sur les achats. Il est élaboré à partir du budget de vente, du budget
d'approvisionnement et du budget d'investissement.
SABRINE JOMNI 22
• Le budget des décaissements, similaire au précédent, énumère tous les paiements

effectués pendant la période pour les opérations courantes ou passées, et permet de lister
les dettes prévisionnelles au bilan.
• Le budget général de trésorerie, qui présente un tableau de situation de trésorerie pour

chaque période, calcule la différence entre les encaissements et les décaissements, et
permet d'estimer le solde de trésorerie à la fin de la période en question, à partir du
montant initial de trésorerie disponible.
3.6. L’analyse des écarts budgétaire
Pendant l'année, les contrôleurs de gestion évaluent les différences entre les prévisions
budgétaires et les données réelles, afin d'évaluer la performance de l'entreprise. L'analyse de ces
écarts peut être plus ou moins complexe, mais en les décomposant de manière analytique, on
peut en identifier les causes et prendre des mesures correctives. Les résultats de cette analyse
fournissent des informations utiles aux gestionnaires et aux contrôleurs de gestion pour améliorer
les performances de l'entreprise.
3.6.1. Elaboration des écarts
Le contrôle budgétaire consiste en une comparaison entre les prévisions budgétaires et les
réalisations. En pratique, il est impossible de réaliser une gestion budgétaire sans contrôle
budgétaire. Du point de vue comptable, cette comparaison permet de dégager trois types
d’écarts :
• Écart positif ;
• Écart nul ;
• Écart négatif.
Il est donc important d'analyser les écarts importants (> 5%) par rapport au budget et
d'expliquer leur existence, ainsi que de déterminer les actions correctives à mettre en place. Les
écarts peuvent être qualifiés de "favorables" (ce qui est généralement une bonne nouvelle) ou de
"défavorables" (ce qui est généralement une mauvaise nouvelle). Un écart est considéré comme
favorable :
• Lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétisés ;
SABRINE JOMNI 23
• Lorsque les dépenses réelles sont inférieures aux dépenses budgétisées.
Un écart est considéré comme défavorable :
• Lorsque les produits réels sont inférieurs aux produits budgétisés ;
• Lorsque les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées.
Cependant, il est important d'analyser les causes des écarts et de déterminer s'il s'agit d'une
situation temporaire ou permanente. Les écarts peuvent être causés par un ou plusieurs facteurs,
tels que l'évolution des prix, des volumes, des plans, etc.
Le schéma suivant présente une articulation générale, assez classique, des analyses
d’écarts. D’autres modèles, globaux ou partiels, peuvent être conçus sur des bases différentes, en
fonction des besoins du contrôleur de gestion et des spécificités de l’exploitation.
SABRINE JOMNI 24
Ecart sur prix

Ecart sur
Ecart de chiffres
composition des
d'affaires
Ecart sur ventes
quantité Ecart sur
volume des
ventes
Ecart sur volume

d'activité
Ecart de résultat
Ecart sur charges Ecart sur

directes quantité
Ecart sur prix
Ecart sur coût
Ecart sur prix
Ecart sur charges Ecart sur

indirectes quantité
Ecart sur volume

d'activité
3.6.2. Interprétation des écarts
Il est nécessaire de qualifier les écarts calculés en tant que « favorables » ou « défavorables
» en fonction de leur impact positif ou négatif sur la performance de l'organisation. En effet, le
signe de l'écart calculé ne signifie pas toujours la même chose. Par exemple, un écart positif sur
le chiffre d'affaires (CAréel-CAprévu> 0) serait qualifié de favorable, tandis qu'un écart positif
sur le coût des matières (Coûtréel-Coûtprévu> 0) serait qualifié de défavorable. Dans ce
contexte, le contrôle de gestion pourrait se concentrer sur les écarts les plus significatifs pour
permettre une gestion par exception.
SABRINE JOMNI 25
4. Etude empirique
La Générale Industrielle de Produits Alimentaires « GIPA » est spécialisé dans la
production des glaces sous les marques : ICE VEGAS, SELJA et OLA. Elle est aussi spécialisée
dans la production des produits laitiers. En effet, la société GIPA établis chaque années un
budget de trésorerie, ce budget s’établis sur 12 mois. Ce dernier est un instrument de prévision
important pour la gestion de l’entreprise à court terme. C’est un outil qui permet de prévoir les
difficultés d’une entreprise et qui permet à l’entreprise d’assurer son fonctionnement et sa survie.
Ainsi, le budget de trésorerie se présente en deux parties : Les encaissements et les
décaissements.
4.1. Les encaissements
Il s’agit des rentrées de fonds ou de revenus prévus pour la période donnée.
Les encaissements proviennent :
• Effets de commerce acquis ou traités au cours du processus d’escompte.
• La collecte des revenus peut se faire via des paiements en espèces, des paiements par
chèque ou des virements bancaires.
• Les éventuelles aides financières des banques.
• Finances empruntées auprès d’établissements bancaires, ...
• Les règlements à échéance des créances détenues sur les clients à : 30, 60 ou 90 jours.
4.2. Décaissements
Ils comprennent des prévisions de sorties de fonds pour la période, à savoir paiement :
• Les achats de biens et services payés en espèces.
• Paiement des dettes aux fournisseurs à échéance à 30, 60, 90 jours.
• Un effet de commerce nominatif à l’ordre de la banque au bénéficiaire.
• Salaires nets, impôts, frais payés.
• Les remboursements de prêts et les paiements d’intérêts, TVA nette due au titre du mois
précédent...
SABRINE JOMNI 26
Les opérations peuvent être distinguées :
• D’exploitations (achats, ventes...)
• Hors exploitations (emprunts, investissement...)
La différence entre les encaissements et les décaissements indique la position de trésorerie

chaque mois. Elle peut être
• Une position de trésorerie positive ou excédentaire ;
• Positions de trésorerie négatives ou déficitaires.
4.3. Budgets prévisionnels de trésorerie d’exploitation
Le budget prévisionnel de trésorerie d'exploitation de l'année 2018 a été élaboré par le

service de comptabilité et finance de l'entreprise. Bien que je n’aie pas participé à la création de
ce budget, je tiens à remercier les employés de ce service pour avoir facilité l'obtention de ces
données.
Tableau 3 : Budgets trésorerie prévisionnels
Total Total Total Total Total décaissement

encaissement décaissement décaissement décaissement D’exploitation
d’exploitation d’achat (DT) de charge de de charge (DT)
(DT) production d’exploitation
(DT) (DT)
1 3688767 5444291 481969 396600 6398431
2 5130343 5444291 481969 805024 6851620
3 6413563 5444291 481969 554378 6627780
4 9026863 5444291 481969 664905 6666736
5 6436252 5444291 481969 462540 6496850
6 14360085 5444291 481969 568868 6640050
7 5827083 5444291 481969 579676 6581507
8 7156444 5444291 481969 435645 6471020
9 6760091 5444291 481969 421264 6490160
10 6114757 5444291 481969 615890 6617721
11 6590339 5444291 481969 432707 6456921
12 6541134 5444291 481969 538661 6604508
SABRINE JOMNI 27
Total 84045722 65331492 5780352 6476129 78903305
• Total encaissement d’exploitation= Quantité vendu * Prix de vente
• Total décaissement. D’achat = Quantité acheté * Coût d’achat
• Total décaissement. Charge de production = Quantité produite* Coût de production
• Total décaissement. Charge d’exploitation= Charge variable + Charge fixe
• Total décaissement d’exploitation=Total décaissement d’achat + Total décaissement de

charge de production+ Total décaissement de charge d’exploitation
4.4. Réalisations
Trésorerie d’exploitation :
Tableau 4 : Budgets réalisées
Total Total Total décaissement Total décaissement Total

encaissement décaissement de charge de de charge décaissement
d’exploitation d’achat (DT) production (DT) d’exploitation (DT) d’exploitation
(DT) (DT)
1 4 398780 5443559 482004 396600 6398622
2 5543724 1169157 576126 805024 2667031
3 6 630157 3950995 546288 554378 5195191
4 6282795 3520823 576512 664905 4838199
5 5993354 44328190 583749 462540 5476466
6 6321574 4845122 559404 568868 6112343
7 6153465 4274009 552611 579676 5493018
8 5947253 3887086 537810 435615 4982306
9 5492418 4821798 357912 421264 5760041
10 5910947 4366959 361235 615890 5436175
11 5863385 5768151 567230 432707 6882995
12 5479108 4333351 542681 538661 5571388
Total 70016958 50709199 6243560 6476129 64813776
SABRINE JOMNI 28
4.5. Ecarts budgétaires
Trésorerie d’exploitation :
Tableau 5 : Ecarts budgétaires
Total Total Total décaissement Total décaissement Total décaissement

encaissement décaissement de charge de de charge D’exploitation (DT)
d’exploitation d’achat (DT) production (DT) d’exploitation (DT)
(DT)
1 710013 -732 35 0 191
2 413381 -4275134 94157 0 -4184589
3 216594 -1493296 64319 0 -1432589
4 -2744068 -1923468 94543 0 -1828537
5 -442898 38883899 101780 0 -1020384
6 -8038511 -599169 77435 0 -527707
7 326382 -1170282 70462 0 -1088489
8 1209191 -1557205 55841 0 -1488714
9 -1267673 -622493 -124057 0 -710979
10 -203810 -1077332 -120734 0 -1181546
11 -726954 323860 85261 0 426074
12 -1062026 -1110940 60712 0 -1033120
Total -14028764 -14622293 463208 0 -14089529
Ecarts = Réalisations-prévisions
–
*les calculs nécessaires :
• Total encaissement d’exploitation (DT)= 70016958-84045722= -14028764

• Total décaissement d’achat (DT)= 50709199-65331492= -14622293
• Total décaissement de charge de production (DT) = 6243560-5780352=463208
• Total décaissement de charge d’exploitation (DT)= 6476129-647129 =0
• Total d’encaissement d’exploitation (DT)= 64813776-78903305= -14089529
SABRINE JOMNI 29
4.6. Interprétation
✓ Ecart total encaissement d’exploitation égale à -14 028764 : signifie que les encaissements
générés par l’entreprise sont inférieurs à ce qui était prévu ou attendu. Cela peut être dû à une
baisse des ventes, à une augmentation des coûts de production ou à une mauvaise gestion de la
trésorerie.
✓ Un écart total décaissement d’achat -14622293 : signifie que l’entreprise a effectué des
paiements pour l’achat de biens ou de services qui sont inférieures à ce qui était prévu ou
attendu. Cela peut être due à une baisse des achats, à une réduction des coûts ou à une meilleure
négociation des conditions d’achat avec les fournisseurs.
✓ Ecart total décaissement de charge de production 463208 : signifie que l’entreprise a effectué des
paiements pour les coûts liés à la production de biens ou de services, ce qui était attendu ou
prévu. Cela peut être le résultat d’une augmentation de la production, d’une augmentation des
coûts de production ou d’une combinaison des deux.
✓ Un écart total décaissement de charge d’exploitation de 0 signifie que les dépenses réelles
d’exploitation de l’entreprise sont égales aux dépenses prévues ou budgétées. Cela peut indiquer
une gestion efficace des dépenses d’exploitation et une bonne prévision de la part de l’entreprise.
✓ Total décaissement d’exploitation -14089529 : cela signifie que les dépenses d’exploitation
réelles ont été inférieures aux dépenses prévues ou budgétées. Cela peut indiquer que l’entreprise
a réussi à réduire ses coûts d’exploitation, ce qui peut améliorer sa rentabilité et sa capacité à
investir dans de nouveaux projets ou à rembourser ses dettes.
Conclusion
En conclusion, ce chapitre a permis de mettre en évidence les concepts clés du contrôle de
gestion, ainsi que les notions de performance dans l'entreprise. Nous avons également examiné
en détail le processus de contrôle budgétaire, qui est l'une des principales techniques de contrôle
de gestion. Enfin, nous avons mené une étude empirique pour calculer l'écart budgétaire et
donner des opinions basées sur les résultats. Ces différentes sections nous ont permis de mieux
comprendre l'importance du contrôle de gestion dans la performance des entreprises et de
souligner son rôle clé dans la prise de décision stratégique.
SABRINE JOMNI 30
Conclusion générale
Au terme de ce rapport, nous pouvons conclure que le contrôle de gestion est un élément
clé dans la réussite d'une entreprise. En examinant le cas de l'entreprise GIPA, nous avons pu
comprendre les différentes techniques de contrôle de gestion utilisées dans l'entreprise,
notamment le processus de contrôle budgétaire. Nous avons également mené une étude
empirique pour évaluer la performance de l'entreprise.
Notre analyse nous a permis de mettre en lumière l'importance du contrôle de gestion pour la
prise de décision stratégique et la performance de l'entreprise. Nous avons également souligné
l'importance d'un stage en entreprise pour acquérir une connaissance pratique de l'organisation et
des relations entre les différentes directions.
Enfin, l'entreprise GIPA représente un centre de formation très riche et diversifié, offrant des
opportunités pour appliquer les concepts clés du contrôle de gestion dans différents domaines.
Cette expérience a été très bénéfique pour notre compréhension du contrôle de gestion et sera
certainement utile dans notre future carrière professionnelle.
En conclusion, ce rapport nous a permis de mieux comprendre l'importance du contrôle de

gestion pour la performance d'une entreprise et l'importance de l'expérience pratique dans
l'acquisition des connaissances et compétences nécessaires pour réussir dans le domaine.
SABRINE JOMNI 31
Bibliographie
[1] Cours contrôle de gestion 3ème année ;
R.N Anthony, « Management et contrôle de gestion » ;
GREMIER Claude, Pratiques et recherches en contrôle de gestion ;
H. Bouquin (1994). « Les fondements du contrôle de gestion » ;
A. KHEMAKHEM. « La dynamique du contrôle de gestion ».2éme édition DUNOD. 1976 ;
LORINO Philipe. « Méthode et pratique de la performance, le guide du pilotage ». Édition

d’organisation 1998 ;
Encyclopédie de la gestion et du management ;
Brigitte DORIATH « Contrôle de gestion en 20 fiches »

Table des matières
Introduction générale....................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Lieu de stage ..................................................................................................................
Introduction ................................................................................................................................. 2
1. Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 2
1.1. Présentation de « GIPA » .............................................................................................. 2
1.2. Identité de GIPA ........................................................................................................... 3
1.3. Organigramme de l’entreprise ...................................................................................... 3
2. Département comptabilité et finance .................................................................................. 4

2.1. Service GRH ................................................................................................................. 4
2.2. Service achat ................................................................................................................. 4
2.3. Service marketing ......................................................................................................... 4
2.4. Service commerciale ..................................................................................................... 4
2.5. Service technique .......................................................................................................... 4
2.6. Le service comptabilité et finance : missions et composition....................................... 4
2.6. Service engagement client ............................................................................................ 5
2.6.1. Les rôles de services engagements clients ............................................................. 5
2.6.2. Définition de quota crédit ...................................................................................... 6
2.6.3. Les différents types de quotas ............................................................................... 6
2.6.4. Les différents types de ventes ................................................................................ 6
2.7. Service trésorerie .......................................................................................................... 6
3. Les tâches effectuées ........................................................................................................... 8

3.1. Service comptabilité et finance ..................................................................................... 8
3.2. Service trésorerie .......................................................................................................... 8
3.3. Service facturation ........................................................................................................ 9
3.4. Service engagement client ............................................................................................ 9
3.5. Les difficultés rencontrées lors de stage ....................................................................... 9
Conclusion................................................................................................................................... 9
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion chez l’entreprise « GIPA » .......................................................
Introduction ............................................................................................................................... 11
1. Concepts clés de contrôle de gestion ................................................................................ 11
1.1. Définition .................................................................................................................... 11
1.2. Rôle du contrôle de gestion......................................................................................... 11
1.3. Les objectifs du contrôle de gestion............................................................................ 12
1.4. Les limites du contrôle de gestion .............................................................................. 12
2. Notions de la performance dans l’entreprise ..................................................................... 13

2.1. Définition .................................................................................................................... 13
2.2. Objectifs de la performance ........................................................................................ 13
2.3.1. La performance organisationnelle ....................................................................... 15
2.3.2. La performance stratégique ................................................................................. 15
2.3.3. La performance humaine et sociale ..................................................................... 15
3. Le contrôle budgétaire....................................................................................................... 15
3.1. Définition des budgets ................................................................................................ 15
3.2. Rôles des budgets ........................................................................................................ 16
3.3. Les étapes du processus budgétaire ............................................................................ 17
3.3.1. Transmission des objectifs du plan opérationnel (annuel) aux responsables des
centres 17
3.3.2. Elaboration d’un budget provisoire (pré-budget) par ces responsables .............. 17
3.3.3. Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence (avec les
capacités) ........................................................................................................................... 17
3.3.4. Elaboration des budgets définitifs ....................................................................... 17
3.3.5. Suivi des budgets ................................................................................................. 18
3.4. L'alignement des budgets : un élément déterminant du contrôle budgétaire .............. 18
3.5. Préparation de budget ................................................................................................. 19
3.5.1. Budget de vente ................................................................................................... 20
3.5.2. Budget de production........................................................................................... 21
3.5.3. Le budget d’approvisionnement .......................................................................... 21
3.5.4. Le budget d’investissement ................................................................................. 22

3.5.5. Le budget de trésorerie ........................................................................................ 22
3.6. L’analyse des écarts budgétaire .................................................................................. 23
3.6.1. Elaboration des écarts .......................................................................................... 23
3.6.2. Interprétation des écarts ....................................................................................... 25
4. Etude empirique ................................................................................................................ 26

4.1. Les encaissements ....................................................................................................... 26
4.2. Décaissements ............................................................................................................. 26
4.3. Budgets prévisionnels de trésorerie d’exploitation ..................................................... 27
4.4. Réalisations ................................................................................................................. 28
4.5. Ecarts budgétaires ....................................................................................................... 29
4.6. Interprétation ............................................................................................................... 30
Conclusion................................................................................................................................. 30
Conclusion générale ...................................................................................................................... 31
Bibliographie .....................................................................................................................................
Annexes .............................................................................................................................................
Annexes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
TRESORERIE D'EXPLOITATION
Code
A Encaissment d'exploitation
Bud
4 523 5 658 6 706 6 550 6 266 6 590 6 419 6 210 5 755 6 097 6 058 5 713 72 551
1 700 Encaiss.VenteLocale Hors Groupe
780 724 585 649 102 764 023 197 690 447 859 827 646
2 710 Encaiss.Vente Locale Groupe 0 0 8 572 8 572 8 572 8 572 8 572 8 597 5 113 12 934 13 642 16 392 99 536
2' 711 Encaiss. Exploitation d'autres activités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 720 Encaiss.Vente Export 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 634
4 416 Retours Impayés 125 000 115 000 85 000 276 426 281 319 277 762 274 130 271 541 268 385 199 434 209 116 251 111
225
TOTAL Encaissement 4 398 5 543 ###### 6 282 5 993 6 321 6 153 5 947 5 492 5 910 5 863 5 479 70 016
5 d'Exploitation (1+2+3-4) 780 724 ### 795 354 574 465 253 418 947 385 108 958
B Décaissement d'exploitation
Décaiss.Achat Matière Local Hors 5 072
6 600 515 679 487 939 529 855 501 681 473 735 274 160 269 062 217 646 215 437 566 032 460 424 560 424
Groupe 074
7 610 Décaiss.Achat Matière Local Groupe 12 940 16 648 39 040 0 0 0 5 000 5 000 0 5 000 7 000 12 000 102 628
7' 611 Décaiss. Exploit d'autres activités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 398 2 903 2 776 3 393 4 180 3 589 3 266 4 086 3 374 4 801 3 374 40 714
8 620 Décaiss.Achat Matière Etranger 569 960
280 360 201 166 887 863 713 886 282 082 282 963
Remb.Financement de stock (Hors
8' 560 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
crédit de gestion)
8'' 621 Remb.Financement de stock d'autres activités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 819
9 630 Décaiss.Frais / Achat 516 660 94 610 478 740 242 941 461 289 390 075 410 084 397 726 519 475 421 645 499 645 386 645
534
1 5 443 1 169 ###### 3 520 4 328 4 845 4 274 3 887 4 821 4 366 5 768 4 333 50 709
TOTAL Décaiss. Achat (6+7+8+9)
0 559 157 ### 823 190 122 009 086 798 959 151 351 199
1 5 167
640 Décaiss.TFSE 407 500 491 503 457 997 482 125 488 402 461 282 459 016 447 770 268 635 271 893 474 797 456 360
1 280
1
645 Décaiss.Transport et Déplacement 69 500 52 990 54 916 57 470 59 128 58 691 56 897 56 042 56 008 56 523 57 870 53 764 689 799
2
1 650 Décaiss.Frais divers de production 5 004 31 634 33 375 36 917 36 219 39 431 36 698 33 999 33 269 32 819 34 563 32 557 386 482
3
1 TOTAL Décaiss. Charge de Prod. 482 576 546 576 583 559 552 537 357 361 567 542 6 243
4 (11+12+13) 004 126 288 512 749 404 611 810 912 235 230 681 560
1 5 053
660 Décaiss.Frais de Personnel + S/ MO 389 600 397 883 397 883 493 450 397 883 397 883 493 450 397 883 397 883 493 450 397 883 397 883
5 012
1 1 405
670 Décaiss.Impôt et Taxes 4 500 405 873 155 119 169 945 63 062 169 405 84 748 36 421 22 080 121 130 33 499 139 675
6 455
1
680 Décaiss.Frais Divers D'exploitation 2 500 1 268 1 376 1 511 1 596 1 581 1 478 1 311 1 301 1 311 1 326 1 103 17 662
7
1 TOTAL Décaiss.Charge d'exploit 396 805 554 664 462 568 579 435 421 615 432 538 6 476
8 (15+16+17) 600 024 378 905 540 868 676 615 264 890 707 661 129
1
690 F.F.F 76 459 71 959 71 959 75 959 69 509 69 599 86 722 88 222 92 002 92 092 92 524 92 680 979 684
9
2
696 Paiement Interet Leasing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2
2
695 Paiement Interet des CMT 0 44 765 71 571 0 32 479 69 351 0 33 574 67 065 0 22 383 64 016 405 204
2
1 TOTAL Décaissement d'exploitation 6 398 2 667 5 195 4 838 5 476 6 112 5 493 4 982 5 760 5 436 6 882 5 571 64 813
9' (10+14+18+19+22) 622 031 191 199 466 343 018 306 041 175 995 388 776
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
TRESORERIE D'EXPLOITATION
Code
A Encaissment d'exploitation
Bud
3 627 4 875 6 231 8 775 6 115 14 042 5 513 6 845 6 452 5 875 6 341 6 250 80 945
1 700 Encaiss.VenteLocale Hors Groupe
524 320 540 620 230 620 250 200 003 620 520 320 767
2 710 Encaiss.Vente Locale Groupe 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 39 485 473 820
2' 711 Encaiss. Exploitation d'autres activités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 720 Encaiss.Vente Export 218 218 218 218 218 218 218 218 218 218 218 218 2 616
2 623
4 416 Retours Impayés 21 540 215 320 142 320 211 540 281 319 277 762 274 130 271 541 268 385 199 434 209 116 251 111
519
TOTAL Encaissement 3 688 5 130 6 413 9 026 6 436 14 360 5 827 7 156 6 760 6 114 6 590 6 541 84 045
5 d'Exploitation (1+2+3-4) 767 343 563 863 252 085 083 444 091 757 339 134 722
B Décaissement d'exploitation
Décaiss.Achat Matière Local Hors 6 229
6 600 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107 519 107
Groupe 284
7 610 Décaiss.Achat Matière Local Groupe 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 13 158 157 896
7' 611 Décaiss. Exploit d'autres activités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 4 397 52 775
8 620 Décaiss.Achat Matière Etranger
926 926 926 926 926 926 926 926 926 926 926 926 112
Remb.Financement de stock (Hors
8' 560 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
crédit de gestion)
8'' 621 Remb.Financement de stock d'autres activités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 169
9 630 Décaiss.Frais / Achat 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100 514 100
200
1 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 5 444 65 331
TOTAL Décaiss. Achat (6+7+8+9)
0 291 291 291 291 291 291 291 291 291 291 291 291 492
1 4 882
640 Décaiss.TFSE 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885 406 885
1 620
1
645 Décaiss.Transport et Déplacement 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 69 593 835 116
2
1
650 Décaiss.Frais divers de production 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 5 218 62 616
3
1 TOTAL Décaiss. Charge de Prod. 481 481 481 481 481 481 481 481 481 481 481 481 5 780
4 (11+12+13) 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 352
1 5 053
660 Décaiss.Frais de Personnel + S/ MO 389 600 397 883 397 883 493 450 397 883 397 883 493 450 397 883 397 883 493 450 397 883 397 883
5 012
1 1 405
670 Décaiss.Impôt et Taxes 4 500 405 873 155 119 169 945 63 062 169 405 84 748 36 421 22 080 121 130 33 499 139 675
6 455
1
680 Décaiss.Frais Divers D'exploitation 2 500 1 268 1 376 1 511 1 596 1 581 1 478 1 311 1 301 1 311 1 326 1 103 17 662
7
1 TOTAL Décaiss.Charge d'exploit 396 805 554 664 462 579 435 421 615 432 538 6 476
568 868
8 (15+16+17) 600 024 378 905 540 676 615 264 890 707 661 129
1
690 F.F.F 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 75 844 910 128
9
2 Paiement Interet Leasing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
696
2
2
695 Paiement Interet des CMT 0 44 765 71 571 0 32 479 69 351 0 33 574 67 065 0 22 383 64 016 405 204
2
1 TOTAL Décaissement d'exploitation 6 398 6 851 6 627 6 666 6 496 6 640 6 581 6 471 6 490 6 617 6 456 6 604 78 903
9' (10+14+18+19+22) 431 620 780 736 850 050 507 020 160 721 921 508 305

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Ministère de l’Enseignement Supérieure et

Licence en Sciences de Gestion

Le Contrôle de Gestion chez l’entreprise « GIPA »

Elaboré par : Sabrine JOMNI

Encadrant académique : Mme. Meriem JOUIROU

Maitre de stage : CHARMITI Abdessalem

Année Universitaire : 2022/2023

Ce projet de fin d’études est dédié à mes chers parents qui

Je tiens à exprimer mes vifs remerciements envers mon encadreur Madame

Je tiens également à remercier monsieur CHARMITI ABDESSALEM Pour son

Je remercie aussi l’entreprise « GIPA ».

Je remercie également les contributions, le soutien et la patience des mes parents,

Mes vifs remerciements envers tous les étudiants de la filaire SC.

Chapitre 1 : Lieu de stage ..................................................................................................................

Tableau 1 : Fiche signalétique de GIPA.......................................................................................... 3

Liste des figures

Figure 1 : Les produits de GIPA ..................................................................................................... 2

L’enseignement à L’ISIGK ne se limite pas au cours suivi durant l’année universitaire, il

Le contrôle de gestion comme étant l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de

1.1. Présentation de « GIPA »

Depuis 33ans, le nom de GIPA symbolise l’innovation, l’audace et l’imagination. GIPA, en

Figure 1 : Les produits de GIPA

1.2. Identité de GIPA

Tableau 1 : Fiche signalétique de GIPA

Nom de l’entreprise GIPA :la Générale Industrielle des Produits Alimentaires

Date de création 1978

Statut juridique Société anonyme

Adresse Rte de Sousse Km 25

Capital 111 031 080.000 Dinars

Secteur d’activité Agro-alimentaire

Activité La production et la vente des produits glacés, des produits frais.

Adresse E-mail info@gipa.com.tn

Site internet http://www.gipa-web.com/

1.3. Organigramme de l’entreprise

Figure 2 : Organigramme de l'entreprise

2. Département comptabilité et finance

2.1. Service GRH

2.2. Service achat

2.3. Service marketing

Le département marketing joue un rôle clé dans l'entreprise en travaillant en étroite

2.4. Service commerciale

2.5. Service technique

Il peut coordonner l’équipe, diriger le département, gérer budget.

2.6. Le service comptabilité et finance : missions et composition

Youssef Ben GAID :

*Elaboration des états des comptes comptables.

*Elaboration des déclarations fiscales.

*Elaboration du tableau d’amortissement.

SINDA Ben Ahmed :

*Comptabilisation des factures achats par SICDAF.

*Elaboration du tableau énergie et loyer.

-Abdelhamid ben Hassan :

*Elaboration du compte exploitation.

*Elaboration du tableau emplois ressources.

*Elaboration de la déclaration de l’employeur.

2.6. Service engagement client

2.6.1. Les rôles de services engagements clients

• Mise en place des garanties et éventuellement l’assurance.

• Gérer les risques clients.

2.6.2. Définition de quota crédit

2.6.3. Les différents types de quotas

• Quota ponctuel = quota provisoire : lié au client non recouvrable.

• Quota permanent : est considéré au client potentiel recouvrable.

• Quota saisonnier : paraison, lié au client groupe.