UNIVERSITÉ PARIS 1 PANTHEON-SORBONNE

Institut d’Administration des Entreprises de Paris

École doctorale de Management Panthéon-Sorbonne - ED 559
Equipe de Recherche GREGOR - EA 2474

Coordination et performance organisationnelle :

le cas du secteur bancaire

Habilitation à Diriger des Recherches en Sciences de Gestion

Présentée et soutenue publiquement le 27 novembre 2019

Par Vincent MAYMO

IRGO – IAE Bordeaux, Université de Bordeaux

COMPOSITION DU JURY :
Coordinateur : Professeur Eric LAMARQUE, IAE Paris
Rapporteurs : Professeur Stephanie DAMERON, Université Paris-Dauphine
Professeur Pierre-Yves GOMEZ, EM Lyon
Professeur Géraldine SCHMIDT, IAE Paris
Suffragant : Professeur Pascal BARNETO, IAE Bordeaux
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 Remerciements

Après quinze années de cheminement depuis notre rencontre, il m’a semblé naturel de
me tourner vers le Professeur Eric Lamarque au moment où je souhaitais aller de
l’avant. Au delà de son accompagnement pour la présente note, je lui exprime ma
gratitude pour son exemplarité, pour ses conseils et pour ses encouragements pendant
toutes ces années.

J’associe à mes remerciements la Professeure Géraldine Schmidt pour sa confiance,

pour l’intérêt qu’elle a porté à mon dossier et pour avoir accepté d’être garante de ce
mémoire. Je sais gré aux professeurs Stéphanie Dameron et Pierre-Yves Gomez d’avoir
bien voulu évaluer ce travail. Leurs recherches ont été pour moi, dès mon DEA, des
repères pour avancer.

Je remercie également le professeur Pascal Barneto pour ses conseils, pour son écoute et
pour sa grande disponibilité.

J’exprime mes reconnaissances amicales à mes camarades de publication, à mes

collègues et amis de l’IRGO, de l’IAE, de département GEA, du collège DSPEG, de
l’Université de Bordeaux et au-delà. J’apprends chaque jour à leurs côtés.

Ce travail n’aurait pu aboutir sans l’aide et la bienveillance des nombreux

professionnels qui m’ont ouvert leurs portes, qui m’ont donné leur confiance et leur
amitié.

Je dédie ce travail à mon épouse et mes enfants.

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4
 SOMMAIRE  

SOMMAIRE .................................................................................................................................. 5  
INTRODUCTION ............................................................................................................................... 7  
PARTIE 1 - LE PILOTAGE OPERATIONNEL PAR LA COORDINATION ............................................. 15  
1.   Le pilotage des mécanismes de coordination ....................................................................... 16  
1.1.   La recherche de solutions aux dysfonctionnements de la coordination ....................................................... 16  
1.2.   Les mécanismes de coordination ................................................................................................................. 23  
1.3.   L’articulation des mécanismes de coordination dans les organisations bancaires ....................................... 31  
2.   Les mécanismes conventionnels de coordination ................................................................. 35  
2.1.   L’opérationnalisation des conventions au niveau intra-organisationnel ...................................................... 36  
2.2.   L’identification des dysfonctionnements conventionnels de la coordination .............................................. 42  
2.3.   La dynamique conventionnelle de la coordination ...................................................................................... 47  
3.   La coordination par les valeurs dans les processus opérationnels ...................................... 55  
3.1.   L’hybridité des banques mutualistes et coopératives ................................................................................... 55  
3.2.   La structuration des activités bancaires par la RSE ..................................................................................... 59  
Conclusion de la première partie ................................................................................................. 66  
PARTIE 2 – LA COORDINATION DANS LA PRISE DE DECISION BANCAIRE ..................................... 69  
1.   L’articulation des déterminants de la prise de décision ....................................................... 70  
1.1.   Le partage d’information dans le processus d’engagement bancaire........................................................... 70  
1.2.   L’accompagnement des entrepreneurs en période de difficulté ................................................................... 80  
1.3.   L’identification des coordinations critiques dans les processus décisionnels .............................................. 85  
1.4.   La convergence décisionnelle ...................................................................................................................... 92  
2.   La coordination au sein des processus de transformation ................................................... 97  
2.1.   Le risque d’échec de coordination avec les projets innovants ..................................................................... 97  
2.2.   Le pilotage des projets intrapreneuriaux .................................................................................................... 103  
2.3.   L’articulation des stratégies d’acteurs dans le renouvellement stratégique ............................................... 108  
3.   La marge décisionnelle de l’acteur dans le processus d’engagement bancaire ................ 115  
3.1.   La décision de financement du banquier.................................................................................................... 115  
3.2.   Le processus d’engagement à l’épreuve des biais cognitifs....................................................................... 122  
CONCLUSION .............................................................................................................................. 133  
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 135  
TABLE DES FIGURES : ................................................................................................................. 158  
TABLE DES TABLEAUX : ............................................................................................................. 159  
REFERENCE DES TRAVAUX MOBILISES : ..................................................................................... 161  

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6
 Introduction    

« It is impossible . . . to work most effectively at coordination until you have made up

your mind where you stand philosophically in regard to the relation of parts to wholes.
We have spoken of the relation of departments—sales and production, advertising, and
financial—to each other, but the most profound truth that philosophy has ever given us
concerns not only the relation of parts, but the relation of parts to the whole, not to a
stationary whole, but to a whole a-making » (Follett, 1949, p. 91).

Avec 2293 milliards d’euros d’encours en France en 2017, la disponibilité du crédit

bancaire demeure le premier enjeu de financement pour les particuliers comme pour les
entreprises (FBF, 2018). Pour gérer cette production de masse de financement, les
établissements de crédit se sont adaptés à leurs conditions de marché. Fintech et Gafa,
digitalisation et intelligence artificielle, pression accrue des clients dont la confiance
reste fluctuante et solutions réglementaires mal comprises, les mutations de
l’environnement sont souvent vécues en interne comme des contraintes au bon
déroulement des opérations. Il s’en suit que les chantiers en cours sont à l’image du
renouvellement stratégique de ces organisations, permanents (Lamarque, 2014).

7
La tendance à l’universalisation des modèles a, dans ce contexte, favorisé une
concurrence plus directe entre les modèles d’affaires historiques et notamment entre les
banques dites capitalistes et mutualistes (Hardie et Howarth, 2013). On a ainsi assisté à
une homogénéisation des pratiques, accélérée par la vague de fusions initiée dans les
années 2000. Cette concentration a touché les établissements ex-AFB comme les
banques mutualistes et coopératives où les fusions entre les établissements régionaux se
sont succédées. Ces fusions, comme la course à la réduction des frais généraux qui en
procède, ont favorisé la redéfinition des structures autour de processus orientés vers le
client. Elles impactent les organisations dans leurs stratégies et, au niveau opérationnel,
l’activité des acteurs (Gardener et Molyneux, 1998; Butzbach, 2016 ; Bouslama et
Boutiller, 2016). Toutes ces transformations, internes et externes font des banques, par
leur complexité, des entreprises particulièrement propices à l’étude des phénomènes
organisationnels. C’est d’autant plus le cas dans un contexte où ces dernières s’engagent
dans une transition post-bureaucratique plus en phase avec les changements sociétaux
(Heckscher et Donnellon, 1994 ; Koch et Mac Donald, 2009 ; Fasnacht, 2009).
L’émergence de la fonction « transformation et organisation », devenue entre temps
dans certaines banques « projets et efficacité », la nomination de champions de
l’innovation ou encore le développement de l’intrepreneuriat sont symptomatiques de
ces mutations profondes venues redéfinir les conditions d’activité. Les banques
s’ajustent à leur environnement en adoptant un modèle stratégique de réactivité
permettant de capter les attentes du marché et d’en reprendre les idées (d’Oliveira et
von Hippel, 2011 ; Lamarque, 2014). Leur capacité à adapter les solutions identifiées
sur le marché et à les intégrer en mobilisant des schémas organisationnels plus
performants devient l’un de leurs vecteurs de différenciation (d’Oliveira et von Hippel,
2011). Cette refonte des modèles d’affaires se décline et s’implémente dans l’ensemble
des organisations, que ce soit dans le lancement de nouveaux métiers, les
réorganisations des fonctions opérationnelles ou la mise en œuvre de démarches
d’optimisation des processus. Mais toutes ces évolutions invitent à se demander
comment des entreprises autrefois réputées inertes parviennent aujourd’hui à
s’organiser en cohérence avec leur marché.
La recherche doctorale initiée en 2002 s’inscrit dans cette volonté de mieux comprendre
les fondements organisationnels de l’activité bancaire. Les travaux rendant compte de
cette dimension sont à cette époque peu fréquents, notamment en France (Lamarque,

8
 1996 ; Batac, 2003). Les principales recherches sur la banque s’inscrivent en effet dans
le courant de l’intermédiation financière, considérant celle-ci comme relevant du seul
objet de la finance. Les banques ne seraient-elles pas des entreprises comme les autres ?
Dans cette veine, la capacité des établissements à octroyer des crédits repose sur la
disponibilité et le partage d’informations objectives et subjectives entre les intervenants
à la décision (Fama, 1985; Berger et Udell, 2002 ; Stein, 2002 ; Berger et Udell, 2006 ;
Cerqueiro et al., 2011). On peut donc naturellement se demander comment les banques
s’organisent pour échanger cette information, notamment l’information subjective. Des
réponses sont apportées notamment par les travaux sur le relationship lending et, par la
suite, par l’analyse de la décision comme une combinaison de technologies
d’engagement (Berger et Udell, 2002, 2006 ; Stein 2002 ; Degryse et al., 2009a ; Behr
et al., 2011). Pour autant, la littérature n’éclaire pas véritablement la dimension
organisationnelle de la décision. Tout est fait comme si les “banques” devaient rester
dans le champ de la finance et ne pouvaient être, en soi, un objet d’étude des théories de
l’organisation et du management stratégique. Les cloisonnements, le poids des règles et
des procédures, la hiérarchie prégnante et les habitudes d’immobilisme dans les
fonctions d’exploitation en font pourtant un terrain idoine pour l’étude de la
coordination. Ce constat est d’autant plus surprenant quand on sait que les spécificités
organisationnelles des banques ont trés tôt été relevées, notamment par Argyris (1958)
ou encore par la lecture de Mintzberg (1978) en tant que bureaucraties à clônes. Ces
premiers jalons trouvent des prolongements et montrent comment les caractéristiques
organisationnelles et humaines déterminent la performance des processus décisionnels
(Degryse et al., 2009b ; Behr et al., 2011 ; Hensman et Sadler-Smith, 2011).
Il s’en suit logiquement que la qualité du processus et la coordination entre les
intervenants jouent un rôle déterminant dans la performance de l’engagement financier
et plus globalement dans la qualité du portefeuille de dettes (Hammer et Champy,
1993 ; Wei-shong et Kuo-Chung, 2006). Dans cette veine, des problèmes récurrents
sont régulièrement mis en lumière tant par le monde académique que par la profession
bancaire. Tous dénoncent des organisations en silos générant un besoin de coordination
accru et mobilisant parfois inutilement un recours à la hiérarchie. Les difficultés ont
trait à la coordination programmée, les superpositions de procédures nuisant à la fluidité
des processus décisionnels, comme aux ajustements en situation à l’instar des relations

9
entre intervenants dont les objectifs, ou pour le moins les principes d’action, ne sont pas
cohérents.
Ce besoin d’étudier le rôle des acteurs dans les processus est mis en avant dans la
littérature, qu’il s’agisse de renouvellement stratégique ou d’ « excellence
opérationnelle » (Schmitt et al., 2016). Le probleme de coordination mis en évidence
explique en particulier les difficultés rencontrées dans les processus bancaires (Gittell et
al. 2008 ; Rico et al. 2008). Il conditionnerait même « la pérennité de l’organisation »
(Barnard 1938). Les mécanismes de coordination sont alors mobilisés pour faciliter les
interactions ou réduire la dépendance des acteurs organisationnels (Gittell, 2002 ;
Schermerhorn et al. 2003). Ils contribuent ainsi à la réalisation de la performance
(Heath et Staudenmayer, 2000). Au delà de ses aspects techniques, la coordination est
une compétence relationnelle des acteurs qui la mobilisent dans leurs
interactions (Dyer, Syngh, 1998 ; Gittell, 2011). Elle crée du lien entre les spécialités
en intégrant des savoirs et des actions disparates au niveau organisationnel. La
coordination permet à la fois de gérer les interdépendances entre les tâches et entre les
acteurs (Thompson, 1967 ; Malone et Crowston, 1994; Malone et al., 1999 ; Crowston
et al., 2006 ; Gittell, 2002 , 2011).
S’il existe bien une littérature foisonnante sur ce concept central des sciences de
gestion, il n’existe pas, a priori, de théorie de la coordination éprouvée dans le cas
spécifique des organisations bancaires. Aussi ne sait-on que peu de chose sur la façon
dont émerge, dans ces organisations, une coordination. Et au delà du secteur bancaire,
beaucoup de questions n’ont toujours pas trouvé de réponse (Gittell, 2011). Ce gap est
d’autant plus surprenant que plusieurs études, notamment en France, ont souligné le rôle
de la coordination, en tant que compétence stratégique, dans la capacité des banques à
obtenir un avantage concurrentiel (Lamarque, 1996 ; Plé, 2006 ; Al-Swidi et Mahmood,
2011; Plé et Clegg, 2013). Les enjeux opérationnels sont également essentiels en terme
d’efficacité de la prise de décision, de rapididé de l’octroi de financement, de maîtrise
des risques ou encore de sécurité des décisions et des transactions.
Sur le plan empirique aussi, l’accélération des innovations au cours des vingt dernières
années, conjointe avec l’évolution vers des schémas organisationnels plus complexes,
est venue renforcer l’intérêt d’une lecture organisationnelle des banques. Si les zones de
coordination sont nombreuses, leur caractère problématique touche sans doute son
paroxysme dans les relations entre les services du siège et le réseau d’agences. Les

10
 évolutions du cadre institutionnel et prudentiel d’un côté, et du marché d’un autre côté,
impactent le niveau des opérations et des tâches et modifient les conditions de
coordination entre les acteurs et les départements. Ce phénomène apparait
particulièrement fort en France, pays qui regroupe quatre des dix plus grandes banques
européennes1. Aussi plusieurs chercheurs se sont-ils attaqués, dés les années quatre-
vingt-dix en France, aux problemes d’organisation des banques et leur impact sur la
performance. Des premiers jalons sont posés notamment par Lamarque (1996). Ce
dernier étudie la question stratégique de l’évolution du portefeuille de compétences des
banques dans le contexte d’universalisation du modèle d’affaires. Dans le même temps,
la transformation des conditions de marché a conduit à des réflexions sur la qualité
(Gomez, 1996) et à l’émergence d’un marketing bancaire (Zollinger et Lamarque,
2008). Cette phase de diversification a également favorisé de premières incursions
académiques dans les organisations. Des travaux sur le pilotage des projets stratégiques
et sur l’articulation entre le renouvellement stratégique dans lequel les banques
s’engagent et la nécessaire adaptation de leurs systèmes de contrôle voient le jour
(Batac, 2003). Mais la coordination, phénomène pourtant central de la vie des
organisations, n’a pas été étudiée de façon systématique dans ce contexte propre.
La série de travaux, conduite dans la lignée de la recherche doctorale, s’inscrit dans
cette lecture organisationnelle des établissements bancaires et de leurs décisions. Le
questionnement peut se résumer en se demandant:

Comment la coordination influence-t-elle l’efficacité opérationnelle des processus

bancaires ?

L’objectif est en effet de mieux comprendre comment les banques parviennent à se

coordonner au service de leurs stratégies et de la performance d’ensemble de leurs
organisations. Plus particulièrement, ce travail se focalise sur les interactions entre les
acteurs en se demandant comment ils s’engagent dans des activités coordonnées. Il
accorde un intérêt particulier au lien entre le niveau de l’acteur et celui de l’organisation

1
BNP Paribas, Groupe Crédit Agricole, Société Générale et Groupe BPCE selon Bankscope, Bureau van
Dijk
11
en se demandant comment ces coordinations influencent la performance des projets et
des processus auxquels ils participent. Pour cela, le choix a été fait d’adopter le niveau
d’analyse des liens intra-organisationnels plutôt qu’inter-organisationnels.
Un décryptage en terme de coordination offre un nouvel éclairage sur les pratiques
bancaires. En particulier, il permet d’appréhender opérationnellement les processus
décisionnels des établissements de crédit. Cet axe de recherche questionne les différents
processus de la banque, des niveaux les plus opérationnels jusqu’aux processus
stratégiques. L’objectif est d’identifier les moteurs de l’efficacité de la coordination.
Comme cela vient d’être présenté, les établissements financiers constituent des terrains
privilégiés d’étude des comportements organisationnels. Leur complexité et la diversité
des solutions intraorganisationnelles retenues permettent d’appréhender en profondeur
le phénomène de coordination. Les recherches reprises dans ce mémoire s’inscrivent
donc dans le champ des études organisationnelles par la démarche et les outils
théoriques retenus et dans le domaine bancaire en tant qu’objet de recherche. Elles
contribuent à une meilleure compréhension des déterminants de l’efficacité de la
décision bancaire aux niveaux stratégiques et opérationnels.
Le travail doctoral [TD1] est le point de départ de ces recherches orientées vers une
meilleure compréhension des mécanismes intraorganisationnels de la coordination. Fil
directeur d’un parcours de recherche, il a conduit dans un premier temps à questionner
la nature des mécanismes de coordination à l’œuvre. L’articulation de ces mécanismes
et le caractère récurrent de ces pratiques a initialement orienté l’analyse vers une
approche conventionnaliste. La mobilisation du concept de convention soulevait un
enjeu d’opérationnalisation au niveau des processus intraorganisationnels et venait ainsi
prolonger les démarches entreprises jusque là dans ce secteur (Gomez, 1996 ; Heem,
2001). La série de travaux, qui en a procèdé, a contribué ainsi à la mise en œuvre
opérationnelle d’une analyse du concept de convention au niveau des processus
intraorganisationnels. Elle s’est accompagnée d’autres recherches terrains permettant de
concourir à une meilleure compréhension des mécanismes de coordination à l’œuvre
dans les organisations bancaires et à leur articulation. Pour autant, la coordination
offrait un spectre plus large en terme d’analyse des établissements financiers. Ce constat
a conduit, dans un deuxième temps, à ouvrir le programme de recherche sur des
perspectives complémentaires. L’environnement même d’intervention empirique, des
banques mutualistes, puis le contexte de crise traversé intensément par les

12
 établissements sur la période 2007-2010, posait alors la question de la coordination par
les valeurs et de leur implémentation aux niveaux opérationnels.
L’avancement des différents projets a normalement fait évoluer un pan des travaux vers
l’étude de la décision bancaire. L’essence de cette réflexion tient autant à l’évolution de
la littérature sur la période, qu’à une filiation des travaux visant à réconcillier la
coordination avec la décision à laquelle elle participe. Une série d’études insiste dans
cette veine sur les dimensions organisationnelles et humaines de la décision bancaire
(Degryse et al., 2009b ; Behr et al., 2011 ; Hensman et Sadler-Smith, 2011). De ce point
de vue, l’analyse en terme de processus favorise la réunion des approches
organisationnelles et décisionnelles. Si cet examen de la place de la coordination dans
les processus décisionnels est apparu central dans les activités d’exploitation, il invite
également à mieux comprendre les moteurs organisationnels de l’évolution stratégique
des banques. La série de travaux qui en découle, sur l’intrapreneuriat ou le
renouvellement stratégique notamment, alimente la réflexion sur la façon dont les
coordinations sculptent l’organisation. L’objectif de ce mémoire présenté en vue de
l’obtention de l’habilitation à diriger des recherches est bien de mettre en perspective
des travaux passés et en cours avec des projets de recherche. C’est notamment le cas
symptomatique du projet BEER (Banque & Entrepreneurs En Rebond) dans lequel
l’accompagnement bancaire des entreprises en difficultés ouvre des perspectives riches
pour l’étude de la décision. Il entend ainsi contribuer à une meilleure compréhension du
pilotage organisationnel des banques.
Sur un plan méthodologique, si la démarche retenue reste essentiellement qualitative,
elle mobilise néanmoins une grande diversité de méthodologies « within method » pour
paraphraser Jicks (1979). Entretiens exploratoires ou confirmatoires (plus de 200
entretiens au total), observations participantes (10 mois d’observation pour le seul
travail doctoral) et données secondaires s’articulent dans des logiques de triangulation
des données. Les démarches ont pu être ouvertes, comme c’est le cas des articles post-
doctoraux ou camouflées à l’instar du terrain doctoral. Les spécificités des thématiques
et les opportunités de terrain ont renforcé cette diversité avec notamment des méthodes
classiques d’entretiens semi-directifs, une étude longitudinale et des approches plus
« exotiques » comme les récits de vie ou l’expérimentation exploratoire. Les données
ont été analysées manuellement dans la quasi totalité des travaux en suivant les

13
recommandations de Miles et Huberman (2003) ou de Gioia et al. (2013)2. Si jusqu’ici
les différents travaux se sont fondés sur l’analyse des mots et des comportements pour
comprendre le quotidien des acteurs organisationnels, d’autres perspectives sont
ouvertes par les nouveaux projets et les collaborations auxquels ils invitent.
La présente note s’organise en deux parties. Après avoir traité du pilotage opérationnel
par la coordination dans la première partie, le mémoire se poursuit dans la seconde
partie par l’étude de la coordination dans la prise de décision bancaire.

2
Nous ne nous sommes que marginalement livrés à des analyses assistées par des logiciels comme c’est
le cas d’un article intitulé « Gouvernance catholique : un modèle fondé sur les encycliques pontificales »
[RA9] N. Ferrier, V. Maymo, et publié dans la Revue Humanisme et Entreprise, ou d’une communication
“In God we trust”: defining the “one best way” of Catholic governance [C16] accepté au Organization
Studies workshop on spirituality. Ces papiers ne font pas l’objet d’une présentation dans cette note de
synthèse car ils apparaissent marginaux dans le programme de recherche.
14
 PARTIE  1  -­‐  Le  pilotage  opérationnel  par  
la  coordination  

D’approches très administratives, les banques se sont orientées vers des modèles
d’affaires plus réactifs aux évolutions de leur environnement. Ces derniers doivent
conjuguer des exigences procédurales fortes inhérentes à l’activité financière avec des
impératifs entrepreneuriaux tirés par le marché. Dans un contexte d’incertitude
stratégique et de diversité des perspectives de développement, les comportements se
sont néanmoins alignés sur des stratégies homogènes.
Les changements rencontrés touchent aux fondements du métier de banquier. Au coeur
de ces évolutions se pose également la question de la transformation des organisations
et de leur capacité à assurer une coordination nécessaire tant à leur pérénité qu’à leur
efficacité. Cette mutation est à l’origine d’un axe fondamental des recherches reprises
dans ce document visant à comprendre comment les banques parviennent à se
coordonner sur un plan opérationnel. En effet, ces dernières rencontrent, phénomènes
sous jacents aux préoccupations stratégiques, des problématiques opérationnelles
d’efficacité de la prise de décision, de rapididé de l’octroi de financement, de maîtrise
des risques ou encore de sécurité des décisions et des transactions auxquelles la
coordination apporte des clés de lecture. L’objectif de cette partie est donc de mieux
comprendre quels mécanismes assurent la coordination dans les organisations bancaires.
Il suppose d’identifier les sources de dysfonctionnement de la coordination et
d’analyser le rôle joué par les mécanismes de coordination.

15
1. Le pilotage des mécanismes de coordination

Le champ théorique de la coordination, à l’instar du kaléidoscope, offre une pluralité

d’angles d’analyse. Chaque corpus apporte un regard prismatique et complémentaire et
propose des leviers pour améliorer l’efficacité de la coordination. Cette multiplicité des
modes de coordination nécessite un travail de synthèse, incomplet à ce jour, entre les
différentes approches. L’enjeu de cette section est alors de contribuer au pilotage des
mécanismes de coordination en identifiant les dysfonctionnements à l’œuvre et en
proposant une grille de lecture intégratrice des différents mécanismes.

1.1. La recherche de solutions aux dysfonctionnements de la coordination

La modernisation des activités bancaires, accélérée en France par la loi du 24 janvier

1984 (Figure 1), a favorisé une transformation de fond du paysage bancaire pour donner
naissance à un marché dont les 6 plus gros acteurs détiennent près de 90% des parts de
marché.

Decrets'debré' Loi'de'
Loi'de' Loi'de'
Haberrer'–' Loi' régula3on'et'
Première'Loi' Domicilia3on' modernisa3on' LSF' régula3on'
rapport' «'Bérégovoy'»'A' de'sépara3on'
bancaire' obligatoire' des'ac3vités' Loi'Mer' bancaire'et'
commission' 3D' des'ac3vités'
financières' financière'
lorain' bancaires'
Rapport'Lambert'

1941/1945' 1966/1967' 1973/1978' 1984' 1996' 2003' 2010' 2013'

Figure 1: Chronologie simplifiée de la législation bancaire française

La croissance des groupes bancaires repose autant sur des politiques engagées de
développement interne que sur des stratégies de croissance externe ou encore des
créations de filiales spécialisées venant compléter la gamme de produits offerts.
L’ouvrage « Economie et gestion bancaire » publié en collaboration avec Eric
Lamarque en 2015 aux éditions Dunod [OA5] offre davantage de détails sur cette
question. Il montre, à la suite de Lamarque (2014) notamment, comment ces
problématiques stratégiques s’inscrivent dans un contexte évolutif, tant sur le plan
réglementaire (international, européen, national) que technologique, technique et

16
 concurrentiel. Ces problématiques accompagnent l’émergence de nouveaux modèles de
financement de l’économie, des intervenants multiples et spécialisés proposant des
solutions innovantes de crédit à la consommation, de leasing, d’ingenierie, d’assurance
ou de titrisation. Et en interne, la multiplication des produits et des services bancaires, et
parfois non bancaires, a des conséquences organisationnelles importantes. Elle est
chaque fois l’occasion de repenser les processus d’engagement de la banque avec une
volonté d’optimisation des frais généraux et, aussi, de performance opérationnelle.
L’innovation financière s’accompagne ainsi d’un éclatement progressif de la chaîne de
valeur (Lamarque, 1996 ; Zollinger et Lamarque, 2008). Des activités
traditionnellement intégrées se retrouvent avec le statut de centres de profit
(conservation, gestion des moyens de paiement) pouvant rendre des prestations à
d’autres entités du groupe, mais également à des entités extérieures à celui-ci. Le besoin
de coordination s’y fait sentir à plusieurs niveaux pour assurer une prestation cohérente
en organisant les relations entre les différents métiers (Lamarque, 1996). Le problème
posé est alors celui de l’intégration des activités au sein d’un même métier
(coordination « amont - aval ») et entre plusieurs métiers (coordination horizontale).
L’article « L’amélioration de la coordination des métiers et des activités : nouvelle
source d’avantage concurrentiel dans les banques », co-écrit avec Eric Lamarque et
publié dans l’ouvrage collectif « Management de la banque : Risques, relation client,
organisation » en 2011 3 contribue à une meilleure compréhension des difficultés
rencontrées par la banque en matière de coordination. Ainsi la réponse à une demande
simple d’un client particulier en banque de détail pourra-t-elle nécessiter l’intervention
de plusieurs acteurs en interne mais aussi en externe dans le cadre d’une assurance et
d’une garantie dégroupées, par exemple. La prestation vendue au client est alors une
combinaison de technologies, de techniques, d’interventions d’acteurs aux compétences
multiples et, de plus en plus souvent, d’entités issues d’organisations différentes
(assurance, affacturage, crédit consommation, bilan énergétique ou de santé,…). Un tel
éclatement de la chaîne de valeur souligne l’enjeu d’un pilotage des interdépendances
(Malone, Crowston, 1999). C’est d’autant plus le cas dans un environnement bancaire
historiquement dominé par une logique bureaucratique, pouvant conduire, par exemple,

3
L’amélioration de la coordination des métiers et des activités : nouvelle source d’avantage concurrentiel
dans les banques [OA1], E.Lamarque, V. Maymo in E. Lamarque (Ed.) « Management de la banque :
Risques, relation client, organisation » actualisé à deux reprises aux éditions Pearson. Ces questions ont
également fait l’objet d’un article de vulgarisation dans la revue banque Coordination : des synergies pour
se démarquer, V. Maymo, en novembre 2008.
17
dans le cas des directions fonctionnelles, à la poursuite de buts qui leurs sont propres,
indépendamment du reste de l’organisation (Mintzberg, 1978 ; de La Villarmois, 1999 ;
Batac, 2003).
Si un recensement exhaustif des opportunités d’optimisation de la coordination n’est
pas l’objet de ce travail, il est néanmoins possible d’identifier trois problématiques
principales dans la banque de détail: la coordination des canaux de distribution, la
coordination entre les métiers et la coordination entre back office – front
office. (figure 2).

Filiales groupe

Coordination « multimétier »
Partenaires, prescripteurs,
courtiers
Services du siège

Réseau d’agences
(Back office)

(Front office)

Coordination « multicanal »
Distribution

Hiérarchie délégataire CLIENT

Conseiller « titulaire » du dossier

Expert (assurance, épargne…)

Site Internet
Plateforme téléphonique (call center)
DAB/GAB/ murs d’argent

Coordination Back-Front office

Figure 2: Les principales problématiques de coordination bancaire

La coordination des canaux de distribution constitue une enjeu fondamental des

stratégies « multicanal » ou « omnicanal ». Qu’il s’agisse de solutions mobiles,
physiques, internets ou de gestionnaires automatiques de billets (GAB), le canal de
distribution constitue un attribut du service bancaire, voire même un service bancaire à
part entière. Ce sera le cas, par exemple, des solutions de pilotage des flux financiers ou
de la gestion des comptes et contrats en ligne pouvant être intégrés directement dans la
convention de compte en tant que service spécifique. Pour autant, la performance
globale de la banque, dans sa capacité à délivrer un service, dépend aussi bien de la
performance du canal que de la coordination entre les canaux de distribution. Le canal
est alors un levier d’optimisation d’une offre orientée client, chaque segment pouvant
bénéficier d’une combinaison adaptée de canaux (de Carmoy, 1995). Cependant,
l’établissement devra intégrer dans son management le fait que les clients développent
des comportements opportunistes dans le choix de leurs canaux de distribution orientant
les banques vers des modes de coordination impersonnels (Plé, 2006). Au delà du canal,
18
 le client lui-même a une influence sur la coordination (Gittell, 2011 ; Okhuysen et
Bechky, 2009 ; Plé et Clegg, 2013). L’enjeu devient alors le partage des données et des
savoirs entre les canaux, gage d’une cohérence relationnelle (Plé et Cleg, 2013).
Les interactions entre les métiers sont nombreuses pour élaborer des produits
complexes (combinaison de plusieurs produits). Ces services sophistiqués nécessitent
des arrangements en situation et peuvent être source de dysfonctionnements de la
coordination. La spécialisation des processus bancaires orientés vers des segments de
clientèle de plus en plus fins nécessite en amont une coordination des intervenants
pouvant être sollicités au cas par cas. Les banques généralistes s’inscrivent dans cette
quête de complémentarité entre les métiers (Belaouina 1999). La coordination de l’offre
et, en amont, celle des services de l’organisation, sont particulièrement importantes pour
les clients à besoins globaux (interdépendance des métiers) et sophistiqués (pas
programmables). Si initialement cette question s’adresse majoritairement aux
entreprises et à une clientèle de particulier « haut de gamme », on voit ce type de
problématique se généraliser, notamment pour les clientèles de professionnels,
principalement des entrepreneurs et professionnels libéraux (Cochoy, 1999). Dans ces
conditinos, le métier des conseillers évolue. Ils deviennent des animateurs /
coordinateurs d’une offre de services mobilisant de nombreuses compétences
spécialistes en monétique, assurance, gestion de patrimoine. Mais les problèmes
d’interaction entre les métiers peuvent aussi se rencontrer dans la définition même des
solutions à apporter aux clients. La coordination entre les services marketings et
commerciaux en est symptomatique : « Les marketers soulignent que les commerciaux
se focalisent trop myopement sur les clients individuels et les ventes de court-terme aux
dépens des profits de long-terme, là où les commerciaux accusent les marketers d’être
hors du coup face à ce que les clients souhaitent réellement ou définissent des prix trop
élevés » (Kotler et al., 2006, P.1).
Les relations back office – front office constituent le troisième point marqué
régulièrement par une coordination défaillante. Les activités commerciales (Front-
office) sont intermédiaires entre les services de production de la banque (Back-office) et
le client. Si les premières sont influencées par le pouvoir de négociation des clients, les
secondes, administratives par essence, sont historiquement davantage sensibles au
respect de la règle, tant sur le fond que sur la forme. Les difficultés de coordination
traduisent donc l’hétérogénéité des attentes respectives. D’un côté, pour les

19
commerciaux, les considérations réglementaires sont souvent secondaires comparées à
la vente d’un crédit pour laquelle ils sont rémunérés. D’un autre côté, les difficultés
rencontrées par les back-offices pour faire respecter la règle en sont accrues. Dans les
dossiers de crédits, ce sont eux, avec la hiérarchie délégataire, qui ont l’initiative de la
couverture contre le risque de défaillance du client et d’assurer ainsi un équilibre
rentabilité/risque jugé satisfaisant pour la banque. Ces divergences traditionnelles de
points de vue contribuent à l’amplification des délais et à une incertitude dans la prise
en charge des dossiers à fort risque, à marges trop faibles ou encore des dossiers mal
« montés ». Elles s’accompagnent parfois même de blocages dans le processus de
délivrance du service. Ces dysfonctionnements sont accrus par l’augmentation de la
taille des établissements laquelle s’accompagne la plupart du temps d’un éloignement
du décideur final du client via la centralisation des décisions, et par la complexité accrue
des produits vendus necessitant l’intervention de plusieurs services en amont de la
prestation.
Ces trois dysfonctionnements caractéristiques des processus bancaires sont les
symptômes de l’absence de relation et de coordination entre les services et posent des
problèmes d’efficacité des processus. Les mécanismes de coordination disponibles sont
donc insuffisamment mobilisés afin qu’émerge une orientation commune vers les
clients. L’enjeu est de décompartimenter la banque par une organisation matricielle
(Thomas, 2003), de supprimer le clivage entre les métiers administratifs et
commerciaux, de créer des logiques communes orientées vers le service au client.
Ces dysfonctionnements de la coordination sont particulièrement prégnants dans des
établissements ayant entrepris la cartographie et la refonte de leurs processus internes,
tant opérationnels que fonctionnels. La réorganisation des processus bancaires s’inscrit
depuis les années 2000, dans une logique de réduction des coûts et des délais, et de
maximisation de la valeur captée (Lamarque, 2014). Il s’agit en premier lieu de réfléchir
à cette question de façon à bénéficier des avantages de la complémentarité de gamme, à
réduire les coûts de coordination et à déceler des nouvelles opportunités de
développement (Chandler, 1977; Copeland et al. 1991). Cette période transitionnelle
entre deux modèles est critique car elle se traduit par le passage d’un mode de
coordination, la bureaucratie wébérienne, à un autre, la post-bureaucratie (Heckscher et
Donnellon, 1994 ; Koch et Mac Donald, 2009 ; Fasnacht, 2009). Les efforts
organisationnels s’orientent alors vers un dépassement de la structure bureaucratique,

20
 caractérisée par le formalisme, la hiérarchie et les blocages décisionnels, et vers des
formes plus souples d’organisation, plus transversales et plus adaptatives.
Ces problèmes sont notablement présents dans les périodes de renouvellement
stratégique connues par les banques au cours desquelles ils sont plus visibles. Ils n’en
demeurent pas moins une permanence dans les habitudes organisationnelles. En effet, la
question de la coordination se pose avec force dans les organisations complexes
caractéristiques des banques : délais, papiers, stocks et défauts sont symptomatiques des
problèmes affectant les liens fonctionnels entre les acteurs intervenant dans la
production de l’offre. Sur un plan relationnel, ces évolutions s’accompagnent de
tensions, d’incompréhensions et parfois même de pertes de savoir-faire, opposées à la
création de valeur qui y est pourtant recherchée.
Au cœur de ces dysfonctionnements on retrouve l’homme et les rapports qu’il noue
avec son environnement (Gittell et al. 2008 ; Rico et al. 2008). Pour relier leurs actions
avec cohérence, les acteurs mobilisent un ensemble de mécanismes (Schermerhorn et al.
2003). Les mécanismes de coordination sont des structures facilitant les interactions ou
réduisant le besoin d’interaction (Gittell, 2002). De ce point de vue, « la performance
est davantage déterminée par les mécanismes comme les routines organisationnelles ou
les procédures (Bhagat, 1982, Staw, 1986) » (Heath et Staudenmayer, 2000, p. 177). Au
delà des technologies, l’efficacité d’un système de coordination se mesure alors dans les
interactions entre postes, entre actions et entre personnes. Plusieurs types de problèmes
génériques sont mis en lumière par la littérature (tableau 1).
De tels dysfonctionnements soulignent les besoins d’étude approfondie de la
coordination pour améliorer la performance de l’organisation. Le sujet est
particulièrement sensible dans les banques où la qualité des interactions détermine la
performance d’ensemble des processus opérationnels. En effet, de ces processus dépend
avant tout la qualité des engagements bancaires : une qualité perçue par le client en
terme de délai de décision et de cohérence de l’offre, mais également une qualité
essentielle au système de financement de l’économie et à l’équilibre de cette dernière.

21
 DysfonctionnementDéfinition
Affectation Affectation de la personne ou du produit selon la disponibilité et la performance
en cohérence avec l’activité ciblée. Milgrom et Roberts, 1994.
Ajustement Cette coordination non hiérarchique doit être associée à un plus grand contrôle
ex-post : d’une part, car le coût de l’ajustement mutuel est important au-delà
d’une certaine échelle, d’autre part, pour mettre un frein aux stratégies
personnelles qui conduisent à un contournement du système régulé ou à des
stratégies d’enracinement. Aoki, 1994 ; Gittell, 2002.
Architecture Mise en place de mécanismes de circulation de l’information et perte de l’accès
organisationnelle aux informations décisionnelles aux niveaux les plus opérationnels. Nonaka et
Takeuchi, 1997.
Aveuglement Perte de vue de la dynamique globale dûe à une immersion trop profonde dans
les détails du quotidien. Nonaka et Takeuchi, 1997.
Agence et partage Partage des gains de la coopération dans l’utilisation de connaissances
d’objectifs spécifiques. Chaque acteur pris individuellement, perd conscience des finalités
organisationnelles au profit d’objectifs locaux propres à son service ou à sa
direction. Crozier, Friedberg, 1977 ; Aoki, 1994.
Communication Les spécialistes doivent communiquer avec d’autres spécialistes qui parlent des
langages différents. Heath et Staudenmayer, 2000
Energie Un défaut de coordination peut traduire un probleme d’énergie. Quinn et
Dutton, 2005.
Ignorance / limite Anticipation des interactions est nécessaire pour développer un produit à succès.
cognitive Heath et Staudenmayer, 2000.
Préférence Préférence d’interaction avec des partenaires du même service. Heath et
Staudenmayer, 2000.
Synchronisation Présence d’un tiers médiateur (règle, technologie ou acteur) pour donner
l’impulsion. Milgrom et Roberts, 1994.
Standardisation Autorenforcement de la standardisation qui conduit à l’émergence de
spécialistes de la standardisation qui viendront renforcer la tendance à la
spécialisation aux dépens de la coordination. Mintzberg, 1978.
Tableau 1: Typologie des problemes de coordination

Sur un plan manégérial, si la digitalisation est perçue comme structurante par les
banquiers, d’autres mécanismes de coordination jouent un rôle de premier plan: les
règles, la communication, les procédures internes, les réunions, les budgets et les
hommes, à l’instar des secrétaires ou des managers qui occupent un rôle d’acteur
frontalier4. Sur un plan théorique, l’effort de coordination peut alors être rattaché à
l’utilisation de mécanismes de coordination inter-structures, comme des intégrateurs
dédiés, des équipes de transition, des systèmes de management de l’information, des
plans d’intégration, le degré d’implication du senior management, les échanges de
personnels (Larsson et Finkelstein, 1999).

4
Ce constat ressort d’une série d’entretiens conduite dans la phase exploratoire du travail doctoral [TD1].
22
 1.2. Les mécanismes de coordination

La thèse de doctorat en sciences de gestion intitulée « Coordination

intraorganisationnelle : le cas du processus crédit immobilier d’une banque de
détail » [TD1] s’inscrit dans cette veine pour mieux comprendre les mécanismes de
coordination à l’œuvre dans les organisations bancaires. Sa soutenance initie en 2006
une série de travaux et participe ainsi à une meilleure compréhension des modalités de
coordination dans les banques5.

« Dans la plupart des circonstances, la qualité de la coordination est le facteur crucial

de la pérennité de l’organisation » (Barnard 1938). La coordination peut être
considérée comme une action mise en oeuvre pour « amener les différents éléments
d'une activité ou d'une organisation complexe à une relation harmonieuse ou efficace »
(Pearsall, 1999 in Melin et Axelsson 2005). Ce phénomène a notamment été appréhendé
en termes de mécanismes de coordination (March et Simon, 1958 ; Mintzberg, 1978;
Larsson et Bowen, 1989 ; Malone et Crowston, 1994 ; Gittell, 2002, 2012). Au delà de
ses aspects techniques, elle est une compétence relationnelle des acteurs qui la
mobilisent dans leurs interactions (Dyer, Syngh, 1998 ; Gittell, 2011). Elle crée du lien
entre les spécialités en intégrant des savoirs et des actions disparates au niveau
organisationnel. C’est aussi une compétence stratégique en ce qu’elle détermine la
capacité des banques à obtenir un avantage concurrentiel (Plé, 2006 ; Al-Swidi et
Mahmood, 2011; Plé et Clegg, 2013).
Dans le travail doctoral, la coordination est acceptée à la fois comme l’action que le
coordonnateur veut imposer et l’action effective des éléments à coordonner [TD1]. Elle
pose un problème de pilotage lorsqu’émerge un décalage entre ces deux logiques.
Coordonner, c’est alors mettre en ordre des éléments de façon à créer une cohérence
entre eux. La coordination apparaît même comme l’action unificatrice entre les

5
On pourra se référer par exemple au travail doctoral Coordination intraorganisationnelle : le cas du
processus crédit immobilier dans la banque de détail [TD1] soutenu en 2006, à l’article Mécanismes de
coordination intraorganisationnelle : une approche conventionnelle des pratiques de stock dans la banque
de détail [RA7], publié dans Management International en 2011 ou encore à Coordination et engagement
bancaire : le délai est-il conventionnel ? [RA11] en collaboration avec Eric Lamarque, dans la revue
Recherches en sciences de gestion en 2012.

23
spécialités de l’entreprise (Dyer et Syngh, 1998). Pour faire face à l’afflux de sources
académiques sur le sujet, l’analyse des travaux sur la coordination a conduit à une
première contribution, théorique, sous la forme d’une synthèse visant à organiser les
développements du concept. Cette relecture s’articule en deux dimensions orientées par
les objectifs de la coordination (figure 3).

Sociotechnique Cognitive

La mise en commun des connaissances :

Le système d’action : • Formes
• Action finalisée • Apprentissage
Dimensions • Complexité • Création
• Autonomie
• Adaptation Les fondements comportementaux :
• Individualité
Le contenu sociotechnique : • Déviances
• Temporalité • Comportements socialisés
• Investissement
• Technologies La cohérence des rationalités multiples :
• Communication • Formes de calcul
• Formes de collaboration
• Sens du collectif

Finalités

La coopération :
• Accord et méfiance
• Stratégie de coopération
• Coopération stratégique
• Coopération communautaire

L’efficacité :
• Compromis
Objectifs • Evaluation
• Cohérence
• Critères

La production de norme :
• Evaluation normée
• Normalisation
• Valeur des acteurs

Figure 1 : Elaboration du cadre conceptuel, troisième étape

Figure 3 : Structuration de la littérature sur la coordination

La dimension sociotechnique rend compte de la coordination des actions (March et

Simon, 1958 ; Ouchi, 1980; Granovetter, 1985 ; Malone et Crowston, 1994 ; Callon,
1999 ; Tsai, 2002 ; Gittell, 2002 ; Quinn, Duton, 2005). Elle tient compte de la
possibilité d’autonomie entre les acteurs et de la complexité qui en procède. Les
ressources mobilisées pour structurer l’action sont elles aussi prises en compte : des
technologies et des hommes situés dans des espaces et des temps à la fois sociaux et
physiques. Ces ressources sont engagées et ajustées par les hommes, en cohérence avec
24
 les finalités poursuivies. Cette dimension sociotechnique nécessite une appropriation
par les acteurs, appropriation qui relève d’un travail préalable sur la cognition.
La dimension cognitive relie la coordination des savoirs spécialistes et les savoirs de
coordination (March, Simon, 1958 ; Berger, Luckman, 1966 ; Lewis, 1969 ; Argyris,
Schön, 1978 ; Nonaka, Takeuchi, 1997 ; Gittell, 2002). Dans cette perspective, la
coordination est alors un système d’interprétation et d’organisation des conduites et des
communications. Elle intègre les connaissances stockées, leur dynamique cognitive et
comportementale et la rationalité des acteurs (Nonaka et Takeuchi, 1997). Les
expériences cognitives et comportementales enrichissent le stock commun de
connaissances et, réciproquement, ces connaissances donnent sens aux expériences. Les
savoirs se renouvellent dans la dynamique individu – collectif au gré des expériences et
des communications (Quinn et Dutton, 2005). Les nouveaux savoirs redéfinissent les
plans d’action, la rationalité de l’acteur et les espaces de pouvoir.
La coordination procède d’un système d’action concret reposant sur ces deux
dimensions. Les objectifs sont sélectionnés au cours d’un processus relationnel de
production de règles (Crozier et Friedberg, 1977 ; Gittell et al. 2008). Dans la pratique,
les acteurs adaptent les règles descendantes, règles de contrôle, et sont aussi capables de
créer de nouvelles règles, règles autonomes (Reynaud, 1989). Les régularités qui
supportent la coordination sont alors garantes de sa performance. Le problème de non
performance se pose lorsque les éléments sociotechniques et humains ne sont pas
cohérents avec les objectifs de la coordination ou encore lorsque ces objectifs ne sont
pas alignés sur les objectifs d’ensemble de l’entreprise bancaire. C’est d’audant plus le
cas si l’on accepte l’idée que les acteurs s’organisent une liberté d’action et un pouvoir
dans le contexte contraignant de l’organisation qu’ils participent à construire (Foucault,
1975 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Courpasson et al., 2012). Les organisations arbitrent
alors entre plusieurs modes de coordination dominants (figure 4).

Support Support Support

politique crédit, politique crédit, politique crédit,
Direction Direction Direction
Organisation… Organisation… Organisation…

Agence 1 Agence 1 Agence 1

Production Production Production
C C C C C C
risque risque risque
C C C C C C
édition édition édition
Agence 2 Agence 2 Agence 2
garantie garantie garantie
C C C C C C
Déblocage Déblocage Déblocage
O C C Input&
Processus&
O C Output& O C C

Ajustement mutuel Standardisation Supervision directe

25
 6
Figure 4 : Représentation fonctionnelle des modes de coordination

La coordination est en ce sens le processus par lequel les acteurs arrangent leurs actions
dans un sens dont ils pensent qu’il pourra leur permettre d’atteindre leurs buts (Quinn et
Dutton, 2005). Mais ces activités d’arrangement permettant d’atteindre des buts sont
aussi des expériences émotionnelles qui engagent l’énergie des acteurs et de
l’organisation (Quinn et Dutton, 2005). Les ajustements mutuels contribuent à la
cohésion et à l’émergence d’équilibres stabilisants au même titre que les règles
formelles et descendantes (Gittell, 2002). Ces équilibres s’agencent en cohérence avec
les finalités poursuivies : réduction des coûts, des délais et des risques, développement
commercial, etc. La multiplication des objectifs par la banque appelle une sélection.
Cette dernière s’inscrit dans un processus de production de normes : lorsqu’ils sont
reconnus normaux, les objectifs font référence dans l’organisation et permettent
d’évaluer les comportements et de justifier les décisions. L’enjeu est alors d’étudier
comment ces dimensions s’articulent dans les pratiques de coordination. On peut se
demander comment ces dimensions, sociotechnique d’un côté et cognitive d’un autre, se
combinent, notamment dans le contexte particulier des organisations bancaires. Des
premières réponses sont apportées par la littérature académique où deux courants ont
émergé ces dernières années pour théoriser la coordination intraorganisationnelle et
proposer une grille de lecture intégrant la combinaison de ces deux dimensions de la
coordination.

La théorie de la coordination tout d’abord, analyse la coordination comme la gestion

des interdépendances sous l’angle de l’organisation du savoir plutôt qu’en terme de
simulation de la performance (Malone et Crowston, 1994, 1999 ; Crowston et al. 2006).
Les relations de dépendance s’emboitent et peuvent s’analyser comme des
décompositions ou des combinaisons d’autres dépendances. On retrouve ainsi trois
dépendances de base entre activités (tableau 2).

6
Vulgarisés par Mintzberg (1978), ces modes sont repris par Melin et Axelsson 2005 puis adaptés à la
banque par l’auteur.
26
 Fit dependencies Flow dependencies Sharing dependencies
Plusieurs activités produisent Une activité produit une ressource qui Plusieurs activités utilisent la
une unique ressource- par est nécessaire pour une autre activité – même ressource (une
exemple plusieurs ingenieurs c’est le cas le plus courant et machine, une personne, un
dessinent différentes parties largement pris en compte dans les budget…). Bien que
d’un projet ou encore, représentations de processus critiques, elles sont souvent
plusieurs conseillers absentes des représentations
interviennent pour un projet de processus.
financier structuré.

Ressource Activité

Tableau 2: Les trois dépendances de bases entre activités (adapté de Zlotkin, 1995).

Ainsi des attributions de tâches peuvent être considérées comme des spécialisations de
« sharing dependencies » et nécessiter une adaptation des mécanismes de coordination.
L’interdépendance peut être envisagée dans les relations entre unités mais aussi et, c’est
là le niveau d’analyse de Malone et al. (1999), dans les relations entre activités au sein
d’un processus. Cette approche de la coordination s’inscrit dans la lignée de Thompson
(1967) qui distingue trois catégories d’interdépendances selon qu’elles sont regroupées
(pooled), séquentielles ou réciproques. Ces interdépendances s’associent à des stratégies
de coordination comme la standardisation, la planification et l’ajustement mutuel.
Dans cette optique, les mécanismes de coordination s’appuient sur d'autres fonctions de
groupe comme la prise de décision, la communication et le développement de
compréhensions partagées (Crowston et al., 2006). Le modèle qu’ils proposent ne se
veut pas pour autant intégrateur pour analyser la coordination dans les processus
organisationnels. En effet, Malone et Crowston (1994) se focalisent sur les causes du
besoin de coordination plutôt que sur le résultat attendu de cette coordination (Crowston
et al., 2006). Enfin, ce modèle décontextualise la coordination de son cadre plus général
de règles et de valeurs autonomes. Le canevas conceptuel conduit ici à négliger les
fondements humains au profit d’une analyse technique. Une telle limite appelle
logiquement les prolongements proposés par Gittell (2002) dans son modèle de la
coordination relationnelle.
27
La coordination relationnelle ensuite, prend en considération la complémentarité entre
les processus humains et techniques de la coordination (Gittell,2002 ; 2011 ; 2012). Elle
précise la théorie de Malone et Crowston (1994) : la coordination est à la fois le
management des interdépendances entre tâches et entre acteurs. Elle peut ainsi être
atteinte en mobilisant une grande variété de mécanismes de coordination. Sa dimension
relationnelle se fonde sur les communications et les relations réciproques indispensables
à l’intégration des tâches (Gittell, 2002 ; Quinn et Dutton, 2005) : Pour citer Gittell
(2002, p 301) : «un processus d'interaction réciproquement renforçant entre la
communication et les relations réalisées dans le cadre de l'intégration des tâches»
(figure 5).

Relation Communication Relation Communication

Buts partagés Fréquente Buts fonctionnels Peu fréquente
Savoirs partagés Opportune Savoirs exclusifs Hors délais/ en
Respect mutuel Précise Manque de respect retard
Solution de Imprécise
problemes Sanctionnante

Figure 5: La coordination relationnelle en tant que cycle mutuellement renforçant (Gittell, 2011)

Les mécanismes de coordination relationnelle transcendent les structures

organisationnelles formelles (Gittell, 2011). Ils apparaissent notamment comme des
substituts aux impasses inhérentes au modèle de coordination bureaucratique,
caractérisé, entre autres conséquences, par des silos fonctionnels et la hiérarchie. Gittell
(2012) associe ainsi à ce courant relationnel une dimension cognitive au travers des
concepts de sense-making (Weick et Roberts, 1993), de coordination des expertises
(Faraj et Sproull, 2000; Faraj et Xiao, 2006) et une dimension relationnelle en fondant
la coordination sur l’energy-in-conversation (Quinn et Dutton, 2005), sur les rôles
(Bechky, 2006), et sur la collaboration communautaire (Heckscher, 1994; Heckscher et
Adler, 2006).
Les trois dimensions de la coordination relationnelle sont alors le partage des objectifs
pour dépasser les buts fonctionnels des participants, le partage des savoirs pour
comprendre la contribution de leurs tâches spécifiques à un ensemble plus global et le
respect mutuel pour dépasser les barrières statutaires (Gittell, 2011). Une telle

28
 coordination peut être encouragée par le renforcement des pratiques interfonctionnelles,
tant dans la sélection des collaborateurs que dans l’évaluation de leur performance
(figure 6).

Pratiques de travail relationnelles Coordination relationnelle

•  Sélection d’équipes Performance en
Relation
transfonctionnelles terme de qualité
Buts partagés
•  Résolution des conflits
Savoirs partagés
transfonctionnels
Respect mutuel
•  Mesures de la performance
transfonctionnelles
•  Récompenses transfonctionnelles Performance en
•  Réunions transfonctionnelles Communication terme
•  « Boundary spanners » Fréquente d’efficience
transfonctionnels Opportune
•  Systèmes d’information Précise
transfonctionnels Solution de problemes

Facteurs de contingence
•  Interdépendance réciproque
•  Incertitude sur les ressources et sur les taches
•  Contrainte temporelle

Figure 6: Le modèle Structure/ Processus/Performance de coordination relationnelle (Gittell, 2011)

Une coordination efficace est alors supposée renforcer la performance globale de

l’organisation (Gittell, 2002). Gittell (2002) montre que les mécanismes de coordination
comme les routines, les agents-frontières et les réunions accroissent la performance en
renforçant la coordination relationnelle entre les participants plutôt qu’en réduisant sa
dépendance (tableau 3).
Cette complémentarité permet de mieux comprendre l’affirmation initiale de Thompson
(1967) : des mécanismes de coordination comme la supervision, les routines, les
calendriers, la planification ou la standardisation permettent de réaliser des économies
de coordination face à un ajustement mutuel couteux. Ce coût de coordination
relationnelle mériterait cependant d’être supporté par les organisations car il permet de
mieux réaliser les résultats attentus (Gittell, 2006). La relation entre les acteurs
organisationnels est en ce sens, au même titre que la compétence, un moyen de
renforcer la performance de l’organisation (Delery et Shaw, 2001 ; Plé et Cleg 2013).

29
Mécanisme Définition / Objet
Routines Les routines facilitent la coordination des actions en prescrivant les taches à
accomplir et leur séquencement. Ces routines sont fondées sur les expériences
passées (Levitt and March 1988). Les routines permettent d’inscrire les pratiques
individuelles dans les capacités organisationnelles et peuvent ainsi devenir des
sources d’avantage ou de désavantage concurrentiel (Nelson and Winter 1981).
Agents Frontière Les agents frontières sont des acteurs voués à l’intégration des activités des autres
(Boundary acteurs autour d’un projet (Lawrence and Lorsch 1967, Galbraith 1973). Ils peuvent
Spanners) intervenir pour coordonner des activités cross-fonctionnelles en créant un lien
attendu, renforçant la fréquence et la rapidité de communication et la coordination
relationnelle (Gittell et al., 2012).
Réunions d’équipe Les réunions d’équipe permettent aux participants de se coordonner directement les
uns avec les autres. Elles favorisent la coordination en temps réel et incorporent les
informations dès qu'elles sont disponibles (Argote, 1982). Les réunions permettent
aux participants de coordonner leurs tâches de manière interactive sur place. Bien
que les réunions informelles soient parfois jugées plus efficaces que les réunions
formelles (Mangrum et al., 2001), des réunions formelles peuvent être nécessaires
pour relier les participants qui travaillent dans des fonctions distinctes. En
particulier, les réunions interfonctionnelles renforcent l'exactitude de la
communication ainsi que les objectifs partagés et les dimensions de la coordination
relationnelle partagées (Gittell,et al., 2012).
Coordination Cette forme de coordination spontanée de type ajustement mutuel (Thompson
relationnelle 1967) ou travail d’équipe (Van de Ven et al. 1976) se distingue des mécanismes de
coordination formels en se focalisant sur les interactions entre les participants plutôt
que sur les mécanismes visant à remplacer ces relations. La coordination est alors
assurée par un réseau de relations.
La coordination relationnelle représente le processus d’interaction en soi (Gittell,
2002).
Tableau 3: Les mécanismes de coordination (Gittell, 2002)

Plusieurs chantiers restent ouverts pour approfondir la connaissance de la coordination

relationnelle (Gittell, 2011). En particulier, les fondements psycho-sociaux de la
relation, l’étude des relations personnelles, l’exploration des réseaux de coordination
relationnelle et la valeur générée par la coordination ou encore les changements
organisationnels inhérents à un mode plus relationnel de coordination restent des pistes
à creuser (Gittell, 2011). De telles perspectives devraient permettre de dépasser une
« vision » classique selon laquelle le système définit la capacité des acteurs à accomplir
leurs tâches. Elles appellent des approches compréhensives pour appréhender en
profondeur les mécanismes implicites et relationnels de coordination (Banks et al.,
2016). On peut cependant relever un besoin d’éclaircissement de l’articulation entre les
approches relationnelles et techniques de la coordination. En effet, si Gittel (2002 ;
2011) démontre bien comment la coordination relationnelle peut être plus efficace dans
certaines circonstances, cela suppose également que les formes standardisées soient plus
efficaces dans d’autres contextes. Cela suppose également qu’un arbitrage prenne place
entre ces mécanismes de coordination, qu’il soit à l’initiative des acteurs, de

30
 l’organisation ou indépendant. Or on ne sait au final que peu de choses sur la façon dont
les mécanismes de coordination s’articulent.

1.3. L’articulation des mécanismes de coordination dans les organisations

bancaires

Notre programme de recherche sur l’articulation des mécanismes de coordination fait

l’objet d’un premier article intitulé « La coordination des intervenants dans les
décisions financières: l’étude de cas du processus d’engagement d’une banque
régionale » en cours de soumission. Nous cherchons à comprendre comment les
acteurs parviennent à se coordonner dans le cadre du processus d’engagement
bancaire, une décision collective de financement en situation d’interdépendance.

Comment les banques parviennent-elles à arbitrer entre d’un côté des enjeux de
production de grande ampleur nécessitant un formalisme important et d’un autre côté,
les entraves que ce formalisme peut créer, en terme de partage d’informations,
notamment subjectives (Tsai, 2002) ? La qualité de la coordination entre les différents
intervenants au processus serait alors garante de la capacité de la banque à initier,
ratifier, mettre en œuvre puis surveiller l’engagement de financer le client (Fama et
Jensen, 1983 ; Fama, 1985). L’article contribue à ce questionnement et rend compte de
la façon dont les acteurs élaborent des stratégies de coordination leur permettant de
poursuivre leur activité lorsqu’ils sont engagés dans un processus de production de
crédit. Au sein de ces stratégies de coordination, ils sélectionnent des mécanismes de
coordination. On peut donc légitimement se demander quel type d’influence conduit au
choix du mode de coordination et comment ces mécanismes de coordination
s’articulent. Ce sujet reste marginalement étudié depuis les travaux de McNamara et
Bromiley (1997) qui soulignaient déjà ce manque dans la littérature. Le projet s’inscrit
donc dans le chantier ouvert par Gittell (2012) visant à mieux comprendre la
coordination relationnelle et ses interactions avec les autres mécanismes de
coordination. Les acteurs construisent des stratégies de coordination mobilisant la
programmation, les modes impersonnels de coordination comme les procédures et
informations standardisées, et le feed-back, des modes plus personnels comme les

31
ajustements mutuels (March et Simon, 1958 ; Van de ven et al., 1976 ; Gittell, 2002,
2011). Mais l’on ne sait que très peu de choses sur la façon dont ces mécanismes
s’articulent ensemble ou comment ces stratégies de coordination participent au partage
d’information et à la décision de la banque. Cette méconnaissance des modalités de
coordination et de leur articulation est d’autant plus surprenante que l’on peut très bien
imaginer qu’elle y joue un rôle important.
La mise en œuvre du projet repose sur l’analyse qualitative du cas de la BR, une banque
mutualiste régionale, membre du second groupe bancaire français. Cette banque vit au
moment de l’étude une réorganisation de ses processus faisant suite à la fusion entre
deux caisses régionales. Cette période particulière permet de mettre en lumière les
interactions entre les modes de coordination (Gittell, 2011). C’est dans ce contexte que
cette série d’entretiens a été conduite et analysée (encadré 1).

D'un point de vue méthodologique, cette étude s’inscrit dans la lignée de recherches antérieures par un
recours à des données triangulées au sein d’une approche qualitative. Sur une période de 6 mois nous
avons interrogé 56 acteurs intervenant sur l’ensemble du processus d’engagement. Les entretiens n’ont
pu être exploités plus tôt en raison d’un engagement à la confidentialité vis à vis de la BR. Nous
n’avons pas eu l’autorisation d’enregistrer les entretiens semi-directifs mais ceux-ci, d’une durée de 45
minutes en moyenne, donnaient lieu à une prise de notes systématique au cours de l’entretien et un
croisement avec les données du binôme au plus tôt à l’issue de l’interview.
Nos entretiens correspondent finalement à un corpus de données brutes de 199 pages (hors questions et
interligne simple) soit 147604 mots. En complément, nous avons également mobilisé des données
internes dans une logique de triangulation : schéma délégataire, fiches de postes, procédures. L’analyse
des données repose sur la méthodologie de Gioia et al. (2013) selon laquelle les concepts émergents du
corpus sont regroupés et associés par niveau croissant d’abstraction (Reay, 2014). Le premier niveau
d’abstraction consiste en une restitution du discours par catégorie de sens indépendamment de la
littérature (Miles et Huberman, 2003). Au total, nous avons obtenu un premier document intermédiaire
de 55 pages dans lequel nous avons regroupé les items en 94 concepts émergents du corpus brut. Sur
cette base, nous nous sommes livrés à une analyse de second rang pour obtenir un deuxième niveau
d’abstraction. 34 concepts agrégés en procèdent et s’appuient cette fois-ci sur la théorie pour assurer
des regroupements et renforcer la dimension conceptuelle. Nous nous sommes enfin livrés à une
troisième étape d’abstraction nous permettant d’identifier 6 dimensions agrégées de second rang. Notre
grille combine donc des éléments issus de notre cadre théorique avec des concepts émergents.
Encadré 1 : L’analyse des données selon la méthode de Gioia et al. (2013)

En procède finalement un modèle intégrateur (figure 7) de la coordination dans la

décision au sein du processus bancaire. Il contribue ainsi à une meilleure
compréhension des modalités de mise en œuvre de la coordination et de son impact sur
la décision.

32
 Flux*

Ressen$:*capacité* Savoir:*capacité*
émo$onnelle*de*prise* Capacité*de*prise*en* cogni$ve*de*prise*en*
en*charge* charge* charge*

Sélec$on*d’une*Stratégie*de*
coordina$on*
*
Arbitrage*

Mise*en*œuvre*de*la*
Ressource* stratégie*de*coordina$on* Jus$fica$on*
médiatrice*

Décision*

Figure 7: L’articulation des mécanismes de coordination

Au-delà d’une modélisation globale de la coordination cohérente avec l’approche de

Gittell (2011), les résultats permettent de mieux comprendre comment l’arbitrage est
assuré entre les deux modes idéal-typiques de coordination que sont la plannification et
l’ajustement mutuel (Thompson, 1967 ; Van de Ven et al., 1976). La coordination par
des procédures formelles et descendantes est complétée in situ par un ensemble de
coordinations informelles. Celles-ci peuvent correspondre à des ajustements de
proximité mais également à des formes largement partagées de coordination.
Les résultats montrent en particulier comment des solutions alternatives de coordination
peuvent s’opposer à la coordination programmée et donnent lieu à des conflits
d’interprétation vécus parfois douloureusement par les acteurs (Hensman et Sadler-
Smith, 2011). Dans ce cas, les incohérences entre les mécanismes de coordination
dissonent et viennent éroder la confiance que les acteurs placent dans le « portefeuille »
de mécanismes de coordination dont ils disposent. Ces dissonances sont à l’origine
d’émotions pour les acteurs qui peuvent souffrir de ces dysfonctionnements de la
coordination. La communication, en particulier, joue un rôle central et participe ainsi à
l’encastrement des différents niveaux d’interdépendance, qu’il s’agisse de l’opérateur,
du service ou plus globalement du processus d’engagement (Malone et al., 1999).

33
Pour prendre une décision en situation d’interdépendance, les acteurs s’ajustent ainsi à
une série de contraintes humaines, technologiques, organisationnelles et réglementaires.
Les ajustements sont donc non seulement multi-niveaux au sens de Gittell (2006), mais
ils sont également en mouvement dans le sens où ils sont l’objet d’effets
d’apprentissage et de diffusion. Cela constitue un autre résultat important de ce travail.
La coordination relationnelle ressort comme étant co-construite avec la coordination
formelle dans le sens où elle est toujours présente, conformément à Gittell (2006 ;
2011), mais où les acteurs demandent que le niveau d’incertitude sur la coordination
soit réduit par l’émergence de standards validés et écrits. Les résultats montrent en effet
que l’incertitude sur la coordination et au delà les dysfonctionnements de la
coordination érodent le sentiment de faire du bon travail. La prise en compte de cette
dimension émotionnelle affine les travaux de Gittell (2011). L’absence de partage des
savoirs et des objectifs comme l’absence de respect mutuel accompagnent la
dépersonnalisation des relations inhérentes à une coordination programmée non
convaincante. Alors que la programmation et l’ajustement se trouvent attaqués, les
acteurs, et par agrégation l’organisation, parviennent à trouver des solutions garantes
d’une coordination minimale.
Si les mécanismes de coordination relationnelle se substituent bien aux impasses de la
coordination bureaucratique (Gittell, 2011), il n’apparaissent cependant pas suffisants
pour garantir une coordination générale efficace. Plus avant, on peut avancer que
l’ajustement mutuel constitue un substitut aux dysfonctionnements de la coordination
planifiée mais qu’il n’en est pas exclusif. Conformément à Gittell (2006) on observe
bien une destruction de valeur. Cela peut s’expliquer par l’absence de « réflexes » de
coordination relationnelle, que ce soit par manque d’expérience ou par manque de
relation. Les solutions de coordination relationnelle n’apparaissent, en effet, pas
disponibles également pour tous. Cette absence de généralité explique l’inefficacité de
la coordination relationnelle et les demandes récurrentes de formalisme accru, et cela,
même si cette coordination permet de résoudre en situation certains problèmes.
Au delà de l’articulation des mécanismes de coordination, ce travail contribue
également à une meilleure compréhension des processus bancaires. Si le schéma
défendu par Fama et Jensen (1983) et Fama (1985) est toujours d’actualité, on en sait, à
l’issue de ce travail, davantage sur les itérations qui en sont constitutives, faites d’aller-

34
 retours, de négociations, de blocages et de déblocages. Les cloisonnements entre les
intervenants au processus sont entretenus par un manque de culture de la transversalité
(Hammer et Champy, 1993). Outre la logique de spécialisation, ce constat s’explique
aussi par l’absence de prise de position claire de la hiérarchie dans l’arbitrage entre un
objectif de relation avec le client sur le long terme qui nécessite parfois de transgresser
les règles et un objectif de respect de la règle. En se basant sur de l’information
formalisée, la standardisation apparaît plus performante (Berger et Udell, 2002 ; Stein,
2002). Mais les dysfonctionnements rencontrés dans ce processus génèrent des allers-
retours et des délais importants, faute d’appropriation suffisante par les acteurs. La
dimension financière s’articule ainsi avec les dimensions organisationnelles et
commerciales. Pour résoudre les conflits d’objectif inhérents, la hiérarchie intervient en
transgressant les processus par l’émergence spontanée d’une alternative, un processus
au « cas par cas » mobilisant la supervision directe et visant à renforcer l’agilité
d’ensemble.
Au final, si la qualité du portefeuille de dette reste, au sens financier, une priorité dans
la banque (Wei-shong et Kuo-Chung 2006), la dégradation de la qualité opérationnelle
du processus entraine avec elle une perte de vue de cet objectif, voire une forme
d’aveuglement, au profit d’arrangements orientés par les demandes du client. En ce
sens, la programmation peut porter en elle des biais venant grever la performance
d’ensemble du processus. L’adoption par l’organisation et ses acteurs de régularités fait
alors supporter des risques à la structure d’ensemble.

2. Les mécanismes conventionnels de coordination

« Le problème central auquel se consacre la théorie des conventions est donc celui de
la coordination dans l’organisation productive » (Montmorillon, 1999, p. 175). Les
conventions sont des régularités dans les croyances et dans les comportements des
acteurs (Lewis, 1969). L’enjeu d’une mobilisation des conventions est d’élaborer un
modèle d’analyse de la coordination d’intérêts et de représentations différentes. La
convention canalise les comportements dans l’organisation en assurant une coordination
des actions.

35
 2.1. L’opérationnalisation des conventions au niveau intra-organisationnel

Le travail doctoral [TD1] « Coordination intraorganisationnelle : le cas du processus

crédit immobilier d’une banque de détail » soutenu en 2006 propose une
opérationalisation du concept de convention au niveau intraorganisationnel. De ce
point de vue son apport est donc à la fois théorique et méthodologique. La contribution
tient ici à l’opérationnalisation du concept de convention au niveau intra-organisation
via la construction théorique d’une grille d’analyse du concept.

Dans la pratique, les acteurs adaptent les règles descendantes, règles de contrôle, et sont
aussi capables de créer de nouvelles règles, règles autonomes (Reynaud, 1989 ; Banks
et al. 2016). Ils agencent et parfois contournent les règles prescrites de façon à trouver
un équilibre relationnel plus efficace, plus stable ou moins conflictuel. Leurs
comportements déviants échappent alors aux prescriptions formelles et peuvent
contribuer à l’efficacité des organisations (Blau, 1955 ; Courpasson et al. 2012). La
théorie des organisations a largement étudié les régularités de comportements
(tableau 4).

Régularité Définition
Routine Un modèle de comportement régulier et prédictible. Elle offre des solutions aux
problèmes particuliers rencontrés lors des interactions et renforce la capacité
d’apprentissage (Nelson, Winter, 1982).
Grandeur Un ordre de grandeur rend compte de la façon dont les acteurs se coordonnent et
s’engagent au travers des justifications dans des régimes institutionnels pluriels
(Gond et Leca, 2012)
Habitus Un ensemble de codes et de dispositions acquis mis en œuvre dans la diversité des
circonstances. Il engendre des conduites réglées objectivement, régulières et
collectivement organisées. (Bourdieu, 1980)
Conventions Des régularités effectives dans les croyances et dans les comportements
auxquelles les acteurs font appel lorsqu’ils sélectionnent une solution de
coordination en situation d’incertitude (Lewis, 1969).
Théorie d’action Un ensemble de valeurs et de savoir mobilisés dans l’action (Lorino, 1995).
Chaque acteur et chaque groupe disposent d’un savoir spécifique à leurs actions
locales et un savoir général pour la coordination.
Tableau 4: Définition des principales régularités autonomes mobilisées en sciences de gestion

Le concept de convention apparaît particulièrement adapté à l’étude des coordinations.

« Une convention est un mécanisme social associé à un vide rationnel, i.e., une
interrelation entre les objets, les discours et les comportements. Les acteurs agissant
conformément à une convention se réfèrent aux mêmes critères non justifiés et
36
 prennent pour acquis la signification symbolique des signaux qu'ils reçoivent » (Gomez
et Jones, 2000, p.700). En ce sens, la convention est à la fois la régularité qui garantit la
coordination en situation d’incertitude et le dispositif de sélection qui lui est endogène
(Gomez, Jones, 2000). Elle présente l’avantage d’intégrer les dimensions normatives et
sociotechniques au même titre que la dimension cognitive (Douglas, 1989). L’analyse
des conventions s’attache aux coordinations effectives mises en œuvre en situation et
notamment à leur évolution, laissant une place aux questions sociales et
institutionnelles.
Si les conventions, comme les routines sont des mécanismes garantissant une régularité
dans les comportements, elles contribuent à l’efficacité de la coordination en focalisant
les attentes réciproques sur un équilibre permettant d’évacuer l’incertitude : chacun
s’attend à ce que l’autre respecte la pratique et se coordonne sur cette base. Le concept a
été mobilisé dans de nombreuses situations pour rendre compte de la façon dont des
coordinations émergent. Il en ressort de nombreuses acceptations dont un extrait est
proposé dans le tableau suivant (tableau 5).

Auteur Définition
Convention de marché « Une solution d’un problème de coordination qui
Keynes, 1936 ayant réussi à concentrer sur elle l’imagination des agents, tend à se reproduire
avec régularité », p.369.
Convention de langage « Modes de coordination qui émergent afin de
Lewis, 1969
résoudre collectivement des situations indécidables par le calcul individuel ».
Convention d’effort « A convention is a routine that has an interpersonal
Leibenstein, 1982
component », p.92.
Eymard-
Convention de qualité « Forme élémentaire de constitution des collectifs ».
Duvernay, 1989
Convention du travail « La convention « est une forme qui permet de
Salais, 1989 coordonner des intérêts contradictoires qui relèvent de logiques opposées mais
qui ont besoin d’être ensemble pour être satisfaits », p.213.
Convention de qualification « La convention est un système qui génère et
transmet de l’information. C’est un modèle général de représentation de
Gomez, 1994
certains comportements collectifs doté de propriétés structurelles repérables
quelque soient les réalités observées ».
Tableau 5: Typologie non-exhaustive des conventions

Ce concept est donc adaptable pour rendre compte de situations très différentes de
7
coordination. Les approches en terme de grandeur ou de convention sont
complémentaires pour appréhender le changement dans des environnements de pluralité

7
Alors que le néoinstitutionnalisme se focalise sur la logique institutionnelle en tant que moteur du
changement social dans les organisations, les économies de la grandeur s’appuient sur la notion de
justification (Boltanski et Thévenot, 1991 ; Gond et Leca, 2012).
37
institutionnelle (Gond et leca, 2012 ; Diaz-Bone, 2014). Plusieurs arguments convergent
pour justifier la mobilisation d’une analyse conventionnaliste dans les organisations
bancaires :
- Elle analyse les régularités dans les comportements ayant une dimension
interpersonnelle (Leibenstein, 1982). La théorie des conventions fournit un cadre
d’analyse de la coordination fondé sur la diversité des modes d’action et
l’émergence de régularités partagées (Lewis, 1969 ; Peyton Young, 1993, 1996,
1998 ; Aoki, 1994, 1997 ; Biggart et Beamish, 2003 ; Burke et Peyton Young,
2011) ;
- Elle apporte une solution de coordination en focalisant les attentes réciproques sur
un équilibre d’éviction de l’incertitude. En ce sens, le dispositif conventionnel est un
mécanisme d’assurance contre le risque de non coordination (Gomez, Jones, 2000).
Chaque acteur s’attend à ce que l’autre respecte la pratique et se coordonne sur cette
base (Lewis, 1969 ; Peyton Young, 1993, 1996, 1998) ;
- Elle doit s’accompagner d’un contrôle formel. En effet, l’intégration des bonnes
conventions par les salariés est la condition sous laquelle l’autonomie et la
délégation peuvent être octroyées (Aoki, 1994).

Une convention est donc à la fois une régularité qui garantit la coordination en situation
d’incertitude et le dispositif de sélection qui lui est endogène (Gomez et Jones, 2000).
Elle est particulièrement adaptée pour rendre compte de l’évolution de la coordination
dans la banque et y a déjà été mobilisé à plusieurs reprises (tableau 6).

Auteur Nature de la convention

Rivaud-Danset, L’auteur présente une lecture conventionnaliste des deux modèles de relation de
1992 financement bancaire : l’acte et l’engagement. Si la première correspond à une
économie de prix et nécessite uniquement une expertise, la seconde correspond
davantage à une économie de la qualité au sens de Karpik, 1989 et donc une
plus grande implication dans la relation.
Gomez, 1994 L’auteur analyse la place des conventions dans les relations de branche au sein
du secteur bancaire. Plus spécifiquement, il analyse les dispositifs de qualité.
Sury, 2001 L’auteur analyse la productivité des banques de détail en tant que compromis
entre les forces de travail.
Heem, 2001, 2003 L’auteur propose une lecture conventionnaliste de l'évolution du contrôle
interne dans les banques. Il analyse le développement d’une culture de contrôle
et son institutionnalisation dans les rôles et fonctions.
Lejeune, 2013 L’auteur mobilise le cadre conventionnaliste pour interpréter le mouvement
d’individualisation de la relation de travail.
Tableau 6: Exemples de mobilisation de l’analyse conventionnaliste dans le secteur bancaire

38
 L’approche conventionaliste se veut un cadre d’analyse de la coordination fondé sur la
diversité des modes d’action et l’émergence de régularités partagées. La convention est
étudiée soit comme un processus (Amblard, 2003) soit aux différentes étapes de sont
développement (tableau7).

Genèse Institutionnalisation Forme institutionnalisée

ORIGIN OE CONVENTION

0-8

I
I
- 0-4
02

1 2 3
Time (t)
g. I, La convention
Solution path n’existe
s ofpasreplicator
en L’acteur ne cherche
dynamic pas la Lafor convention
game est renforcée
6' with one
tant que tel. Ses prémices meilleure solution en soi, mais la par des dispositifs techniques
ng procèdent
protocol, de the l’action initial
solution qui assure lastate
coordination et s{o),
technologiques ainsi
and que assu
our. d’inventeurs, des déviants, qui sans risque. Le processus de par des règles formelles et
ne sont pas satisfaits par arise
icator dynamics les sélection if
est alors
the mimétique.
growth descendantes. rate o f a b
conventions en vigueur'fitne.ss.'^
l to its relative : il peut Les acteurs l’adoptent parce qu’il
Assume t h a t the 'fitn
xpected s’agir
payoff in
d’individus isolés, exclusthe current
devient rationnel pour chacun de state. Let A den
ed payoff de la coordination, comme s’y conformer afin de action
for a player using se i with one
e expected d’acteurs payoffcentraux in state
qui coordonner. s is s A s . Hence, th
matrix A with
« forcent one
» la transformation de population is given by the
differential equations:
l’organisation.
Tableau 7: Le processus de convergence
Sf(d’après
= Van i'j Huyck
{e( et al.,
A 1997)
s —sAs), V;.
interested in finding the stable fixed points of
action of the stable fixed points. From the bio
e stable Sontfixedétudiées icipoints
les conventions ayant
of dépassé
thele stade de la genèse et répondant
replicator à un
dynamic
ria o f t h e related game A, see Hofbauer and
ttemptin processus
g tode sélection
derive mimétique. Pour identifier la convention,
closed formla littérature
solutionspropose, for
ered in this paper, we will rely mainly on pha
outre les idéal-types baptisés convention de qualité (Eymard-Duvernay, 1989) ou
cal analysis: specifically, the R u n g e - K u t t a met
P- 172).d’effort (Leibenstein, 1982), de grilles d’analyse ayant déjà fait l’objet d’applications
I graphs the solution paths o f t h e one populatio
(tableau 8).
G. T h e dynamic converges to the globally stable
onds to the mixed strategy equilibrium of G, for
the replicator dynamic selects the inefficient bu
t multiple populations or labels.
2 graphs the phase diagram o f t h e replicator d
pulation and labels. T h e 4-dimensional state s
ree dimensional t e t r a h e d r o n , where a point is t
riction t h a t . ^4 = i — ^,+^2 + ^3 toinfer the freq
s a two dimensional representation ofthe tetrah
he point (1,1,1) and the hidden vertex is (0,0,
e where all members of the population use st
Borgers and Sarin {1993) for analysis of learning models that giv
1995) for a model of imitation that gives rise to replicator dyna
Economic Society 1997

39
Auteur(s) Mobilisation de la grille
Lewis, 1969 Axiomatique de référence (conformité, croyance en la conformité, raison de la
croyance en la conformité, préférence pour la conformité générale, existence
d’une alternative, connaissance commune des axiomes précédents).
Source : philosophie analytique
=> Niveau de conceptualisation philosophique, difficile à appliquer directement
Gomez, 1994 Complète l’axiomatique lewisienne par les critères de situation d’incertitude et de
procédure de résolution stable. Pose la question du bon niveau d'observation des
conventions: marchés des professionnels et des entreprises ;
=>Niveau d’analyse micro-environnemental, transcende les frontières
organisationnelles
Boltanski et Etude des grandeurs adaptée aux phénomènes macro-sociaux – Boltanski et
Thévenot, 1991 puis Thévenot, 1991 ;
Thévenot, 2006 Etude des actes individuels et locaux en cohérence avec les unités macro-sociales
– Thévenot, 2006 ;
=> Difficulté d’opérationnalisation au niveau intraorganisationnel.
Tableau 8 : Les grilles d’analyse des convention

Cette multiplicité des approches confirme la difficulté d’opérationnalisation du concept

(Gomez, 1994) et la contingence de l'instrumentalisation (Gianfaldoni, Richez-Battesti,
2004). En particulier, il n’existe pas de grille de lecture adaptée au niveau d’analyse des
processus intraorganisationnels et de leurs tâches constitutives. Une autre contribution
du travail doctoral [TD1] consiste alors, sur la base des concepts pivots issus de
l’analyse d’une trentaine de définitions proposées par des auteurs de référence, à
proposer une grille de critères mobilisable pour l’identification des conventions. Chacun
des critères émerge de la convergence d’un ou de plusieurs concepts présents dans les
définitions et contribue à une adaptation de la grille de Gomez (1994). Les critères sont
opérationnalisés pour permettre l’identification en caractérisant:
- le contexte : la convention se développe dans une situation d’interaction marquée par
l’incertitude sur la coordination en dehors de la convention. La multiplication des
interactions, critère de récurrence, est nécessaire à l’instauration de la convention dans
une population ;
- le contenu : la convention, comme repère pour l’action, est porteuse d’informations.
Elle est arbitraire et coordonne les comportements plutôt que le contenu même de la
convention. Elle est donc potentiellement non-optimale, mais a déjà une valeur parce
qu’elle permet la coordination ;
- le suivi : la sélection des conventions relève davantage de l’accident historique et situé
que du résultat d’une rationalité objective. Les acteurs adoptent une convention, par
conformisme et sans avoir besoin de menaces pour y souscrire.

40
 Ces critères constituent ainsi une première étape en vue de l’opérationnalisation de la
grille d’analyse qui est formalisée dans le tableau 9 ci-dessous :

Critère Éléments d’opérationnalisation des critères

La réalisation d’une tâche dépend de l’action de plusieurs acteurs hommes ou
Interaction
objets.
Les évènements futurs ne sont pas probabilisables en raison de l’absence de
Situation procédures et de règles formelles (gammes opératoires, modes d’emplois…) ou
incertaine de la survenue d’événements extérieurs.
Les acteurs justifient leur action par le « c’est comme ça ».
Multiplication des interactions - Action qui se reproduit, qui se répète.
Contexte

On l’oppose à l’action originale ou unique : c’est par exemple le cas d’une

Récurrence
affaire représentative en termes de volume de crédit ; ce dossier suivra alors un
processus de validation ad hoc.
L’action conventionnelle est remarquable : parce qu’elle est foyer de
convergence, parce qu’elle donne sens à des objets qui servent d’étalon pour le
jugement, elle est porteuse d’informations. La convention est une échelle de
mesure pour l’évaluation des actions en fonction de ce qui est jugé régulier,
Repère conforme, normal.
Potentiellement non-optimale en elle-même, elle a déjà une valeur parce qu’elle
permet la coordination
C’est le principe supérieur de Gomez (1994) qui autorise la sanction positive ou
négative et justifie le partage des ressources.
La convention est « indifférente » et potentiellement inefficace.
Il existe au moins une alternative envisageable. : son existence suffit à valider
Procédures
le critère. La recherche d’alternative repose sur le calcul, l’intuition ou
de choix
l’imagination.
Contenu

arbitraire
La sélection des conventions apparaît davantage être un accident historique et
situé que comme le résultat d’une rationalité objective.
Absence de L’absence de menace explicite est identifiée lorsqu’aucune mesure coercitive
menace ne contraint les acteurs à suivre la régularité, ou à suivre une alternative.
L’acteur reproduit l’action des autres sans se poser la question de son efficacité.
La question du pourquoi de l’action ne se pose pas ; les acteurs suivent la
Le
pratique conventionnelle parce que les autres font de même.
conformisme
La convention est suivie par le plus grand nombre en référence à des signaux
Suivi

qui informent de son caractère universel.

Tableau 9 : Opérationnalisation de la grille d’analyse des conventions

Plusieurs démarches de collecte de données sont envisageables. L’observation des

phénomènes conventionnels peut s’appuyer sur un recours à des entretiens, à des
observations et même à des observations dissimulées. Dans ce cas, le chercheur, présent
dans l’organisation, observe des activités et des processus sous couvert d’une activité
officielle. Le mode d’observation dissimulé atténue les éventuelles perturbations du
chercheur sur son terrain. Il consiste à tenir secrets l’objectif et la posture retenus tout
en prenant place sur le terrain parmi les observés (encadré 2).

41
 D'un point de vue méthodologique, cette étude se distingue par une approche originale à l’époque du
travail doctoral. La covert research, l’approche retenue, a été utilisée dans de nombreuses perspectives
(politiques, militaires, industrielles) pour accéder à des informations avant d'être mobilisée en sciences
sociales puis en sciences de gestion. Une observation dissimulée de référence est celle conduite par
Goffman (1968) où seul un couple de l'encadrement avait connaissance de sa recherche visant la
découverte des dimensions non-officielles de la vie d'une institution psychiatrique.
Elle peut être définie comme « des situations de recherche dans lesquelles l'identité réelle de
l'observateur comme chercheur en sciences sociale relève du secret et est entièrement inconnue de ceux
avec lesquels il ou elle est en contact ». L'enquêteur se présente comme un participant complet mais est
en fait autre chose. » (Bulmer, 1982, p.252).
Dans la covert research, le chercheur s'insère dans un groupe social en masquant ses intentions réelles,
son identité, ou en restant lui-même physiquement caché (Gosseries, 2001, p.9). Pour Bulmer (1982), il
existe un continuum d'ouverture ou de secret de la part des investigateurs. Une recherche qui est plus
ou moins dissimulée peut varier en fonction des caractéristiques de rôle (insider vs outsider) assumées
par le chercheur (Bulmer, 1982).
Ainsi, dans notre étude du processus de financement immobilier, la qualité de chercheur n'a pas été
dissimulée aux interlocuteurs : dans le cas du CDD négocié, les responsables hiérarchiques avaient
connaissance du statut de chercheur lors de l'embauche, mais l’engagement portait sur la réalisation des
objectifs de l’entreprise ; les autres acteurs rencontrés dans l'organisation nous assimilaient alors à un
assistant en CDD en charge de la coordination d’un projet stratégique8. Les conditions d’entrée du
chercheur répondent aux conseils de Coulon (1993) : adapter sa stratégie d’entrée au terrain de
recherche et trouver les moyens d’être là où il a besoin d’être. Pour cela, il s’implique dans la banque
en optant pour ce qu’Arnaud (2002) qualifie de « Camouflage par acculturation ».
Encadré 2: La covert-research9

Cette approche a été mobilisée pour opérationnaliser la grille de lecture dans le cas du
processus de financement immobilier d’une banque régionale. Elle se justifie
particulièrement pour l’identification des dysfonctionnements conventionnels de la
coordination dans le contexte bancaire où les régularités dans les comportements
structurent de façon prégnante l’organisation de l’activité.

2.2. L’identification des dysfonctionnements conventionnels de la coordination

L’article intitulé « Mécanismes de coordination intraorganisationnelle : une

approche conventionnelle des pratiques de stock dans la banque de détail » publié
dans Management International [RA7]10 s’inscrit logiquement dans ce programme de
recherche. Dans le prolongement du travail doctoral [TD1], il opérationnalise la
démarche d’identification des dysfonctionnements conventionnels de la coordination.

8
Cette position correspond à une des situations identifiées par Roulet, T. J., Gill, M. J., Stenger, S., &
Gill, D. J. (2017). Reconsidering the value of covert research: the role of ambiguous consent in
participant observation. Organizational Research Methods, 20(3), 487-517.
9
Une communication a été faite sur ce thème en collaboration avec E. Lamarque en 2008 à l’ISEOR : La
« covert research » : une évaluation en sciences de gestion [C1].
10
Mécanismes de coordination intraorganisationnelle : une approche conventionnelle des pratiques de
stock dans la banque de détail [RA7], V. Maymo, Management International, décembre. 15-4, 83-94.
42
 L’identification des défaillances potentielles des mécanismes de coordination est un
élément de différenciation opérationnelle directement perçu par le client : un dossier
prend du retard car il n’est pas remonté dans la pile des dossiers prioritaires ou encore le
client doit revenir car il y a une pièce demandée dont le conseiller n’avait pas
connaissance sont autant d’évènements récurrents lors d’une demande de financement.
La connaissance et la maîtrise des conventions deviennent de ce point de vue des enjeux
stratégiques pour maîtriser les délais, les coûts ou la qualité des processus. La réflexion
sur le lien performance – convention ouvre alors la voie à un schéma d’optimalisation
des conventions. Dans cette veine, l’audit des processus fondé sur les conventions
identifie et oriente la sélection des règles effectivement utilisées par les acteurs
lorsqu’ils cherchent à se coordonner. Or à ce stade, on ne sait que peu de chose sur la
façon dont ces régularités sont adoptées et impactent au quotidien le besoin de
coordination.
Le cas des pratiques de stockage des dossiers de financement en attente de traitement,
véritables goulots d’étranglement dans les processus bancaires, est symptomatique. Si
initialement, le stockage apparaît être une simple routine pour les banquiers, ne
traduisant aucune forme de rationalité, la mobilisation de la grille de lecture
conventionnelle, précédemment formalisée, met en lumière les justifications à l’œuvre.
Sur un plan méthodologique, cette grille a facilité l’identification et l’analyse de la
convention au niveau élémentaire de la tâche de stockage (tableau 10). L’ensemble des
critères ayant été renseigné, il est possible d’en conclure que la tâche de stockage
répond à une logique conventionnelle. Plusieurs remarques peuvent être avancées.
Tout d’abord, l’approche retenue du critère d’arbitraire est minimaliste au sens où il
aurait fallu, en toute rigueur, avoir deux systèmes concurrents et un système qui est
abandonné. Les technologies alternatives comme des plannings partagés ne s’imposent
pas dans la pratique de sorte que le stock reste une pratique générale. Ensuite, le critère
« Gomézien » de situation incertaine justifie le stock non pas comme une déviance
destructrice de valeur mais comme un mécanisme d’assurance contre l’incertitude. Le
critère d’indicateur va lui aussi dans ce sens : la convention signale les comportements
déviants susceptibles de remettre en cause l’équilibre de coordination. Sur le plan
managérial, leur efficacité est à étudier, notamment au regard des mécanismes de
coordination alternatifs au stockage et susceptibles d’être plus performants. Enfin, le

43
critère d’absence de menace souligne pour sa part les limites de l’action managériale qui
confronte l’action quotidienne à ce que Gomez et Jones (2000) qualifient de vide
rationnel.
Critères : Convention de stock
Interaction Intermédiation justificatrice :
Le stock est un lien, une solution de coordination dans les interactions entre les
différents services. Par ailleurs, le stock légitime l’attente dans le traitement et
devient ainsi une justification dans l’interaction.
Incertitude Incertitude environnementale :
L’incertitude porte sur le nombre de dossiers entrant dans le futur et sur la qualité
du stock (nature des dossiers) lesquels dépendent des évolutions du marché
immobilier (taux, construction, fiscalité…).
Récurrence Pratique systématique :
Contexte

Le stockage est une action répétée quotidiennement à tous les niveaux du

processus crédit immobilier (agence, service instructeur, production). Tous les
dossiers entrants font l’objet d’un stockage systématique.
Le repère Indicateur d’activité :
Les acteurs justifient leur activité (effort) par le niveau des stocks, lequel est
formalisé par la taille de la pile sur le bureau, par le niveau de remplissage de
l’armoire.
Arbitraire Générateur de délais :
Des solutions alternatives sont envisageables (organisation alternative, CRM,
Contenu

workflow...). L’effet d’agrégation qui accompagne le stockage produit des

« goulets d’étranglement » générateurs de délai.
Absence de Choix délibéré :
menace L’existence de stocks est maintenue par l’attitude des responsables, lesquels ne
mettent pas en place d’actions correctives. Rien n’empêche les différents acteurs
de traiter les dossiers qui n’ont pas été stockés.
Conformisme Pratique non questionnée :
Processus

Tout le monde stock et personne ne se pose la question des stocks : c’est une
évidence, une normalité. La pratique est suivie sans que se pose la question de
l’efficacité. Chacun agit conformément à la pratique d’usage.
Tableau 10: Mobilisation de la grille pour l’identification d’une convention de stock

Un autre apport à la littérature de cette recherche réside dans l’opérationnalisation du

concept à un niveau fin d’analyse de la coordinaiton intraorganisationnelle, au cœur du
processus d’engagement bancaire. Au-delà d’une modélisation générale de la
coordination par les conventions, les travaux s’attachent aussi à la portée opérationnelle
de cette mobilisation. La tâche de stockage est importante dans la gestion du flux de
dossiers de crédit immobilier. Elle doit être un outil et non une contrainte. Malgré des
problèmes évidents, l’existence des stocks n’est pas remise en cause dans ses
fondements. Des coordinations alternatives sont pourtant envisageables sur le plan
organisationnel et ont trait aux modalités d'affectation des dossiers, au recours à la
flexibilité des postes (faire intervenir des conseillers en soutien des instructeurs) ou
encore à l’anticipation des flux de dossiers. Sur le plan technologique aussi, les outils de
workflow, la dématérialisation des dossiers et l’utilisation élargie des logiciels de CRM
ou des plannings partagés nécessitent une appropriation par les acteurs. La
44
 convention de stock en place n’est pas satisfaisante puisqu’elle est source d’inefficacité
perçue et attaquée par les critiques des acteurs. Pour autant, ces derniers continuent de
se coordonner sur cette base qui offre une assurance de coordination. L’intervention du
management, en tant que contrôle formel, est alors requise pour proposer des solutions
de gestion du stock plus performantes.
A l’instar de la convention de stock précitée, les conventions peuvent détruire de la
valeur en étant sous-efficientes. L’objectif est alors de réévaluer la convention de
stockage à la lumière des mécanismes de coordination disponibles (Encadré3).

Dimension(Cogni0ve!
Dimension(sociotechnique! Normalité!du!stock!
(Temps!partagé! Logique!de!flux!
Logiciel!suivi!stock!partagé! Intérêt!commun!des!services!
Flexibilité!des!postes! Modalité!affecta@on!des!dossiers!

Conven0on(de(stock:(
«!Assurance!coordina@on!»!

Finalités(de(la(coordina0on!
Réduc@on!des!délais!
Maîtrise!des!risques!

Dans sa dimension sociotechnique une réflexion sur le temps partagé s’impose, dans la mesure où les
stocks distendent les temps. Le recours aux TIC permet par exemple la mise en place d’un logiciel de
suivi de stock et ainsi d’anticiper les périodes de flux importants. Les ressources humaines peuvent être
mobilisées en réponse par une flexibilité de poste (prêt de collaborateurs entre services).
Dans sa dimension cognitive, la convention de stock pose avant tout un problème de normalité
reconnue du stock en agence et au siège. Celle-ci rentre en conflit avec la logique de flux qui
accompagne l’approche par les processus. Un autre élément comportemental mérite une réflexion, mais
cette fois-ci concernant les arrangements locaux de la convention : les modalités d’affectation des
dossiers aux instructeurs.
Enfin, sur le plan des finalités de la coordination, une réflexion doit être entreprise sur les notions de
délai et de maîtrise des risques qui sont impactés par le stockage : les pratiques de stockage observées
relèvent davantage de la finalité que du moyen. La convention propose une solution de coordination
partagée par les services mais reste non-optimale dans le processus crédit immobilier. Sur le plan
théorique, cette pratique renvoie à ce que Leibenstein (1982) qualifie de convention inférieure.
Encadré 3: La convention de stock et les mécanismes de coordination

L’observation montre que ce comportement repousse la question de son efficacité aux

moments critiques, ces derniers envoyant des signaux encore trop faibles pour forcer le
changement. Ce décalage entre l’essence du problème et sa remise en cause va à
l’encontre des améliorations organisationnelles et managériales recherchées. Les acteurs
se conforment à la convention antérieure tant qu’ils ne subissent pas une pression les
poussant à adopter un comportement différent: une convention non-optimale est
préférée à l’absence de convention (Leibenstein, 1982).

45
Au final, les dysfonctionnements potentiels de la coordination révélés par l’analyse
conventionnelle au travers de plusieurs cas11 sont de trois natures, les deux premières
faisant référence à un problème de partage de la convention (figure 8).

Figure 8: Typologie des dysfonctionnements conventionnels de la coordination

La grille de lecture conventionnelle permet l’identification des situations dans lesquelles

il n’existe pas de convention partagée (configuration 1). À côté des conventions propres
à chaque service, les conventions plus générales assurent une coordination minimale qui
reste insuffisante pour garantir l’efficacité des processus et accroit le risque de non
coordination. Sur le plan opérationnel, des conflits latents ou explicites sont observés
lorsque des individus relevant de services différents partagent une même situation.
La coexistence de conventions concurrentes est représentée par la configuration 2. Dans
ce cas, la présence d’une convention concurrente rend floue la coordination officielle et

11
Notamment [TD1], [RA7], [RA8] ou encore [RA11]
46
 nuit à l’efficacité globale de la coordination. Les acteurs renoncent alors à un équilibre
stable pour rechercher des solutions préférables. Ce sera le cas des périodes d’adoption
de nouvelles conventions. Elles se traduisent par des difficultés de coordination
inhérentes à l’absence de référentiel généralement partagé.
Lorsqu’elle est partagée (configuration 3), la convention garantit une coordination et
assure une cohérence entre les trois dimensions de la coordination. Cet équilibre
potentiellement non-optimal présente des risques. L’impact sur les objectifs de la
banque est donc le critère prépondérant pour prioriser les actions managériales. Le
manager devra par exemple veiller à ce que cette convention ne se limite pas à des
jugements de forme sur la qualité des dossiers ou des épreuves de force entre back et
front offices. En amont, il incombe alors au pilote d’accompagner les acteurs dans
l’évolution ou l’appropriation de la convention. Ces différentes situations soulignent le
double besoin d’adaptation et d’adoption conventionnelle vers une configuration cible
que l’on peut qualifier de « convention optimalisée ».

2.3. La dynamique conventionnelle de la coordination

L’analyse des conventions suppose également de prendre en compte leur caractère

évolutionnaire. S’il s’agit bien là d’un prolongement de nos travaux sur les conventions
et plus spécifiquement sur la coordination, ce sillon n’a été jusque là que très peu inveti
dans le cadre de nos recherches. A ce jour, cette dimension n’a été développée que sur
un plan théorique dans le cadre d’une communication en collaboration avec, J. Batac
intitulée « Proposition d’une grille de lecture de l’appropriation du forum comme
outil de pilotage stratégique » et présentée à l’AIMS [C7].

La coordination des activités d’une banque est un enchevêtrement relationnel où les

modèles de coordination ont un poids variable selon les métiers (Assens, Baroncelli,
Froehlicher, 2000). Au delà de ces différences de modèles de coordination se pose la
question de l’adhésion global à des principes supérieurs. Les périodes de
renouvellement stratégique et en particulier les réorganisations post-fusion sont des
temps privilégiés au cours desquels les coordinations sont en débat (Larsson et
Finkelstein, 1999). Dans les banques, ces réorganisations ont modifié les ordres de
grandeur de sorte que certains ne s’y retrouvent plus, ne savent plus qui fait quoi et

47
peinent à se coordonner pour réaliser leur travail. Ceux qui « connaissent » ont des
solutions individuelles et ont recours à des ajustements de gré à gré. Les autres
rencontrent des difficultés pour identifier des coordinations en phase avec les
aménagements technologiques et institutionnels. L’interface entre les conventions
ménage un espace de délibération à l’acteur. “What is not conventional among narrow-
minded and inflexible people, who would not know what to do if others began to behave
differently, may be conventional among more adaptable people. What is not
conventional may become conventional among news arrives of aliens who have
differently; or when somebody invents a new way of behaving, even a new way no one
adopts” (Lewis, 1969, p.75). Aussi, la question de l’émergence du processus de
coordination conventionnel n’a-t-elle pas trouvé de réponse définitive. Au coeur de ce
processus, la façon dont les acteurs adoptent une interprétation et des mécanismes de
coordination partagés s’impose.

L’acteur au cœur de la structure de coordination

Si les institutions formelles ne sont pas nécessaires pour que des conventions
apparaissent, elles facilitent l’émergence d’une coordination au même titre que les
institutions informelles, les incitations à un accord global, le leadership ou la
communication (Centola et Baronchelli, 2015). Les efforts délibérés pour se coordonner
et contribuer à l’atteinte des objectifs d’intégration d’une organisation donnent
naissance à une nouvelle forme d’interdépendance que les acteurs expérimentent
comme extérieure aux interactions du groupe et aux activités locales (Gkeredakis,
2014).
L’origine des conventions pourra alors être associée à un homme précurseur, des acteurs
périphériques, des déviants ou des non-conformistes (Eymard-Duvernay, 1999 ; Orléan,
2004). Pour autant, un individu isolé ne peut pas changer une convention à lui seul. Il
peut en revanche participer à son évolution de façon plus ou moins directe en réalisant
notamment des coups stratégiques (Schelling, 1980). Pour que l’individu soit à l’origine
d’un basculement du régime, il faut que son action puisse déclencher une suite de
coordinations et de réactions auprès des autres acteurs (Livet, 1998).
En cohérence avec Granoveter (1985) « le réseau particulier d’un acteur peut expliquer
la forme finale d’une institution » (Livet et Thévenot, 2004, p.166). La théorie des
conventions est ainsi complémentaire aux approches en terme de réseaux et

48
 d’institutions pour expliquer l’organisation des marchés (Biggart et Beamish, 2003).
L’acteur partage des représentations avec des acteurs issus de différents groupes. Il
pourra s’agir de sphères personnelles ou professionnelles, commerciales et/ou
administratives. Ces représentations collectives impactent les représentations des
membres avec plus ou moins de poids en fonction de la légitimité et des outils dont il
dispose. Dans cette veine, chaque population, administrative ou commerciale, de
banquiers et de clients, a son propre régime de coordination, établit ses propres critères
de justice et renforce son autonomie vis-à-vis du reste de l’entreprise (Boltanski et
Thévenot, 1991). La convention généralise le précédent aux situations où il manque une
expérience partagée mais où les participants sont les membres d’une même population
(Van huyck et al., 1997). Dans ce cas, ce qui était déviance peut acquérir une légitimité
de plein droit (Berger et Luckman, 1966). Plusieurs facteurs de diffusion peuvent être
retenus (tableau 11).

La structure Si l’adoption des conventions est spontanée, la structure d’interaction et de

d’interaction coordination détermine l’évolution de la population et l’apparition d’acteurs critiques
(Centola et Baronchelli, 2015). Cette structure fait référence aussi bien à l’espace
physique que social ou technique et elle est contextualisée dans le temps. Au cours de
leurs interactions, les acteurs définissent la structure d’action, institutionnalisent
certaines pratiques et en éliminent d’autres (Boyer, Orléan, 1994).
Le seuil Il existe une « barrière de potentiel » à franchir pour changer de convention. Cette
critique barrière est une sorte de masse critique au sens de Schelling (1978). Le seuil critique
n’est pas le même pour tous car il existe des personnes qui adhèrent plus facilement à
un mouvement.
La proximité Pour Fleck (1935 et 1936 repris par douglas, 1989), les groupes sont hiérarchisés du
relationnelle centre (l’élite) vers la périphérie (la masse imitatrice). Plus un individu est en contact
avec des individus se coordonnant sur la même base, plus son utilité s’accroît et avec
elle celle de la convention (Pajot, 2001). Cela justifie la décision de faire des groupes
de petite taille, des noyaux durs. Le mixage des plus et des moins motivés de la
population totale au sein de petits groupes favorisera l’atteinte d’une masse critique et
motivera les moins motivés.
La Le phénomène de polarisation apparaît comme une autre prescription pour faciliter
polarisation l’appropriation de la convention: toute personne possédant certaines caractéristiques
cherchera à ne pas se trouver en minorité et donc se déplacera vers la population qui
possède les mêmes caractéristiques, de sorte que les membres d’une équipe possèdent
certaines caractéristiques communes (Schelling, 1980)12.
Boundary La situation des agents frontaliers est en particulier cruciale dans la diffusion ou non de
spanners la convention. A titre d’exemple, Plé (2002) s’intéresse au rôle joué par le client
bancaire et à l’appartenance du conseiller à plusieurs réseaux sociaux. C’est parce qu’il
est frontalier entre plusieurs mondes que le chargé de clientèle a l’information.
La L’apprentissage social par le bouche à oreille (transmission d’un groupe à un autre ou
communicati d’une génération à l’autre d’informations et de connaissances) joue en ce sens un rôle
on important dans la création et la diffusion des conventions (Jennings, 1993).

12
Ce point est également défendu par Moscovici, pour qui le processus de conformisation peut laisser
place à un effet de polarisation. « Lorsqu’elle s’effectue vers la position minoritaire dans un groupe
particulier, elle va dans le sens d’une tendance prévalente dans des groupes extérieurs idéologiquement
saillants sinon dominants » (Maisonneuve, 1991 p. 246).
49
Tableau 11: Les leviers de diffusion de la convention

L’approche conventionnaliste est un « situationalisme » pragmatique complexe (Diaz-

Bone, 2014). La structure spatiale y apparaît déterminante dans l’évolution et
l’appropriation de la convention (Peyton-Young, 1996). Elle explique comment de
simples changements dans la structure du réseau de relation peuvent orienter la
dynamique de formation des normes (Centola et Baronchelli, 2015). La dynamique des
conventions tient compte des interactions locales entre les individus et des perturbations
aléatoires. Elle relie les dimensions individuelles et collectives de l’organisation et
permet d’expliquer comment des évolutions marginales peuvent entraîner des variations
importantes dans le régime de coordination (Eymard Duvernay, 1989 ; Gomez, 1997).
Sur une base expérimentale, Centola et Baronchelli (2015) montrent que des
changements de connectivité de réseau peuvent faire surgir spontanément des
conventions sociales globales à partir d'interactions locales13.
Dans le modèle évolutionnaire de Young (1996), pour un même état de la nature initial,
plusieurs mondes possibles peuvent émerger et dépendent des aléas, du passé. Un effet
local de conformité se conjugue à un effet global de diversité. La convention se
transforme pour s’adapter aux menaces qu’elle subit. Ce modèle se décompose en
plusieurs étapes. Au départ les acteurs ont une unique convention bien implantée (local
conformity). Puis au niveau global, ceux qui n’interagissent pas opèrent selon
différentes conventions (global diversity) de sorte qu’une convention établie ne durera
pas éternellement. Sur cette base, si l’on attend suffisamment un nouveau régime
apparaîtra (punctuaded equilibrium). Des compromis sont nécessaires entre ces
représentations pour que la coopération soit possible (Boltanski et Thévenot, 1991 ;
Dameron, 2001).

La convergence
La difficulté rencontrée dans la coordination s’accroît avec le nombre de régimes de
coordination alternatifs et avec l’absence d’ouverture entre ces régimes. Lorsque des
individus relevant de mondes différents partagent une même situation, des conflits
latents ou explicites sont présents (Reynaud, 1989). Les ratés dans la coordination et les
conflits d’interprétation remettent en cause la capacité du collectif à résoudre les

13
Ces phénomènes ont été modélisés notamment en terme de percolation (Pajot, 2001) et d’héritage
(Lorino, 1995).
50
 problèmes d’interdépendance et définir des règles de coordination performantes (Livet
et Thévenot, 2004). Les confrontations entre les régimes s’accompagnent de tensions
dans les relations (Dodier, 1993). Dans ces circonstances, les acteurs se livrent à des
épreuves d’arbitrage et de justice au sens de Boltanski et Thévenot (1991). Ces épreuves
sont ainsi le théâtre de « disputes » où chacun cherchera à convaincre l’autre et à (se)
prouver que sa croyance sur le monde est la plus justifiée (Boltanski et Thévenot, 1991).
Ces phases de crise de la coordination annoncent l’effondrement, le renforcement ou le
compromis des mondes (Isaac, 1998). Elles peuvent alors s’accompagner d’un
renforcement du doute chez les adhérents à la convention et d’une prise de conscience
que d’autres équilibres sont possibles (Amblard, 2003). Ces moments sont déterminants
dans la vie d’une convention car ils peuvent conduire à la relativisation des positions
comme à leur renforcement.
En effet, la coordination conventionnelle est un processus émergent d’interactions
situées et orientées vers la réalisation d’une performance collective (Gkeredakis, 2014).
La dynamique conventionnelle y assure l’actualisation et l’ajustement tacite des
croyances et des attentes partagées (Quéré, 1993) : les accords définis dans les relations
de proximité sont généralisés de proche en proche ou remis en question et parfois
abandonnés (Boltanski et Thévenot, 1991). Ces interactions définissent un contexte de
négociation et de compromis dans lequel les acteurs arbitreront entre des remontées en
généralité pour interpréter la situation (Thévenot, 1985 ; Livet et Thévenot, 2004) et des
interprétations émotionnelles fondées sur la proximité (Livet, 2002 ; Thévenot, 2006).
Les nouvelles normes de comportement procèdent des marchandages obéissant à des
rationalités situées (Peyton Young, 1996 ; Thévenot, 2006). La coordination peut donc
être atteinte par la convergence des attentes réciproques sur l’action (Lewis, 1969).
Les acteurs défendent le maintien de légitimité de la convention et de celle de
l’organisation en fonction de leurs rôles et des contraintes structurelles auxquelles ils
font face (Patriotta et al., 2011). Le maintien de la légitimité est ainsi interprété comme
un processus de controverse qui évolue en fonction des justifications des parties
prenantes au système d’interaction. Les acteurs font appel aux conventions pour justifier
leurs actions et défendre cette légitimité. En ce sens, les changements institutionnels et
organisationnels peuvent être vécus comme injustes lorsqu’ils négligent ces logiques
(Ramirez, 2013). Sur un plan empirique, Ramirez (2013) montre comment un travail
institutionnel peut permettre de sortir de cette situation d’injustice en restaurant un ordre

51
de grandeur dans cette communauté. L’émergence d’une telle convention permet de
résoudre l’indétermination en focalisant les décisions (Schotter, 1981) et en répondant à
une contrainte d’universalité immédiate (Olson, 1966 ; Boyer, Orléan, 2004)
Ces régimes conventionnels de coordination procèdent des interactions sociales dans
une dynamique interne de régularisation des comportements et des croyances (Quéré,
1993). Plusieurs justifications de cette phase de convergence sont avancées dans la
littérature et aboutissent à une reconnaissance de la convention (Leibenstein, 1987).
Ainsi, l’évolution du référentiel de coordination s’explique-t-elle d’un point de vue
écologiste par l’élimination des règles dominées. Dans le même temps, la veine
évolutionniste explique l’évolution par l’émergence de nouvelles règles par mutation
(Axelrod, 1992). Les deux explications ne sont pas exclusives et même se complètent :
le régime de coordination avenir garde les traces de ses prédécesseurs. Allant dans ce
sens, Salais (1993) distingue deux cas polaires. Alors que dans le cas d’une convention
admise, la négociation est inscrite dans le cadre des règles, lorsque la convention est en
débat, la négociation porte sur les règles. Cette phase contribue à l’équilibration et la
transformation des conventions (Lorino, 1995 ; Middler, 2004). Une telle perspective
revient à étudier la stabilité de la convention en tant que stratégie évolutionnaire (Lewis,
1969 ; Sudgent, 1989 ; Gomez, 1994).
La formalisation par la théorie des jeux contribue ainsi à l’analyse du problème
d’émergence et d’évolution des conventions (Schotter, 1981). Elle explique notamment
l’apprentissage et les phénomènes d’auto renforcement dans la sélection d’un équilibre.
Elle permet de « montrer en quoi les mécanismes d’interaction entre une multitude
d’individus permettent d’aboutir à la formation des conventions (Young, 1996, 1998)
définies comme des stratégies dont la stabilité se mesure à la résistance de ces
dernières à des chocs exogènes ponctuels (Maynard Smith, 1982) ou stochastiques
(Young, 1993). » (Bernard, Vicente, 2000, p.100).

La confiance et la suspicion
L’appropriation de la convention dépend de la confiance que les acteurs placent dans sa
capacité à assurer la coordination sur les plans cognitifs et relationnels ainsi qu’à
répondre aux besoins stratégiques et communautaires des adhérents à la convention. La
sélection de la convention appropriée s’inscrit alors à une logique de croyance et de
confiance (Boyer, Orléan, 1992). Elle dépend de la capacité à convaincre généralement

52
 dont serait doté la convention. Pour Boyer et Orléan (1992), la confiance placée dans la
convention va dépendre de sa morphologie : signaux, canaux d’information, espaces
laissés à l’interprétation, complexité et cohérence de l’information. Ces signaux peuvent
prendre la forme d’objets, de dispositifs techniques ou réglementaires, de discours ou
d’actions (Gomez, 1996). Lorsque les signaux se confirment, la convention gagne en
cohérence : elle est plus convaincante. La convention qui s’impose serait alors celle qui
fournit, pour l’individu, l’ensemble de symboles le plus cohérent avec la situation et qui
permet à l’individu d’échapper à l’incertitude lorsque sa décision dépend de celles des
autres (Reynaud, 1989 ; Gomez et Jones, 2000). Une fois établies et ancrées dans les
pratiques de l’organisation, les conventions acquierent une légitimité fondée sur
l’évidence et son « adéquation à la nature de l’univers » (Douglas, 1989). Mais en
amont de cette phase de légitimité, les adhérents déploient des dispositifs visant à ancrer
la convention dans l’organisation. A titre d’exemple, les relations externes sont
médiatisées par des conventions politiques et industrielles formelles et font appel à
l’élaboration de preuves pertinentes des efforts de coordination (Gkeredakis 2014). Les
groupes d’acteurs s’engagent au travers de discours et de technologies pour maintenir la
légitimité des institutions qui sont adaptées pour leurs activités (Patriotta et al., 2011).
Des conventions généralement acceptées sont la conséquence plus ou moins volontaire
des efforts individuels pour se coordonner localement avec les autres. Les acteurs
dessinent « le schéma de leurs relations sociales futures…Ils construisent une machine
qui pense et prend des décisions en leur nom » (Douglas, 1989, p.80). Le processus
d’institutionnalisation de la convention est présent in nucleo et peut reposer sur des
valeurs conservatistes (Reynaud, 1989). Young (1993), puis Jacobsen, Jensen et Sloth
(2000) en information incomplète, expliquent l’existence d’un équilibre inefficient par
le rôle des croyances sur le comportement des autres joueurs. Mais l’accord n’est jamais
définitif : le processus conventionnel est un incessant mouvement d’arrangements de
proximité et de négociations (Salais, 1986). C’est la possibilité d’alternative qui créée la
dynamique.
Ainsi, en s’inspirant de Fleck (1935, 1936, repris dans Douglas, 1989) les populations
qui adhèrent aux conventions sont au cœur du système alors que celles qui sont situées à
la marge ont une information altérée et réduite. Cette pénurie d’information est perçue
comme une défaillance de la convention par les marginaux. Elle conduit à une
atténuation de la confiance que les acteurs situés dans cette partie du réseau social lui

53
portent et les prédispose au changement. Le doute est jeté lorsque suffisamment de
signaux viennent remettre en cause la force de conviction de la convention. Pour
Froehlicher (2000), la suspicion des conventions vient des acteurs qui veulent modifier
le dosage des idéaux-types (conçus comme conventions) dans leur enchevêtrement.
Cette suspicion est crédibilisée par le soutien des objets qui assurent le passage d’un
équilibre conventionnel à un autre. L’existence d’une convention alternative et sa
reconnaissance par la population majoritaire montre que « l’univers » dont elle est le
véhicule, une autre façon d’agir dans l’organisation, est une solution pour la
coordination. Cette alternative est à la base chez Lewis (1969) de la suspicion envers la
convention en place et de la dynamique: le choix entre les deux régimes de coordination
est le processus conventionnel. Si l’acteur doute de la capacité de la convention à
assurer la coordination, il s’en détourne et s’implique dans d’autres pratiques plus
convaincantes. Les comportements déviants et non coopérants de la population
marginale signifient que ces individus ont davantage confiance dans la convention
alternative. Les problèmes signalent, sous la forme de critiques d’acteurs, la possibilité
de rupture dans la coordination. On pourra reprendre l’exemple développé par Hurni et
al. (2015) de la coordination entre des plateformes multi sources (interorganisationnel)
et des plateformes software (intraorganisationnel). Celle-ci pose un problème de
sélection d’équilibre mais également d’appropriation et de désappropriation en
l’absence d’émergence de nouvelles formes.
L’objectif de se projet de recherche est alors de contribuer à l’analyse compréhensive de
la dynamique des conventions (encadré 4).

Si la première recherche entreprise sur les forums intraorganisationnels de discussion [C7] pose les
premiers jalons d’une opérationnalisation de l’approche dynamique et apparaît être une piste
méthodologique à creuser, ce projet se heurte encore aujourd’hui à des résistances de conformité. Cette
démarche longitudinal apparaît pourtant à ce jour la plus adaptée pour recueillir des données dispersées
dans le temps. Le projet de recherche consiste ici à opérationnaliser l’étude de la dynamique
conventionnelle à partir de données échangées sur des réseaux sociaux. Cette démarche permettrait
d’apporter des preuves empiriques et ainsi dépasser la difficulté à saisir les conventions dans leur phase
d’émergence (Centola et Baronchelli, 2015).
Une telle étude permettra de mieux comprendre le rôle joué par la morphologie de la convention, la
structure du réseau et les jeux d’acteurs dans les différentes phases. C’est notamment le cas de l’analyse
de l’émergence et des temps de remise en cause des coordinations à l’aide d’une grille de lecture
dynamique. Une telle démarche est prometteuse. Elle devrait aussi permettre d’identifier à quels éléments
les acteurs sont les plus sensibles, et de mieux comprendre le regard qu’ils portent sur les institutions en
phase d’émergence, lorsque les acteurs ne se les sont pas encore généralement appropriées dans leurs
pratiques.
Encadré 4: Projet d’étude de l’adaptation organisationnelle post-fusion

54
 Au final, il ressort de cette analyse que l’architecture des conventions contribue à la
stabilité du modèle de coordination et à son institutionnalisation. Au niveau macro-
organisationnel, elle s’imbriquerait dans le système de valeur de la banque.

3. La coordination par les valeurs dans les processus opérationnels

Les stratégies de coordination retenues par les organisations s’encastrent dans leurs
systèmes de valeurs. Le pilotage par les valeurs s’institutionnalise au cœur des
organisations et infiltre la définition de leurs systèmes de gouvernance comme les
comportements des acteurs. Alors que les banques mutualistes et coopératives ont plutôt
réagi à la crise de 2008 en ce recentrant sur leurs valeurs historiques mutualistes, les
banques capitalistes, ex-AFB, ont plutôt été questionnées sur leur responsabilité au
travers de leur engagement dans la RSE.

3.1. L’hybridité des banques mutualistes et coopératives

L'article intitulé « Mutualisme et capitalisme : le modèle de gouvernance hybride du

groupe Crédit Agricole » [RA1] et publié dans la revue RECMA en 2008 apporte, par
l’étude du cas du Crédit Agricole, un éclairage sur les pratiques des banques
mutualistes. L’objectif est alors de mieux qualifier le degré d’hybridité, c’est-à-dire
d’affiner la compréhension de l’articulation entre les logiques capitalistes et
mutualistes pour évaluer la part de chacune dans l’organisation du Groupe. En
d’autres termes, il s’agit d’identifier et de décrire les facteurs clés à prendre en compte
dans l’analyse de l’hybridité des organisations.

Y aurait-il, à l’instar d’un « art de vivre à la française », d’un « cinéma à la française »,

un « modèle bancaire à la française » ? Cette question fait écho au constat d’une
tendance à l’homogénéisation des pratiques bancaires (Lamarque, 2014). Présent au
niveau européen et même mondial, ce phénomène trouve un terrain d’application
particulièrement spéctaculaire en France où le secteur comme les organisations ont dû
également faire face à un désengagement de l’Etat (Butzbach 2016). Les fortes
restructurations, en cours depuis bientôt 40 ans se sont inscrites dans cette logique de

55
décloisonnement des activités (Ory, Jaeger et Gurtner, 2006). Ces changements se sont
également accompagnés d’une chute considérable du nombre et de la diversité des
organisations bancaires (Gardener et Molyneux, 1998; Institute of European Finance,
1999 ; Butzbach, 2016). Dans ce contexte, la tendance à l’universalisation des modèles
a favorisé une concurrence plus directe entre les modèles d’affaires historiques et
notamment entre les banques dites capitalistes et mutualistes (Hardie et Howarth, 2013).
Au cœur de ces bouleversements, la structure spécifique des établissements mutualistes
et coopératifs les avait plutôt préservés des erreurs commises par leurs concurrentes
capitalistes, notamment les scandales liés à l’immobilier ou aux activités de marché.
Plusieurs travaux ont aussi montré la supériorité des modèles mutualistes par leur
recours à un modèle d’engagement davantage fondé sur la relation (Rasmusen, 1988 ;
Valnek, 1999 ; Delgado et al. 2007). Pour autant, les pratiques des banques mutualistes
françaises apparaissent aujourd’hui alignées sur celles de leurs concurrentes capitalistes
en termes d’offre de produits, de méthodes de vente ou de tarifications. La survie de
leur modèle historique les engage dans le renouvellement stratégique et la course à
l’innovation (Gianfaldoni et Richez-Battesti, 2006 ; Ory et al. 2006).
Fondées sur « l’association volontaire des membres », « simultanément associés à la
production et client du bien ou du service produits » (Pfimlin, 2006, p.9) leur esprit
mutualiste s’est trouvé malmené, notamment par leurs implications dans les scandales
financiers 14 . En outre, les réflexions conduites par les principaux établissements
mutualistes (Banque Populaire, Caisse d’Epargne, Crédit Agricole et Crédit Mutuel) ont
convergé pour donner naissance à des conglomérats « hybrides » alliant les structures
mutualistes traditionelles à des structures capitalistiques via des acquisitions,
notamment dans l’immobilier, la monétique, l’assurance et plus récemment dans les
fintechs. Au passage, c’est toute l’originalité du schéma des groupes mutualistes qui se
retrouve transfigurée, soulignant une évolution sensible des systèmes de gouvernance
de ces groupes.
Si initialement, deux propriétés fondamentales, le caractère démocratique et l’ancrage
territorial, caractérisent le mode de gouvernance des banques mutualistes (Pflimlin,
2006), des obstacles sont venus entraver la réussite de leurs modèles d’affaires. Les
conflits d’intérêts entre dirigeants et sociétaires et les contraintes institutionnelles

14
Au cœur de la tourmente, la confiance placée par les acteurs économiques dans le secteur bancaire s’est
trouvée ébréchée. La crise de 2008 a ainsi constitué un tournant pour toutes les banques en matière de
communication et de déontologie. Ces dernières se sont alors engouffrées dans la veine de la RSE.
56
 favorisant l’homogénéisation des pratiques ont contingenté leurs pratiques au profit de
formes hybrides émergentes (Gianfaldoni et Richez-Battesti, 2006). Ces banques
hybrides ont ainsi dû relever plusieurs challenges partenariaux et notamment résoudre
les conflits identifiés entre les valeurs mutualistes et les exigences de rentabilité
financière. Ce phénomène est d’autant plus préoccupant qu’au plan international,
Canning et al. (2003) vont même jusqu’à s’étonner de la survie des banques non-profit.
Il apparaissait donc cohérent de s’interroger sur les modalités de coordination retenues
par les groupes mutualistes pour assurer la pérénité de leurs modèles.
La gouvernance hybride repose sur un équilibre entre des logiques différentes, tant sur
le plan des principes que de l’organisation (Reay et Hinings, 2009 ; Mair et al 2015). Ce
changement de mode de gouvernance appelle, une reconsidération des pratiques de
gestion. Il trouve sa justification à la fois dans une argumentation fondée sur des
principes mutualistes et sur des valeurs actionariales de rentabilité pour les investisseurs
(Lacoue-Labarthe, 2003). Une telle évolution pose la question de la coordination entre
les différentes logiques dont ces organisations relèvent. Trois niveaux d’analyse ont
émergé de cette étude d’une caisse régionale du premier groupe mutualiste français et
permettent d’appréhender ce phénomène.
A un premier niveau, l’analyse porte sur la structure organisationnelle découpée entre
local, régional et national. Cette perspective se justifie en raison de l’importance de la
proximité revendiquée par les coopératives et mutuelles. Les échanges entre les caisses
régionales apparaissent fondamentaux dans la définition de la stratégie. Les visites entre
caisses, qualifiées de benchmark internes, et les échanges de bonnes pratiques entre
directeurs de caisse sont des usages courants et habituels dans le groupe. Dans ce
registre, certaines caisses régionales sont pilotes pour des innovations produits ou des
innovations organisationnelles15. Ces initiatives et les stratégies mimétiques qui les
accompagnent participent à des mouvements de « centralisation vs autonomie » au sein
du groupe. A titre d’exemple, alors que le Crédit Agricole communique sur une culture
mutualiste dont l’indépendance et l’autonomie locales sont le socle, les directives
nationales prennent régulièrement le pas sur les considérations locales et régionales. Ce
contrôle centralisé vient modifier au niveau local le rôle des dirigeants.

15
Deux études de cas pédagogiques rendent compte de ces pratiques dans les caisses régionales :
Diversification stratégique – Crédit Agricole : l’immobilier, ça banque illico ? [RP10] J. Cusin, V.
Maymo, Revue des cas en gestion et La conduite de projet amont – Caisse régionale de Crédit bancaire
[O2], J Cusin, V. Maymo in M. Kalika, J-P Helfer, J. Orsini, Management: Cas et application, Vuibert.
57
Le deuxième niveau d’analyse est celui du rôle du dirigeant. Jusqu’ici stratège de
« plein exercice » et médiateur entre les stratégies locales et globales, son rôle évolue.
Dans un système de contrôle plus centralisateur suscité par le modèle de gouvernance
hybride, il tend à devenir un simple adaptateur global-local. Ces stratégies d’imitation
s’inscrivent dans une recherche de légitimité par la reproduction des stratégies
couronnées de succès mais aussi par l’évolution des relations maison-mère filiales : les
directives nationales sont fortes et les adaptations locales faibles. Pour autant, le
phénomène qualifié de « baronnies », en phase avec le modèle de gouvernance
mutualiste, se maintient. Il s’agit d’une source potentielle de tensions entre directeurs de
caisses régionales, nommés par les caisses régionales, et les dirigeants de l’organe
central qui gèrent leurs carrières transverses par des allers-retours entre région et
central. Ce dernier phénomène s’est vu renforcé sous l’impulsion des sociétaires suite à
la crise de 2008 et par la prise de distance des caisses régionales vis-à-vis des activités
de marché.
Le troisième niveau est celui de l’évolution des modes de gouvernance. Les parties
prenantes de la banque verte évoluent elles-aussi : limitées au départ aux sociétaires et à
l’Etat régulateur, les salariés et leurs dirigeants acquièrent rapidement un poids
important dans la décision. Il faut attendre les années 80 pour voir les clients non-
sociétaires prendre part à la destinée de la banque. Le pouvoir d’influence se déplace
des sociétaires vers la maison mère, Crédit Agricole SA, jusqu’en 2008. On assiste à
une prise de pouvoir de l’organe central sur ses parties prenantes.
Si cette recherche ne permet pas d’expliquer l’évolution post-crise au sein de cette
banque mutualiste, les travaux récents de Mair et al (2015) ouvrent de nouvelles pistes
d’interprétation de ces résultats. En effet, ces auteurs identifient deux types d’évolution
des organisations hybrides. Alors que d’un côté on peut assister à une force de
conformité, les « conforming hybrids » priorisant une seule logique institutionnelle, les
« dissenting hybrids » vont coordonner plusieurs logiques institutionnelles par des
logiques de coopétition interne mobilisant le défi, le couplage sélectif et l’innovation.
Les conflits entre logiques institutionnelles observés au cours de l’étude de cas sont en
effet caractéristiques des organisations hybrides (Mair et al, 2015). Ils questionnent
néanmoins les motivations de ce recours à l’hybridité. En effet, alors que certaines
entreprises assument l’hybridité pour des raisons symboliques, d’autres s’y engagent
pour des raisons substantielles (Mair et al, 2015). Une première explication est apportée

58
 par Butzbach (2016) en terme de coévolution des organisations et du cadre
institutionnel bancaire. L’hybridité permettrait d’être présent sur plusieurs niches
stratégiques et ainsi répondre à des besoins de financement. Sur un plan opérationnel,
l’hétérogénéité des formes organisationnelles permettrait de mieux orienter les
financements et ainsi renforcer la performance des banques (Haldane, 2009; Haldane et
May, 201).
Au final, le modèle hybrid du Crédit Agricole illustre bien cette tendance à
l’homogénéisation des établissements bancaires jusqu’en 2008. Le mutualisme s’y
limiterait alors à un vecteur de communication, renforcé après la crise de 2008. Pour
autant, les arguments « moraux » avancés par les « mutualistes » s’inscrivent dans la
même veine et la même temporalité que le développement de la RSE chez leurs cousins
« capitalistes ».

3.2. La structuration des activités bancaires par la RSE

L’article coécrit avec Valérie Pallas Saltiel intitulé « L’intégration du développement

durable dans le financement bancaire aux entreprises » [RA6] et publié dans La
Revue des Sciences de Gestion en 2011 pose, en pleine crise de confiance dans les
banques, la question de leur responsabilité. Dans ce papier, nous défendons la thèse
selon laquelle la responsabilité des banques ne peut se limiter à une approche
cosmétique telle qu’elle est souvent définie à cette époque. Plus avant, nous proposons
un canevas théorique d’analyse de l’intégration dans les pratiques bancaires insistant
au passage sur la responsabilité indirecte des banques via leur politique d’engagement.

Alors que le secteur financier est a priori moins concerné que le secteur industriel par
les problématiques de développement durable, de nombreux auteurs soulignent l’impact
des banques sur la société (Snoy, 1989 ; Jeucken, Bouma, 1999 ; Thompson, Cowton,
2004 ; Marsiglia et falautano, 2005 ; Scholtens, 2006 et 2009 ; Andrew, 2007 ; Branco,
Rodrigues, 2006, 2008). Subprimes, baleine de londres, organisation de l’évasion
fiscale, l’accumulation des scandales bancaires au cours des 10 dernières années a
soulevé des questionnements sur la légitimité des établissements bancaires que ce soit
dans leur capacité à financer efficacement l’économie ou à maîtriser les risques des

59
opérations jusqu’au système financier 16 . Mais au delà des effets de cette crise,
l’approche actionnariale est attaquée, au moins dans les discours, au profit d’une
gouvernance partenariale engageant la responsabilité sociale des institutions financières
(Marsiglia et Falautano, 2005). Dans un contexte d’institutionalisation de la
Responsabilité sociale des entreprises (RSE par la suite)17, les banques responsables
sont alors des intermédiaires financiers accordant de l’attention à des critères non
économiques comme le triple bottom line (Cornée et Szafarz, 2013). Mais
l’engagement des banques en matière de RSE relèverait dans la pratique davantage
d’une contrainte partenariale que d’un réel volontariat (Postel et Rousseau, 2008).
La littérature accorde une place importante à la question de la RSE dans le domaine
bancaire (Marsiglia, Falautano, 2005 ; Scholtens, 2006; Palazzo, Rethel, 2007 ; Branco,
Rodrigues, 2008) et notamment dans le financement des grands projets internationaux
(Esty, 2004; Wright, 2007; Andrew, 2007; Scholtens, 2009). Philanthropique par le
passé, la RSE y trouve une justification stratégique croissante (Marsiglia et Falautano,
2005). Plusieurs travaux soulignent l’importance d’intégrer les conséquences sociales et
environnementales des activités des banques au cœur même de leur chaîne de valeur
(Thompson et Cowton, 2004 ; Porter et Kramer, 2006 ; Weber et al. 2008). Dans cette
veine, la RSE est même étudiée comme une stratégie métier des banques (Thomson et
Jain, 2010) correspondant à une continuité de niveaux d’intégration depuis des solutions
« cosmétiques », jusqu’à des développements stratégiques et opérationnels (Porter et
Kramer, 2006). Si leur activité de financement engage leur responsabilité financière et
morale sur les projets de leurs clients (Scholtens, 2006, 2009), leur position
d’intermédiaire financier, entre des agents à capacité de financement et à besoin de
financement, implique une intégration du développement durable (DD) dans les
activités de collecte et de financement, au sein de leur chaîne de valeur. (figure 9).

16
« Global SIFIs are institutions of such size, market importance, and global interconnectedness, that
their distress or failure would cause significant dislocation in the global financial system and adverse
economic consequences across a range of countries » Source: "Reducing the moral hazard posed by
SIFIs", FSB Recommandations and Time Lines, 20/10/2010. L’ouvrage Economie et gestion de la
banque, co-écrit avec Eric Lamarque, approfondit ces points.
17
Notre travail La boite à outils de la RSE et du développement durable [O4], publié en 2013 en
collaboration G. Murat aux éditions Dunod, propose une lecture didactique de la RSE.
60
 Repor&ng*financier*et*extra*
financier* Forma&on*au*DD,*
Transparence* Condi&ons*de*travail,*
Diversité*et*discrimina&on*
Lobbying*
Qualité*du*Contrôle*Interne* Evalua&on,*incita&on*et*
rémunéra&on*DD*
Culture*DD*
Infrastructure*(ra>achement*à*un*groupe)*
Rela&on*aux*universités*et*centres*de*
recherche*
Ges&on*des*ressources*humaines* Recyclage*
Développement*techno(log)ique*
Appropriation, Résultat*de*la*poli&que*RSE*
création,
Logis&que*interne*

services*adaptés*à*la*

(économique,*sociale,*
Collecte*de*fonds*

SAV*rela&on*client*
partage de la environnementale)*
Produc&on*de*

distribu&on*
Marke&ng,*
valeur
cible*

Assurances*
Forma&on*des*clients*à*la*RSE**
Mise*à*disposi&on*d’experts**
*Suivi*de*la*conformité*aux*clauses*DD*

Discrimina&on*posi&ve*pour*la*clientèle*qui*respecte*les*principes*de*
DD*
Collecte*d’informa&on*en*ma&ière*de*RSE**
Aver&ssement*et*informa&on*du*consommateur,**
Respect*de*la*vie*privée**
Externalités*associées*au*produit*/*service*
Contrôles*et*procédures*d’accompagnement*
ISR* Modalités*d’instruc&on*(évalua&on,*dépistage*des*risques*
Origine*des*fonds* environnementaux*des*clients)*
(Blanchiment,*pollu&on)* Audit*&*évalua&on*des*risques*environnementaux*

Figure 9: Exemple d’implémentation de la RSE dans la chaîne de valeur dans Maillard, Maymo,
Pallas (2008)18 d’après Lamarque (1996) et Porter et Kramer (2006).

La responsabilité des banques peut s’analyser au niveau des processus organisationnels,

en interne, et en externe au niveau des produits (Jeucken and Bouma, 1999 ; Tarna,
1999) dans le sens où les produits vendus par les banques sont le résultat de leurs
processus organisationnels. S’ils n’ont pas d’impact direct, l’usage que font les clients
des solutions bancaires, en amont comme en aval de la chaîne de valeur, engagent leur
responsabilité (Jeucken, Bouma, 1999). La notion de chaîne de responsabilité financière
introduite par Harvey (2005) est utile pour rendre compte de la participation des
banques dans des projets aux externalités négatives. Cette mise en responsabilité porte
sur les engagements présents et également sur les financements accordés par le passé
(Hui, Bowrey, 2008). Le pilotage de la RSE par les banques devient alors déterminant
de leur performance (Tarna, 1999 ; Thompson, Cowton, 2004 ; Weber, Fenchel, Scholz,
2008a ; Weber, Fenchel et Scholz, 2008b). Plusieurs arguments justifient sur un plan

18
Le financement bancaire responsable aux entreprises : indicateurs de mesure et impacts
organisationnels [C10], J. de Maillard, V. Maymo, V.Pallas, ISEOR – AOM.
61
théorique l’intégration du développement durable dans les activités bancaires
(tableau 12).

Auteurs Facteurs
Frederick, 1995, Les investisseurs perçoivent les entreprises irresponsables comme
Robinson et al., 2008, présentant un niveau de risqué plus élevé
Starks, 2009
Waddock et Graves, Les entreprises les moins responsables feront l’objet de poursuites
1997 judiciaires
Jensen, 2001 L’entreprise ne peut valoriser sa valeur de long terme si elle ignore les
Post et al., 2002 intérêts des parties prenantes. La capacité à générer de la valeur à long
terme est déterminée par les relations avec les parties prenantes.
Simpson et Kohers, 2002 Il existe un lien positif entre l’engagement RSE et la performance
financière.
Mahoney, 2007 Il existe une relation significative entre les mesures de la CSR propres aux
entreprises et leur performance financière.
Orlitzky et al., Les entreprises responsables auraient un meilleur accès au financement de
2003, Chen et al., 2007, la dette, les banques reconnaissant leur capacité à honorer leurs dettes.
Renneboog et al., 2008
Kempf et Osthoff, 2007, La RSE influence le coût du capital par actions
Sharfman et Fernando,
2008
Benedikter, 2011, Weber Les banques responsables prennent en considération les conséquences
et Remer, 2011 extrafinancières de leurs activités en complément des informations
financières.
El Ghoul et al., 2011 La RSE affecte le risque perçu d’une entreprise et réduit les coûts de
financement par action
Cornée et Szafarz, 2013 Les banques valorisent les sacrifices financiers des entreprises
emprunteuses qui partagent les valeurs sociales que les banques souhaitent
promouvoir.
Barnea et Rubin, 2005 La prise en compte de la RSE se justifie dans une perspective d’agence
Yermack, 2006 entre d’un côté l’intérêt des seuls actionnaires et de l’autre, le
comportement du décideur qui dévie en ménageant sa réputation de
“manager responsable”.
Tableau 12: Liste non-exhaustive des facteurs justifiant une prise en compte de la RSE

Les valeurs morales partagées par la banque et ses emprunteurs motivés conduiraient à
un mécanisme vertueux où, initialement, la banque responsable propose des conditions
de crédit avantageuses sur la base de critères extrafinanciers, puis, dans la réalisation du
contrat, les emprunteurs font moins fréquemment défaut (Cornée et Szafarz, 2013).
L’utilisation de la RSE comme un levier de manipulation des parties prenantes serait
alors vouée à l’échec à long terme (Jensen, 2002). Heal (2005) adopte une perspective
managériale du rôle de la RSE dans l’engagement bancaire. Celle-ci est conçue comme
un outil de management des risques et implicitement, du coût de production externalisé
dans cette prise de risque (Heal, 2005). Le banquier a alors intérêt à prendre en compte
ces coûts non référencés dans les documents financiers, qu’il s’agisse de coûts présents
ou de coûts passés. L’engagement RSE affecterait à la fois le coût du financement de la

62
 dette (Goss et Roberts, 2011) et le coût du capital (El Ghoul et al. 2011). Pour Weber et
al. (2008a ; 2008b), les banques doivent désormais intégrer dans leurs procédures de
gestion du risque de crédit les risques « soutenables » de leurs entreprises clientes pour
mieux prédire leur performance financière et éviter ainsi des pertes de crédits bancaires.
Les emprunteurs à risque élevé pourraient même se voir exclus des financements de
long terme (Gottesman et Roberts, 2004 ;Goss et Roberts, 2011). Leur hypothèse de
départ est alors que les entreprises ayant des préoccupations importantes en matière
environnementale, social et de gouvernance devront faire face à des coûts d’emprunt
plus importants. Un des apports fondamental de Goss et Roberts (2011) est de montrer
que les banques, et leurs managers, sont capables d’identifier les intentions sincères des
entreprises d’inscrire leurs objectifs dans les règles du jeu sociétal et ainsi de réduire les
coûts d’agence.
Dans la lignée de ces travaux, cette recherche [RA6] défend alors l’idée que
l’engagement responsable des banques se trouve dans leur cœur de métier. Les activités
de financement bancaire responsable auprès des PME restent un thème peu exploré,
contrairement à la littérature sur l’investissement socialement responsable ou sur le
financement de projets internationaux de grande ampleur. Pourtant des initiatives se
sont développées dans les banques depuis une quinzaine d’années, comme, premier du
genre, « Prévair », un prêt à taux bonifié de la banque populaire d’Alsace soumis à la
décision d’un comité de sélection dédié (Berger, 2004). La littérature aussi souligne
l’intérêt de s’interroger sur le financement responsable de projets d’investissements de
petites tailles et justifie en particulier un traitement différencié des projets
d’investissement internationaux (Esty, 2004). Les spécificités des relations avec les
PME offrent en effet des perspectives importantes de développement des activités
bancaires responsables (Delphi international, 1997).
L’originialité de la contribution consiste en l’étude des modalités d'intégration des
principes de développement durable dans la stratégie des banques au regard de leurs
pratiques de financement auprès de leurs entreprises clientes. Outre les travaux sur la
RSE, cette recherche s’appuie sur la littérature en management environnemental et sur
des premiers entretiens menés auprès de responsables de DD de banques françaises.
L’enjeu de cette recherche est essentiellement d’ordre méthodologique et théorique.
Théorique, par le croisement de la littérature en management environnementale avec les
théories institutionnelles. Méthodologique, au travers de la construction d’une grille de

63
lecture visant à analyser le degré d’intégration des stratégies environnementales des
banques françaises dans leurs pratiques de financement. Pour y parvenir, elle croise les
catégories de stratégies environnementales d’Henriques et Sadorsky (1999) avec les
piliers de l’approche institutionnaliste (DiMaggio et Powell, 1983; Scott, 1995). Le
croisement de ces deux approches conduit à la grille de lecture suivante (tableau 13).

Isomorphisme institutionnel Coercitif Normatif Cognitif

Stratégies environnementales
Réactives
Défensives
Accommodantes
Proactives
Tableau 13: Grille de lecture des processus d’institutionnalisation des stratégies de DD

La banque devient le lieu d’institutionnalisation de pratiques où les règles descendantes

constituent un cadre institutionnel aux côtés de pratiques autonomes. Chaque banque
peut ainsi être caractérisée à un moment donné par un modèle différent
d’institutionnalisation des stratégies de développement durable dans ses activités de
financement d’entreprise. Cet ancrage méthodologique suppose de ne pas concevoir les
modèles d’institutionnalisation de façon statique, mais dynamique, en étudiant pour une
banque donnée, le passage d’un modèle à un autre. Les établissements de crédit
pourraient ainsi évoluer d’un modèle défensif vers un modèle proactif ou inversement.
Ainsi les organisations sensibles au pilier coercitif, tout d’abord, sont conduites par des
intérêts propres et acceptent l’existence de règles sans reconnaître ou croire en leur
justice. L’institutionnalisation coercitive de la stratégie de développement durable
structure, oriente et suit, à l’aide d’outils et de procédures, les comportements des
acteurs bancaires envers leurs entreprises clientes. Ces mécanismes organisationnels
élaborés par les fonctions support (contrôle de gestion, ressources humaines, marketing)
reflètent une légitimité organisationnelle managériale (Ruef et Scott, 1998). La création
de produits en lien avec la réglementation, la mise en place d’outils de pilotage et de
mesure de la performance environnementale, la réalisation d’audits du système du
développement durable ainsi que les processus d’évaluation et d’incitation du personnel
à la performance environnementale concourent à une intégration coercitive de la
stratégie de développement durable (Sroufe et al., 2002 ; Wright, 2007 ; Perriniand et
Minoja, 2008).

64
 L’institutionnalisation normative de la stratégie de développement durable, ensuite,
consiste en une diffusion, descendante ou non, des normes et standards de travail définis
par l’organisation et/ou la profession pour structurer et réguler les comportements et
choix des acteurs bancaires engagés auprès des entreprises clientes (Perriniand et
Minoja, 2008). La sensibilisation, l’information et la formation du personnel concourent
à une intégration normative de la stratégie de développement durable (Sroufe et al.,
2002). Ces normes et standards professionnels qui concernent essentiellement les
critères de prise de décision et de suivi de la clientèle instrumentent une légitimité
organisationnelle technique (Ruef et Scott, 1998). Ce sera par exemple le cas de
l’intégration des normes d’évaluation des risques environnementaux (Weber et al.,
2008a ; 2008b). Ces pratiques ne sont pas obligatoires et relèvent des codes de conduite
volontaires d’engagement à l’instar des principes Equateur (Wright et Rwabizambuga,
2006). Ce sera également le cas des standards d’évaluation de la RSE propres aux
banques et pour lesquels tout reste à faire (Huault et al., 2004).
La dimension cognitive des processus isomorphes, enfin, repose sur l’imitation. De ce
point de vue, les acteurs sont considérés comme actifs avec des intérêts, des droits et
des capacités pour l’action, qui ne sont pas déterminés naturellement. La RSE résulterait
alors des valeurs et des convictions personnelles de certains managers (Mintzberg,
1983 ; Perriniand et Minoja, 2008) et d’initiatives individuelles proactives (Wright et
Rwabizambuga, 2006). La question de l’apprentissage est donc au cœur de l’intégration
du développement durable : chaque acteur apprend de nouveaux modes de
fonctionnement cohérents avec les principes environnementaux qui lui permettent de
prendre une décision compte-tenu des informations dont il dispose. La phase
d’institutionnalisation mimétique de la stratégie de développement durable consiste
alors, pour les acteurs bancaires, à intégrer les principes de développement durable au-
delà des normes prescrites par la banque. Leurs comportements balancent entre
autonomie et suivi de la norme : autonomes, ils sont construits socialement mais en
situation d’incertitude, ils peuvent se comporter de façon conventionnelle en utilisant
des guides pour donner du sens à leurs actions. Les fondements cognitifs du
développement durable peuvent alors s’observer dans les routines et les conventions qui
structurent l’évolution des régularités comportementales individuelles et
interpersonnelles (Gomez et Jones, 2000 ; Postel et Rousseau, 2008). « L’organisation
va infuser un comportement socialement responsable non pas à travers des procédures

65
mais des attitudes, non pas via des directives mais des exemples, non pas « à cause
d’eux » mais à cause de « nous » ». (Mintzberg, 1983).
Des valeurs imposées à une organisation pourraient être en conflit direct avec les
propriétés émergentes de cette organisation, conduisant ainsi à une rupture de l’intégrité
organisationnelle (Painter-Morland, 2006). Cette problématique, émergente à l’époque
des premiers jalons posés dans cette direction de recherche, a été largement exploitée
depuis par la littérature. Ce travail a ainsi contribué à la réflexion sur le niveau de prise
en compte de la RSE dans le financement en tant que processus organisationnel. Il reste
pleinement d’actualité aujourd’hui et trouve un prolongement dans le projet de
recherche sur l’accompagnement bancaire des entreprises en difficultés esquissé dans la
seconde partie de ce mémoire.

Conclusion de la première partie

La contribution de la coordination à la création de valeur organisationnelle apparaît
d’autant plus importante que l’entreprise bancaire est grande, complexe, caractérisée par
l’autonomie et la multiplication des spécialités. Une telle complexité génère des risques
de dysfonctionnement de la coordination. La coordination est alors une fin, un objectif
recherché qui acquiert sa propre autonomie : « il faut que les gens fassent ce qui
convient au moment qui convient en coordination avec ce que font les autres. »
(Schelling, 1978, p. 123). Son efficacité se mesure dans les interactions entre services,
entre actions et entre personnes et participe à la performance globale de l’organisation.
Les critères recherchés par la seconde s’imposent légitimement à la première, qu’il
s’agisse de délai, de risque opérationnel, de coût, de communication ou encore de
relationnel. A côté de critères généraux d’efficacité permettant un jugement global, il
existe des critères locaux correspondant aux arrangements en contexte. Dans une
optique de réactivité, ces arrangements locaux sont indispensables pour fluidifier les
processus. Ils brisent la logique générale pour trouver des compromis. Les outils de
pilotage vont dans le sens d’une intégration de ces logiques autonomes et des
interactions (Barneto et al. 2018).
L’apport au pilotage opérationnel par la coordination à l’issue de cette première partie
est de trois natures. Théorique tout d’abord, ce travail organise la littérature sur la
coordination et propose un cadre conceptuel d’analyse de la coordination adapté au

66
 secteur bancaire. Méthodologique, ensuite, cette série de travaux propose des grilles
opérationnelles pour appréhender le concept in situ. Empirique, enfin, les résultats de
ces recherchent contribuent à la validation des critères d’identification des
dysfonctionnements, éclairent le fonctionnement des mécanismes de coordination et
analysent les conditions de leur articulation. Plus avant, il favorise l’identification de
solutions concrètes permettant de maîtriser, sinon de résoudre, les problèmes
fondamentaux de coordination rencontrés par les professionnels de la banque.
L’information et la connaissance sont alors des outils centraux de la mise en phase des
acteurs. Les différentes formes de coordination participent à la collecte et au traitement
d’informations internes et externes pour essayer d’être plus performantes (Milgrom,
Roberts, 1994). Pour faire écho à l’interrogation d’Eve Chiapello (1996), « quels modes
de contrôle doivent être mis en œuvre dans quelles situations ? », on peut se demander
quels mécanismes de coordination sont pertinents pour assurer des décisions
efficaces dans les organisations bancaires?

67
 Partie  2  –  La  coordination  dans  la  prise  
de  décision  bancaire  

Considérer les banques sous l’angle de la coordination conduit à porter un nouveau

regard sur les modalités de prise de décisions de ces agents informationnels. Les
intervenants au processus sont alors des acteurs engagés dans des échanges
d’informations dont ils dépendent pour mener à bien leur activité. Vu sous cet angle, la
coordination permet à un ensemble d’acteurs de collecter, de transmettre et d’analyser
l’information pour prendre des décisions. Ils mobilisent pour cela les mécanismes de
coordination leur permettant de partager l’information pour prendre leurs décisions.
Pour autant, les situations de coordination sont potentiellement porteuses de biais
décisionnels. Ceux-ci sont inhérents aux comportements humains et aux asymétries
d’information. L’organisation bancaire s’adapte pour gérer ces asymétries, réduire les
conséquences et limiter les risques. Mais l’organisation de la banque peut elle-même
générer des équilibres sous-optimaux.
Alors que la littérature s’est initialement attachée à identifier les variables pouvant
influencer la qualité de la décision bancaire, elle accorde une place croissante à la
dimension organisationnelle et humaine. Ces dernières jouent un rôle déterminant dans
la capacité de la banque à prendre une décision. L’objectif de cette partie est alors de
mieux comprendre le fonctionnement du processus d’engagement et la façon dont les
organisations parviennent à prendre des décisions lorsque plusieurs intervenants y
contribuent. Finalement, le problème est alors de comprendre comment cette dimension
« humaine » influence la qualité de la décision bancaire. Si la coordination apparait
essentielle dans les processus d’exploitation, elle est également devenue une
compétence clé dans les processus de renouvellement stratégique où les interactions
entre acteurs sont garantes de l’efficacité d’ensemble de la démarche.

69
1. L’articulation des déterminants de la prise de décision

Alors que les banques sont perçues comme des mécanismes de coordination plus
performant que le marché par les tenants de l’intermédiation financière, notamment à la
suite de Williamson (1975), les travaux peinent à véritablement rentrer dans la « boite
noire » que constitue l’organisation bancaire. La compréhension des modalités
effectives de partage d’information est pourtant un sujet essentiel pour mieux maîtriser
le processus d’engagement. Cette question devient même fondamentale pour faire face
aux situations dans lesquelles le besoin d’informations s’accroit. Ce sera
particulièrement le cas au cours des périodes de difficultés rencontrées par les
entreprises clientes. L’accompagnement, en tant que coordination de plusieurs
intervenants, devient la clé de l’efficacité opérationnelle de l’établissement financier.
L’objectif est alors d’identifier les coordinations critiques dans les processus
décisionnels.

1.1. Le partage d’information dans le processus d’engagement bancaire

Notre travail « Coordination et engagement bancaire : le délai est-il

conventionnel ? » [RA11] en collaboration avec E. Lamarque paru dans la Revue
Recherche en Sciences de Gestion en 2012 contribue à mieux connaître les modalités
de partage de l’information dans les processus bancaires. L’étude des délais est alors
symptomatique des difficultés rencontrées pour assurer une coordination efficace dans
la prise de décision.

La théorie de la firme bancaire analyse les banques comme des solutions de réduction
des asymétries informationnelles (Akerlof 1970). Dans cette visée, elles s’organisent
pour réduire les imperfections du marché du crédit en mobilisant plusieurs dispositifs à
l’instar du screening (Stiglitz et Weiss, 1981), des collatéraux (Berger et Udell 2005),
des incitations (Hertzberg et al. 2011) ou encore des pools bancaires (Hahm et Lee
2011). Une première explication de leur performance dans la gestion de l’intermédiation
informationnelle tient à une réduction des coûts de transaction entre d’un côté les agents
à capacité de financement, et d’un autre côté, les agents à besoin de financement

70
 (Benston et Smith, 1976 ; Brealey et al., 1977). Elle est à l’origine de synergies à la fois
opérationnelles par la réalisation d’économies d’échelle (Lang et Nakamura, 1989,
Diamond, 1984) et informationnelles sur les activités associées aux activités principales
dans le cadre d’économies de gamme (Campbell et Kracaw, 1980). Pour autant, les
tenants de l’intermédiation financière ne rentrent que peu dans l’explication des
phénomènes organisationnels internes. Les préconisations de Fama et Jensen (1983)
constituent un virage important pour comprendre les processus bancaires en distinguant
celui qui possède l’information spécifique nécessaire à la décision et celui qui prend les
décisions (tableau 14).

Initiation Ratification Implémentation Monitoring

Génération d’une Sélection / Décision Exécution des Mesure de la
proposition pour des initiatives à décisions ratifiées performance des
l’utilisation des implémenter décisionnaires et
ressources et la rémunération
structure contractuelle
Tableau 14: Les quatre étapes du processus décisionnel d’après Fama et Jensen, 1983

Cette maîtrise de l’information est centrale dans le fonctionnement des banques. Ainsi,
Fama (1985) insiste-t-il sur la fonction de teneur de livre des banques et sur les
compétences clés qu’elles maîtrisent que ce soit dans le monitoring (suivi de la relation)
ou dans leur capacité à contractualiser mieux que les autres acteurs présents sur le
marché. Si elles restent exposées à des conflits d’intérêt, elle les combattent en prenant
des participations dans les projets qu’elles financent, en développant des relations plus
fortes avec les boards des entreprises clientes, en s’introduisant dans les réseaux de
manager ou encore en spécialisant des départements dans les engagements pour
renforcer leurs compétences d’analyse de données (Fama, 1985). Mais peu de choses
sont dites sur la façon dont la coordination entre ces solutions est assurée.
Et pourtant, l’efficacité de la banque et de ses processus décisionnels est garantie par la
cohérence entre la répartition des droits de décision, le système de contrôle et le système
de coordination (Jensen et Meckling, 1976 ; Jensen et Meckling, 1992). Pour être
performante, sa structure complexe nécessite une capacité de délégation et de
coordination accrue (Fama et Jensen, 1983a, 1983b). Sur un plan empirique, les
politiques de crédit des établissements définissent une hiérarchie délégataire à plusieurs
niveaux, depuis le conseiller en agence jusqu’au comité des crédits en passant par les
délégataires du réseau puis du siège (tableau 15).

71
 Position Niveau
Chairman or managing director 8
Executive director 7
General Manager 6
Deputy General Manager 5
Assitant General Manager 4
Chief Manader 3
Senior Manager 2
Junior 1
Tableau 15: La hiérarchie délégataire de la banque (Skrastins et Vig, 2015)

Chaque niveau décisionnel a des limites spécifiques en terme de montants de

financement et d’exposition au risque. Lorsque le financement dépasse les limites du
conseiller ou du directeur d’agence, il « remonte » au niveau supérieur de délégation qui
pourra être sectoriel ou régional (Skrastins et Vig, 2015).
Le décisionnaire est alors contextualisé par une "mediating hierarchy", un réseau
décisionnel où les parties prenantes peuvent avoir des objectifs contradictoires (Blair et
Stout, 1999). Zingales (2000) élargit les contours de la décision financière pour prendre
en compte des phénomènes organisationnels et cognitifs. De ce point de vue,
l’entreprise, un système organisé de connaissances, est orientée vers la prise de
décision. L’enjeu managérial devient l’amélioration de la cohérence entre des
rationalités multiples. Décider, c’est alors engager une série d’actions qui n’impliquent
pas seulement le décideur final mais s’imposent à d’autres individus et à leurs relations
(Hong et al. 2004 ; Baker et al., 2005). On peut légitimement se demander comment ces
actions sont coordonnées au service de la décision. C’est d’autant plus pertinent dans les
organisations bancaires où la coordination joue un rôle déterminant dans la capacité à
utiliser efficacement l’information et dans l’atteinte des objectifs poursuivis : la
réduction des coûts et des risques d’une part, l’amélioration de l’efficacité commerciale
et du délai d’octroi de crédit d’autre part (encadré 5).

72
 L’analyse des délais illustre bien ce problème en révèlant les régularités qui caractérisent les
dysfonctionnements de la coordination. Nos résultats montrent comment les délais, en tant que
pratique, sont susceptibles de s’institutionnaliser et génèrent des coûts, des risques ou des
insatisfactions. Le dysfonctionnement devient fondamental lorsque : « le client ne partage pas la
représentation des banquiers en matière de délai ». Le « délai » est ici compris comme le temps
nécessaire au processus pour prendre une décision. Cette définition du délai nous permet finalement de
nous positionner au niveau des processus intraorganisationnels. L’analyse conventionnelle montre
comment l’insertion dans un réseau d’acteur peu impacter la rationalité de la décision.
Outre l’élaboration d’un modèle conceptuel, notre travail permet aussi de compléter la littérature par
d’autres aspects. Elle permet d’identifier plusieurs conditions sous lesquelles la convention de délai
participe à la performance de la coordination. Cette contribution permet d’aboutir à un autre résultat.
En l’occurrence, nous montrons que la convention joue avant tout un rôle d’assurance contre les
risques de dysfonctionnement de la coordination. Ensuite, l’approche conventionnelle complète les
analyses fondées sur l’activité ou sur les ressources et compétences par la prise en compte des
interactions entre les acteurs qui les fondent. L’approche conventionnaliste propose un niveau
complémentaire d’analyse de la valeur.
L’incompréhension croissante des acteurs du front office face aux documents exigés par le back office
pour évaluer et valider un dossier de crédit s’accompagne d’un manque de rigueur dans le montage des
dossiers et donc de retards préjudiciables. Du côté du back office ensuite, on assiste régulièrement à
des réactions de censeurs sans chercher à aucun moment à proposer des solutions, réfléchir à des
compromis ou aider le front à mieux fonctionner. Ces derniers sont parfois insuffisamment sensibilisés
à la relation commerciale. Plus précisément, les acteurs n’ont pas une représentation globale de
l’activité : ils concentrent leur attention sur leur tâche ou activité locale et ne la resituent pas dans son
contexte global en prenant en compte les interactions, les transports, les risques etc. Chaque acteur est
une interface du processus. Ce travail sur un délai cible est aussi un travail sur les processus.
L’explication de la pratique de délai trouve ici une portée opérationnelle. Le délai cible doit pouvoir se
décomposer aux différents niveaux de l’organisation de façon à faire apparaître la contribution de
chacun à la performance temporelle du processus. Le pilotage des délais relie les actions locales aux
actions globales et invite à une réflexion systémique. Cette dernière doit notamment s’attacher à
éliminer les stocks, redéfinir les modalités de prise de décisions et les règles de délégation. L’existence
de goulots d’étranglement dans le processus explique pour partie les retards et les anomalies : le
dossier passe l’essentiel de son temps de production dans les armoires de stockage des différents
services ou dans les sacoches de transport. Dans le cas où l’orientation prendrait le client comme juge
de la qualité, les délais et les actions dont ils procèdent « devraient » être mesurés à cette aune.
Encadré 5: Une lecture conventionnaliste du délai (d’après Lamarque et Maymo, 2012)

Les banques appuient leur décision de financer un projet en prenant en compte des
informations « soft », non formalisées, en complément des informations « hard » (Stein,
2002). L’information soft est souvent la propriété du conseiller en agence car elle n’est
pas facilement observable, vérifiable ou transmissible aux autres. Au contraire,
l’information hard est fondée sur des critères relativement objectifs comme des ratios
financiers, des scores issus d’agences et de bureaux de notation, ou encore des
garanties. Liberti et Mian (2009) rappellent qu’Hayek (1945) a été certainement le
premier (économiste) à souligner formellement le rôle de l’information subjective dans
la prise de décision. Ce savoir ne pouvant être traduit en statistique, il ne peut pas être
centralisé par une autorité de contrôle. Petersen précise cette distinction en
2004 (tableau 16):

73
 Information hard
Quantitative, simple à collecter, à stocker et à
transmettre de façon impersonnelle notamment
par des voies électroniques ;
Son contenu est indépendant du processus de
collection ;
Est toujours enregistrée avec des chiffres ;
Etats financiers, historique des paiements, niveaux
des stocks, ventes… ;
N’a pas besoin d’humain pour être collectée ;
On sait à l’avance qu’on a besoin de cette
information et qu’il est nécessaire de la collecter ;
Tableau 16: La distinction information soft – information hard (d’après Petersen, 2004)
Information soft
Difficile à résumer dans un score numérique ;
Est souvent communiquée en texte. Elle inclus
les opinions, les idées, les rumeurs, les
projections économiques, les projets de l’équipe
manageriale, les commentaires du marché ;
A souvent besoin d’humain pour être collectée et
analysée ;
Le contexte de collecte et le collecteur sont une
partie de l’information ;
On ne sait pas à l’avance quelle information sera
utile ou au contraire ;

Le concept d’information soft est parfois rapproché de ce que Polanyi (1958) appelle
l’information tacite : une information difficile à communiquer aux autres, qui ne peut
être enregistrée qu’au travers de textes écrits (Petersen, 2004). Le précédent et la
relation jouent alors un rôle clé dans l’analyse d’une demande de financement: « For
example, the lending officer, through prior dealings with the firm manager, may learn
to tell from the latter’s behavior when a loan request is justified and when it is not (Uzzi
(1999) » (Petersen, 2004). Godbillon-Camus et Godlewski (2005) spécifient cette
distinction en retenant quatre axes d’analyse des informations hard et soft (tableau 17) :

Information hard Information soft

Nature Quantitative, des nombres, (balance
Qualitative, des mots (opinions,
sheet data, asset returns) ; idées, projets, commentaires) ;
Tournée vers le passé ; Tournée vers le présent ou le
futur ;
Méthode de collecte Impersonnelle et indépendante du Personnelle dans sa collecte,
contexte de production, explicite, comme dans son contexte de
exhauustive ; production et de traitement ;
Facteurs cognitifs Objectivité ; Jugement subjectif,
interprétations, opinions,
perception ;
Technologie d’engagement Produite par les technologies de Produite par la technologie de la
(lending technologie) financement transactionnelles ; relation banque-entreprise ;
Tableau 17: Structure réciproque des informations hard et soft (Godbillon-Camus et Godlewski,
2005)

L’information soft intègre alors tout ce qui relève de l’interprétation du décideur ou de

celui qui colllecte cette information. Elle pose par conséquent un problème de
vérifiabilité par une tierce partie. L’information soft, est de ce point de vue, considérée
comme une source d’aléa moral (moral hazard) et appelle des adaptations
organisationnelles pour une prise en compte de ces risques dans le processus de prise de

74
 décision. Pour autant, un autre point de vue considère la prise en considération des
informations softs comme nécessaire. Au delà des études empiriques, le comité de Bâle
recommande dans son deuxième document Consultatif que les banques considèrent à la
fois des données quantitatives et qualitatives comme les compétences du management,
la place dans l’industrie, les prospects... (BCBS, 2001) La pratique accorde elle aussi
une place importante aux facteurs qualitatifs puisque des banques les mobilisent pour
renforcer la qualité des prédictions et des classification de risque des entreprises
(Günther et Grüning, 2000). L’information soft permet en particulier au banquier de
réduire son allocation de capital à la couverture de la VaR (Godbillon-Camus et
Godlewski 2005). On peut se demander comment les banques coordonnent les
technologies dédiées au recueil et à l’analyse de l’information hard avec l’information
soft. En effet, lorsque l’information hard est partagée par l’entreprise, la banque a une
incitation à investir davantage dans l’information soft (Karapetyan et Stacescu, 2013).
Cette question est d’autant plus légitime que la combinaison d’informations hard à des
informations soft est plus précise que la seule information hard (Godbillon-Camus et
Godlevski, 2005 ; Grunert et al., 2005). Cette capacité des banques à maîtriser de
l’information sur ses clients repose alors sur la qualité et l’intensité de la relation entre
le commercial et son client d’une part (Behr et al., 2011) et sur les caractéristiques
organisationnelles d’autre part : la taille et l’organisation sont déterminantes des
engagements bancaires (Berger et Udell, 2002; Stein, 2002). Cette distinction a des
conséquences à la fois organisationnelles et financières et conduit, à la suite de Stein
(2002), à opposer les grandes banques centralisées, prenant leurs décisions sur la base
de l’information hard, aux banques décentralisées ou de petite taille prenant des
décisions sur la base de l’information soft. Deux modèles de financement en découlent :
- un modèle relationnel fondé sur de l’information soft : la capacité des banques à
maîtriser de l’information sur ses clients repose alors sur la qualité et l’intensité de la
relation entre le commercial et son client (Behr et al., 2011). Dans ce modèle la banque
encourt des risques d’agence et la décision peut souffrir de biais cognitifs et affectifs
(cf. infra) inhérents à la délégation dont bénéficie le chargé d’affaires. Dans ce sillon,
Memmel et al. (2007) analysent sur la base de 16000 observations les déterminants du
relationship lending en Allemagne. Ils montrent que les entreprises petites, jeunes ou
innovantes (R&D intensive) font le choix du relationship lending. Les entreprises avec

75
des niveaux de solvabilité élevés sont également plus enclines à choisir un modèle
relationship lending.
- un modèle transactionnel fondé sur de l’information hard caractéristique des grandes
organisations et qui s’accompagne de pertes informationnelles sources de désavantages
compétitifs, mais qui limite les risques inhérents à une délégation importante (Berger et
Udell, 2002).
Le choix d’un modèle plutôt qu’un autre apparaît alors cornélien pour une banque
puisque chacun a des avantages permettant de palier les défauts de l’autre. De tels
constats posent donc clairement la question de l’arbitrage entre ces modèles. Pour
Berger et Udell (2006, p.2946), le clivage entre le transaction lending et le Relationship
lending conduit à une simplification abusive qui biaise l’étude du modèle d’engagement
bancaire. Les auteurs proposent un modèle conceptuel plus général fondé sur la
combinaison des technologies d’engagement (tableau 18) qu’ils définissent comme
« une combinaison unique d’informations primaires, de politiques et de procédures de
screening et d’instruction (underwritting), de structure des contrats de prêt, et de
stratégie et de mécanisme de pilotage (monitoring) » (Berger et Udell, 2006, p.2961).

Technologie Type Cible Détails

d’engagement d’information
Relationship Soft Entreprises opaques L’information n’est pas facilement
lending informationnellement observable, vérifiable ou transmise aux
autres.
Financial Hard Entreprises Audit des états financiers.
statement lending transparentes
Small business Hard Entreprises opaques Obtenu à partir des bureaux de crédit
credit scoring informationnellement commerciaux/particuliers.
Asset basedHard Entreprises opaques Le financement est sécurisé le suivi des
lending informationnellement comptes débiteurs et les inventaires
Factoring Hard Entreprises opaques Implique le suivi des comptes débiteurs
informationnellement de l’emprunteur par la banque.
Fixed-asset Hard Entreprises opaques Les actifs constituent la garantie
Lending informationnellement (collateral).
Leasing Hard Entreprises opaques Implique l’achat des actifs fixes par la
informationnellement banque.
Trade credit Hard Entreprises opaques N’est pas accordé par la banque mais
informationnellement joue un rôle de signal.
Tableau 18: Les technologies d’engagement (lending technologies) d’après Berger et Udell 2006 et
Degryse 2009

Les technologies d’engagement sont adaptées aux profils des clients des plus
transparents (financements fondés sur les états financiers) jusqu’aux plus opaques
(scoring des clientèles de professionnels, financements basés sur les actifs, affacturage,

76
 leasing). Deux technologies d’engagement différentes conduisent potentiellement à des
décisions différentes pour un même cas. Une telle affirmation apparaît paradoxale dans
des organisations bancaires souvent décrites comme hyper-structurées. L’organisation
des processus, par la délibération qu’elle laisse aux acteurs et dans le même temps les
rigidités qu’elle peut faire supporter à la décision, fait donc supporter un risque
considérable à l’ensemble de la banque et plus généralement du système bancaire.
Ces technologies sont adaptées à chaque produit de la banque et nécessitent
l’intervention de plusieurs acteurs au sein du processus de financement. Berger et Udell
(2006) soulignent que des sources d’informations secondaires peuvent être mobilisées
telles que des procédures d’instruction, des scores de crédit ou encore le recours à des
collatéraux. Une telle approche est prolongée par les travaux de Degryse et al. (2009a).
Ils considèrent qu’outre les techniques bancaires pures (granting decision), les avancées
dans les TIC sont aussi des technologies de financement. Plus précisément, le choix
d’une technologie de financement et d’une organisation bancaire dépend de la
disponibilité informationnelle, du progrès technologique dans la collecte d’information,
de l’environnement légal et de la structure du marché bancaire (Degryse et al., 2009a,
2009b).
Sous-jacente aux technologies d’engagement, la question de la nature de la relation
entre la banque et l’entreprise cliente reste essentielle dans de nombreuses recherches.
Plus spécifiquement, le concept de distance est largement mobilisé pour aborder la
relation, qu’il s’agisse de distance géographique, relationnelle ou décisionnelle
(tableau 19). Ce phénomène trouve une importance croissante si l’on suit Petersen et
Rajan (2002). Pour ces auteurs, la distance s’accroit dans les relations banque-
entreprises américaines depuis les années quatre-vingt aux USA sur les plans physiques
(géographiques) et relationnels. Plusieurs raisons sont invoquées pour expliquer ce
phénomène qui s’accélère particulièrement depuis 1993. On compte notamment les
mutations des Technologies de l’Information et de la Communcation, les vagues de
fusions bancaires, l’évolution des standards de crédit permettant de financer des
emprunteurs plus distants sans conduire les due diligence et surveillances d’usage, un
changement dans la nature des firmes ou encore l’accroissement du nombre de dossiers
suivis par les banquiers. Ces derniers privilégient en conséquence l’information hard
aux dépens de l’information soft. En dépit de l’intérêt reconnnu à l’information soft, on
assiste alors à une transformation de la nature de l’information échangée. Dans cette

77
veine, Petersen (2004) dénonce une tendance à la hardenization de l’information avec le
passage d’une information soft vers une information hard (Petersen 2004).

Les effets d’une distance physique accrue sont nombreux (Agarwal et Hauswald, 2010 ;
Hauswald et Marquez, 2006): réduction de l’acquisition et utilisation de l’information privée,
baisse de la capacité à collecter cette information, plus grande difficulté à obtenir des
financements mais, dans le même temps, des taux d’intérêts plus faibles pour les bons dossiers.
Ainsi, le signal informationnel reçu des emprunteurs de proximité est plus précis que celui des
Distance physique

emprunteurs distants. Ce phénomène se justifie côté bancaire par l’influence positive de la

proximité sur le recours à l’intelligence subjective de la banque laquelle détermine la qualité de
l’information privée mobilisée par la banque et, en conséquence, son avantage informationnel.
Le développement technologique est venu redéfinir la notion de distance. La technologie casse
la distance et participe à une croissance du marché du crédit aux SME qui peuvent dorénavant
faire appel à des banques plus distantes (Petersen and Rajan, 2002).
Pour Berger et al. (2005), la distance relationnelle se traduit par des interactions plus
impersonnelles avec leurs clients, des relations plus courtes et moins exclusives, et par moins
de souplesse dans les contraintes de crédit. Les relations impersonnelles s’accompagnent, sur
Distance relationnelle

un plan opérationnel de moins de face à face, d’un usage plus important du mail ou du
téléphone. La distance à la fois physique et relationnelle entretenue par les grandes banques les
dispose moins que les petites banques à financer des entreprises ou des projets opaques (Berger
et al., 2005). Les canaux supportant la relation sont alors déterminants qu’il s’agisse de la
profondeur du cross selling, par exemple sur des produits complémentaires à l’activité bancaire,
ou des relations développées entre la banque et l’entrepreneur sur le plan social ou
professionnel, avec entre autre la participation à des clubs d’entrepreneurs.
La distance hiérarchique et géographique entre le loan officer et l’autorité délégataire grandit
avec le recours à l’information objective au détriment de l’information subjective (Liberti et
Mian, 2009). L’introduction de distance décisionnelle (niveaux) entre celui qui produit
hiérarchique

l’information et celui qui prend la décision conduit à des difficultés dans la production et la
Distance

transmission d’information, particulièrement subjective. Une fréquence d’interaction élevée

entre le loan officer en charge de la collecte d’informations et le décisionnaire permet de
réduire les effets de la distance hiérarchique sur l’utilisation de l’information.
Degryse et al (2009 a, 2009b) relativise la notion de distance. En effet, ils montrent que
l’emplacement géographique est moins important lorsque les rivaux sont des grandes banques
Distance

et organisées hiérarchiquement. La banque définit sa politique de crédit aussi en fonction de ses

relative

rivales. La structure organisationnelle à la fois de la banque prêteuse et de ses rivales compte

dans la définition des prix des financements.
Tableau 19: Distance et engagement bancaire

Le rôle des facteurs non-financiers dans la décision bancaire reste en effet ambiguë au
regard de la hardinisation avancée par les banques (Grunert et al., 2005). De plus, le
traitement de l’information s’en trouve appauvri. S’il est possible de créer des scores
numériques pour l’information soft, par exemple une échelle d’honnêteté ou de
transparence, cela n’en fait pas pour autant de l’information hard puisque cela repose
sur l’interprétation de l’évaluateur (Petersen, 2004). Dans ces conditions, la distance
s’accompagne du développement de compétences créatrices de valeurs et renvoie à des
modèles d’affaires différents d’une banque à l’autre.
En effet, cela a été présenté, l’information soft, pour être avantageuse, suppose des

78
 aménagements organisationnels, y compris en terme d’incitation (Godbillon-Camus et
Godlewski, 2005). L’organisation bancaire est alors déterminante de la capacité à
collecter et partager de l’information comme du mode d’allocation des tâches (Aghion
and Tirole 1997 ; Stein 2002 ; Liberti et Mian 2009). La spécialisation et le
cloisonnement des processus renforcent les coûts de communication entre les niveaux
hiérarchiques, notamment pour l’information subjective, plus difficile à vérifier.
L’organisation du processus d’engagement pose clairement la question du business
model de la banque. Il justifie même l’existence de la banque, en impactant directement
les coûts de transaction.
Liberti (2005) étudie comment l’information circule verticalement et horizontalement19
et comment la structure organisationnelle affecte l’utilisation de l’information dans la
justification de la disponibilité du crédit. En cohérence avec Berger et Udell (2002) et
Stein (2002), il suggère que les financements accordés au niveau de l’agence reposent
davantage sur de l’information soft. A l’opposé, les financements disposant de
davantage d’information hard remontent plus haut dans les niveaux de la hiérarchie
décisionnelle. Ce phénomène se trouverait renforcé dans les niveaux les plus élevés, la
sensibilité à l’information n’étant pas graduelle (Liberti and Mian, 2009). Les
principales entraves au partage intraorganisationnel de l’information sont d’une part un
manque d’incitation à la collecte d’information ex-ante, la hiérarchie inhibant la collecte
et l’utilisation, en particulier de l’information soft (Aghion et Tirole, 1997; Stein, 2002)
et d’autre part la manipulation stratégique de l’information (Crawford et Sobel, 1982),
le détenteur de l’information donnant une information grossière ou introduisant du bruit
lorsque ses préférences ne sont pas alignées sur celles de celui qui décide (Liberti et
Mian, 2009). Plus avant, un renforcement de la hiérarchie dans les organisations
réduirait leur capacité à produire de l’information soft pour les financements et
conduirait à une standardisation renforcée des crédits (Skrastins et Vig, 2015).
Il existerait ainsi une incitation pour le loan officer à manipuler les signaux basés sur
l’information soft qu’il produit (Godbillon-Camus et Godlewski, 2005). Dans cette
veine, les éléments organisationnels se conjuguent à la dimension cognitive pour
influencer la prise de décision bancaire, les facteurs organisationnels ayant vocation à
maîtriser les biais cognitifs (McNamara et Bromiley, 1997 ; McNamara et al., 2002 ;

19
La dimension verticale est mesurée par les niveaux de décision (loan approval). La dimension
horizontale est définie par le nombre de chargés d’affaires travaillant dans l’équipe.
79
Sleesman et al., 2012). Ces éléments se conjuguent pour souligner l’enjeu de mieux
comprendre comment les combinaisons organisationnelles peuvent influencer la nature
de l’accompagnement bancaire des entreprises clientes.

1.2. L’accompagnement des entrepreneurs en période de difficulté

L’article intitulé « Bank commitment to an entrepreneur facing the risk of

bankruptcy » [RA13] et publié en collaboration avec Julien Cusin dans le Journal of
Small Business & Entrepreneurship cherche à éclairer l’accompagnement bancaire
des entrepreneurs en difficulté, phénomène central et récurrent de la vie des
entreprises. Le point de vue retenu, celui du banquier est alors original en ce qu’il offre
une clé de lecture opérationnelle de la coordination banque-entreprise. Une telle
analyse a un double intérêt pour la théorie bancaire en ce qu’elle permet de mieux
comprendre la prise en charge organisationnelle du risque de défaut et son lien avec les
solutions commerciales retenues.

Les modèles de financement s’accompagnent de pratiques différentes en réaction aux

signaux informationnels. Les usages des banques américaines dans leurs financements
aux PME sont symptomatiques. Alors que les banques transactionnelles refusent de
prêter aux entreprises qui ne remboursent pas leurs crédits commerciaux (trade credit)20,
les banques relationnelles utilisent l’information soft accumulée pendant leurs
interactions prolongées avec l’entreprise et ignorent le crédit commercial en tant que
signal (Garcıa-Appendini, 2007). Les petites banques ont alors un avantage comparatif
dans le relationship lending (Berger et Black, 2011). Cet avantage est particulièrement
important pour accompagner les entreprises dans les périodes de crise (tableau 20).
Cette série de travaux souligne bien que la hardenisation n’est pas adaptée à toutes les
entreprises, notamment les plus petites, qui n’ont pas la capacité de fournir des données
financières actualisées de court terme (Keasey et Watson, 1991 ; Bruns, 2004). La
capacité de la banque à collecter de l’information soft devient ainsi une source

20
Les banques américaines ont recours à deux solutions si elles souhaitent collecter une telle
information : les rapports de brokers comme Dun et Bradstreet (Kallberg et Udell, 2003) ; échanger des
informations avec les fournisseurs de l’entreprise, par exemple en étant présentes dans leurs réseaux
d’affaires. (Garcıa-Appendini, 2007).
80
 d’avantage concurrentiel, en particulier sur le marché des PME (Berger et Udell, 2002),
perçu par les banques comme une activité centrale (de la Torre et al., 2010).

Kano et al. Les bénéfices du relationship lending sont limités en terme de disponibilité du
(2011) crédit pour les petites banques. En revanche, il y a des bénéfices additionnels en
terme de conditions de crédit. Ils suggèrent que les emprunteurs s’inscrivant dans
du relationship lending puissent souffrir d’effets de capture.
Bolton, Les banques relationnelles jouent un rôle central dans la continuité du financement
Freixas, en période de crise. Cela s’explique par le fait que les banques relationnelles
Gambacorta et encourent des coûts plus élevés et facturent des taux plus élevés en période
Mistrulli normale.
(2013)
Beck et al. Les techniques de financement bancaire affectent le financement des PME à travers
(2014) les cycles d’affaires. Ils montrent en particulier que le relationship lending atténue
les contraintes de crédit pendant les période de ralentissement du cycle (downturn)
mais pas pendant les période d’expansion (boom). Cet impact positif pendant les
périodes de retournement est plus fort pour les entreprises de petite taille et
opaques. La présence de banques relationnelles va réduire les contraintes s’exerçant
sur l’entreprise.
Ferri et murro En comparant le matching entre firmes opaques / transparentes et financement
(2015) relationnel/ transactionnel auprès de leur banque principale, les auteurs montrent
que 25% des entreprises n’ont pas accès à la technologie de financement adaptée.
Autrement dit, les opaques/transparentes sont financées sur un mode transactionnel
/ relationnel. Cela traduit soit un manque de visibilité du modèle de financement de
la banque soit une stratégie de sélection par la firme d’une banque transactionnelle
pour être évaluée comme moins risquée.
Tableau 20: L’accompagnement des entreprises en période de crise

Un tel constat appelle alors une meilleure compréhension de la façon dont ces éléments
subjectifs affectent la décision bancaire (Grunert et al., 2005). Or, en dépit des
nombreux travaux sur cette dernière, les recherches n’ouvrent pas véritablement la boîte
noire de l’engagement bancaire. Le manque de connaissances sur la façon dont le
chargé d’affaires et plus largement l’organisation bancaire collectent et analysent de
l’information au cours de la relation et sur le contenu même de cette relation appelle en
conséquence des travaux complémentaires (Lehman et Neuberg, 2001 ; Lipshitz et
Shulimovitz, 2007).
Ce problème est amplifié en cas de difficultés des entreprises clientes. De telles
situations sont pourtant fréquentes dans le monde de l’entrepreneuriat, car l’échec est
courant chez les chefs de petites entreprises (Ucbasaran et al., 2013 ; Wiklund et al.,
2010). Parmi les facteurs explicatifs des faillites, la capacité des entrepreneurs à gérer la
dimension financière occupe une place centrale (Thornhill et Amit, 2003). Dans les
contextes de difficultés, que les causes soient exogènes ou endogènes, les modèles de
financement basés sur la relation sont plus appropriés, à la fois pour la banque qui
collecte davantage d’informations et se trouve plus à même de gérer la situation (Bruns,
81
2004) et pour l’entreprise qui est davantage accompagnée et gère mieux la dimension
financière (Beck et al. 2014). La qualité de l’accompagnement détermine
particulièrement l’accès au financement des entrepreneurs en difficultés (Freel et al
2010 ; Wilson, 2016) et les dissuade de devenir des « discouraged borrowers » (Kon et
Storey, 2003: 37).
L’objectif est alors de mieux comprendre comment la banque accompagne les
entreprises en difficultés. Plus précisément, cette recherche étudie comment une banque
décide de dénoncer, maintenir ou renforcer son engagement vis-à-vis d’un entrepreneur
en difficultés. En effet, le choc exogène que constitue l’apparition d’ennuis financiers,
chez un client professionnel en portefeuille, a été assez largement ignoré. D’ailleurs, la
littérature spécialisée sur le sujet détaille très peu la réaction des établissements de
crédit dans ce genre de circonstances, où la dimension relationnelle et subjective est
particulièrement importante, de sorte qu’apparaissent des biais comportementaux. La
démarche se veut complémentaire aux travaux sur l’escalade de l’engagement
mobilisant généralement des expérimentations en laboratoires. De telles approches
conduisent à une décontextualisation de la décision (Sleesman et al. 2012). La posture
retenue fait ainsi écho aux recommandations des auteurs en étudiant qualitativement le
cas de la BPro, une banque française mutualiste (encadré 6).

Dans la triangulation des données des sources multiples de preuves convergent. Chez Eisenhardt
(1989, p. 538), « la triangulation (...) fournit une justification plus forte des construits et des
hypothèses ». La triangulation within method : « consiste à recourir, au sein d’une même méthode à
différentes techniques de collecte et d’analyse des données. Visant à tester la validité interne des
résultats, cette forme de triangulation est guidée par deux principes : « une information n’est prise en
compte que si elle est confirmée par au moins une autre information émanent d’une autre source ;
lorsque deux informations issues de deux sources différentes ne correspondent pas, il est nécessaire de
recourir à une troisième source afin de résoudre le problème. » (Allix-Desfautaux, 1995, p. 18). Au
sein de la BPro, nous avons donc combiné des entretiens avec des données secondaires internes.
Entretiens : Entre février et juin 2017, nous nous sommes rapprochés des principaux acteurs de la BPro
(au niveau du siège et du réseau), susceptibles d’intervenir lorsqu’une décision de poursuite ou
d’abandon de la relation commerciale est prise à l’égard d’un entrepreneur en difficultés. Ainsi, nous
avons interrogé 22 personnes, sous la forme d’entretiens semi-directifs (systématiquement enregistrés)
d’une heure en moyenne. La conduite d’interviews a été arrêtée à partir du moment où il y a eu
saturation du terrain (Yin, 1990). Une fois retranscrits, nos entretiens correspondent à un corpus de
données brutes de 319 pages.
Documents internes : En complément, nous avons également récupéré l’intégralité du schéma
délégataire de la BproAq pour le marché des professionnels. Les procédures concernées détaillent ainsi
le niveau de délégation selon des critères tels que : la note Bâle II du client professionnel, l’encours
brut global, le type de secteur d’activités, etc
Encadré 6: La triangulation des données dans l’étude du cas de la BPro

S’en suit un modèle intégrateur et dynamique de l’accompagnement bancaire des

entreprises en difficulté (Figure 10).
82
 Figure 10 : Modèle de l’engagement bancaire face à un entrepreneur en difficultés

La figure 10 constitue le principal apport de cette recherche au plan théorique. Le

modèle permet d’établir que deux processus distincts sont en jeu lorsque la banque doit
prendre la décision de maintenir (ou non) son engagement bancaire vis-à-vis d’un
entrepreneur en difficultés. Le premier est assez classique et relève d’un arbitrage entre
deux modes de raisonnement en partie opposés : la logique commerciale (au niveau des
chargés d’affaires en agence) et la logique risque (au niveau de la hiérarchie
délégataire). Le second est, quant à lui, plus original et s’apparente à une démarche de
sensemaking (Weick, 1995).
Le contraste entre les deux grilles de lecture (commerciale versus risque) proposées
dans cette recherche complète l’opposition traditionnelle de la littérature entre des
modèles relationnels et transactionnels nuancée par Berger et Udell (2006). En
prolongement de ces auteurs, les résultats font apparaître que la logique commerciale est
propre à la relation de proximité entre le gestionnaire en agence et son client
professionnel. Elle se nourrit notamment d’éléments d’appréciation subjectifs
(informations soft relatives au feeling). Au contraire, ils soulignent que la logique risque
repose uniquement sur une analyse objective des indicateurs financiers (informations
hard centrées sur les chiffres), en créant sciemment une distance (géographique et

83
relationnelle) avec l’entrepreneur. Cette recherche confirme que les facteurs
organisationnels, qu’il s’agisse d’acteurs ou de structures dédiées, visent principalement
à contrôler les biais affectifs (McNamara et Bromiley, 1997 ; McNamara et al. 2002 ;
Sleesman et al., 2012). Plus spécifiquement, elle propose une lecture dynamique
permettant de mieux comprendre comment la banque combine les différentes
technologies d’engagement et peut passer d’une approche transactionnelle à une
approche relationnelle, en démarquation avec les perspectives clivantes existantes
(Berger et Udell, 2006).
Au dela de ces approches organisationnelles, les résultats mettent également en lumière
le sensemaking (Weick, 1995) du banquier, lequel joue un rôle tout aussi important. La
difficulté traversée par l’entreprise modifie les repères traditionnels du chargé d’affaires
en renforçant l’incertitude portant sur le financement de l’affaire. Or les financements
opaques et risqués nécessitent un recours à la discrétion (Cerqueiro et al., 2011). Il s’en
suit qu’en cas de difficultés rencontrées par le client, le conseiller peut difficilement
s’appuyer sur des critères formels et tangibles et fonde largement son jugement sur son
intuition. L’existence de ces dimensions cognitives et affectives, réputées sources de
biais, a déjà souvent été soulignée dans la littérature spécialiste de la décision bancaire
(Anderson, 2004 ; Behr et al., 2011 ; Ruchala et al., 1996 ; Yazdipour, 2011). De façon
classique, cette recherche évoque notamment l’influence de la proximité physique et
relationnelle avec le client sur le jugement du banquier (Petersen et Rajan, 2002 ;
Petersen, 2004). Ce phénomène est particulièrement aigu pour le marché des
professionnels. Cette recherche montre que le chargé d’affaires est souvent sensible aux
répercussions des difficultés financières sur la psychologie et la famille de
l’entrepreneur (Ucbasaran et al., 2013). Une telle empathie peut alors être de nature à
déformer son jugement. En particulier cet article [RA13] fait apparaître des obligations
réciproques, liant le banquier et son client après l’entrée en relation et favorisant la
production d’informations soft. Ces résultats confirment l’enjeu de mieux maîtriser les
processus d’engagement en identifiant notamment les coordinations critiques.

84
 1.3. L’identification des coordinations critiques dans les processus décisionnels

Notre article « comment pensent les processus ? Autopsie d’une pratique de retours
de dossiers dans la banque » [RA8] publié en 2011 dans la revue Gérer et
Comprendre permet de mieux comprendre comment, au cœur même des processus, les
acteurs adhèrent à des activités et contribuent à les entretenir. Cette recherche vient
ainsi compléter le travail publié dans management international [RA7] en
repositionnant le processus au cœur de l’analyse. Dans cette même veine, l’article
intitulé « Coordonner pour mieux gérer : les nouveaux outils de pilotage dans les
banques » [RA3], co-écrit avec Julien Batac et publié dans la Revue Française de
Gestion s’interroge sur les conditions d’amélioration des mécanismes de coordination
dans les banques.

« Des mutations qui vont dans le sens de la mise en place de processus transversaux
sont perceptibles mais les modèles d’évolution sont et resteront profondément liés aux
spécificités sectorielles, contextuelles, à l’historique des organisations et à leur
maturité. La transversalité est ainsi le vecteur d’adaptation permanente aux contraintes
de compétitivité. » (Allouche et Huault, 1998, p. 25). Depuis le début des années 2000,
toutes les banques ont refondu leurs organisations à l’instar des banques françaises
(tableau 21).

Banque Période de lancement des refontes des Initiative

processus
Banque populaire Refonte entreprise à partir de 2010 Management des processus
BNP Paribas Refonte entreprise à partir de 2007 Lean management back office
Caisse d’épargne Refonte entreprise à partir de 2004 Management par les processus
Crédit Agricole Refonte entreprise à partir de 2002 Organisation de filières
La Banque postale Refonte entreprise à partir de 2008 Management des processus
Société générale Refonte entreprise à partir de 2010 Lean management back office
Tableau 21: Une refonte généralisée dans les banques françaises

Qu’elles s’inscrivent dans le cadre d’une recherche de synergies post-fusion comme

c’est régulièrement le cas des groupes mutualistes ou encore d’une refonte
organisationnelle comme cela a pu être le cas dans des groupes capitalistes, ces
réorganisations visent l’optimisation et la rationalisation des processus. Ce mouvement

85
de formalisation s’inscrit dans une volonté d’éliminer les décisions incorrectes et/ou
présentant un risque (Santomero 1997). La qualité du processus est déterminante de
celle de l’engagement et plus globalement de la qualité du portefeuille de dettes (Wei-
shong et Kuo-Chung, 2006).
Ces processus sont des enchaînements d’activités orientées vers un but, la production
d’un bien ou d’un service, et vers un destinataire, le client (Lorino, 2003). « Un
processus est simplement comment une organisation fait son travail – l’ensemble
d’activités qu’elle poursuit pour accomplir un objectif particulier pour un client
particulier, qu’il soit interne ou externe. » (Davenport, 2005, p.2). Dans les banques, ils
peuvent être larges et cross-fonctionnels à l’instar du processus de financement des
entreprises ou plus étroits comme un processus d’instruction du dossier ou de
découverte du client. Les processus d’engagement bancaire mobilisent donc un nombre
variable et potentiellement important d’intervenants issus de structures multiples : des
agences de proximité, des pôles d’expertise, des services du siège, des filiales
spécialisées, des structures concurrentes (par exemple dans le cas de pool bancaire, de
montage structuré ou encore d’offre dégroupée) et selon le cas d’autres acteurs (avocats,
experts-comptables, notaires, administrations publiques). Le processus décisionnel est
alors encastré dans un système plus large d’interdépendances (figure 11).

Conditions d’affaires

Professionnel
Technologie, innovation
Environnement légal &

informationnelle

Chargé d’affaires
réglementaire

& structure

Management de la banque

Actionnaires de la banque

Financeurs et régulateurs de la banque

Structure de marché

Figure 11: L’encastrement du processus d’engagement bancaire (Berger et Udell, 2002)

Cette complexité structurelle s’accompagne d’inefficacités dans la prise de décision tant

sur la forme (délai de réponse au client, prise en compte de ses attentes, qualité globale

86
 de service) que sur le fond (risque pour la banque, octroi de financement, adaptation du
conseil au besoin du client).
La recherche de la qualité de service, de réduction des coûts et de maîtrise des risques a
ainsi été le fil directeur des réorganisations des processus. Ces réorganisations sont des
adaptations au secteur des services des modèles de production inspirés de la qualité
totale (Ishikawa, 1985), du lean management (Womack et al, 1991), des méthodes ABC
et ABM en contrôle de gestion (Tunney et Reeve, 1992) ou, encore, du reengineering
(Hammer et Champy,1993) dont les principes fondamentaux y apparaissent essentiel
pour atteindre des résultats décisifs (Davenport et al., 1996). De nombreuses pistes
d’optimisation sont ainsi ouvertes et entrent en concurrence pour combler l’écart entre
les pratiques d’aujourd’hui et les pratiques de demain. Elles proposent des outils
permettant de répondre aux besoins d’innovation en terme d’adaptation des processus
organisationnels (Malone et al, 1999). C’est le cas, par exemple du recours à la Value
added. Cette approche est analysée notamment par Wei-shong et Kuo-Chung (2006)
pour évaluer le processus de production de crédit. Ces auteurs montrent que la mesure
interne de la performance est plus adaptée pour évaluer la performance au travail des
employés de crédit que des outils comme la DEA ou le benchmark par exemple.
Les organisations ont donc été optimisées en filières orientées vers des attentes du
client. Ces dernières transgressent les cloisonnements fonctionnels dans une recherche
de synergies intra-organisationnelles (Hammer et Champy, 1993). En leur sein, les
activités sont affectées aux acteurs en conformité avec les principes issus des
référentiels de contrôle interne bancaire (Règlement 97-02, Arrêté du 03 novembre
2014, Bâle III) et de la politique interne de crédit. Ce cadre institutionnel, décliné en
procédures et en gammes opératoires, contribue, avec la hiérarchie et les contrôles des
services d’audit interne, à un haut niveau de formalisation. Pour autant, ces contrôles
bureaucratiques fragmentent les processus et doivent s’accompagner d’un effort accru
pour en diminuer l’effet (Hammer et Champy, 1993).
Le processus n’est pas seulement un assemblage d’activités. Il comprend aussi le lien
entre ces activités et génére de nouvelles activités. Il se caractérise par ses fonctions
d’intégration et d’anticipation : comme dispositif de coordination opérationnelle et
cognitive, et comme lien entre le présent au commencement du processus et le présent à
l’achèvement du processus (Lorino, 1995). En ce sens, il acquiert une identité au même
titre que la tâche ou l’activité. Son optimisation repose alors sur l’identification des

87
dépendances et des mécanismes de coordination (Malone et al., 1999). L’outil
cartographique permet ainsi d’en proposer
Figure 5: Loan une lecture
Approval linéaire, à l’instar du processus
Process
décisionnel repris
The flowchart below figure
describes the 12.
loan approval process. It starts with a loan application at the branch office and continues
until the loan is approved or rejected either at the branch or other external office.

Forward the application to:

1) higher officer
Low Yes Within No
Agree on 2) branch manager
approval
Terms? 3) regional office
limits?
4) zone office
5) central office (no limit)
Apply for a loan
Assess risk
with a loan officer No Yes

Reject Approve Reject Approve

High

Figure 12: Une lecture linéaire du processus décisionnel bancaire (Skrastins et Vig 2015)
Figure 6: Identification Strategy

Adopter une logique processus revient dès lors à adopter la perspective du destinataire
The figure below describes our di↵erences-in-di↵erences (DID) identification strategy. We estimate the e↵ect of organiza-
tional design on a set of loans eligible for approval both before and after the treatment (treatment group). Then we compare
final, comprendre
our estimated sesresults
e↵ect with the attentes
of similaret ses whose
branches valeurs : en externe,
organizational celles
design was left des (control
unchanged clients, des
group).

actionnaires et des institutions de surveillance et, en interne, celles des commerciaux,

des instructeurs et de la hiérarchie. Hammer et Champy (1993) ont défendu le recours à
la déspécialisation des tâches pour réduire les divergences d’objectifs dans le processus
de financement d’IBM. Mais dans la banque, cette solution n’est plus d’actualité, pour
des raisons d’indépendance de la structure de contrôle. D’autres approches visent la
recherche de compromis collectifs. « La logique de processus est donc bien celle qui
agence les activités selon une logique de création de valeur répondant à la définition
donnée par Alain Charles Martinet : « Des actions toujours locales, mais susceptibles
de produire une œuvre globalement viable et cohérente (Martinet, 1993), des activités
participant à des processus » (Lorino, 1995, p. 180). Le processus agit de ce point de
vue comme un dispositif de coordination opérationnelle et cognitive. Il coordonne les
différentes activités constitutives (Lorino, 1995) et en favorise la performance :
« Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à
l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs » (ISO9000, 2000).
Dans les banques, les processus « métiers » se caractérisent par des volumes importants
et une forte fréquence d’action. Ils se composent de flux informatifs, de flux matériels et
de flux décisionnels. Chaque activité est structurée par un support technologique et par
33
des règles. Au cours de ces activités, l’information initiale change d’état pour être
traduite en termes de risque et de développement pour la banque (Wei-shong et Kuo-
88
 Chung, 2006). Les intervenants au processus vont alors rentrer en interaction pour
produire une décision sanctionnée par l’acceptation ou le refus (figure 13).

PERF'1'
Client' Agence' DA' DS' DR' Service'Prêts' VDP' Extérieur'
PIL'5'

Prise'de'RDV'
PERF'1' PERF'1'
Accueil'&'Informa=on' Objet,'éléments'clés'
Entrée'en'rela=on' ' EXP'2' PIL'4' PIL'4'
Demande'spontannée,' client'
prscrip=on,'prospec=on' PIL'6'
Découverte''ou'mise'à'
jour''
client'/'projet'
RDV'

Collecte'd’informa=ons'
(découverte,'recueil'des'
pièces…)' Instruc=on'VCI'et'envoi' EXP'3'
EXP'1/2/3' SAVV'assistance'montage'
de'la'demande'de'
prêts'
principe'

décision' Décision' Décision'

EXP'1/3'
Condi=ons'(prix,'
garan=es,'assurances' PIL'6'
Filière'Crédit'Part''global'

Risque'

Accord'/'Négocia=on' Proposi=on'Offre''

Check'list'
EXP'4'
Cons=tu=on'dossier' PERF'2/3' retour'
Stockage'
Proposi=on'signée+'
dossier'physique'
Forme' Contrôle'forme'
PERF'2'
PIL'2/3'
Garan=e'&'assurances'
Rédac=on'/'édi=on' retour' valida=on'
(notaires,'groupe)'

Récep=on'
EXP'4/5/6'
RDV'
signature' PERF'2/3/5'
Garan=e'
PIL'3'
PIL'7'
Délai'Scrivener'II' Edi=on'
EXP'4/5/6'
Déblocage' PERF'4'
PIL'3'
Déblocage' Notaire'

Archivage' PERF'5'
PIL'7'
Achat'du'bien'immobilier'
EXP'4/5'
PIL'1'
SAV' EXP'4/5'
Avenant'

Mainlevées'

Figure 13: Une représentation itérative du procesus d’engagement bancaire

Le processus de financement des produits immobiliers est ainsi caractérisé par une
récurrence et un niveau de standardisation importants. Les entraves à la fluidité des
échanges détruisent de la valeur et constituent en ce sens un problème de gestion.
L’étude des régularités dans les pratiques s’inscrit naturellement dans le champ du
pilotage des processus. Parmi ces régularités, certaines sont descendantes, et
s’inscrivent dans la déclinaison de la stratégie voulue par la hiérarchie, d’autres sont
autonomes, et procèdent des ajustements quotidiens des acteurs.
La pratique des retours est caractéristique de ces itérations dans les processus. Cette
activité, très régulière dans les organisations bancaires avant la dématérialisation des

89
dossiers et encore très présente aujourd’hui, illustre le principe d’une rationalité propre
aux processus organisationnels. C’est là un résultat central de la recherche [RA8]. La
pratique du retour est caractérisée par une intersubjectivité de la qualité, une incertitude
à la fois comportementale et procédurale et une logique de flux. Elle indique quelle est
la compétence des acteurs et de la banque et elle se maintient de façon délibérée, en
dépit de l’existence d’alternatives. Le retour définit un équilibre dans les relations
garant d’une coordination minimale dans le processus d’octroi de crédits immobiliers :
c’est une solution à la double incertitude comportementale et environnementale qui
existe, en dehors de son usage. Les résultats montrent d’ailleurs que cette pratique s’est
institutionnalisée comme un mécanisme d’assistance. La définition du retour permet
finalement de se positionner par rapport à d’autres travaux à la fois sur les conventions
et sur le management des processus.
Cette contribution permet d’aboutir à un autre résultat surprenant. En l’occurrence, elle
montre qu’en termes de performance, la pratique du retour est un paradoxe de gestion.
D’un côté elle est efficace en terme de gestion des risques, d’apprentissage, et de
convergence des attentes. D’un autre côté elle est inefficace en générant des délais, des
gaspillages et des risques commerciaux. Pour autant, bien qu’il soit possible d’identifier
une certaine régularité dans les comportements, le manque d’optimalité de la pratique
est source de discussions, de négociations et de conflits, des faits constitutifs de
désordre conventionnel. Les acteurs interprètent les informations en situation. Des
tolérances s’institutionnalisent et définissent un nouveau cadre d’action.
Ces résultats suggèrent effectivement que la raison bancaire se situe à la conjonction de
ces argumentations, d’un côté, celle du développement commercial et, de l’autre, celle
de la règle formalisée. Ce n’est plus une personne qui prend la responsabilité du dossier,
c’est la rencontre des attentes réciproques. L’appropriation par les acteurs de la structure
de gestion procède de cette dynamique d’institutionnalisation et elle explique
notamment le décalage entre le fait de gestion et son interprétation en situation. Deux
axes principaux d’interprétation de la règle des retours sont ainsi institutionnalisés.
D’un côté, le retour peut être mobilisé en tant qu’outil de légitimation de la décision
auprès du client : les observations montrent que les dossiers incomplets n’ont pas
toujours convaincu les commerciaux et que ces derniers attendent la décision des
instructeurs pour justifier leur refus. D’un autre côté, l’assistance au montage des
dossiers et le renfort de la logique formelle : au-delà d’un simple problème de

90
 compétence, le retour pose un problème de contrôle interne. Si initialement le périmètre
du service d’instruction est délimité par le contrôle du risque, celui-ci a muté pour
intégrer des activités d’assistance au montage des dossiers. L’aller-retour se voulait
temporairement un levier de montée en compétence des commerciaux. Cette
interprétation du rôle des instructeurs s’est systématisée, la co-construction des dossiers
supprimant un niveau de contrôle du risque.
Le découplage observé entre la raison descendante du processus et sa raison autonome
met en lumière un phénomène d’auto-organisation où la pratique du retour resserre les
liens entre les différents intervenants. L’aménagement des principes de management des
processus permet àStudies
Journal of International des ajustements de proximité d’émerger et, pour certains, de 2015
Vol. 8, No.1, se
généraliser en pratiques de coordination collectives. Ces résultats sont cohérents avec la
cally mean a successful future). In case of negative, respectively inconclusive results, the bank’s analyst must
formalisation decant
consider the signifi la figure 14. of the financial analysis in the context of credit risk.
determinants

4XDQWLWDWLYH
4XDOLWDWLYH
FKDUDFWHULVWLFV
FKDUDFWHULVWLFVRI
RI60(
60( &RQWURO
RISURFHVVRIULVN
PDQDJHPHQW

5DWLQJRIWKHFOLHQW 5HMHFWLRQ
 RIWKHORDQ

5HODWLRQVKLSVZLWK 1HJRWLDWLRQ
WKH %DQN SURFHGXUH
4XDOLW\
RIVHFXULW\

7KHGHFLVLRQRQWKHORDQ 5HSD\PHQW
RIWKHORDQ

Pic. et
Figure 14: Négociation 2. retour
Proposaldans
for innovative lending
le processus process in relation
d’engagement to SME
bancaire (Doležal et al., 2015)
Source: own processing.

Les phénomènes d’institutionnalisation sont déterminants de l’efficacité et de la

trajectoire du processus, qui, dans le cas observé, bien que non linéaire, favorise des
CONCLUSION
allers-retours, en cohérence avec la notion d’ordre naturel du processus avancée par
The aim of the article was to propose a model for a comprehensive assessment of the credit worthiness
Hammer et Champy (1993). Le processus s’auto-construit en réaction à des contraintes
of the client and retrospective evaluation of bank lending in terms of unrealized income and loss prevention,
resulting
et à des from the application
incitations. of exit
Il peut êtrestrategy
amenéinàthedéformer
SME segment.
les principes de gestion, à légitimer
The results of our research have confirmed the assumption that there are opportunities for improving
certains
the creditcomportements pourtant
process for the SME segment,déviants
which is au regard des
an important structures
factor formelles.
for the growth of the financial per-
formance of commercial banks, but also for the increase of financing of these firms in the context of overall
economic growth.
91
Our most important finding is that there is potentially quite a large group of clients who have problems
with bank ratings, but despite the fact that the bank does not give them credit, these companies continue to
remain on the market. In our study it was 67% of the research sample.
Another important finding is that there is a possibility of improving the loan process in the SME seg-
ment. This finding is certainly not the breakthrough in economic theory. It is rather a forgotten rule, which
 1.4. La convergence décisionnelle

Notre travail « Les pratiques de négociation dans les processus de décision: le cas de
l’octroi de crédit dans la banque de détail » [RA4] publié en collaboration avec A.
Bajard dans la revue du financier en 2010 montre que l’organisation est perçue
comme un filtre de sélection des projets prometteurs sur le plan financier. La décision
de la banque procède alors de la convergence des attentes réciproques.

Au cours de la relation qu’ils développent avec les entreprises, les conseillers de

clientèle de professionnels (CCPro) collectent différents types d'information. Celle-ci
permet de réduire l'asymétrie d'information et les risques associés aux prêts (Deakins,
Whittam et Wyper, 2010). C’est sur cette base qu’ils évaluent la qualité des projets,
prennent une décision de proposer le financement et formulent des arguments destinés
aux décideurs (hiérarchiques, analystes ou comité de crédits) lorsque ce pouvoir ne leur
est pas délégué (Deakins et Hussain, 1994a). Ils disposent ainsi d’une certaine marge de
manœuvre dans l’interprétation des réglementations externes (lois et réglements du
secteur bancaire) et internes (politique de crédit de la banque, système délégataire, …)
(Fletcher, 1995 ; Wahlström, 2009 ; Ivashina et Scharfstein, 2010 ; Rad et al., 2013).
Alors qu’ils sont orientés et souvent contraints par la politique de crédit de la banque et
par le système informationnel de développer un financement procédural, les CCPro
mettent encore souvent l’accent, comme cela a été vu précédemment, sur le relationship
lending et les relations personnelles (Rad et al. 2013)
McNamara et Bromiley (1997) étudient l’influence des facteurs organisationels et
cognitifs sur l’évaluation du risque par les banquiers. Ils montrent ainsi que différentes
forces affectent leurs processus de décision et le résultat de ce processus. Il est possible
de citer, notamment, la pression organisationnelle à la profitabilité, le degré de
standardisation du processus crédit, le fads-and-fashions effect (côté sexy du secteur du
projet) (McNamara et Bromiley, 1997) ou encore le montant du projet et la taille de
l’unité (Sutcliffe et McNamara 2001). Allant dans ce sens, les travaux récents de
Liberti et al. (2015) montrent que l’introduction ou le renforcement d’un registre des
crédits accroit l’efficacité de l’allocation des crédits pour les emprunteurs concernés. Un
tel changement impacte la structure organisationnelle de la banque en augmentant la

92
 délégation et le champ d’activité des conseillers dont les clients sont concernés par cette
information. Cependant, si le facteur organisationnel est prépondérant (McNamara et
Bromiley, 1997), son influence sur la prise de décision reste transitoire : les décideurs
sont influencés à court terme mais retrouvent leurs pratiques initiales à long terme
(Sutcliffe et McNamara, 2001). Il y a ici encore un élément intéressant à relever, l’étude
des pressions organisationnelles sur le processus de décision restant un sujet à
développer (McNamara et Bromiley 1997). La décision procède au final d’un équilibre
de forces qui peut être représenté par la figure 15.

Organisation bancaire
Type
Structure du
d’informations
marché
disponibles

Avancement Technologie Environnement

technologique d’engagement légal

Prix &
Disponibilité du crédit

Figure 15: Les déterminants du choix d’une technologie d’engagement (Degryse, 2009b)

Ce sujet est d’autant plus important que, comme le soulignent Hensman et Sadler-Smith
(2011), les effets organisationnels sont souvent plus forts que les effets cognitifs. Un tel
constat est paradoxal voire contradictoire avec le résultat de Sutcliffe et McNamara,
(2001) énoncé précédemment. Une piste d’explication peut être apportée par l’analyse
des influences informelles comme les normes tacites. Celles-ci auraient même
davantage d’impact que les influences formelles comme les procédures. Ces résultats de
Hensman et Sadler-Smith (2011) sont d’autant plus surprenants qu’ils avancent
également que les influences informelles peuvent s’opposer aux influences formelles et
par la suite transformer le jugement intuitif. Dans ce contexte, la justification sur une
base rationnelle apparaît parfois impossible en raison des contraintes cognitives, des
ressources et de la nature tacite des « taken-for-granted » qui caractérisent la vie des
organisations (Blackman and Sadler-Smith, 2009). Les acteurs organisationnels font
dans ce cas appel à un ensemble de croyances non justifiées, fondées socialement,

93
permettant aux individus de mobiliser des ressources cognitives pour rationaliser leurs
tâches (Gomez et Jones, 2000 ; Hensman et Sadler-Smith, 2011).
La complexité de "la banque" et, en son sein, des processus organisationnels qui la
traversent, se traduit au plan opérationnel par un enchevêtrement de règles, d’incitations
et de messages qui interfèrent dans la relation entre le conseiller et son client. Si le
conseiller doit augmenter le flux financier (« collecte » d’un côté, et « crédits » de
l’autre) afin de s’approprier à chaque transaction une part de la valeur au profit de la
banque, il est contraint, comme cela a été vu, par un impératif de maîtrise des risques,
lequel impose une évaluation des produits et des services qu’il « achète ». Alors que le
message principal qu’il reçoit prône le développement, il reste contraint par un système
de délégation et de contrôle qui, en amont de sa relation avec le client, vient rationaliser
et justifier sa prise de décision.
La décision prise par la banque est alors soumise à des logiques parfois contradictoires.
Le conseiller lui-même se trouve soumis à des tensions entre intérêts personnels et
enjeux déontologiques ou moraux, entre discours officiel et incitations effectives. Il
dispose d’une marge de négociation avec le client qui se répercute en amont dans la
négociation avec les services du siège contribuant ainsi à une certaine volatilité dans la
décision. L’importance des biais décisionnels dans le processus d’évaluation du risque
de crédit des SME justifie même pour Doležal et al. (2015) qu’une deuxième chance
soit systématiquement octroyée à l’entreprise, à titre de procédure de contrôle, en cas de
rejet par le système de scoring de la banque. Ils proposent que lorsqu’une dégradation
de la situation est avérée, la banque engage des négociations avec le client (procédure
de négociation) pour examiner en profondeur sa probabilité de défaut. Une telle solution
apparaît cohérente avec les pratiques du terrain où les banques se sont dotées de
services des affaires spéciales pour les gros comptes et parfois de spécialistes
engagements pour les clientèles de professionnels (small business).
L’enjeu est alors d’évaluer la capacité de l’organisation à mettre en œuvre et à contrôler
un système de prise de décision et de mesure de la performance de cette décision. Les
résultats obtenus suggèrent effectivement que la performance de la décision
d’engagement bancaire soit, ici encore, à rechercher dans les interactions entre le
conseiller et les services de contrôle qui valident la décision. Si les nombreux contrôles
mis en place visent à garantir une décision « rationnelle », les modalités
organisationnelles de la prise de décision sont institutionnalisées et font l’objet de

94
 conventions qui les rendent potentiellement non-performantes. Les participants au
processus d’engagement se livrent alors à de véritables négociations autour des dossiers
tangents.
Cette recherche [RA4] montre que les négociations sont efficaces en renforçant le
caractère « sur-mesure » de l’offre. Elles participent en particulier à une évaluation
consensuelle du risque inhérent au client. Cette contribution permet d’aboutir à un autre
résultat surprenant. En l’occurrence, elle montre que cette pratique, efficace en
construisant une décision consensuelle, est aussi porteuse de dysfonctionnements
potentiels liés à une formalisation incomplète du cadre de négociation. Elle est
notamment révélatrice d’absence d’échelle formalisée de jugement du risque. Si l’on
excepte les dossiers impossibles, il reste une grande marge de risque entre les dossiers.
Les dossiers risqués doivent être couverts par une prime de risque. Il faut donc un outil
d’évaluation du risque. Cette carence méthodologique pose non seulement la question
du risque opérationnel mais également celle de la perte de temps inhérente aux
négociations. Les négociations permanentes réintroduisent les coûts de négociation que
l’organisation est censée supprimer (Williamson, 1975). De ces négociations, émergent
parfois des situations critiques qui sont par nature endogènes aux règles autonomes de
décision.
La décision se trouve en tension entre des logiques individuelles, des contraintes
organisationnelles et des contingences environnementales. Le problème étudié renvoie à
la notion de convergence décisionnelle (Bajard, 2008). Un individu en situation de
décision est soumis à plusieurs tensions pouvant orienter sa décision, à tout le moins
pouvant restreindre la latitude du décisionnaire. Il est possible de citer, entre autres, la
relation à son organisation et les aspects managériaux, les attitudes de l’individu, liées à
l’éducation, à la formation et à l’expérience, et encore la convergence décisionnelle liée
aux pressions de l’environnement et des parties prenantes. Les résultats apportent ainsi
des explications complémentaires au constat de Degryse (2009b) représenté
précédement dans la figure 16. La prise de décision procède de la résolution des
contraintes de la convergence décisionnelle, contraintes que l’acteur appréhende à
l’aune de ses représentations.
L’ensemble de la chaîne délégataire choisit alors le mode de financement permettant de
diminuer les contraintes ou les reproches individuels. Car ce qui sera éventuellement
reproché au décideur (instructeur, conseiller clientèle) ne concerne pas tant la

95
performance financière que les éventuels conflits d’intérêts ou choix discrétionnaires.
Ce constat constitue un résultat central de cette contribution [RA4]. Il peut justifier les
comportements d’engagement qui sont détaillés plus loin. Le fonctionnement du
concept de convergence décisionnelle peut s’énoncer ainsi : moins les pressions sont
fortes et plus le décideur est maître de sa décision ; il se soucie alors moins des
apparences. A l’inverse, plus les pressions sur la décision sont fortes, moins la latitude
décisionnelle est forte et plus le décideur se soucie des apparences et des conséquences.
Le concept d’attitude devient incontournable pour relier les décisions aux
représentations individuelles et collectives. Combiné aux conventions, ce concept
permet de caractériser la relation d’emploi entre les employés et l’organisation qui
structure leurs comportements et leurs décisions. Il souligne également la structuration
liée aux contingences environnementales. Wei-shong et Kuo-Chung (2006) soulignent
l’enjeu d’une mesure de la qualité opérationnelle des employés des départements des
prêts. Selon le niveau de délégation retenue, agence, siège ou comité de crédit, la
convergence décisionnelle se verra renforcée. De ce point de vue, la convergence
décisionnelle va varier en fonction du nombre d’acteurs mais aussi de l’étendue de leur
pouvoir ou de leur influence. Elle expliquera pour partie l’exigence de la banque de
contre-parties compromissoires pour le projet en terme de modalités de financement et
de cautionnement, qu’il s’agisse de taux, de garanties, d’assurances ou de frais de
dossiers, etc.
Cette section a permis de montrer combien l’articulation entre l’humain et
l’organisation étaient essentiels dans des processus standardisés. On peut légitimement
se demander si de telles problématiques touchent également la coordination dans des
processus émergents notamment lorsqu’ils laissent place à des comportements
entrepreneuriaux.

96
 2. La coordination au sein des processus de transformation

L’évolution des modèles bancaires vers des formes plus innovantes ne peut laisser
indifférent l’organisateur en questionnement sur la coordination. Alors que dans ces
organisations bureaucratiques le modèle de renouvellement historique serait descendant,
s’organisant autour de la planification, leur orientation vers la post-bureaucracie pose
pleinement la question de la coordination au sein des processus de transformation.
Comme les processus d’exploitation, les processus d’exploration offrent aux acteurs des
marges de manœuvre et leur permettent potentiellement d’orienter l’action du collectif
dans son ensemble (Batac, 2016).
De ce point de vue, cet axe de recherche souligne les défis d’équilibrage stratégique des
organisations bancaires entre exploitation traditionnelle des métiers et renouvellement
de l’activité par l’émergence stratégique. Trois dimensions en particulier retiennent
l’attention pour mieux comprendre comment la coordination participe à la sélection des
projets. Le risque d’échec de la coordination joue un rôle central dans la sélection des
projets innovants au même titre que la capacité de l’organisation à filtrer les projets
intrapreneuriaux initiés par ses managers. Enfin, cette recherche permet de pointer du
doigt la question fondamentale des stratégies d’acteurs et de leur participation au
renouvellement stratégique.

2.1. Le risque d’échec de coordination avec les projets innovants

Notre étude des modalités organisationnelles d’implantation d’une banque sur SL

intitulée « Investir les mondes virtuels : une perspective organisationnelle dans la
banque de detail » [RA10], et publiée en collaboration avec Julien Batac et Véronique
des Garets à la revue Recherches en sciences de gestion souligne les enjeux de
coordination et d’appropriation des projets innovants par les acteurs organisationnels.
Elle contribue également aux travaux traitant du lien virtuel/réel et explore les
nouvelles formes de gestion de la relation client via les Mondes Virtuel Sociaux (MVS).

Si les banques conservent une image de léviathan, véritable machine bureaucratique

insensible aux questions humaines, elles ont pourtant dû s’adapter pour survivre

97
(Vermeulen et Dankbaar, 2002 ; Lerner,
L’INTRAPRENEURIAT 2006 ; Zollinger et Lamarque, 2008). Leurs
DANS LES ETABLISSEMENTS BANCAIRES

modèles stratégiques ont ainsi évolué de modèles défensifs dans les années 1980 vers
des modèles prospectifs (figure 16).
Figure 2. Evolution des schémas stratégiques des entreprises d’après Burgelman (1983)
synthétisant les typologies de Miles, Snow (1978) et Mintzberg (1978)

Accent porté sur le comportement

stratégique induit

+
Défensif : mode
planifié

Analyste : mode
intermédiaire

Réactif : mode Prospectif : mode

adaptatif entrepreneurial
- Accent porté sur le comportement
stratégique autonome
- +

Figure 16 : Evolution des schémas stratégiques des banques (dans batac, maymo, pallas, 2008
Longtemps assimilées à des administrations réglementées, les banques détenaient des couples
d’après Burgelman, 1983, synthétisant les typologies de Miles et Snow,1978 et Mintzberg,1978)
produits-marchés délimités sur lesquels elles étaient expertes (octroi de crédits auprès des
particuliers) ne recherchant pas de nouvelles opportunités. Elles se sont ensuite ajustées à leur
environnement en adoptant un modèle stratégique de réactivité. L’étape suivante consisterait pour
Historiquement, la structure
les banques à s’engager dans unformelle des banques,
modèle stratégique leurs systèmes
entrepreneurial de àcontrôle
pour parvenir obtenir unet leurs
avantage concurrentiel durable. A cet effet, l’actualité du monde bancaire montre une
normes comportementales agissent comme des forces figeant les modèles de
multiplication de « nouvelles expériences organisationnelles » : démarche de management par les
processus, fonctionnement en logique projet, mise en place de cercles de qualité,… Sans réduire
communication et les modes de coordination. Elles freineraient même la dynamique
l’intrapreneuriat à ce type d’activité, l’apparition de ces nouveaux outils de management témoigne
d’un souhait(Basso,
d’innovation de changement.
2004). Toutefois, pour limiter leur
Une évolution coefficient
apparaît d’exploitation
néanmoins (indicateur
puisque lesclébanques
de mesure de la performance), les banques adoptent une logique d’optimisation des coûts venant,
ainsi, limiter
s’orientent le champ
depuis unedes vingtaine
opportunités exploitables
d’années par des intrapreneurs.
vers un modèleCespost-bureaucratique
derniers, pour
participer à l’émergence des conditions favorables, notamment pour accéder aux ressources,
(Heckscher et capables
doivent être Donnellon, 1994»;(Basso,
de « courber Koch2004 et Mac Donald,
; Carrier, 1997) les2009
règles; bureaucratiques
Fasnacht, 2009). en Les
déplaçant les barrières politiques et organisationnelles. C’est tout l’objet des réformes structurelles
formes matricielles,
et managériales largement
auxquelles adoptéeslesdans
sont confrontées les aujourd’hui
banques principaux : la établissements bancaires,
recherche d’un niveau
d’autonomie acceptable pour les acteurs qui les composent, ceux-ci prenant conscience des excès
conjuguent à la fois(Carrier,
de la centralisation des logiques
2000). fonctionnelles traditionnelles et des approches par les
Les formes matricielles, largement présentes dans les principaux établissements bancaires,
processus.
conjuguentCesà la entreprises ontfonctionnelles
fois des logiques ainsi repensé progressivement
traditionnelles et des approches leurs organisations
par les processus. au
Malgré cette tendance, des blocages inhérents à une formalisation des structures organisationnelles
profitdemeurent
de structures
(Tableau 2). Enpluseffet,souples,
la structure davantage enclines
formelle des banques, leurs àsystèmes
favoriser l’innovation
de contrôle et
leurs normes comportementales agissent comme des forces figeant les modèles de communication
(Tableau
et les 22).
modes de coordination. Avec la complexification de l’organisation, les individus
interagissent de façon routinière avec certains, moins avec d’autres, ce qui devient source d’inertie

27

98
 Critères Standardisation Customisation Innovation
Business Model Pénétration de marché Segmentation de Exploration de marché
marché
Facteurs de croissance Economies d’échelles Investir dans de Concevoir et vendre
nouveaux marchés des produits dans des
marchés
complémentaires
Modèle U-Form : M-Form : structures I-Form : réseaux
organisationnel centralisation, matricielles et d’entreprises et
découpage vertical des multidivisionnelles structures en équipe
fonctions
Revenus clés Biens tangibles Information Connaissance
Compétences Planification et Délégation Collaboration
organisationnelles clés contrôle
Tableau 22: Economic and organizational evolution (Miles, Miles, Snow, Blomqvist, Rocha, 2009,
p.61)

L’actualité du monde bancaire regorge de « nouvelles expériences organisationnelles »

symptomatiques des efforts en cours : démarche de management par les processus,
fonctionnement en logique projet, mise en place de cercles de qualité,… Les banques se
sont ajustées à leur environnement en adoptant un modèle stratégique de réactivité et
ont ainsi pu capter les attentes du marché, souvent en reprenant les idées déjà inventées
par leurs clients ou leurs concurrents. Cette affirmation est confirmée par les résultats
d’Oliveira et von Hippel (2011) qui montrent que dans 85% des cas, les utilisateurs se
sont fournis (self-provided) le service avant qu’aucune des banques ne l’offre. Lorsque
les banques reprennent des solutions inventées par leurs clients, elles définissent des
processus différents en adaptant les séquences, leur enchaînement ou en ayant recours à
un progiciel de gestion formalisé (Oliveira et von Hippel, 2011). Il en ressort que
l’organisation est bien la clé de l’intégration efficace des innovations dans les métiers
bancaires.
Dans le même temps les banques s’engagent dans des diversifications stratégiques à
l’instar de leurs incursions dans l’immobilier 21 ou dans les mondes virtuels22 . Ces
tentatives sont réalisées avec plus ou moins de succès et mobilisent des modalités
différentes de pilotage qu’il s’agisse d’initiatives remontantes23 ou descendantes. Cette

21
Diversification stratégique – Crédit Agricole : l’immobilier, ça banque illico ?[RP10] J. Cusin, V.
Maymo, revue des cas en gestion.
22
Investir les mondes virtuels : une perspective organisationnelle dans la banque de detail [RA10], J.
Batac, V. Maymo, V. des Garets, revue Recherches en sciences de gestion, (5), 21-38.
23
Les initiatives peuvent être ascendantes à l’instar du troisième cas développé dans L’intrapreneuriat
dans les établissements bancaires : étude du rôle des middle managers [RA2], article publié en 2008 en
99
tendance s’est accélérée ces dernières années sous l’influence de nouveaux entrants
dotés de business models alternatifs émergents : réseaux financiers, banques en ligne,
fintechs. L’article [RA10] s’inscrit logiquement dans cette perspective en s’interrogeant
sur la façon dont les banques parviennent à assurer une coordination nécessaire à leur
renouvellement stratégique.
Leur intrusion dans le web est un fait stylisé des initiatives exploratoires qu’elles ont
prises ces dernières années. Perçues comme des opportunités, les banques y cherchent
de nouveaux supports relationnels dans le web 2.0 (Notebaert et Attuel-Mendes, 2010).
La demande de participation du client est alors intégrée dans la stratégie de marque de
l’entreprise, avec comme relais les blogs et communautés virtuelles (Debos, 2009).
L’engagement de certaines banques dans les mondes virtuels à la fin des années 2000
est particulièrement symptomatique de ces évolutions. Parmi ces nouveaux espaces,
Second Life (SL) est une application en ligne où les utilisateurs peuvent interagir entre
eux, explorer leur environnement, vendre et acheter des produits et services virtuels
(Haenlein et Kaplan, 2009 ; Jung et Kang, 2010). Ce réseau permet à des coopérations
de naître et de se développer aux différentes phases de la vie d’un produit (Bonsu et
Darmody, 2008). Si l’intérêt marchand et relationnel des MVS, et de SL en particulier, a
largement été traité par la théorie (Bauer et Grether, 2005 ; Notebaert et Attuel-Mendes,
2009 ; Toufaily et al., 2010 ; Spaulding, 2010), leur étude sous l’angle organisationnel a
jusque là été négligée.
Cet article étudie le cas d’une banque régionale innovante mais rencontrant des
obstacles dans la mise en œuvre de sa stratégie. Plus précisément, il questionne les
solutions qu’elle a retenues pour assurer le lien entre le monde virtuel et le monde réel.
La méthode des récits de vie a permis de revenir sur le déploiement du projet SL dans
cette banque (encadré 7).

collaboration avec J.Batac et V. Pallas-Saltiel dans La Revue du financier ou encore être descendantes
comme cela a été étudié dans [RA10].
100
 Le cas de la caisse régionale, Crédit Agricole Pyrénées Gascogne (BIC) présente sur SL depuis 2007,
a été suivi de mars 2008 à avril 2011. La méthodologie utilisée est celle de l’étude de cas unique (Yin,
1994). Son caractère qualitatif est approprié pour appréhender longitudinalement un processus
innovant. Les sources de données multiples ont été triangulées pour étudier le phénomène dans sa
profondeur : observation et entretiens complétés par des données secondaires (blogs, articles de la
presse spécialisée, documents internes). Pour autant, l’essentiel des informations repose sur l’analyse
des récits de vie.
Le récit de vie est une méthode de recherche dans laquelle le chercheur demande à l’interviewé de lui
raconter une expérience, objet d’étude (Wacheux, 1996). Le recours à cette approche se justifie plus
encore dans notre cas lorsque Bertaux (1997) avance que cette méthode de collecte de données est
particulièrement adaptée à l’étude des mondes sociaux. Notre étude concerne une trajectoire sociale,
celle de BIC et son extension dans un autre monde, SL, que nous étudions au travers des discours
d’acteurs qui se sont appropriés le projet au point d’en être les seuls porteurs. Le recours à cette
méthode vise la connaissance de faits humains sur la base de trois dimensions : (1) la situation elle-
même, comme une description d’états sociaux à un moment donné ; (2) les évolutions sociales,
naturelles ou provoquées, comme une évaluation d’écarts entre deux moments dans le temps ; (3) les
mobiles d’action des acteurs, comme une explication d’un système complexe de croyances, dans un
contexte particulier.
Les entretiens se justifient par leur cohérence avec le sujet et l’objet d’étude, ce que Thiétard (1999)
qualifie d’échantillonnage raisonné. L’entretien se décompose en deux parties : d’abord le récit à
proprement parler au cours duquel le sujet raconte son expérience librement ; ensuite le chercheur
revient sur des points non abordés par l’interviewé. Les entretiens ont été retranscrits avant leur
analyse thématique
Encadré 7: Méthode des récits de vie – série d’entretiens de 2008 à 2011

Ce travail contribue ainsi au besoin d’études empiriques souligné par Spaulding (2010)
et qui interroge notamment sur les raisons de l’échec des pratiques communautaires.
Cette question est encore pleine d’actualité à une époque où les banques cherchent à
renouveller leurs modes relationnels avec leurs clients en mobilisant les réseaux
sociaux. Enfin, cette recherche répond à une double carence, celle du manque d’études
organisationnelles sur les MVS et celle concernant plus particulièrement l’étude des
pratiques bancaires sur ces mêmes MVS (Notebaert et Attuel-Mendes, 2010). Les
contraintes du transfert « virtuel vers réel » apparaissent dès la naissance de l’idée, dans
la sphère réelle. En effet, face au manque de lisibilité sur les ambitions réelles du projet,
les acteurs sont réticents à adhèrer et n’identifient pas une stratégie de renforcement du
capital client pertinente. Une des conditions de réussite repose en particulier sur la
capacité à créer une communauté en interne en amont de la communauté de clients. Or
si le projet attire à l’origine la curiosité, le temps de l’appropriation par la banque et ses
clients dépasse celui du buzz.
Le projet est donc bien une réussite en tant qu’exploration des MVS et d’acquisition de
compétences. Mais c’est aussi un échec au regard des objectifs ambitieux annoncés par
le DG dans la phase initiale. Il échoue, d’une part, dans sa capacité à relier les deux
communautés SL et BIC, et d’autre part, dans sa vocation à transformer l’organisation
101
support. Les difficultés rencontrées sur ce point relèvent plus de l’échec communautaire
et d’un défaut de communication interne que d’un déficit technologique. La banque ne
parvient pas à innover dans une structure lui permettant d’une part de se positionner en
intermédiaire entre réalité et virtualité et d’autre part d’institutionnaliser ces nouvelles
pratiques.
Le travail de Kozinets et al. (2008) est ici instructif pour comprendre la difficulté
d’appropriation du média par les acteurs organisationnels. Au delà d’une première
phase d’amorçage mobilisant les plus aventuriers, l’adhésion a besoin de relais et la
capacité à mobiliser une communauté interne. Le nombre moyen de connections (une
vingtaine par jour) illustre le rejet du MVS et en même temps l’absence de partage de
normes et d’objectifs dédiés à la gestion du capital social (Coleman, 1990 ; Leana et
Van Buren, 1999). Le projet SL n’a pas permis de rapprocher des personnes distantes à
la fois culturellement et géographiquement contrairement aux caractéristiques des
réseaux sociaux décrites par Armstrong et Hagel (1996) ou encore Granovetter (2005).
Les résultats suggèrent que ces résistances s’expliquent par la discontinuité entre le
réseau de la banque, et le système de croyances qui le sous-tend d’une part, et le réseau
SL d’autre part. L’accompagnement important attendu au sein de la banque afin
d’assurer une position d’intermédiaire et ainsi combler les « trous structuraux » (Burt,
2000) entre virtualité et réalité rencontre des obstacles. Pour faire simple, il n’y a pas
d’adhésion parcequ’il n’y a pas d’adhérent. Elle souligne aussi l’échec de la banque à
combler le trou de structure du réseau et à raccorder les deux communautés, SL et la
banque (Kozinets, 2002 ; Srinivasan et al., 2002). Une littérature plus récente offre une
lecture complémentaire intéressante de l’échec de coordination du projet innovant. Une
structuration forte du processus favorise l’émergence d’une solution unique là où une
approche plus souple favorise des tensions entre les solutions perçues comme
conflictuelles (Van der Steen, 2016). Van der Steen (2016) explique ce phénomène par
la démarche de sensemaking des acteurs organistionnels qui évaluent leurs expériences
quotidiennes pour identifier des solutions stratégiques. En ce sens, le design des projets
et le management du sensemaking pourront produire des solutions différentes, plus ou
moins éloignées des intentions managériales d’origine.
Au final, ce projet, initié par la direction a rencontré des résistances dans son
appropriation par les acteurs, notamment en raison d’une absence de sens commun
attribué au projet. La forme de coordination qui supporte ce projet a donc favorisé une

102
 sélection puis un rejet par les acteurs organisationnels. Une telle démarche, pourtant
initiée par la direction, rencontre néanmoins des obstacles comparables à ceux auxquels
doivent faire face les intrapreneurs dans les organisations bancaires.

2.2. Le pilotage des projets intrapreneuriaux

Notre recherche publiée dans la revue du financier en 2008 et intitulée

« L’intrapreneuriat dans les établissements bancaires : étude du rôle des middle
managers » [RA2] a été produite en collaboration avec Julien Batac et Valérie Pallas-
Saltiel. Elle entend enrichir notre compréhension de la façon dont les projets
entrepreneuriaux prennent place dans des banques. On peut en effet se demander
comment des processus entrepreneuriaux naissent et se développent dans ces
organisations bureaucratiques. Les résultats mettent en lumière les paradoxes de
l’intrapreneuriat dans la banque et contribuent à mieux comprendre les problématiques
de coordination entre des logiques de standardisation et des logiques ascendantes,
autonomes.

C’est particulièrement le cas des organisations bancaires où le besoin de modernisation

se heurte au maintien de lignes hiérarchiques encore prégnantes et qui peuvent être des
freins à l’innovation (Vermeulen et Dankbaar, 2002). Tenter d’y relier des pratiques
entrepreneuriales ou innovantes à leurs organisations bureaucratiques peut alors sembler
paradoxal (Burgelman, 1983). En effet, pour limiter leur coefficient d’exploitation
(indicateur clé de mesure de la performance), les banques adoptent une logique
d’optimisation des coûts venant, ainsi, limiter le champ des opportunités exploitables
par des intrapreneurs. La configuration organisationnelle des banques peut dans ce cas
s’avérer être un frein aux processus intrapreneuriaux. On y retrouve logiquement les
blocages traditionnels inhérents aux organisations bureaucratiques comme la
multiplication des procédures, des processus budgétaires contraignants ou encore la
parcellisation des tâches (tableau 23).

103
Paramètres bloquants Conséquences sur la dynamique d’innovation
Isolement des décideurs Absence de familiarité avec les sources d’innovation (clients…).
(tour d’ivoire)
Culture managériale Départ hors de l’entreprise des éléments entrepreneuriaux.
d’uniformisation
Horizon de court terme Pression sur les résultats excluant toute approche à plus long terme.
Procédures comptables Calcul des coûts inadapté aux projets émergents.
standardisées
Rationalisme réducteurOutils de planification des tâches (PERT, pré-études) réduisant les degrés
d’incertitude de liberté créatrice (tâtonnements, essais exploratoires).
Bureaucratie excessive Chaînes des autorisations à demander qui paralysent l’expérimentation et
les processus de feedback rapide.
Système de récompenses Absence de reconnaissance de la prise de risque liée à des
inadéquat comportements innovants qui décourage de telles démarches.
Tableau 23: Obstacles à l’innovation au sein des organisations bureaucratiques (Basso, 2004, p.17)

Dans ce contexte, il semble opportun de mobiliser le champ de l’entrepreneuriat au sein

même de ces entreprises (Burgelman, 1983). Ce processus de renouvellement ou de
création d’une organisation en association avec une organisation existante est dit
intrapreneurial (Sharma et Chrisman, 1999). L’intrapreneuriat, ou « corporate
entrepreneurship », est défini comme « le processus par lequel un individu ou un
groupe d’individus, en association avec une organisation existante, crée une nouvelle
organisation ou incite au renouvellement ou à l’innovation à l’intérieur de cette
organisation » (Sharma et Chrisman, 1999, p.18). Les organisations déployant un tel
processus encouragent les acteurs organisationnels à prendre des responsabilités
mobilisant des ressources, tangibles ou intangibles, et doivent composer avec les
volontés de ces derniers (Kolchin et Hyclack, 1987 ; Fulop, 1991 ; Carrier, 1997 ;
Basso, 2004). La principale difficulté de l’intrapreneur, notamment pour les structures
bancaires étudiées dans le cadre de cette recherche [RA2], est de se confronter aux
résistances bureaucratiques (Burgelman, 1983).
En effet, un tel processus ne vit que si les acteurs clés sont mobilisés (Basso, 2004). Or
traditionnellement, les grandes entreprises ont tendance à éviter les employés trop
créatifs et entreprenants, souvent perçus comme des menaces à l’équilibre de
l’organisation. Il est dans ce cas préférable de gérer un processus d’expérimentation-
sélection où les initiatives entrepreneuriales autonomes entrent en concurrence et sont
sélectionnées écologiquement (Burgelman, 1983). Si le top management n’a pas besoin
de les encourager, il doit s’assurer de ne pas les supprimer : à côté d’une politique
d’intrapreneuriat formelle récompensant ouvertement les acteurs qui prennent des

104
 risques, d’autre politiques consisteraient à laisser faire les acteurs. Pinchot (1985)
propose en ce sens de récompenser l’intrapreneur qui réussit par l’allocation d’un
« intracapital ». Cette introduction d’une culture entrepreneuriale s’appuie sur la
réhabilitation du droit à l’erreur pour les employés (Carrier, 2000 ; Al Swidi et
Mahmood, 2011). Le gaspillage, le désordre et l’ambiguïté encouragent les
comportements entrepreneuriaux, alors que la restriction et l’ordre sont perçus comme
des déterminants de la performance dans l’approche managériale traditionnelle
(Maidique et Hayes, 1984). Ce rejet de la « déviance créatrice » tend en effet à
s’estomper dans l’organisation intrapreneuriale (Carrier, 2000). En prenant conscience
des excès de la centralisation, elles recherchent un niveau d’autonomie acceptable pour
les acteurs, individus ou organisations, qui les composent (Carrier, 2000). Il s’agit de
déployer des stratégies entrepreneuriales appelant la créativité de leurs membres (Al
Swidi et Mahmood, 2011). Sans forcément mettre en place explicitement de telles
stratégies, Basso (2004) indique que l’abondance des règles bureaucratiques engendre
des zones d’incertitude dont vont pouvoir s’emparer certains membres de l’organisation
pour « intraprendre ». Ces derniers, pour participer à l’émergence des conditions
favorables et notamment pour accéder aux ressources, doivent être capables de
« courber » (Basso, 2004, Carrier, 1997) les règles bureaucratiques en déplaçant les
barrières politiques et organisationnelles.
Au sein de ce processus, les middle-managers (MM dans la suite du texte) jouent un
rôle clé dans ce processus d’émergence stratégique (Floyd et Wooldridge, 2000 ;
Hornsby et al. 2002 ; Akuratiyagamage et Opatha, 2004). En n’étant plus restreint au
rôle de gestionnaire de routines, le MM bancaire, encastré dans un réseau de relations,
serait le mieux à même de créer des opportunités pour intraprendre. La problématique
se précise pour étudier, dans cette veine, comment le MM participe au processus
intrapreneurial. Plus exactement cet article s’intéresse au rôle d’un midle manager
intrapreneur (MMI) opérationnel et/ou d’un MM concevant les conditions d’émergence
de nouvelles combinaisons de ressources. Au regard de la diversité des définitions
(Rossel, 1971 ; Metzger, 1990 ; Payaud, 2003 ; Akuratiyagamage et Opatha, 2004), la
conception proposée par Mintzberg (1978) apparaît convaincante, le MM constituant la
ligne hiérarchique, à savoir la chaîne de cadres investis de l’autorité formelle assurant la
liaison entre les acteurs opérationnels et le sommet stratégique. Le MM est un acteur
politique dans l’organisation. Sa recherche de coalitions et de réseaux le conduit à

105
devenir un intrapreneur défendant à la fois ses propres intérêts et ceux plus larges de
l’entreprise (Keys et Bell, 1982 ; Floyd et Woodridge, 1997 ; Burgelman et Sayles,
1987). Comprendre le processus intrapreneurial revient alors, de ce point de vue, à
étudier le rôle que les MM bancaires y occupent. Aussi est-il pertinent d’adopter le
niveau d’analyse des middle-managers, positionnés à la fois comme des « filtres » des
stratégies délibérées et des « capteurs » des stratégies émergentes (Likert, 1961 ; Floyd,
Wooldridge, 1997).
Sur la base de trois études de cas, cette recherche ambitionne de mieux comprendre le
rôle des MM dans les processus intrapreneuriaux. Les trois établissements sont issus du
même secteur d’activité, la banque de détail, mais les contextes locaux dans lesquels ils
évoluent diffèrent. En particulier les trois projets intrapreneuriaux étudiés ne conduisent
pas au même degré de réussite (encadré 8).

Les trois cas présentés ci-après sont chacun issus d’observations participantes dans trois banques
régionales (BR1, BR2 et BR3).
Le chercheur occupe dans la BR1, une position d’assistant du processus stratégique, de 2000 à 2003 ;
dans la BR2, une position d’accompagnateur d’une démarche de management par les processus de
février 2005 à 2008; dans la BR3, une position d’animateur coordinateur d’un projet de création d’une
filiale immobilière de mars 2004 à décembre 2004.
Plus précisément, la démarche retenue relève de la recherche-action, avec des degrés d’intervention
différents. La recherche-action est une méthode particulièrement pertinente pour rendre compte des
initiatives intrapreneuriales non seulement parce qu’elle conduit le chercheur par sa présence dans
l’organisation à identifier les particularités des situations mais aussi parce qu’elle « concilie une
volonté de connaissance et une exigence de transformation » (Wacheux, 1996, p.119) et suppose que
le chercheur soit « responsable d’un projet de changement organisationnel » (Wacheux, 1996, p.118).
Encadré 8 : Rassembler les données issues de trois recherches actions

L’analyse de ces cas vient confirmer la possibilité d’intraprendre en banque mais

surtout montrer dans quelles mesures les MM sont des relais insuffisamment mobilisés
dans ces organisations alors qu’ils semblent être les mieux placés d’un point de vue
théorique pour encadrer et coordonner les initiatives intrapreneuriales. Les résultats
montrent que les intrapreneurs sont soumis à des forces contradictoires : les acteurs de
leur réseau peuvent agir tantôt en alliés, tantôt en ennemis en cohérence avec la
littérature existante. Si certains auteurs (Carsrud, Gaglio, Olm, 1987) mettent en lumière
le rôle joué par des mentors et des sponsors pour accompagner l’activité
intrapreneuriale du MM, d’autres comme Burgelman (1984), restent sceptiques sur le
support que les MM peuvent attendre du top management, ceci en raison des pressions
psychologiques importantes inhérentes à l’échec d’un projet.
Dans BR1, le directeur général crée au départ des possibilités d’intraprendre pour

106
 qu’elles soient exploitées par d’autres MM (délégués pour devenir des intrapreneurs).
Pourtant, ces cadres nommés dans les groupes-projets en viennent à s’autocensurer, les
idées qu’ils proposent s’alignant fortement sur celles de la direction. Dans BR2, des
initiatives pouvant être qualifiées d’intrapreneuriales sont prises par des MM atypiques
convaincus de l’intérêt de nouvelles opportunités de marché ou organisationnelles qu’ils
choisissent de conduire et de développer sans obtenir les moyens humains et matériels
nécessaires pour les généraliser dans l’organisation ; ils sont seuls et n’arrivent pas à
« courber » les règles établies (Basso, 2004). La prise de conscience de la direction ne
se fait ressentir que lorsque l’entreprise se trouve confrontée à une logique de rupture où
le changement des modes de fonctionnement s’avère nécessaire. BR3 constitue un cas
d’intrapreneuriat réussi : un manager opérationnel initie une idée de rénovation de la
filière crédit et se trouve soutenu par les membres de son réseau, et en particulier par le
MM qui encadre cette initiative pour la rendre réalisable : ce dernier joue un rôle de
parrain (Carrier, 1997). C’est essentiellement cet encastrement dans un réseau de
relations qui permet à l’intrapreneur de contourner les règles établies et de faire réussir
son projet (Carsrud, Gaglio, Olm, 1987). En cela, le mythe de l’innovateur solitaire de
Callon (1994) perdure mais s’adapte aussi.
Plusieurs acteurs jouent un rôle important dans le projet de BR3 : clients, commerciaux,
partenaires, assistants... Trois retiennent particulièrement l’attention : le MM de niveau
supérieur, le MM et le cadre opérationnel qui lui est subordonné. Ce dernier correspond
au type même de l’intrapreneur « champion » (Greene et al. 1999). En effet il a des
relations quotidiennes avec ses supérieurs hiérarchiques. Elles sont fondées davantage
sur un échange d’informations que sur un contrôle de sorte qu’il bénéficie d’une grande
liberté. La position du MM se comprend au travers de ce duo, véritable moteur
d’innovations et noyau de l’équipe intrapreneuriale. Cette observation est une
illustration originale de Dameron (2001). Elle montre comment des formes de
coopération abouties se développent dans les équipes de travail, notamment autour
d’équipes projet. La dimension affective de la coopération, comme le contrôle social,
est plus prégnante dans les groupes de petite taille dont le fonctionnement est informel.
Cette position est en effet complétée par un MM de niveau supérieur à la fois mentor et
sponsor qui va porter les projets intrapreneuriaux au conseil d’administration de la
banque. Il est à la fois relais vers l’état-major, défenseur de la règle et garant de
l’adaptation stratégique des organisations en assurant un filtre des orientations

107
stratégiques en cohérence avec Ghoshal et Bartlett (1995). Mais comme dans les deux
autres cas, le phénomène intrapreneurial se confronte aux coordinations
interpersonnelles et aux jeux d’acteurs.
De tels résultats viennent conforter les résultats présentés précédemment dans le cas des
processus d’engagement. Ils soulignent en particulier l’enjeu d’articulation entre
l’acteur et l’organisation et le rôle crucial de la délibération. Si de ce point de vue, la
contribution principale s’adresse à la littérature sur le renouvellement stratégique, elle
n’en demeure pas moins importante pour éclairer le lien individu - collectif dans la
littérature sur la coordination. En particulier, ce travail ouvre la voie à des
approfondissements sur la prise en compte des stratégies d’acteurs dans la coordination
au service du renouvellement stratégique.

2.3. L’articulation des stratégies d’acteurs dans le renouvellement stratégique

L’étude des modalités de pilotage du renouvellement stratégique a fait l’objet de deux

publications complémentaires en collaboration avec Julien Batac. Dans la première,
intitulée « Pouvoir et résistance dans le processus de renouvellement stratégique »
[RA15] et publiée dans la Revue Management et Avenir, nous cherchons à
comprendre comment les acteurs, par leurs stratégies individuelles, interagissent au
sein du processus de RS. Une telle question suppose de comprendre le RS du point de
vue des acteurs organisationnels, de leurs motivations et des leviers de pouvoir dont ils
disposent (McKinlay et al., 2010 ; Hardy et Thomas, 2014). Nous cherchons pour cela à
identifier les sous-processus à l’œuvre au sein du processus de RS, ce dernier soulevant
alors la question des solutions mobilisées pour assurer une coordination intra-
organisationnelle (Cho et Hambrick, 2006 ; Eggers et Kaplan, 2009). Dans la seconde,
publiée dans la Revue Rercherche en Sciences de Gestion et intitulée « Le pilotage de
l’innovation : des contrôles et des hommes » [RA14], nous prolongeons cette analyse
en nous demandant comment les managers articulent les systèmes de contrôle pour
innover. Plus spécifiquement, nous cherchons à comprendre comment ils confortent ou
détournent l’usage de ces systèmes pour faciliter ou paradoxalement bloquer
l’innovation.  

Il n'existe pas de consensus dans la littérature quant aux modalités de mise en œuvre du

108
 renouvellement stratégique (noté RS par la suite) (Schmitt et al., 2016). A la fois,
« processus, contenu, résultat du rafraîchissement et du remplacement des attributs
d’une organisation », le RS reste, par sa complexité, difficilement saisissable au niveau
opérationnel (Agarwall et Helfat, 2009, p.282). Si de nombreuses facettes du RS ont
bien été étudiées, on peut s’étonner que l’influence des acteurs sur sa mise en œuvre
n’ait pas davantage retenu l’attention. Des recherches récentes vont dans ce sens et
recommandent d’analyser le rôle des acteurs dans ce processus (Schmitt et al., 2016).
En tant que processus, le RS pose alors la question des mécanismes mobilisés pour
assurer une coordination intra-organisationnelle (Cho et Hambrick, 2006 ; Eggers et
Kaplan, 2009). Crossan et al. (2015), en particulier, clarifient bien l’essence du
renouvellement stratégique dans l’affect de l’acteur et les processus organisationnels à
l’œuvre mais ils ne rentrent pas véritablement dans la « boîte noire » du RS. Ce dernier
peut pourtant s’appréhender comme un système d’interaction dans lequel les stratégies
individuelles pensées et mises en œuvre occupent une place fondamentale (Foucault,
1975 ; Courpasson et al., 2012). L’exemple de Davenport et al. (1996) est éloquent. Les
auteurs analysent les limites des méthodes de reenginering lorsque les objectifs fixés,
ambitieux et explicites, ne sont pratiquement jamais atteints notamment parce que les
managers ne changent pas leurs objectifs et rejettent donc les conseils des consultants.
Ces difficultés d’appropriation s’expliquent par l’autonomie des acteurs face au
manager, ce dernier ne souhaitant pas mettre en péril sa légitimité et son autorité en
fixant des objectifs trop précis (Davenport et al., 1996). En outre, en suivant McCabe
(2014), les managers bancaires s’inscrivent dans des relations de pouvoir qui délimitent
leurs marges de manœuvre. Ce travail [RA14 ; RA15] explique également comment les
acteurs résistent ou au contraire s’engagent dans le RS. Ce problème, la place du
consentement, de l’obéissance et de la résistance, bien que constituant un sujet essentiel
du management et des organisations (Kârreman et Alvesson, 2009) n’a pas été étudié
dans le cadre du RS. Cette dimension interactive du processus de RS est au cœur de ce
travail de recherche fondé sur une exploration des pratiques d’une banque régionale
(encadré 9).

Dans cette recherche, nous explorons les pratiques de renouvellement stratégique d’une banque
(Innovbank). La démarche retenue propose une lecture interprétative des pratiques mises en œuvre par
les acteurs dans leur quotidien au sein de cette banque. Notre co-auteur a pu suivre pendant 10 ans les
pratiques de cette organisation au cours de trois plans stratégiques successifs, d’abord en tant
qu’observateur participant de 2000 à 2003, puis en ayant recours à des entretiens semi-directifs
réguliers de 2004 à 2010. Nous l’avons accompagné dans cette seconde phase de collecte de façon
109
 occasionnelle. Cette approche offre un matériel riche pour comprendre comment les acteurs pilotent le
renouvellement stratégique.
Des sources de preuves multiples ont été collectées (Eisenhardt, 1989) puis organisées dans une
logique de triangulation « within method » (Jicks, 1979) : observation, documentation interne (plans
stratégiques, discours des dirigeants, analyses fournies par le groupe national, études de faisabilité des
projets) et entretiens physiques.
Les entretiens ont été conduits de façon systématique avec les membres des groupes projets, les
responsables de services impliqués dans les projets ainsi que les deux DG successifs.
Lors des entretiens, nous interrogions les acteurs sur leur perception de la stratégie d’Innovbank
(adéquation avec l’environnement externe et la capacité stratégique), des innovations (degré de
nouveauté, portée concurrentielle) et les modalités de pilotage (schéma organisationnel, systèmes de
contrôle, rôle des dirigeants et relations avec les autres acteurs organisationnels).
Encadré 9: Etude longitudinale – 10 ans de collecte de données au sein d’une banque régionale

Le RS s’y confronte à des objectifs paradoxaux entre, d’un côté, un niveau de

formalisme élevé impliquant des objectifs de maîtrise des risques et, d’un autre côté, un
enjeu de développement d’innovations financières, commerciales et technologiques (De
Jong et Vermeulen, 2003 ; Lerner, 2006 ; Al-Swidi et Mahmoud, 2011). La principale
contribution de cette recherche [RA14 ; RA15] est alors d’éclairer les mécanismes par
lesquels les acteurs parviennent à orienter les processus de renouvellement stratégique.
Plus spécifiquement, elle précise comment ce processus de RS s’organise autour de
trois sous-processus d’adhésion, de coordination et d’habilitation.
Ainsi à un premier niveau, ce travail confirme l’influence des marges de manœuvre des
acteurs sur la mise en œuvre du RS et souligne la nécessité d’intégrer la nature politique
de ce processus en tant que levier de pilotage du renouvellement stratégique (Henderson
et Clark, 1990). Au cours des trois plans stratégiques, les technologies de pouvoir
mobilisées par les deux dirigeants ont évolué depuis des formes foucaldiennes
d’organisation disciplinaire fondée sur la supervision directe et hiérarchique des
groupes projets (Hoskin et Macve, 1994), jusqu’à des modèles d’organisation plus
souples mobilisant d’autres formes de contrôle. Ils mettent ainsi en avant le rôle joué
par l’adhésion des acteurs en tant que processus sous-jacent au RS. Ce processus
d’adhésion touche directement à la question de la coordination des buts individuels avec
ceux de l’organisation (Bisbe et Otley, 2004). C’est là un apport important de ce travail
car l’angle d’analyse retenu, les stratégies de pouvoir, suggère une articulation originale
entre la capacité à convaincre des porteurs de projets et l’adoption ou le rejet du projet
par les lignes fonctionnelles. L’interprétation des acteurs est alors affaire de territoire et
de pouvoir (Kim et Pennings, 2009). Dans cette perspective, le RS vient perturber les
routines organisationnelles et relationnelles : les acteurs des lignes fonctionnelles
interprètent le changement comme venant les priver d’une partie de leur espace de

110
 contrôle et de pouvoir (Foucault, 1975).
Les différents acteurs apprennent au cours du processus de RS, y compris les dirigeants
qui expérimentent de nouvelles configurations organisationnelles leur permettant de
mettre en œuvre leurs initiatives lorsqu’ils rencontrent des obstacles, par exemple
lorsque les lignes fonctionnelles s’y opposent. Au cours de ce processus, les acteurs
développent leurs compétences tant techniques, en termes de gestion de projet et de
créativité, que comportementales et stratégiques, en s’appropriant les enjeux
organisationnels et les différentes forces qui s’y exercent (Crossan et Berdrow, 2003 ;
Salvato, 2009). Au total, le RS repose sur une régénération systémique des compétences
de la firme par des apprentissages relationnels et une remise en question en profondeur
de l’organisation en tant que terrain de jeux de pouvoir.
Les modalités d’adaptation organisationnelle s’appuient également sur les mécanismes
de coordination observés au cours du processus de RS (Cho et Hambrick, 2006 ; Eggers
et Kaplan, 2009). Les acteurs y mobilisent les ressources organisationnelles et les
mécanismes de coordination disponibles. Cette recherche en apporte une lecture
renouvellée en montrant comment ils ont évolué tout au long des trois plans
stratégiques. Le pouvoir disciplinaire apparaît ainsi être une étape, certes la plus visible
mais pas l’unique stratégie d’acteur influençant le RS (Foucault, 1975). Il se
désinstitutionnalise dans des procédures de coordination souples qui sont à la fois
multiples, changeantes et diffuses. Pour autant, les tentatives de passage d’un modèle
fondé sur la surveillance à un modèle plus souple ont rencontré des obstacles. Les
acteurs s’investissent, ou au contraire, bloquent l’innovation en mobilisant les
ressources organisationnelles dont ils disposent (Bisbe et Otley, 2004 ; Courpasson et
al., 2012). Les lignes fonctionnelles, dépositaires du pouvoir hiérarchique, s’opposent à
l’émergence de formes non institutionnalisées de pouvoir sur lesquelles elles n’ont pas
la main. Autrement dit, et ce résultat est paradoxal, elles résistent au pouvoir central en
défendant une centralisation du pouvoir. Les membres des groupes projets comme les
lignes fonctionnelles sont alors confrontés à une multitude de formes de règles et de
hiérarchies, sources d’ambiguïté. Les lignes fonctionnelles s’y opposent aux règles
définies au sein des GP, des règles non hiérarchiques fondées sur des contrôles souples,
informels (confiance, respect mutuel). Conformément à Brown et Lewis (2011), les
acteurs interprètent le pouvoir disciplinaire et ses routines organisationnelles, mais les
résultats soulignent les influences à l’oeuvre.

111
Les résistants mobilisent des technologies de pouvoir pour aménager l’organisation et
défendre ce qu’ils estiment être à la fois des objectifs individuels et collectifs (Hardy et
Thomas, 2014). Le RS porte en lui un processus transgressif et évolutionnaire de
redéfinition des rapports de pouvoir (tableau 24). Dans un premier temps, la
transgression du système de pouvoir est portée par les groupes projets (Floyd et Lane,
2000 ; McKinlay et al., 2010). Pendant cette période, les résistances des lignes
fonctionnelles ont directement influencé les décisions du dirigeant. Celui-ci, en posture
de contre-résistance, s’est détourné des groupes projets et a repris les lignes
fonctionnelles en ligne directe pour renforcer son pouvoir disciplinaire (Courpasson et
al., 2012 ; Kârreman et Alvesson, 2009). Pour autant, les modes d’influence du
dirigeant ne sont pas toujours conflictuels. Les acteurs peuvent contribuer directement à
la transformation de l’organisation et influencer les décisions du top-management
(Courpasson et al., 2012). Par exemple, les clarifications apportées par DG2 dans
PLAN2 sont protectrices et visent à rétablir un climat de coopération entre les différents
acteurs et notamment au sommet stratégique (Kârreman et Alvesson, 2009).
Chaque plan étudié s’est appuyé sur un schéma organisationnel spécifique. En cela, ce
travail contribue à mieux comprendre comment les acteurs participent au RS en
s’adaptant ou en déformant les structures organisationnelles mises en place. Il montre
aussi comment la formalisation du système d’interaction constitue un levier de pouvoir
à la disposition du dirigeant. En initiant le RS, en créant des structures dédiées, en
contrôlant les projets, il intervient directement. Mais il peut aussi agir plus
indirectement en jouant sur les équilibres fragiles comme les tensions entre lignes
fonctionnelles et groupes projets, entre cadrage et créativité, entre exploitation et
exploration. Pour autant, les participants ne sont pas neutres face à ces interventions. Ils
influencent la reconfiguration du système de pouvoir et participent, de fait, au pilotage
du RS et de l’organisation qui le supporte.

112
 Le processus de RS de PLAN1

Le processus de RS de PLAN2

Le processus de RS de PLAN3
Tableau 24: Evolution des schemas organisationnels au cours des trois plans stratégiques

Ce travail permet sur ce point de mieux comprendre comment les forces

organisationnelles habilitent les acteurs et notamment la place jouée par des dirigeants
qui ne se contentent pas toujours d’ajustements marginaux. Ils explorent de nouvelles
configurations, ou peuvent revenir à des configurations passées, habilitent certains
acteurs puis les déshabilitent. Ces comportements laissent place à ce que Dameron et
Torset (2014) appellent l’antestratégie, une stratégie procédant de la gestion des
tensions produites par les interactions intra et interorganisationnelles. Dans les
113
différentes configurations et sur les trois plans observés, le dirigeant est resté central
dans l’organisation du RS. Il a pour cela actionné divers leviers de surveillance. Il a
même pu jouer sur les timings et les trajectoires des projets en habilitant des groupes
projets qu’il va surveiller directement puis en réhabilitant les lignes fonctionnelles tout
en prolongeant son contrôle. Pour autant, en s’intéressant au rôle des acteurs
organisationnels, les résultats conduisent à un rejet de l’idée d’un dirigeant tout puissant
qui organise l’innovation pour renforcer la performance (Courpasson et al., 2012). Ils
précisent ainsi le travail de Floyd et Lane (2000) en montrant que sur les activités
innovantes, le dirigeant ne peut imposer seul et est contraint de rechercher la
coopération des groupes projets dans la phase de définition puis des LF dans la phase de
déploiement ou encore de scinder clairement ce qui relève de l’exploitation et de
l’exploration. Cette recherche montre ainsi que le dirigeant n’est pas seul à conduire le
RS mais qu’il doit en permanence arbitrer avec les jeux d’acteurs qui peuvent eux-aussi
modeler les projets et donc influencer leur version finale. L’innovation introduit de la
nouveauté autant dans la relation entre l’organisation et son environnement (Sharma et
Chrisman, 1999), que dans les relations intraorganisationnelles. Les acteurs
organisationnels se livrent à des opérations de cadrage/décadrage au cours desquels ils
transforment les systèmes de coordination et de contrôle (Lorino et al., 2017).
L’étude des modalités opérationnelles du renouvellement stratégique insiste sur la place
de l’individu et sa marge de manœuvre dans le processus décisionnel. La coordination
n’est pas un simple formalisme et chacun a la possibilité d’arbitrer et de prendre part à
ces processus, avec les mécanismes de coordination et de contrôle dont il dispose. Si de
telles pratiques semblent cohérentes dans les processus de RS, on peut se demander ce
qu’il en est des processus d’exploitation. Cette question de la marge de manœuvre de
l’acteur individuel est prégnante dans les processus d’engagement bancaire où l’on peut
s’attendre à rencontrer d’autres contraintes pesant sur la marge de manœuvre de
l’organisation et de ses acteurs.

114
 3. La marge décisionnelle de l’acteur dans le processus d’engagement bancaire

Si les processus décisionnels sont effectivement très formalisés dans les organisations
bancaires, il n’en demeure pas moins que la discrétion du chargé d’affaires reste
importante. Selon le schéma délégataire retenu et le type de projet présenté, la décision
pourra lui être déléguée ou non de façon à réduire l’exposition au risque et harmoniser
les conclusions des conseillers. Pour cela, l’établissement de crédit formalise le
processus de collecte d’information (gathering) et le processus de prise de décision du
conseiller. Les difficultés rencontrées pour prendre en compte des informations plus
qualitatives ou le rôle déterminant joué par les biais cognitifs dans la prise de décision
justifient une étude approfondie des modalités de prise de décision. Ce questionnement
renvoie aussi bien à la question de la maîtrise du risque de défaut par les banques qu’à
l’accès au financement pour les entreprises les plus petites, voire les plus fragiles. Elle
suppose de mieux prendre en compte les déterminants organisationnels de la décision.

3.1. La décision de financement du banquier

Notre article intitulé « Stigmatisation de l’entrepreneur post-faillite et décision de

financement du banquier » [RA12] en collaboration avec J. Cusin a été publié dans
la revue M@n@gement. Il précède dans le temps celui publié dans Journal of Small
Business & Entrepreneurship [RA13] mais le prolonge en prenant en compte l’étape
post-mortem dans la relation banque-entreprise. Il insiste en particulier sur le lien
entre le conseiller et sa hiérarchie pour analyser la décision prise sur des dossiers
présentés par des entrepreneurs en rebond.

Le pouvoir discrétionnaire se fonde sur de l’information soft pour les clients n’ayant pas
d’historique de crédit et de l’information hard pour les clients ayant un historique de
crédit (Puri et al., 2011). Certaines approches contrastent avec la représentation très
rationalisante du processus de décision bancaire de Berger et Udell (2006). En
particulier, Rodgers (1991) souligne l’existence de biais décisionnels. En dépit des
cadres imposés et de la prégnance des règles, il existerait une marge de manœuvre et
des risques comportementaux inhérents. Ces possibilités d’arbitrage seraient

115
potentiellement créatrices de valeur lorsqu’elles permettent de saisir des opportunités
par une approche plus fine des projets des clients mais elles pourraient également
générer des risques pour la banque. Il s’en suit un nouveau dilemme décisionnel que les
dirigeants doivent prendre en compte dans la définition de leurs schémas délégataires et
de la politique de crédit de la banque.
Tsui (1993) puis Wright et Davidson (2000) montrent, à ce titre, comment la tolérance
pour l’ambigüité des banquiers peut influencer leur perception du risque d’un dossier et
leur décision. Ainsi, un niveau plus faible de tolérance à l’ambigüité pourra amèner le
banquier à exiger un taux d’intérêt plus élevé pour un même dossier. Il apparaît que la
décision est aussi affectée par le « bon feeling », c’est-à-dire des intuitions – quant à la
crédibilité de l’emprunteur – fondées sur l’émotion (Lipshitz et Schulimovitz, 2007).
Cette attitude du banquier est d’autant plus intéressante qu’elle peut être mise en
perspective avec les travaux sur le management de l’impression (Sutton et Callahan,
1987). En parallèle, de nombreux travaux établissent que des éléments subjectifs tels
que le diplôme, l’origine ethnique ou le sexe sont susceptibles de biaiser la décision de
financement (Beck et al., 2012 ; Irwin et Scott, 2010 ; Largay et Xiadong, 2011 ; Ya,
2012). S’il est un domaine où la question se pose avec force et singularité, c’est celui du
risque de défaut pour lequel le jugement est particulièrement exposé à l’interprétation.
La situation de l’entreprise, notamment les plus petites, peut évoluer très rapidement et
le banquier doit se positionner indépendamment d’un accès à des données financières
formalisées.
Cette recherche [RA12] vise ainsi à enrichir cette approche en étudiant dans quelle
mesure l’échec entrepreneurial peut lui aussi biaiser la décision. En effet, très peu de
choses sont dites de la perception de l’échec entrepreneurial par le banquier dans un
contexte d’octroi de crédit. En l’occurrence, on sait que le banquier appuie sa décision
sur une évaluation des données objectives et subjectives relatives à l’Entrepreneur Post
Faillite (EPF) et à son projet. Il fait alors appel à l’interprétation et au jugement (Stein,
2002 ; Berger et Udell, 2002 ; Berger et Udell, 2006). Le questionnement retenu
[RA12] porte dans ce cadre sur l’interprétation par le banquier de l’échec vécu par
l’entrepreneur dans le passé. La figure 17 adaptée de Philippart (2017) permet de
resituer ce travail dans la phase d’accompagnement post-exit.

116
 Accompagnement&ante&exit& Accompagnement&post&exit&

Phase&amont& Sor-e&contrainte& Phase&aval&

Prendre&conscience&
Comprendre&
Iden-fier& Vendre&liquider& Amor-r&
et&apprendre&
Rebondir&
Traiter&

Figure 17 : Les différentes phases de difficulté (adapté de Phillipart, 2017, p. 18)

Si Berkowitz et White (2004) étudient bien le lien entre la faillite et l’accès au crédit
pour les entreprises, leur recherche s’intéresse au cas particulier de la faillite personnelle
et de la couverture des banques via des garanties personnelles. De même, le travail de
Dickerson (2004) sur le lien entre la faillite et l’obtention de crédit concerne les
financements immobiliers à titre personnel. Enfin, le cas des capital-risqueurs a été
étudié notamment par Cope et al. (2004). Les auteurs cherchent à comprendre l’impact
qu’un échec est susceptible d’avoir sur la capacité d’un entrepreneur à recevoir le
soutien futur d’un capital-risqueur. Ils montrent, en l’occurrence, que les capital-
risqueurs reconnaissent la nature complexe et contextuelle de l’échec et ne perçoivent
pas nécessairement l’entrepreneur comme étant la première cause de faillite (à travers
des erreurs de gestion, par exemple). Les auteurs mettent ainsi en évidence une
tolérance à l’échec et concluent que la décision d’investissement n’est pas affectée
négativement par un échec passé de l’entrepreneur (Cope et al., 2004 ; Shepherd et al.,
2000 ; Van Deventer et Mlambo, 2009). Pour autant, les critères et les modalités de
prise de décision mobilisées par les banques et les capital-risqueurs sont bien différents.
Si le business plan constitue, dans les deux cas, le ticket d’entrée, il doit être adapté
pour faire la meilleure impression possible auprès des financeurs potentiels (Mason et
Stark, 2004).
En France, l’échec entrepreneurial est très visible pour les parties prenantes et le
banquier, en particulier, à travers la cotation Banque de France. L’echec y est perçu
comme dévalorisant socialement (Ipsos, 2013 : p.7)24. Selon le schéma délégataire de la
banque et le type de projet présenté, la décision pourra lui être déléguée ou non
(tableau 25).

24
Enquête Ipsos « Comment rebondir après un échec professionnel ? » (décembre 2013).
117
!! Pro!1! PRO2! Pro!3! Pro!4!

Note!Interne!Pro! A!à!D! A!à!D! A!à!D! E! A!à!D! E! F!

Encours!Brut!Global!!!!! 400! 550! 650! 350! 1000! 550! 400!

!! dt!Encours!Brut!Professionnel!! 200! 450! 550! 300! 750! 450! 250!

dt!Engagements!par!signature!(cauDons,!avals)! 50!
20! 40! 50! 300! 150! 75!
FoncDonneme
dt!Crédits!en!Blanc!et!MAD! 100!
nt!

dt!Court!Terme!adossé!ou!contregaranD! 150! 300! 400! 200! 550! 300! 150!

InvesDssement!

dt!MLT!sans!garanDe! 20! 50! 100! 50! 250! 150! 75!

dt!MLT!avec!garanDe!type!1! 25! 125! 150! 75! 300! 150! 75!

dt!MLT!avec!garanDe!type!2! 50! 250! 300! 150! 400! 200! 100!

Tableau 25: Exemple de schéma délégataire d’une banque régionale pour la clientèle d’entreprise
(modifié et simplifié par l’auteur).

Dans ce dernier cas, la décision du conseiller consistera soit à donner une suite au
dossier en le soutenant auprès de sa hiérarchie délégataire (directeur d’agence, puis de
secteur, puis de région, puis en comité crédit), soit au contraire à ne pas donner suite. Le
dossier sera jugé sur le fond par la hiérarchie délégataire et sur le risque par un service
de gestion des engagements. Les dossiers de financement des EPF ne sont généralement
pas délégués au CCPRO et mobilisent donc d’autres acteurs, plus éloignés de la relation
client. Cette ingérence dans la relation bancaire tient à la politique de risque de la
banque qui définit la marge de manœuvre laissée au CCPRO et est elle-même
contingentée par un cadre institutionnel contraignant. Une démarche en deux étapes
permet de mieux comprendre ce probleme (encadré n° 10).

D'un point de vue méthodologique, cette recherche repose sur une démarche originale en 2 temps
correspondant aux deux phases de la collecte. La phase princeps exploratoire repose sur sept entretiens
semi-directifs (1 heure, en moyenne) auprès de professionnels expérimentés de la banque ayant tous
exercé le métier de CCPRO.
S’en suit une phase d’expérimentation auprès de 41 CCPRO divisés en deux sous-groupes comparables
en termes d’âge, de niveau d’études, d’expérience professionnelle et de genre. L’expérimentation
consiste pour le candidat à analyser un scenario (ou son alternative) pendant une heure puis à justifier sa
décision de financement lors d’un entretien d’une vingtaine de minutes. En parallèle, il devait répondre
à un questionnaire, qui avait uniquement vocation à dégager des premières tendances sur la manière
dont le CCPRO réagit globalement à un échec entrepreneurial.
Le nombre de répondants étant faible et l’enjeu du questionnaire étant purement descriptif, nous nous
sommes limités à des statistiques simples (moyenne et écart-type), en réalisant un test non-paramétrique
de Mann-Whitney pour comparer nos deux échantillons indépendants de petite taille. Les 48 entretiens
des phases n°1 et n°2 ont tous été retranscrits et codés thématiquement en suivant l’approche préconisée
par Gioia et al. (2013).
Encadré 10: Méthode expérimentale exploratoire

Les aller-retours entre théorie et terrain ont permis l’émergence de concepts et de

dessiner des interactions entre eux. Le modèle qui en procède combine donc des
dimensions issues du cadre théorique et des dimensions nouvelles. Ce modèle
118
 permet d’établir que trois processus distincts sont en jeu lorsque le banquier doit
prendre une décision de financement dans un dossier porté par un EPF (figure 18).

Figure 18: Décision du banquier face à l’échec de l’entrepreneur

A un premier niveau, les résultats montrent que le banquier est influencé par son
environnement culturel (Lee et al., 2007 ; Simmons et al., 2014 ; Singh et al., 2015). Le
recours à une démarche heuristique (Tversky et Kahneman, 1974) favorise l’émergence
d’une première impression négative de l’EPF (cadrage), plaçant a priori l’EPF dans une
catégorie sociale dévaluée (Devers et al., 2009 ; Link et Phelan, 2001 ; Roulet, 2015 ;
Singh et al., 2015). Pour autant, si les banquiers considèrent bien l’échec comme un
facteur de stigmatisation, cette évaluation n’est pas forcément définitive et immuable
lorsque l’EPF n’accepte pas sa situation de victime et tente de relancer une nouvelle
affaire (Simmons et al., 2014). Le stigmate post-faillite ne se traduit pas mécaniquement
par un refus discriminatoire de financement d’origine sociale (Link et Phelan, 2001). En
effet, il peut être atténué par les filtres cognitifs du banquier (décadrage), dans le cas où
l’EPF n’est pas jugé responsable de ce qui lui est arrivé (le stigmate post-faillite est
renforcé dans le cas contraire). Il y a donc une réévaluation cognitive suite à la

119
dévaluation sociale initiale de l’EPF. Cette logique de « sensemaking » du CCPRO
ouvre la voie à une vision beaucoup plus dynamique du stigmate post-faillite (Singh et
al., 2015), dont l’intensité finale dépend de l’interprétation que le banquier fait des
raisons de l’échec.
Cette latitude cognitive (Crocker et al., 1998) est cependant contingentée par le contexte
décisionnel du banquier (Wiesenfeld et al., 2008). En effet, l’environnement de
contrôle, interne et externe, dont le système de délégation (Trönnberg et Hemlin, 2014),
peut introduire une forme de rigidité dans le processus décisionnel, voire renverser
l’avis favorable du banquier (recadrage). La connaissance intime du système expert par
le banquier peut d’ailleurs le conduire à intégrer, dès le départ, cette contrainte dans ses
mécanismes cognitifs (Wiesenfeld et al., 2008). Le banquier devra alors arbitrer entre sa
perception de l’échec et sa perception de la manière dont le système va appréhender
l’échec.
La stigmatisation post-faillite est alors comprise comme un processus dynamique,
composé de trois filtres complémentaires et interactifs : la catégorisation, la latitude
décisionnelle et le cadre de contrôle. Le traitement du stigmate par le processus
décisionnel du banquier est alors itératif, chaque intervenant au processus étant
susceptible de « coller », « décoller » ledit stigmate. Quoiqu’il en soit, on constate que
l’échec entrepreneurial est interprété comme un signal de risque par le banquier. En
d’autres termes, le financement d’un nouveau projet d’un EPF traduit une prise de
risque accrue pour son établissement. L’échec est appréhendé comme un précédent
ayant entraîné des pertes, qui baisse l’utilité espérée aux yeux du chargé d’affaires
(Kahneman et Tversky, 1979). Cette opération de cadrage se traduit certes par un accès
moindre aux ressources bancaires pour les EPF, mais pas forcément dans les
proportions que laisse présager la littérature. En particulier, la manière dont est présenté
un même dossier de reprise d’entreprise influence donc bien les préférences du banquier
(Tversky et Kahneman, 1981).
La stigmatisation ne conduit en effet pas forcément à une discrimination conformément
aux résultats de Link et Phelan (2001). En effet le banquier a bien – au départ – une
image négative de l'EPF de sorte que ses chances d’obtenir le financement d’un
nouveau projet entrepreneurial sont réduites (Cardon et al., 2011 ; Cope, 2011 ; Lee et
al., 2007 ; Shepherd et Haynie, 2011 ; Singh et al., 2015 ; Sutton et Callahan, 1987 ;
Ucbasaran et al., 2013). Pour autant, au delà de cet a priori négatif, le CCPRO va

120
 chercher des signaux complémentaires au cours de l’entretien de découverte (Ashforth
et Humphrey, 1997). Ces interactions vont permettre de mettre à jour des informations
dissimulées sur l’éventuel apurement de la dette ou encore sur les raisons de l’échec.
S’il est bien clair que l’EPF s’inscrit normalement dans une logique de management de
l’impression, le CCPRO mobilise cette phase de questionnement pour réduire
l’asymétrie informationnelle (Sapienza et De Clercq, 2000 ; Shepherd et Haynie, 2011).
Il ajuste ainsi la catégorisation sociale initiale, en identifiant des sous-catégories d’EPF
(Ashforth et Humphrey, 1997) et donne du sens à l’échec pour évaluer plus précisément
la crédibilité de l’EPF (Lipshitz et Schulimovotz, 2007). Plus explicitement, le CCPRO
distingue clairement, d’un côté, l’EPF responsable de sa situation (dont le dossier ne
sera pas soutenu) et, de l’autre, l’EPF victime de causes externes (dont la demande de
financement pourra être envisagée).
Au delà de son impact sur la décision de financer, l’impression que se fait le CCPRO
conditionne la décision de donner une suite à la demande de l’EPF en présentant le
dossier aux décideurs. La décision de certains CCPRO de refuser les dossiers avec
échec peut s’interpréter comme une volonté de leur part de ne pas s’exposer à une erreur
ou une prise de décision difficile ou compromettante vis-à-vis de la hiérarchie
(Trönnberg et Hemlin, 2014 ; Wiesenfeld et al. (2008). Il en ressort que le CCPRO peut,
sur la base de son interprétation de l’échec, donner un avis positif à son niveau, mais ne
pas être suivi par sa hiérarchie, qui réduit systématiquement sa marge de manœuvre sur
ce type de dossiers (recadrage). Le conseiller pourra être amené à anticiper les décisions
de sa hiérarchie et s’autocensurer, phénomène renforcé par l’expérience pour se
prémunir d’un risque de stigmate par association (Kulik et al., 2008). Ce découplage
entre, d’un côté, des représentations individuelles et, de l’autre, la lecture du système
délégataire est un autre résultat important de cette recherche, en vue d’expliquer les
difficultés des EPF à obtenir des financements (Simmons et al., 2014). Il permet aussi
de comprendre les limites des processus décisionnels bancaires, tant dans les cas d’une
grande décentralisation des décisions qui laisserait pleinement place à la subjectivité du
CCPRO, que dans un modèle hiérarchique très centralisé où le refus d’un dossier serait
motivé par la seule « étiquette EPF ».
De nouvelles perspectives sont ouvertes par cette série de travaux sur le processus
d’engagement d’une part et sur l’entreprise en difficulté d’autre part. Elles incluent en
particulier un questionnement sur les technologies d’engagements mobilisées par les

121
organisations bancaires dans leurs processus décisionnels et la façon dont elles prennent
en compte les biais cognitifs.

3.2. Le processus d’engagement à l’épreuve des biais cognitifs

3.2.1 L’hétérogénéité des déterminants de la décision bancaire

Dans le cadre du projet Banque & Entrepreneur En Rebond (Encadré 11), nous
souhaitons, entre autres problématiques intégrées dans le programme de recherche,
analyser la place des associations accompagnantes en tant que déterminant de la
décision bancaire. Plus spécifiquement, nous cherchons à identifier quels facteurs
influencent l’interprétation par le banquier du signal que constitue le recours à une
association par un entrepreneur en difficulté et/ou en rebond.

Le projet « Banque & Entrepreneur En Rebond » (BEER), appréhende la question de

l’accompagnement bancaire des entrepreneurs en difficulté. En mobilisant des méthodes
qualitatives et quantitatives, ce projet de recherche vise à analyser en profondeur la relation
banque/entrepreneur en difficultés. Il permettra d’identifier les leviers d’un meilleur
accompagnement dans la durée. Il s’inscrit plus spécifiquement dans le prolongement des deux
travaux présentés dans ce mémoire portant sur le processus décisionnel de la banque face à «
l’entrepreneur présentant un risque de faillite » (Cusin et Maymo, 2019) et sur la position du
banquier face à « l’entrepreneur post-faillite » (Cusin et Maymo, 2016). Ce projet a déjà obtenu
le soutien d’une vingtaine de partenaires publics et privés. Plusieurs développement sont
envisagés et portent notamment sur une meilleure compréhension des déterminnats de la
décision bancaire. Le projet coordonne 18 enseignants-chercheurs issus de plusieures équipes
de l’IRGO ou laboratoires de recherche en sciences de gestion, économie et psychologie.
Encadré 11: Etude longitudinale – 10 ans de collecte de données au sein d’une banque régionale

Les chargés d’affaires sont formés pour fonder leur travail sur des critères explicites à
l’instar du cadre des “five Cs of lending” (Bruns et al., 2008):
- La Capacité de l’entreprise à couvrir la dette sur la base de ses documents
financiers et de l’expérience managériale ;
- Les Conditions de compétition, de l’environnement et autres facteurs
susceptibles d’influencer la réussite de l’entreprise ;
- Le Capital apporté sous forme de fonds disponibles ;
- Le Collatéral perçu comme la sortie de secours pour la banque la source
alternative de remboursement en cas de défaut de l’entrepreneur ;
- Le Caractère de l’entrepreneur et notamment son honnêteté et l’intégrité du

122
 management, la stabilité et la volonté de rembourser le prêt.
Ils ont ainsi une délégation pour la collecte (entretien de découverte) et l’évaluation
d’informations concernant leurs clients (Bruns et al., 2008). Leur rôle de producteur
informationnel est encadré en raison du risque de manipulation de l’information soft
(Godbillon-Camus et Godlewski 2005). La banque cherche en ce sens à réduire son
risque et harmoniser les conclusions des conseillers. Pour cela, elle formalise le
processus de collecte d’information (gathering) et le processus de prise de décision du
conseiller. La bureaucratie caractéristique du siège promeut à cet effet des règles
impersonnelles au cœur même de la décision et défend des considérations financières au
détriment des capacités entrepreneuriales et de l’opportunité d’affaire (Deakins et
Hussain, 1994; Storey, 1994 ; Fletcher, 1995; Wilson 2015).
Pour harmoniser les prises de décision, les banques développent des systèmes de
scoring. Si ces derniers sont traditionnellement des algorithmes, on assiste néanmoins
au développement de nouvelles solutions et à l’intégration de nouvelles technologies de
telle sorte que l’on peut identifier 3 voies de développement :
- Thomas (2000) propose un survey des méthodes de scoring statistiques et
opérationnelles d’évaluation des entreprises. Il souligne le besoin d’intégration des
données économiques dans les systèmes de scoring et également de reconsidérer la
logique des systèmes de scoring en évaluant le profit qu’un client pourra rapporter à la
banque plutôt qu’une focalisaiton sur le risque de défaut. De nombreux travaux sont
entrepris pour afiner cette démarche notamment en croisant les méthodes statistiques
avec le datamining (Huang et al., 2007).
- Jensen souligne dés 1992 les enjeux des réseaux neuronaux comme alternative aux
scoring numériques généralement retenus. Il montre que des bonnes classifications sont
faites dans près de 80% des cas (76 à 80%). Dans cette veine, Trinkle et Baldwin (2016)
proposent une revue de littérature actualisée sur l’aide potentielle des réseaux
neuronaux dans la prédiction des défauts dans les projets de financements.
- Shaw et Genry (1988) étudient un système d’intelligence artificielle (IA) apprenant
(MARBLE). Celui-ci utilise des règles d’inférence pour simuler le processus
décisionnel d’un loan officer face à une demande de financement. Chen et al., (2014)
ouvrent le débat plus général sur le potentiel de l’IA pour proposer des solutions de
Credit scoring. Par IA, ils entendent les algorithmes comme les robots (support vector

123
machines), les réseaux neuronaux (artificial neural networks), les algorithmes
génétiques et leurs hybridations.
En dépit des efforts réalisés par les banques pour homogénéiser les procédures
d’engagement (lending guidelines), un groupe important d’entreprises rencontrant des
problèmes avec les ratings des banques, restent sur le marché malgré le refus initial de
la banque. Ce point souligne le besoin d’amélioration du processus de crédit aux PME
(Doležal et al., 2015). Plus avant, de nombreux entrepreneurs aux Etats-Unis et au
Royaume-Uni renoncent à demander un financement par peur de subir un rejet (Freel et
al, 2010 ; wilson, 2015), devenant des « discouraged borrowers » (Kon et Storey,
2003). Ce phénomène est cependant nuancé par l’hétérogénéité des stratégies
décisionnelles des conseillers (Bruns et al, 2008). C’est particulièrement le cas des plus
petites entreprises et des structures opaques où, pour palier l’asymétrie
informationnelle, les conseillers font appel à leur jugement personnel sur de nombreux
aspects de la décision (Bruns et al., 2008). Ils passent dans ce cas beaucoup de temps à
collecter de l’information soft et mobilisent pour cela une intelligence subjective
(subjective intelligence) (Aghion et Tirole, 1997; Stein, 2002 ; Agarwal et Hauswald,
2010).
Comme cela a été mentionné précédemment, les grandes banques sont moins enclines à
valoriser l’information soft (Berger et Udell, 2002 ; Stein, 2002). La capacité et la
manière selon laquelle les conseillers produisent de l’information soft n’est pas
différente dans les grandes et dans les petites banques (Uchida et al., 2012). Pour autant,
comme les grandes banques concentrent leurs ressources sur le transaction lending,
elles sont sous-équipées pour produire de l’information soft et pour proposer du
relationship lending à leurs clients (Stein, 2002 ; Berger et al., 2005). Lorsque les
chargés d’affaires, responsables de collecter de l’information, ne prennent pas la
décision eux-mêmes, ils ont une incitation moindre à collecter de l’information (Aghion
et Tirole, 1997 ; Stein, 2002). Il s’en suit que la capacité organisationnelle et
managériale de la grande banque, comme la capacité du conseiller peuvent être
inadaptées à la production de l’information soft (Uchida et al., 2012). Plusieurs facteurs
sont avancés pour expliquer le decision making dans les banques : les caractéristiques
des activités confiées (Biggs et al., 1985), l’influence du système d’information sur le
risque de crédit (Rodgers, 1991), l’influence des informations financières (Casey,
1980), le volume de tâches confié (Biggs et al., 1985). Mais au delà de cette approche

124
 organisationnelle, on en sait finalement assez peu sur la façon dont le conseiller collecte
et analyse l’information.
Ce constat fait écho à celui, précurseur, de Lipshitz et Shulimovitz (2007, p.216) :
« Similar to the findings regarding the constituents of loan officers’ decision making,
the findings on how the lending process unfolds have failed to gel into a coherent
model ». Autrement dit, il n’y a pas de formalisation théorique appropriée du processus
de décision du loan officer. Il est cependant possible de nuancer ce constat, une série
d’études permettant d’en définir les contours ou, pour le moins, d’en dessiner des
sillons à creuser. La règle et la discrétion représentent deux extrêmes d’un continuum de
technologies d’engagement pouvant être classifiées selon le poids relatif des éléments
objectifs et subjectifs dans le prix du financement (Cerqueiro et al., 2011). Le recours à
la règle, décrite comme un programme qui reçoit et analyse des informations objectives
et prend des décisions sur cette seule base, simplifierait la prise de décision (Trönnberg
et Hemlin 2014). Pour autant, Jankowicz (2001) souligne l’importance de l’intuition et
du jugement subjectif dans les activités où les gens font appel à leur expérience, qu’il
s’agisse d’activités nécessitant des compétences techniques et opérationnelles ou encore
d’activités stratégiques. L’organisation et le système de contrôle expliquent une part
importante de cet équilibre. Il incombe alors au système de contrôle de coordonner la
stratégie commerciale et le comportement d'évaluation des prêts (Berger, 2004 ; Nilsson
et Öhman, 2012 ; Rad et al., 2013).
Plusieurs facteurs déterminent le recours à la discrétion. En particulier, celui-ci apparait
plus important lorsque les financements sont petits et sans collatéraux, lorsque les
firmes sont petites, risquées et difficile à monitorer, lorsque les propriétaires de firmes
sont âgés, lorsque le marché bancaire sur lequel les firmes opèrent est large et concentré
(Cerqueiro et al., 2011). Le caractère discrétionnaire est analysé ici comme des écarts
non expliqués de taux d’intérêt et rend compte de jugements de type : « Guttentag
(2003) for example emphasizes the relevance of these skills for the charged rates in the
U.S. mortgage market: “If the loan officer tabs you as unknowledgeable and timid, you
will probably pay an "overage" -- a price above the price listed on the loan officer's
price sheet. The lender and the loan officer usually share overages. If you are smart
and forceful, on the other hand, you might get an underage - a price below the listed
price.” (Cerqueiro, 2007, p.4). Cela peut avoir des conséquences qui, une fois agrégées,
peuvent impacter négativement le marché bancaire. Ainsi des biais cognitifs, voire des

125
discriminations peuvent influencer le jugement des conseillers. Ce sera par exemple le
cas des clientèles d’entrepreneuses qui sont jugées, selon Buttner et Rosen (1988),
moins associées aux caractéristiques d’ « entrepreneurs à succès » que les hommes sur
des dimensions comme le leadership, l’autonomie, la prise de risque, l’appétence pour
le changement, l’endurance, l’absence d’émotion. Si les femmes seraient plus enclines à
se voir refuser un financement et à se décourrager que les hommes (Coleman, 2002),
des résultats plus récents montrent qu’il n’y a pas d’évidence quant à une différence
systématique liée au genre du client dans la représentation des conseillers (Wilson et al,
2007).
Autre élément structurant, l’image du « bon » professionnel se construit par une
conduite s’inscrivant en ligne avec les recommandations et attentes de la hiréarchie : le
management et le comité des crédits (Jönsson, 1996 ; Nilsson et Öhman, 2012). Les
Loan officers pourront décider de ne pas informer la hiérarchie délégataire des
mauvaises nouvelles dans la mesure où elles sont interprétées comme des capacités
professionnelles négatives (Herzberg et al., 2010). En réponse aux corrections
demandées par les contrôleurs dans le passé, les conseillers proposent une meilleure
évaluation de leurs clients lorsqu’ils savent que cette évaluation est sujette à un contrôle
interne (Brown et al., 2013). Les conseillers les plus expérimentés vont même jusqu’à
gonfler les paramètres dont ils savent qu’ils ne seront pas contrôlés, venant ainsi réduire
l’efficacité informationnelle des processus de crédit (Brown et al., 2013). Pour autant,
cette adaptation est prise en compte par l’analyste responsable des engagements (credit
officer responsible for approving assessments). Au final, le contrôle interne peut induire
des communications stratégiques entre les acteurs de l’organisation lorsque leurs
intérêts sont divergents (Brown et al., 2015). Allant dans ce sens, Hertzberg et al.
(2010) montrent que les conseillers choisissent de ne pas reporter les mauvaises
nouvelles lorsque la communication est pauvre. En réponse aux incitations qu’ils
reçoivent, les CCPro transmettent leurs informations stratégiquement (Hertzberg et al.,
2010). Le manque d’information, les différences de niveau de compétence, la rotation
de poste et les différences entre les agences accroissent l’opportunisme (Di Maggio et
Van Alstyne 2013). Plusieurs solutions sont avancées pour limiter ces comportements :
- Une politique de rotation des CCPro sur les portefeuilles client peut modifier ce
comportement (Hertzberg et al., 2010). L’anticipation de la rotation de poste conduit les
loan officers à proposer des rapports de prêts plus précis. Ils y intègrent également les

126
 informations défavorables quant aux perspectives de remboursement d’un emprunteur.
La rotation de poste réduit temporairement la motivation à retenir de mauvaises
nouvelles : signaler des informations défavorables sur un emprunteur nuit à la carrière
du loan officer, sauf s’il rapporte l’information dans les 6 mois après sa prise de poste
(Hertzberg et al., 2010). La menace de la rotation améliore alors la communication car
diffuser soi-même des informations défavorables à un effet négatif plus faible que
lorsque c’est le successeur qui diffuse cette information. Les CCPro qui changent
d’agence ont des plus mauvais résultats qu’avant leur changement. Cela suggère que la
rotation de poste détruit du capital humain.
- La sélection des employés, les contrats d’engagement sur les résultats et l’alignement
des préférences peuvent compléter les contrôles (Campbell, 2012). Les employés
sélectionnés par ces canaux respectent davantage l’autorité décisionnaire dans la
décision d’octroi de financement. Conditionnelles à l’utilisation du pouvoir décisionnel,
leurs décisions sont moins risquées ex post. Dans cette veine, Cole et al. (2015) testent
les effets des incitations à la performance sur l’évaluation des risques (risk assessment)
et la décision de financer. Ils montrent que des incitations fortes renforceraient l’effort
de sélection (screening) et la qualité des prêts. Pour autant, l’efficacité de ces incitations
serait atténuée par la rémunération différée et par la responsabilité limitée. Plus avant, le
dispositif d’incitation fausse le jugement et les croyances, même chez les professionnels
les plus expérimentés (Cole et al., 2015). Enfin, il faut noter que la rigueur du dispositif
incitatif influence directement la qualité de l’évaluation du prêt. Un mauvais alignement
des incitations limitera la propension des acteurs à partager l’information, notamment
soft (Garicano et Rayo, 2016). Il existe en outre une incitation implicite associée au
partage d’informations. Di Maggio et Van Alstyne (2013) montrent ainsi qu’un loan
officer qui partage son information25 accroit ses chances de promotion.
- La délégation accroitrait l’effort de collecte d’information pour deux raisons : d’une
part, parce qu’elle réduit le temps passé à reporter de l’information aux supérieurs
hiérarchiques, et d’autre part, parce que les conseillers pensent que leurs efforts vont
avoir un plus grand impact sur les revenus (Liberti, 2003). Ainsi les banquiers

25
Uchida et al. 2006 analysent la base de données Management Survey of Corporate Finance Issues in the
Kansai Area portant sur les firmes et leurs loan officers dans la région de Kansai au Japon à l’aide d’une
échelle de mesure de l’accumulation d’information soft). Ils montrent que la culture du crédit japonaise
favorise la transmission d’information soft d’un loan officer vers un autre.

127
mobiliseront davantage leur information soft s’ils bénéficient d’une plus grande
délégation que ceux bénéficiant de moins de délégation. Ils passeront plus de temps
avec leurs clientèles d’entreprises, augmenteront l’effort perçu et contriburont ainsi à
réduire le nombre de plaintes des clients.

3.2.2 Les biais cognitifs

Deux projets principaux s’inscrivent dans cet axe du projet BEER. Un premier travail
collaboratif consiste à comparer, à l’aide de cartes cognitives les représentations du
banquier et de l’entrepreneur pour identifier les zones de compréhension commune du
phénomène de la difficulté (la phase exploratoire a déjà été réalisée). Une seconde
recherche, collaborative elle aussi, nécessite une collaboration étroite avec notre
partenaire bancaire et consiste à analyser les données anonymisées issues du marché
des professionnels pour identifier les déterminants organisationnels et qualitatifs du
risque de défaut des entrepreneurs. Ces facteurs sont jusque là restés ignorés par les
solutions de scoring traditionnelles, davantage adaptées aux entreprises structurées.

Jankowicz (2001) identifie les facteurs intuitifs dans les processus d’engagement des
banques commerciales et des sociétés d’investissement en capital risque. L’intuition est
le résultat d’un processus informationnel non séquenciel mellant des éléments cognitifs
et affectifs (Sinclair et Ashkanasy, 2005, p. 357). Jankowicz et Hisrich (1987) recensent
plusieurs déterminants du jugement intuitif : l'histoire professionnelle du postulant, la
nature du marché, le projet strategique, les motifs de la demande de prêt (s’agit-il d’un
projet de développement ou de faire face à une situation de crise), la logique et la
sincerite des renseignements fournis, et le style de l'organisation. Les conseillers
intègrent alors des informations hard avec des impressions soft et des bons feelings en
fonction de la demande. Pour les conseillers, un bon feeling peut être un indicateur plus
valide qu’une information financière (Lipshitz et Shulimovitz, 2007 ; Hensman et
Sadler-Smith, 2011). En accord avec Lipshitz et Shulimovitz (2007), une décision est
guidée par l’intuition si le loan officer l’inscrit dans un “vague feeling of knowing
something without knowing exactly how or why” (Hayashi, 2001, p. 60). L’influence de
l’intuition sur la décision bancaire peut être reliée à la nature des activités, à des facteurs
individuels, organisationnels ou encore situationnels (tableau 26).

128
Format de Le format de présentation des données financières affecte la décision du loan officer qui reste
données prudent vis à vis de l’information qui lui est transmise (Klammer et Reed, 1990). Le loan officer
fera moins d’erreurs et comprendra mieux les données si elles sont présentées dans des formats
simples (Klammer et Reed, 1990). Les loans officers privilégient certains formats de données.
Ainsi, ils n’utilisent pas les informations sur les Cash flows fournies par les tableaux de flux de
trésoreries (statement of cash flow) mais les relient aux données fournies par les rapports
financiers du FFS (Federal Financial System) et sur les comptes certifiés (Kwok, 2002). De
même, les données comptables collectées indépendamment du client ont une importance
primordiale dans la décision des conseillers (Danos et al. 1989).
Le volume Casey (1980) montre qu’un loan officer ayant accès à beaucoup d’information n’est pas plus
capable de prédire la faillite qu’un loan officer avec moins d’information. Les efforts pour
recueillir davantage d’information ne sont donc pas forcément bien orientés car ils ne permettent
pas toujours de prendre une meilleure décision.
L’expérience Fletcher (1995) Il existe cependant une tendance à se focaliser sur certains critères financiers
principaux. L’expérience conduira à mobiliser des sources de données différentes. Alors que les
étudiants de MBA n’utilisent que des données économiques (ventes du secteur et information sur
la liquidité) que les loan officers expérimentés fondent leur décision sur des informations
économiques et managériales (manager experience) (Rodgers, 1999). Rodgers (1999) étudie
pourquoi des informations conflictuelles influencent différemment des loan officer novices et
expérimentés. Il identifie 2 types de relations épistémiques nécessaires à la modélisation des
processus décisionnels : les relations réflectives (processus cognitif) et les relations formatives
(information financières). L’étude d’Anderson (2004) montre que les loan officers expérimentés
ont davantage de repères que les débutants. Pour autant, l’expérience n’a pas d’impact sur la
décision finale : juniors et seniors prennent les mêmes décisions. le capital humain a un impact
marginal sur la décision et pas d’influence sur la probabilité de voir un financement approuvé.
Liberti et Mian (2009) proposent que les projets approuvés au niveau du loan officer soient
assignés à des loan officers bons ou plus expérimentés qui généreront davantage d’informations
subjectives en raison de leur compétence plus forte. L’expérience du loan officer fait varier cette
régularité dans l’engagement (Andersson, 2001). Or cette expérience est une facette du capital
humain (Becker, 1964). L’expérience peut conduire à une meilleure compréhension des produits,
processus et services des firmes clientes.
Le profil de Pour autant une similitude entre le capital humain du loan officer et le capital humain des clients
l’entrepreneur est un indicateur significatif (Bruns et al 2008).
Ou encore Viger et al. 2008 montrent que le format de stock-options dans l’entreprise cliente
impact la décision des loan officers selon que la stock option est divulguée (disclosure)
enregistrée (recording).
Le genre Le genre du loan officer est lui aussi un élément pouvant conduire à une décision différente
(Wilson, 2015). Ainsi l’étude de Beck et al. (2012) sur une banque Albanaise montre que les
financements évalués et suivis par des femmes connaissent moins d’échec que ceux financés par
des hommes en raison de différences d’appréciation dans les relations avec les emprunteurs
expérimentés et avec les emprunteurs femmes. Leur interprétation de ces résultats les conduit à
suggérer une plus grande capacité des loan officers féminins à construire une relation de
confiance avec les emprunteurs.
Le risque La Prospect theory (Kahneman et Tversky, 1979) prédit que les acteurs sont adverses au risque
perçu lorsqu’ils sont en situation de gain et preneurs de risques lorsqu’ils sont en situation de perte.
Les individus faisant face à une dégradation de la situation auraient alors tendance à prendre
davantage de risques (Bazerman, 1984; Whyte, 1986). Les LO évaluent les prêts en tenant
compte à la fois des possibilités de gain de la banque (Bruns et Fletcher, 2008) et du risque de
perte d'argent de la banque (Berger et Udell, 2006). Les erreurs d’évaluation peuvent alors porter
sur une perte de revenu et une perte de crédit (Dietsch et Petey, 2002 ; Rad et al., 2013). Deakins
and Hussain (1994) montrent que les loan officer se focalisent davantage sur le risque
d’approuver un mauvais financement que sur le risque de rejeter un bon financement, lequel est
plus difficile à détecter.
La Rosman and Bedard (1999) montrent que les chargés d’affaires compensent la baisse du temps
disponibilité passé à évaluer les informations par des niveaux plus élevés de garanties (collateral and
du loan convenants).
officer Drexler et Schoar (2011) montrent que des chocs dans la relation entre le loan officer et
l’emprunteur affecte les décisions de crédits de la banque mais aussi les comportements
d’emprunt et le remboursement du client. En effet, en cas d’absence du loan officer, les clients
seront plus enclins à emprunter auprès d’une banque concurrente et la probabilité qu’ils
connaissent un incident de paiement augmente de 15%. Les clients ayant un meilleur score de
crédit sont moins sensibles à l’absentéisme du loan officer.
Tableau 26: Les facteurs influençant la décision intuitive

129
Lipshitz et Shulimovitz (2007) mettent en lumière trois regards portés par les banquiers
sur l’intuition pris en compte par la littérature. L’intuition est analysée par une partie de
la littérature comme une source d’erreurs (Gilovich, Griffin, et Kahneman, 2002 ;
Bonabeau, 2003) et par une autre, minoritaire comme la clé pour comprendre les
procédures décisionnelles véritables des acteurs (Agor, 1986; Harper, 1988; Klein,
1998, 2002; Parikh et al., 1994). Enfin, un troisième groupe considère que l’usage des
intuitions est indispensable pour prendre des décisions dans des situations réelles
(Blattberg et Hoch, 1990; Hogarth, 2001; Klein, 2003; Pondy, 1983). Ces conseillers
trouvent que le fait de se fier à l’intuition peut conduire à une meilleure évaluation de la
solvabilité du client qu’un recours à la délibération. Les résultats de Hensman and
Sadler-Smith (2011) et Lipshitz et Shulimovitz (2007) vont dans ce sens et sont
favorable à un recours à l’intuition pour la décision de financement.
Les Loan officers s’engagent dans un processus de traitement de l’information biaisé
par des facteurs affectifs et personnels (Yazdipour, 2011 ; Andersson, 2004). Les
théories de la dissonance et de la Self-justification (Aronson, 1972; Festinger, 1957)
supposent que les individus responsables de pertes antérieures ont tendance à
rationaliser leurs erreurs, non seulement en biaisant les informations antérieures, mais
aussi en persistant dans leurs choix (Staw et al 1997). Les travaux sur l’escalade
étudient comment les individus et les organisations font face avec des pertes
importantes (Brockner et Rubin, 1985). Le sens de la responsabilité personnelle,
l’étendue des coûts irrécupérables, la mesure dont le projet en défaut est presque, mais
aussi le rôle joué par des antécédents comme l’expérience, la personnalité ou encore la
performance du décideur déterminent le comportement d’escalade (Staw et al. 1997 ;
Sleesman et al., 2012). Les loan officers peuvent alors adopter des comportements
défensifs, c’est à dire, des «actions réactives et protectrices destinées à réduire une
menace perçue ou éviter une demande non désirée d'un individu ou d'un groupe »
(Ashforth et Lee 1990, 149 p. 622 cité dans Nilsson et Öhman, 2012).
Pendant le processus d’évaluation du projet, les banquiers évaluent le risque avant de
déterminer le taux d’intérêt et les retours attendus. Pour McNamara et Bromiley (1997),
les facteurs organisationnels comme la pression aux résultats peuvent s’opposer à des
facteurs sociocognitifs. Ils montrent que le loan officer aura tendance à sous évaluer le
risque si la relation est longue, si le montant attendu est plus important et si le secteur
est jugé « sexy » (exciting). Ils auraient ensuite des difficultés à revenir sur leurs
 positions et feraient preuve de conservatisme dans leurs ajustements à de nouvelles
informations dans l’évaluation du risque de la décision. Le déséquilibre
rentabilité/risque s’explique alors par l’échec des banquiers à exiger le bon niveau de
retour pour un niveau de risque à la base de la décision (McNamara et Bromiley, 1999).
Dans cette veine, la responsabilité d’une décision conduisant à des pertes engendrerait
des comportements de persistance et des sur-investissements (Staw et al. 1997).
Certains conseillers résistent pour dégrader le risque des emprunteurs faisant face à une
intervention de l’organisation, manifestant un évitement de l’intervention et une
escalade dans l’engagement envers ces emprunteurs (McNamara et al., 2002). Une fois
qu'un prêt initial a été accordé, l'escalade de l'engagement peut amener les chargés
d’affaires à suggérer au comité de crédit qu'il accorde des prêts supplémentaires, malgré
des informations signalant un risque considérable. Une telle escalade sera renforcée en
cas de dillution de la responsabilité, si le CCPro ne s’attend pas à être sanctionné en cas
de défaut du prêt (Ruchala et al., 1996 ; Nilsson et Öhman, 2012).
Le renforcement de la surveillance des CCPros et leur remplacement atténuent
l’escalade dans l’engagement (McNamara et al., 2002). Mais ici encore, les CCpro
pourront être amenés à intégrer cette menace dans leur processus décisionnel. Le
concept d’évitement de l’intervention (intervention avoidance) correspond à cette
situation au cours de laquelle le décideur évite l’intervention en ignorant la détérioration
de l’investissement. Dans ce cas, les efforts de l’organisation pour maîtriser les effets
d’engagements du décideur vont créer des effets non désirables de second ordre. En
particulier, la menace d’un renforcement de la surveillance et d’un changement de
responsable conduit le décideur à sous-estimer le risque de l’emprunteur. Cette
résistance traduit le refus du décideur de reconnaître les problèmes rencontrés avec un
emprunteur. Lorsque les données financières indiquent un besoin de dégrader la note de
l’emprunteur, le conseiller évite de reconnaître ce besoin si la dégradation de la note va
renforcer la surveillance ou s’accompagner d’un changement dans la responsabilité de
la décision (McNamara et al., 2002). Du point de vue du signal, Staw et al. (1997),
testant l’hypothèse d’escalade de la responsabilité dans les banques, montrent que le
PNB (Bank executive turnover) prédit à la fois les loan loss provision et la radiation des

131
créances irrécouvrables26. Le montant des bad debts est alors un des indicateurs de la
qualité des processus bancaires.
Plusieurs travaux affinent cette lecture de l’effet d’escalade (Danos et al., 1989). Le
CCpro accorde un haut niveau de confiance très tôt dans son processus décisionnel sur
la base des informations comptables et d’autres données générales. Il ajuste ensuite
cette confiance dans l’octroi ou non du financement dans la direction attendu lorsque
d’autres informations interviennent dans le processus et cela, même lorsqu’une preuve
évidente infirme leur position initiale. Les études trouvent des différences dans les poids
assignés par les conseillers dans les critères d’évaluation du projet Danos et al. (1989)
montrent que même si les banquiers se créent une conviction très tôt dans le processus
de collecte d’information et d’évaluation, ils sont capables de se remettre en question et
de revoir leur position en fonction des informations complémentaires qu’ils obtiennent.
Ce résultat donne lieu à débat.
D’un côté, Lipshitz et Shulimovitz (2007) montrent que les conseillers sont disposés à
réviser leur opinion initiale lorsqu’ils reçoivent une information contradictoire et ce,
même lorsqu’ils ont déjà développé une préférence. A l’opposé, Biais et Weber (2009)
montrent qu’ils ne révisent pas leur opinion lorsqu’ils acquièrent des informations
additionnelles mais font comme s’ils n’avaient jamais eu de préjugé et ne se rappellent
plus combien ils étaient ignorants avant. Ces préjugés permettent de réduire la volatilité
dans les estimations même si les performances peuvent être négatives. On retrouve ce
que Wasserman et al. (1991, p 30) décrivent comme « la projection d’un nouveau
savoir dans le passé accompagnée d’un dénie de l’influence de la nouvelle information
sur leur jugement ».
Tous ces éléments convergent pour souligner l’enjeu de mieux comprendre ce
mécanisme d’engagement et ses limites.

26
Pour une lecture didactique de cette problématique, on pourra renvoyer à RP5 Les banques
provisionnent-elles suffisamment en période de crise ? V. Maymo, J.E. Pallard, Revue Banque
132
 Conclusion  

L’objectif de ce mémoire était de prendre le temps d’un regard sur un parcours et une
direction. Initié avec la recherche doctorale, ce projet a permis de souligner la cohérence
entre des travaux dont les thématiques sont complémentaires. Si l’objectif est bien de
comprendre comment des « gens » parviennent à « vivre ensemble » celui-ci trouve un
terrain propice dans l’organisation bancaire où la complexité structurelle serait de nature
à faire perdre de vue la place de l’Homme et du lien. A l’issue de ce travail on ne peut
que saluer l’incroyable diversité des questions soulevées par cette problématique
fondamentale des sciences de l’Homme et de la gestion en particulier. Cette note se veut
une contribution à la compréhension des mécanismes de coordination à l’œuvre dans les
processus bancaires.
La position retenue, en tant que chercheur, s’inscrit clairement dans le champ de la
théorie des organisations dont plusieurs outils conceptuels et méthodologiques ont été
empruntés. Les concepts ont été, au sens de Foucault (1975), mobilisés en tant que
boites à outils au service de la compréhension du terrain bancaire. Côté méthode, la
posture de chercheur de terrain transparait tout au long de ce mémoire. Prolongeant ce
travail de recherche, l’encastrement socio-économique a participé au transfert de
connaissances avec des études de cas, des jeux de rôle, des ouvrages, des articles et des
tribunes à des fins de « vulgarisation » souvent co-écrits avec des « professionnels ».
Les activités pédagogiques et institutionnelles ont été guidées par la même motivation
de donner sens à ce travail par les relations tissées avec l’environnement socio-
économique de spécialité. Ce mouvement a pris également la forme de nombreuses
immersions et échanges, la participation aux réseaux de professionnels (CFA, BPFT),
d’interventions en tant que chercheur, observateur, responsable pédagogique, formateur
et conférencier ou encore conseil auprès des banques et d’autres organisatios.
Ce mémoire présenté en vue de l’obtention de l’habilitation à diriger des recherches est
également une ouverture sur les projets à venir et l’évolution des deux programmes de
recherche complémentaires qui ont été investis. Le premier programme portait sur la

133
coordination. Il s’agissait tout d’abord de participer à la compréhension des mécanismes
de coordination et notamment leurs modalités d’articulation. L’analyse des discours des
acteurs dans une période de réorganisation fait ressortir un problème spécifique qui
constituera un axe de recherche futur sur les paradoxes. On peut de ce point de vue se
demander en quoi la théorie des paradoxes peut apporter un éclairage original sur la
coordination, en particulier dans des périodes où l’ambiguité et les conflits de rôle sont
renforcés. L’étude de la façon dont les acteurs parviennent au quotidien à gérer des
situations paradoxales et à assurer une coordination constitue alors un sillon à creuser.
Sur un plan théorique maintenant, l’étude de la dynamique des conventions constitue un
véritable challenge méthodologique et appelle donc un prolongement de l’axe
convention. Les perspectives ouvertes restent prometteuses d’autant plus que la
problématique méthodologique pour appréhender le phénomène semble pouvoir être
dépassée par le recours à des plateformes digitales. Le deuxième programme recherche
porte sur la décision. Il se poursuit légitimement aujourd’hui dans le projet BEER
portant sur l’accompagnement bancaire des difficultés des entreprises et qui offre de
nombreuses perspectives dans le prolongement des travaux entrepris sur la décision
bancaire.

134
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157
Table  des  figures  :  

Figure  1:  Chronologie  simplifiée  de  la  législation  bancaire  française  ...................................................................  16  
Figure  2:  Les  principales  problématiques  de  coordination  bancaire  .....................................................................  18  
Figure  3  :  Structuration  de  la  littérature  sur  la  coordination  ...................................................................................  24  
Figure  4  :  Représentation  fonctionnelle  des  modes  de  coordination  .....................................................................  26  
Figure  5:  La  coordination  relationnelle  en  tant  que  cycle  mutuellement  renforçant  (Gittell,  2011)  ......  28  
Figure  6:  Le  modèle  Structure/  Processus/Performance  de  coordination  relationnelle  (Gittell,  2011)  29  
Figure  7:  L’articulation  des  mécanismes  de  coordination  ..........................................................................................  33  
Figure  8:  Typologie  des  dysfonctionnements  conventionnels  de  la  coordination  ............................................  46  
Figure  9:  Exemple  d’implémentation  de  la  RSE  dans  la  chaîne  de  valeur  dans  Maillard,  Maymo,  Pallas  
(2008)  d’après  Lamarque  (1996)  et  Porter  et  Kramer  (2006).  ................................................................................  61  
Figure  10  :  Modèle  de  l’engagement  bancaire  face  à  un  entrepreneur  en  difficultés  .....................................  83  
Figure  11:  L’encastrement  du  processus  d’engagement  bancaire  (Berger  et  Udell,  2002)  ..........................  86  
Figure  12:  Une  lecture  linéaire  du  processus  décisionnel  bancaire  (Skrastins  et  Vig  2015)  .......................  88  
Figure  13:  Une  représentation  itérative  du  procesus  d’engagement  bancaire  .................................................  89  
Figure  14:  Négociation  et  retour  dans  le  processus  d’engagement  bancaire  (Doležal  et  al.,  2015)  ........  91  
Figure  15:  Les  déterminants  du  choix  d’une  technologie  d’engagement  (Degryse,  2009b)  .........................  93  
Figure  16  :  Evolution  des  schémas  stratégiques  des  banques  (dans  batac,  maymo,  pallas,  2008  d’après  
Burgelman,  1983,  synthétisant  les  typologies  de  Miles  et  Snow,1978  et  Mintzberg,1978)  ..........................  98  
Figure  17  :  Les  différentes  phases  de  difficulté  (adapté  de  Phillipart,  2017,  p.  18)  ......................................  117  
Figure  18:  Décision  du  banquier  face  à  l’échec  de  l’entrepreneur  ........................................................................  119  

158
 Table  des  tableaux  :  

Tableau  1:  Typologie  des  problemes  de  coordination  ..................................................................................................  22  

Tableau  2:  Les  trois  dépendances  de  bases  entre  activités  (adapté  de  Zlotkin,  1995).  ..................................  27  
Tableau  3:  Les  mécanismes  de  coordination  (Gittell,  2002)  ......................................................................................  30  
Encadré  1  :  L’analyse  des  données  selon  la  méthode  de  Gioia  et  al.  (2013)  ........................................................  32  
Tableau  4:  Définition  des  principales  régularités  autonomes  mobilisées  en  sciences  de  gestion  .............  36  
Tableau  5:  Typologie  non-­‐exhaustive  des  conventions  ................................................................................................  37  
Tableau  6:  Exemples  de  mobilisation  de  l’analyse  conventionnaliste  dans  le  secteur  bancaire  ................  38  
Tableau  7:  Le  processus  de  convergence  (d’après  Van  Huyck  et  al.,  1997)  .........................................................  39  
Tableau  8  :  Les  grilles  d’analyse  des  convention  .............................................................................................................  40  
Tableau  9  :  Opérationnalisation  de  la  grille  d’analyse  des  conventions  ..............................................................  41  
Encadré  2:  La  covert-­‐research  ................................................................................................................................................  42  
Tableau  10:  Mobilisation  de  la  grille  pour  l’identification  d’une  convention  de  stock  ..................................  44  
Encadré  3:  La  convention  de  stock  et  les  mécanismes  de  coordination  ................................................................  45  
Tableau  11:  Les  leviers  de  diffusion  de  la  convention  ...................................................................................................  50  
Encadré  4:  Projet  d’étude  de  l’adaptation  organisationnelle  post-­‐fusion  ...........................................................  54  
Tableau  12:  Liste  non-­‐exhaustive  des  facteurs  justifiant  une  prise  en  compte  de  la  RSE  .............................  62  
Tableau  13:  Grille  de  lecture  des  processus  d’institutionnalisation  des  stratégies  de  DD  ............................  64  
Tableau  14:  Les  quatre  étapes  du  processus  décisionnel  d’après  Fama  et  Jensen,  1983  ..............................  71  
Tableau  15:  La  hiérarchie  délégataire  de  la  banque  (Skrastins  et  Vig,  2015)  ..................................................  72  
Encadré  5:  Une  lecture  conventionnaliste  du  délai  (d’après  Lamarque  et  Maymo,  2012)  ..........................  73  
Tableau  16:  La  distinction  information  soft  –  information  hard  (d’après  Petersen,  2004)  ........................  74  
Tableau  17:  Structure  réciproque  des  informations  hard  et  soft  (Godbillon-­‐Camus  et  Godlewski,  2005)
 ...............................................................................................................................................................................................................  74  
Tableau  18:  Les  technologies  d’engagement  (lending  technologies)  d’après  Berger  et  Udell  2006  et  
Degryse  2009  ..................................................................................................................................................................................  76  
Tableau  19:  Distance  et  engagement  bancaire  ...............................................................................................................  78  
Tableau  20:  L’accompagnement  des  entreprises  en  période  de  crise  ....................................................................  81  
Encadré  6:  La  triangulation  des  données  dans  l’étude  du  cas  de  la  BPro  ............................................................  82  
Tableau  21:  Une  refonte  généralisée  dans  les  banques  françaises  .........................................................................  85  
Tableau  22:  Economic  and  organizational  evolution  (Miles,  Miles,  Snow,  Blomqvist,  Rocha,  2009,  p.61)
 ...............................................................................................................................................................................................................  99  
Encadré  7:  Méthode  des  récits  de  vie  –  série  d’entretiens  de  2008  à  2011  .......................................................  101  
Tableau  23:  Obstacles  à  l’innovation  au  sein  des  organisations  bureaucratiques  (Basso,  2004,  p.17)104  
Encadré  8  :  Rassembler  les  données  issues  de  trois  recherches  actions  ............................................................  106  
Encadré  9:  Etude  longitudinale  –  10  ans  de  collecte  de  données  au  sein  d’une  banque  régionale  ........  110  
Tableau  24:  Evolution  des  schemas  organisationnels  au  cours  des  trois  plans  stratégiques  ..................  113  
159
Tableau  25:  Exemple  de  schéma  délégataire  d’une  banque  régionale  pour  la  clientèle  d’entreprise  
(modifié  et  simplifié  par  l’auteur).  ......................................................................................................................................  118  
Encadré  10:  Méthode  expérimentale  exploratoire  ......................................................................................................  118  
Encadré  11:  Etude  longitudinale  –  10  ans  de  collecte  de  données  au  sein  d’une  banque  régionale  .....  122  
Tableau  26:  Les  facteurs  influençant  la  décision  intuitive  .......................................................................................  129  

160
 Référence  des  travaux  mobilisés  :  

ARTICLES ACADEMIQUES

2019 RA 15 Pouvoir et résistance dans le processus de renouvellement stratégique, J. Batac, V.

Maymo, n°108, Revue Management & Avenir (HCERES B).
RA 14 Le pilotage de l’innovation : des contrôles et des hommes, J. Batac, V. Maymo
n°130, Revue Recherches en sciences de gestion (HCERES B).
RA13 Bank commitment to an entrepreneur facing the risk of bankruptcy, J. Cusin, V.
Maymo, Journal of Small Business & Entrepreneurship (HCERES C).
2016 RA12 Stigmatisation de l’entrepreneur post-faillite et décision de financement du
banquier, J. Cusin, V. Maymo, janvier m@n@gement (HCERES A)
2012 RA11 Coordination et engagement bancaire : le délai est-il conventionnel ? E. Lamarque,
V. Maymo, Revue Recherches en sciences de gestion, n°89/2012 (HCERES B)
RA10 Investir les mondes virtuels : une perspective organisationnelle dans la banque de
detail, J. Batac, V. Maymo, V. des Garets, revue Recherches en sciences de gestion, (5),
21-38 (HCERES B)
RA9 Gouvernance catholique : un modèle fondé sur les encycliques pontificales N.
Ferrier, V. Maymo, Revue Humanisme et Entreprise, (1), 43-57 (rang 4 FNEGE).
2011 RA8 Comment pensent les processus? Autopsie d’une pratique de retour dans la banque,
Gérer et comprendre, décembre.106, 37-46 (HCERES B).
RA7 Mécanismes de coordination intraorganisationnelle : une approche conventionnelle
des pratiques de stock dans la banque de détail, V. Maymo Management International,
décembre. 15-4, 83-94 (HCERES A).
RA6 L’intégration du développement durable dans le financement bancaire aux
entreprises, V. Pallas-Saltiel, V. Maymo. La revue des sciences de gestion. 247-248, 139-
147, (HCERES C).
RA5 La finance et le développement dans les encycliques pontificales, N. Ferrier, V.
Maymo Dossier spécial, Revue du financier, 192, 29-44. (HCERES C).
2010 RA4 Les pratiques de négociation dans les processus de décision: le cas de l’octroi de
crédit dans la banque de détail, A. Bajard, V. Maymo Revue du Financier, février.181, 5-
15 (HCERES C).
2009 RA3 Les nouveaux outils de pilotage dans les banques, J. Batac, V. Maymo. Dossier
spécial Revue française de gestion. 191, 153-166, (HCERES B).
2008 RA2 L’intrapreneuriat dans les établissements bancaires : étude du rôle des middle
managers, J.Batac, V. Maymo, V. Pallas-Saltiel. Revue du financier.170, 21-40,
(HCERES C).
RA1 Entre mutualisme et capitalisme : le modèle de gouvernance hybride du groupe
Crédit Agricole, J.Batac, V. Maymo, V. Pallas-Saltiel, Dossier spécial, revue RECMA.
308, 23-34, (HCERES C).

161
OUVRAGES ET CHAPITRES D’OUVRAGES

2015 O5 Economie et gestion bancaire, Dunod, Lamarque E., Maymo V.

2013 O4 La boite à outils du développement durable, en collaboration avec G. Murat aux
éditions Dunod.
2011 O3 Optimiser sa relation bancaire, A. Bajard, V. Maymo, editions AFNOR.
2011 O2 La conduite de projet amont – Caisse régionale de Crédit bancaire, J Cusin, V.
Maymo in M. Kalika, J-P Helfer, J. Orsini, Management: Cas et application,
Vuibert.
2011 O1 L’amélioration de la coordination des métiers et des activités : nouvelle source
d’avantage concurrentiel dans les banques, E.Lamarque, V. Maymo in E. Lamarque
(Ed.) « Management de la banque : Risques, relation client, organisation » actualisé
à deux reprises aux éditions Pearson.

PUBLICATIONS DANS REVUES NON REPERTORIEES ET REVUES PROFESSIONNELLES

2019 RP15 Post-faillite : regards croisés sur le droit à l’oubli bancaire J. Cusin, V.
Maymo, Revue Banque, avril.
RP14 Avantage concurrentiel sur le marché des professionnels : accompagner les
entrepreneurs dans leurs difficultés J. Cusin, V. Maymo, Revue Banque, avril.
RP13 Le droit à l’oubli bancaire pour les entrepreneurs ayant fait faillite : pas que
des avantages. J. Cusin, V. Maymo HBR France, janvier.
2017 RP12 Stigmatisation post-faillite : comment obtenir une seconde chance des
banquiers ? J. Cusin, V. Maymo The conversation
2012 RP11 Peut-on parler d’une finance catholique : la place de la finance dans le
développement intégral, N. Ferrier, V. Maymo, Revue Banque, juillet.
RP10 Diversification stratégique – Crédit Agricole : l’immobilier, ça banque illico ?
J. Cusin, V. Maymo, Revue des cas en gestion accepté pour le n°7.
RP9 Quelle responsabilité pour les banques ? AGEFI, le 13/02/2012.
RP8 Comment devient-on responsable du développement durable dans une banque ?
AGEFI, le 21/02/2012.
RP7 Les banc-émissaires : à qui profite la crise financière ? AGEFI, le 27/02/2012.
RP6 Intégrer une stratégie de développement durable dans la banque, Revue banque,
V. Maymo, Y. Moysan.
2011 RP5 Les banques provisionnent-elles suffisamment en période de crise ? V. Maymo,
J.E. Pallard, Revue Banque, juin, 738.
2010 RP4 Que manque-t-il aux banques pour être des entreprises innovantes ? J. Batac,
V. Maymo, Revue banque. 725, 77-80.
2009 RP3 La coordination entre acteurs est primordiale, J. Batac, V. Maymo. Dossier
spécial, Revue Banque. 709, 73-74.
RP2 Le financement responsable : quelles stratégies pour les banques ? V. Maymo,
V.Pallas-Saltiel, Revue Banque. 714, 78-81.

162
 2008 RP1 Coordination : des synergies pour se démarquer, V. Maymo, Revue Banque,
novembre.
THESE DE DOCTORAT

2006 TD1 Coordination intraorganisationnelle : le cas du processus crédit immobilier

dans la banque de détail, doctorat en sciences de gestion de l’Uiversité Bordeaux IV.
COMMUNICATIONS

2018 C18 Bank commitment to an entrepreneur facing the risk of bankruptcy, EURAM,
Reykjavik, Cusin J., Maymo V.
C17 L’engagement bancaire vis-à-vis d’un entrepreneur présentant un risque de
faillite , AIMS, Montpellier, Cusin J., Maymo V.
2016 C16 “In God we trust”: defining the “one best way” of Catholic governance
accepted but not presented for the organization studies workshop on spirituality
Maymo V, Ferrier N.
2014 C15 Discipline and Innovate: How organizational participants manage control-
innovation, Egos, Batac J, Maymo V
C14 The control innovation system: How organizational participants manage the
innovation, EURAM, Batac J, Maymo V
2010 C13 Responsible Financing: Integrating Sustainable Development into banking
practices, V. Pallas Saltiel, V. Maymo, IFSAM.
C12 The responsibility of Banks in Corporate Financing: Integrating Sustainable
Development into banking practices, V. Pallas Saltiel, V. Maymo, Euram.
C11 Un bleu chez les verts : une première expérience de la conduite de projet au
Crédit Agricole, J. Cusin, V. Maymo, journée des cas en gestion, prix du meilleur
cas.
2009 C10 Le financement bancaire responsable aux entreprises : indicateurs de mesure et
impacts organisationnels, J. de Maillard, V. Maymo, V.Pallas, ISEOR – AOM.
C9 Une seconde vie pour les banques, J.Batac, V. Maymo, AIMS Grenoble.
C8 Quel modèle de décision pour les banques ? A. Bajard, V. Maymo journée de
recherche en management bancaire, Tours.
2008 C7 Proposition d’une grille de lecture de l’appropriation du forum comme outil de
pilotage stratégique, J. Batac, V. Maymo, AIMS.
C6 Les middle-managers intrapreneurs : un vecteur de changement dans les
organisations bancaires, J.Batac, V. Maymo, V. Pallas-Saltiel, ISEOR – AOM
(Division Organizational Development and Change).
C5 Vers une proposition de grille de lecture de la gouvernance au sein du Crédit
Agricole, J.Batac, V. Maymo, V. Pallas-Saltiel, CIGE Bordeaux.
2007 C4 Une grille de lecture de la gouvernance des banques mutualistes : le cas du
Crédit Agricole, J.Batac, V. Maymo, V. Pallas-Saltiel, conférence ISTEC.
C3 Vers l’opérationnalisation des conventions – élaboration d’une grille
d’identification, V. Maymo, conférence AIMS.
C2 L’analyse des mécanismes conventionnels de la coordination
intraorganisationnelle : le cas du processus de production d’un crédit immobilier, E.
Lamarque, V. Maymo, conférence AIMS.
C1 La covert research : une évaluation en sciences de gestion, E.Lamarque, V.
Maymo, conférence ISEOR – AOM (division Methodology).

163