Filière : Audit et contrôle de gestion

Rapport de stage de perfectionnement

sous le thème:

Le crédit client et son incidence sur la trésorerie de

Le crédit client et son incidence sur la trésorerie de
l’entreprise

Entreprise d’accueil : ELSA CONSULTING

Période de stage : Du 29/05/2018 au 29/06/2019

Réalisé par :

Mohamed ELKOURCHI

Membres de jury : Encadré par :

Pr, Jamaa FOUZI Pr. Jamaa FAOUZI

Enseignante chercheur à l’ENCG Enseignant chercheur à l’ENCG-Agadir

d’Agadir
Tuteur de stage :

Pr, Hicham FADILI MY : Mme. Saida ELGHAYOUR

Enseignant chercheur à l’ENCG
d’Agadir

Pr, Hassan SKOURI

Enseignante chercheur à l’ENCG
d’Agadir
Année universitaire

2018/2019
1
 Remerciements

Je tiens d’abord à remercier et à exprimer toute ma reconnaissance à l’organisme accueil ; le

fiduciaire ELSA consulting de m'avoir accueillie durant cette mois.

Je remercie tout particulièrement mon maitre de stage, Mme Saida ELRHAYOUR, la

gérante du fiduciaire ELSA consulting, qui m'a accordé sa confiance et attribué des missions
valorisantes durant ce stage, Et merci également à toute l'équipe du cabinet sans aucune
discrimination. Car chacun d'entre vous a su trouver un peu de temps pour m'aider dans mes
missions.

Au terme de ce travail, j’adresse mes remerciements également les plus sincères à mon
encadrant de stage Faouzi JAMAA, pour m’avoir permis de bénéficier de son grand savoir,
pour sa pédagogie, ses compétences, sa modestie et son aide précieuse tout au long de ce
stage.

2
 L’avant-propos

L’École Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCGA) fondée en 1994 a pour

vocation la formation des cadres en matière de Gestion, Finance, et de Commerce, dotés de
compétences opérationnelles stratégiques, dans un but d’ouverture sur le milieu professionnel.

Dans cette perspective, l’ENCG Agadir se forge d’accorder aux étudiants des périodes de
stage pratique sur le marché professionnel, pour se permettre d’approfondir les connaissances
théoriques en expériences sur terrain, et de se doter de l’esprit du relationnel professionnel.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre stage au sein du fiduciaire Elsa consulting qui s’est
étalé sur un mois du 29 mai au 29 juin 2019.

Le choix de « Elsa consulting » comme organisme d’accueil n’a pas été fortuit, il s’agit d’un
choix raisonné d’un premier choix en fonction de mon projet professionnel qui nécessite à
part le savoir, d’acquérir le maximum possible de savoir faire et de savoir être dans le
domaine de la comptabilité avant d’insérer dans le monde professionnel.

3
 Tables de matières
Remerciements ........................................................................................................................................ 2
L’avant-propos ........................................................................................................................................ 3
Introduction générale.............................................................................................................................. 8
Chapitre I : le cadre théorique .............................................................................................................. 11
Section 1 : le crédit client .................................................................................................................. 12
1) Généralités sur le crédit client ............................................................................................... 12
2) La gestion du crédit client ..................................................................................................... 13
3) La sécurisation des créances .................................................................................................. 20
4) Le crédit client et délai de paiement au Maroc ..................................................................... 24
Section 2 : la trésorerie de l’entreprise ............................................................................................. 28
1) Généralité sur la trésorerie de l’entreprise............................................................................. 28
2) L’importance de la trésorerie pour l’entreprise ..................................................................... 28
3) Les menaces de la trésorerie ................................................................................................. 29
4) Evaluer la trésorerie de l’entreprise (indicateurs et ratios) .................................................... 29
Chapitre II : cadre contextuel et méthodologique ............................................................................... 36
Section 1 : contexte de l’étude .......................................................................................................... 37
1) Fiche signalétique du fiduciaire............................................................................................. 37
2) Missions de cabinet ............................................................................................................... 39
3) la structure organisationnelle ................................................................................................. 40
Section 2: méthodologie de l’enquête .............................................................................................. 42
1) Présentation générale de la méthodologie d’enquête ............................................................ 42
2) la méthodologie de définition du thème et de la problématique ......................................... 43
3) Outils de collecte des données ............................................................................................... 43
4) Le déroulement de guide d’entretien ..................................................................................... 44
Chapitre III : cadre pratique de l’étude ................................................................................................. 46
Section 1 : analyse des résultats de l’étude ...................................................................................... 47
1) Calcul quelques indicateurs et ratios de la trésorerie : .......................................................... 47
2) Interprétation et analyse des résultats .................................................................................... 48
Section 2 : Recommandations et bilan de stages .............................................................................. 52
1) Recommandations ................................................................................................................. 52
2) Bilan de stage ........................................................................................................................ 59
Conclusion ............................................................................................................................................. 61

4
Bibliographie ......................................................................................................................................... 62
Les Annexes .......................................................................................................................................... 63

5
 Liste des abréviations

OEC Ordre des experts comptables

PME Petites et moyens entreprises
FR Fonds de reculement
BFR Besoin en fonds de roulement
TN Trésorerie nette
CA Chiffre d’affaires

Liste des figures et des tableaux

6
 Listes des figures

Figure 1 : le processus de déroulement du risque crédit client : page 13

Figure 2 : le modèle anglo-saxon : page 17

Figure 3 : le modèle-taylorien page18

Figure 4 : le fonctionnement de l’affacturage : page19

Figure 5 : le fonctionnement de l’affacturage 21

Figure 6 : Le fonctionnement d’assurance crédit en situation de prévention et surveillance.

Page 22

Figure 7 : le fonctionnement d'assurance crédit en situation d'indemnisation : page 23

Figure 8 : Crédit interentreprises au Maroc : page 24

Figure 9 : le délai de paiement des clients au Maroc par rapport au monde : page25

Figure 10 : délais moyen de paiement des clients par secteur au Maroc : page26

Figure 11 : les menaces influençant la trésorerie : page29

Figure 12: l’organigramme du cabinet : page 40

Figure 1 3 : démarche générale de la recherche

Liste des tableaux

Tableau 1 : fiche signalétique de l’entreprise : page 21

Tableau 2 : services de l’affacturage : page 38

Tableau 3 : cible de guide d’entretient : page44

Tableau 4 : calcul quelques inducteurs et ratios de la trésorerie, Cas de Elsa consulting : page 47

Tableau 5: calcul quelques inducteurs et ratios de la trésorerie, Cas de ASIA ARCH (client du
cabinet Elsa consulting). 49

Tableau 6 : Assurance crédit et l’affacturage. p58

7
 Introduction générale

Le secteur tertiaire regroupe toutes les activités économiques qui ne font pas partie des deux
autres (primaire et secondaire).Par exemple, l’assurance, l’audit, l’enseignement la grande
distribution, les associations, le tourisme font partie du secteur tertiaire, il ‘agit du secteur qui
produit des services.

Le secteur d’activité de l’entreprise au sein de laquelle le stage fut effectué ; Le fiduciaire

ELSA consulting est celui des « services ». C’est un cabinet qui effectue essentiellement des
missions, de conseil juridique et fiscal et d’assistance comptable.

Au Maroc la profession comptable est réglementée par un ordre des experts comptables
(OEC). Ce dernier a été institué par la loi n° 15.89 promulguée par le Dahir n° 1.92.139 du 8
janvier1993.

L’ordre des experts comptables a pour mission d’assurer la sauvegarde des principes et
traditions de moralité, de dignité et de probité qui font l’honneur de cette profession et de
veiller au respect par ses membres des lois, règlements et usages qui régissent l’exercice de la
profession.

Il est évident que La pérennité et le développement d’une entreprise sont conditionnés par la
génération de profits. Or seule la comptabilité permet de fournir les indicateurs nécessaires
pour savoir si le chiffre d’affaires réalisé permet de couvrir la totalité des dépenses.

Certes le principe de base paraît simple, mais dénicher une activité rentable est très difficile. Il
faut adopter une bonne gestion pour réussir et cela passe aussi par une bonne gestion
comptable au sein de l’entreprise.

Le rôle de la comptabilité dans cette réussite est très important, car elle permet de savoir où
on l’en est et aide à déterminer où il faut se diriger. Cela permet de savoir quelle activité ou
action est plus ou moins rentable, s’il faut poursuivre, arrêter ou adapter les choses en mettant
en ouvre une nouvelle vision stratégique.

8
La comptabilité et la finance fournissent des chiffres qui donnent une clarté sur l’activité de la
structure et son rendement, et pour cette raison on trouve dans chaque organisation le service
comptable,

Mais certains PME qui n’ont pas encore la capacité d’intégrer ce service dans leur
organisation d’une raison à une autre, Elles externalisent cette mission aux cabinets
spécialisée dans la profession, Elsa consulting est l’une de ces cabinets qui a pour souci de
mettre à la disposition de ses clients tous les éléments nécessaires au niveau de la
comptabilité, la fiscalité, la juridique et l’organisation.

Les PME sont, sans conteste, l'avenir de l'économie du Maroc, car constituant le creuset de la
richesse nationale. Leur développement, voire leur avenir, dépendra, dans une large mesure,
de la valeur des conseillers sur lesquels elles pourront s'appuyer, et le premier d'entre eux est
le professionnel comptable. En l'état actuel de la législation au Maroc, ce professionnel peut
être un expert-comptable ou un comptable agréé, mais aussi le tenant d'un cabinet comptable
qui peut ne pouvoir justifier ni de la formation ni de l'expérience requises pour assurer cette
mission si vitale pour l'économie nationale.

Or, les auteurs de la profession surtout les fiduciaires rencontrent un problème majeur vis-à-
vis de leurs clients, C’est celui de règlement. En effet le client ne paye pas qu’après une
durée longue : au Maroc le délai moyen de paiement des clients est de 83 jours, Il s’agit d’un
délai qui dépasse largement la moyenne mondiale (66jours).

Ce comportement a bien évidement plusieurs conséquences négatives et majeures sur

l’entreprise, puisque il touche un aspect sensible: c’est la trésorerie.

En effet, le retard de paiement du client influence directement la santé financière de

l’entreprise dans la mesure où le besoins de fonds de refoulement (BFR) augmente, et la
disponibilité devient alors très limitée voire même nulle pour couvrir les différentes charge
d’exploitation (charges personnels, factures des fournisseurs, d’électricités, …)

Cette situation peut obliger l’entreprise de faire appel à sa banque pour demander des crédits à
court termes (facilité de caisse, le découvert, l'escompte ….) .ce qui rend la situation plus
délicat encore ,Et dans le pire des cas le résultat final c’est la défaillance de cabinet ; Et
d’après plusieurs études le crédit client constitue parmi les premiers raisons de la défaillances
des entreprises au Maroc surtout les PME.

9
D’où la nécessité de bien gérer le crédit client, en intégrant le service crédit management dans
la structure d’organisation de l’entreprise ou de délocaliser le service par le fait de recourir à
l'affacturage ou l’assurance crédit. Mais quelque soit la stratégie suivie par l’entreprise pour
gérer son crédit client, cela il n’est jamais pas facile étant donné que le fait de faire la pression
sur le client pour régler considère un vrai risque de perdre le client d’une manière définitive. Il
apparait donc que le problème s’avare très complexe, Ce qui nous a demander a posé les
questions suivantes : comment l’entreprise peut-t-elle gérer son crédit client ?comment
peut-elle limiter les risques du crédit client sur sa trésorerie ? Quel est le modèle ou la
stratégie à adopter par l’entreprise afin de réduire les conséquences désastreuses du
retard de paiement des clients sur sa trésorerie ? L’affacturage et l’assurance crédit
s’agit-t- elles d’une solution optimale ?

Pour répondre à ces questions nous allons aborder dans le premier chapitre le cadre
conceptuel du crédit client et la trésorerie de l’entreprise .Ensuite dans le second chapitre
nous allons parler de l’organisme d’accueil et la méthodologie d’enquête. Et enfin nous
allons aborder le cadre pratique de l’étude.

10
Chapitre I : le cadre théorique

11
Section 1 : le crédit client
1) Généralités sur le crédit client

Principe :

Dans certains pays, le règlement des factures est immédiat, ou différé en fin de mois. Dans
d'autres pays comme le Maroc, le crédit client est une pratique courante entre les entreprises.
Il consiste à accorder un délai de paiement à ses clients professionnels, par exemple 60 ou 90
jours.

Définition

Il s’agit de la facilité de règlement qu’une entreprise accorde à un de ses clients. Ce délai de

paiement peut par exemple être de 60 jours. Courante, cette pratique permet de faire
bénéficier son client d’un crédit sans qu’il soit contraint de se tourner vers une banque. Les
sommes dues à l’entreprise sont enregistrées à l’actif du bilan dans le compte « clients et
comptes rattachés ». Une fois le règlement effectué, le compte caisse augmente et le compte
clients diminue.

Avantages et limites :

L'avantage pour le client, c'est qu'il bénéficie d'un crédit de trésorerie, sans passer par
une banque.
L’avantage pour le fournisseur, c'est qu'en accordant ce délai, il a pu obtenir le
marché.

L'inconvénient pour le fournisseur, c'est que les marchandises sont achetées et livrées,
mais que leur valeur ne sera encaissée qu'après un long délai ce qui impact
négativement la trésorerie de l’entreprise
Le crédit client peut être une cause principale de la défaillance de fournisseurs comme
le schéma suivant montre ;

12
 Délais de paiement longs

Créances clients importantes

Insuffisance des fonds propres

Endettement excessif de
l'entreprise

Défaillance de l'entreprise

Figure1 : le processus de déroulement du risque crédit client

Il est incontestable donc que le crédit client est une préoccupation réelle pour toute
organisation, il peut affecter gravement la survie de l’entreprise, son gestion donc est un
élément indispensable.

2) La gestion du crédit client

Le credit management est une discipline d’origine anglo-saxonne qui s’est peu à peu imposée
dans l’ensemble des grands groupes internationaux et dans de nombreuses entreprises de taille
plus modeste.

Son objectif principal est bien évidement, l’accélération des encaissements clients en évitant

13
les impayés concerne l’ensemble des entreprises. Sa mise en œuvre est cependant très
variable.

2-1) Les objectifs de la gestion crédit client

Quelque soit l’organisation mise en place, les objectifs de la gestion du poste client sont les
suivants :

• Sécuriser les créances : En démontrant la qualité financière et comportementale de client

(évaluer la solvabilité de son client. Son capacité d’endettement...) et / ou en apportant
des solutions de sécurisation ; Celles-ci peuvent être soit obtenues par la négociation
commerciale (par exemple l'obtention d'un acompte ou d'une garantie bancaire) soit
auprès de tiers (banque, société d’affacturage…).
• Améliorer les conditions de ventes : Établir des conditions générales de ventes, des
délais de paiement standard (Demande d’acompte systématique ?) et les conditions
permettant ou non de les accorder (Évaluation de solvabilité des clients).
• Le recouvrement des créances : effectuer un recouvrement de créances efficace pour se
faire payer à la date d’échéance des factures (Qui relance ? A quel moment ? Avec quel
objectif ? Utilisation des pénalités de retard ?) ; en effet la prévention et l’anticipation
sont bien souvent les mots clés pour optimiser le paiement à la fois en termes de délais et
de relation client.
• La gestion des litiges clients : il s’agit d’une approche transversale des
dysfonctionnements observés. Le but est de se protéger des impayés tout en affirmant la
crédibilité de l'entreprise. En effet, les litiges clients peuvent concerner : des erreurs de
facturation, une livraison non conformée et une contestation quant à la qualité des
produits.
• Gérer les dossiers contentieux : La gestion des contentieux est une activité à part entière
dans un service juridique. Aussi est-il nécessaire d'optimiser les résultats, non seulement
en prévoyant des clauses de traitement des litiges dans les contrats, mais également, en

14
 utilisant toutes les techniques précontentieuses à disposition et en dernier recours en
élaborant, au mieux, un dossier contentieux complet et convainquant.
• La comptabilité client : Collaborer ou effectuer la comptabilité client notamment sur les
encaissements des paiements reçus et les provisions sur créances douteuses. la gestion des
transactions effectuées avec les clients de l’entreprise. Il lui appartient de gérer les
comptes du portefeuille client : enregistrement des opérations comptables concernant

2-2) Les missions du responsable crédit client

Définition de la politique de crédit client :

- Analyser avec les responsables commerciaux les comportements de paiement des

clients : taille, facture moyenne…
- Sensibiliser les services comptables, financiers et commerciaux aux problématiques du
crédit client.
- Déterminer les limites de crédit en montants et en délais.

Analyse de la solvabilité des entreprises clientes :

- Analyser les bilans pour détecter les éventuelles fragilités susceptibles d'entraîner des
retards de paiement.
- Analyser les comptes de résultat de l'entreprise pour se faire une opinion sur sa
situation économique.
- Orienter les commerciaux vers les clients les moins risqués.

Mise en place de la politique de relance :

- Analyser les historiques de délais de règlement par type de client.

- Définir le nombre de relances préalables pour prévenir les retards de règlement.
- Définir le nombre et les dates de relances courrier simples après échéances.

Gestion des créances :

- Suivre les encours par commercial et par client.

- Analyser avec les commerciaux les litiges commerciaux et les clients défaillants.

15
 - Analyser avec la comptabilité les comptes clients et les éventuelles erreurs
d'imputations comptables des encaissements.
- Fixer et gérer les limites d'encours par client.

Gestion des contentieux :

- Définir les critères de mise en contentieux en tenant compte de la rentabilité.

- Préparer les dossiers de contentieux.
- Suivre les procédures judiciaires.
- Négocier éventuellement les conditions avec un cabinet de gestion de contentieux.

Accompagnement des commerciaux :

- Communiquer auprès des commerciaux sur les enjeux du credit management, les
évolutions de la réglementation.
- Effectuer des formations sur les procédures de credit management.
- Aider au développement des ventes.
- Veiller à la bonne application de la politique crédit.

Cependant la gestion du crédit client reste comme une mission un peu compliquée pour
l’entreprise du fait qu’il existe plusieurs modèles d’’organisation dans ce sens, Et chacun
représente ses propres avantages et inconvénients.

2-3) Les différents modèles d’organisation

Le modèle anglo-saxon

L’analyse crédit, la négociation des conditions de paiement, le recouvrement sont effectués

par une seule personne, responsable d’un portefeuille de clients sur l’ensemble des aspects de
la gestion du poste client.

16
 Figure 2 : le modèle anglo-saxon. (Source : www.être payé .com.)

➢ L’avantage de cette organisation est qu’une seule et même personne suit un client sur
les aspects risque crédit et recouvrement de créances. Le lien entre ces deux activités
n’est donc pas à créer car il est intrinsèque.

Le modèle taylorien

Le processus de gestion du poste client est décortiqué en plusieurs parties distinctes : analyse
et gestion du risque, recouvrement des créances, gestion des litiges, comptabilité client.

Chaque « tâche » est effectuée par un spécialiste qui n’intervient que sur sa partie. Un même
client est donc « traité » par des équipes différentes selon l’étape à laquelle il se trouve dans le
processus de vente.

17
 Figure 3 : le modèle taylorien. (Source : www.être payé .com.)

➢ Un analyste crédit ne fera que de l’évaluation de solvabilité, un chargé de

recouvrement que des actions de relance. L’avantage de ce système est la
spécialisation des personnes qui atteignent un haut degré d’efficacité dans leur
domaine.

Cependant certains inconvénients sont la contrepartie de cet avantage :

➢ Postes présentant moins d’intérêt que dans le modèle anglo-saxon.

➢ Absence de vision globale de la situation d’un compte client à part pour le responsable
de service.

18
Le modèle back-office

L’équipe crédit client intervient uniquement sur la gestion interne du poste client et n’est pas
en contact direct avec les clients. La négociation des conditions de paiement et le
recouvrement des créances sont effectués par les commerciaux uniquement qui monopolisent
la relation client.

Figure 4: Le modèle back -office. (Source : www.être payé .com.)

➢ Le crédit client intervient uniquement en support des vendeurs pour leur fournir les
informations dont ils ont besoin.

➢ Etant coupé de la relation client, il est dépendant des informations en provenance des
commerciaux qui dans certains cas modifient la réalité en fonction de leur intérêt. Ce
positionnement met ce service en situation de faiblesse et ne peut défendre les enjeux
qu'il défend.

19
Certains entreprises qui ne veut pas casser la tête avec cette discipline de la gestion du crédit
client, faisant appelle à une entreprise d’affacturage ou à un assureur de crédit. Il s’agit de la
stratégie de la sécurisation des créances.

3) La sécurisation des créances

3-1) L’affacturage

Le principe :

- Une entreprise opérant en Business to Business établit une facture pour un client ;
- Elle souscrit un contrat d’affacturage avec un organisme financier ;
- Elle « vend » la facture à l’organisme financier ;
- L’organisme financier prélève sur le montant de cette facture sa commission
d’affacturage, sa commission de financement et éventuellement une participation à un
fonds de garantie puis verse le reste à l’entreprise ;
- Le recouvrement de la facture est désormais du ressort du factor, qui a acheté la
créance ;
- Par la suite, l’entreprise peut continuer à céder tout ou partie de ses factures à
l’organisme financier.

Définition

L’affacturage est un service qui permet à une société de confier les créances de ses clients à
une entreprise tiers. Cette dernière propose trois services distincts qui peuvent être souscrits
indépendamment, en fonction des besoins de votre entreprise : le financement, la garantie
et/ou la gestion du poste clients.

20
Tableau 1 : Services de l’affacturage

Le financement la garantie la gestion du poste clients

la société d’affacturage L’entreprise ayant souscrit à l’entreprise externalise le

(factor) s’emploie à financer ce service se protège des suivi de ses clients. La
sous 24h ou 48h les factures possibilités d’impayés de ses gestion des encaissements et
émises sur vos clients. clients. En cas de défaillance le recouvrement des factures
L’entreprise n’est plus de leurs parts, le risque est désormais à la charge de
soumise aux délais de encouru est désormais la société d’affacturage.
carence et garde ainsi une l’affaire de la société
trésorerie à jour. d’affacturage.

Le fonctionnement

L’entreprise

Transfert des créances Livraison +facturation

Financement en 24 h
Commande

Recouvrement
Le factor Le client

Règlement à l’échéance de
la facture

Figure 5 : le fonctionnement de l’affacturage

21
3-2) L’assurance de crédit (crédit client)
Principe :

L’assurance crédit est une assurance dont le but est de vous garantir contre les risques
d’impayés, lorsque vous confrontez au non–paiement de vos créances commerciales.

L’assurance crédit permet de se prémunir du risque client. Elle offre plusieurs services qui
offrent des garanties dans ce sens. À ce titre, elle se charge

D’analyser la solvabilité de vos clients.

De suivre des créances peu claires ainsi que leur recouvrement.
De garantir le dédommagement des indemnités en cas de sinistre.

Modalités d'intervention de l'assureur crédit

• Phase 1 : d’assurance crédit : Prévention et surveillance

L’entreprise interroge l’assureur crédit sur ses clients ou prospects pour des montants de
couverture. L’assureur crédit arbitre le risque et émet un avis motivé : « Accepté », « Montant
maximum » ou « Refus ». L’assureur crédit surveillera ensuite en continu l’évolution du
client.

Le fonctionnent :

Fournisseur
1. Garantie &
1 3
2
4
Sociétés d’assurance Client
crédit 5

Figure 6 : Le fonctionnement d’assurance crédit en situation de prévention et

surveillance.

1- Garantie 4- Facturation
2- Prime d'assurance 5- Surveillance
3- Livraison

22
 • Phase 2 : d'assurance crédit : Gestion des contentieux

Lors d’un sinistre, l’entreprise doit remettre le dossier à l’assureur crédit dans un délai de 2 à
4 mois après l’échéance initiale impayée. L’assureur crédit devient subrogé dans les droits de
l’assuré, et peut récupérer la créance pour son compte par toutes les voies (diplomatiques,
judiciaires).

• Phase 3 : d'assurance crédit : Indemnisation

Au terme d’un délai de carence de 3 à 6 mois depuis la date de remise du dossier en sinistre,
l’assureur crédit indemnisera l’assuré du pourcentage fixé contractuellement (de 60 à 90 %)
sur la base de la couverture consentie préalablement.

Le fonctionnement :

Fournisseur

4 2
1
Société d’assurance Client
3
crédit

Figure 7 : le fonctionnement d'assurance crédit en situation d'indemnisation.

1- Livraison 3- Recouvrement
2- Facturation 4- Indemnisation

Les atouts de l'assurance crédit sont multiples:

1. Bénéficier d’un suivi permanent de la situation financière de vos clients et prospects

2. Gagner en réactivité dans l’acceptation de nouvelles commandes
3. Pouvoir s’engager en étant sûr d’être payé
4. Être déchargé du recouvrement des factures
5. Optimiser le taux de récupération des créances impayées
6. Minimiser les coûts de gestion administrative
7. Préserver votre rentabilité

23
 8. Maîtriser la gestion du poste clients et opter pour la sérénité
9. Rassurer vos partenaires bancaires pour faciliter votre accès au financement
10. S’appuyer sur le savoir-faire du leader mondial de l’assurance-crédit

4) Le crédit client et délai de paiement au Maroc

4-1) Le crédit client

Le crédit client au Maroc est une pratique courante, les entreprises se sont transformées en
banques sans le vouloir, le volume des crédits interentreprises (plus de 387 milliards de DH
en 2016) ont augmenté de 45 % par rapport à 2010. Ils représentent aujourd’hui la première
source de financement des entreprises devant le crédit bancaire (319 milliards de DH en
2016).

Mais Le phénomène s’autoalimente par une forme de métastase : en effet si l’entreprise A

n’est pas réglée par son client B, elle ne peut pas non plus régler son fournisseur C. Et ainsi de
suite.

Le crédit interentreprises est aujourd’hui la première source de financement des entreprises.

De facto, les TPE et les PME se sont transformés en banques pour leurs clients.

Figure 8 : Crédit interentreprises au Maroc. (Source : www.leconomiste .com.)

24
4-2) Le délai de paiement
Le Maroc est l’un des champions du monde en matière de retards de paiement des clients
avec une moyenne de 83 jours, derrière la chine (92jours).alors que dans la Nouvelle –
Zélande par exemple ce délai est seulement 43 jours,

Figure 9 : le délai de paiement des clients au Maroc par rapport au monde

(Source : www.leconomiste .com.)

Retard du délai de paiement : selon les secteurs

Les principaux secteurs les plus touchés par les retards de paiement au Maroc :

➢ la technologie : 140 jours

➢ le transport : 114 jours
➢ l’industrie pharmaceutique : 95 jours
➢ BTP : 85 jours
➢ Services aux collectivités : 79 jours

25
 Figure 10 : délais moyen de paiement des clients par secteur au Maroc

(Source : www.leconomiste .com.)

Les conséquences :

Toutes les enquêtes le confirment: les retards de paiement sont la première cause de
défaillance et de mortalité des petites entreprises au Maroc. D’année en année, la situation
continue de se dégrader: depuis 2010, les TPE ont vu leurs délais de paiement s’allonger de
deux mois et demi (77 jours). Pour la catégorie PME, le délai client moyen s’établissait début
2017 à 5,1 mois.

En 2017, 800000 cessations de paiement, dont 40% sont causes par des retards de paiement.
Si la loi fixe les délais à 60 et 90 jours, la pratique révèle un constat différant : "seules 11%
des entreprises respectent les délais de paiement réglementaire", souligne amèrement
Mohamed Kettani, PDG d’Attijariwafa Bank.

26
NB

Faut-il rappeler que la loi 49-15 (portant réforme de la loi 32-10) entrée en vigueur depuis
septembre 2017 qui stipule l’application d’un délai de 60 jours avec la possibilité de conclure
des conventions sectorielles prévoyant des délais spécifiques, n’est toujours pas appliquée
convenablement.

27
Section 2 : la trésorerie de l’entreprise
1) Généralité sur la trésorerie de l’entreprise

1-1) Définition
La trésorerie d'une entreprise est définie comme étant l’ensemble des liquidités disponibles en
caisse ou en banque.

Principe

La trésorerie de l’entreprise correspond à la ressource financière globale disponible. Car

lorsque l’on gère sa boîte, il est nécessaire d’acheter des marchandises et des matières
premières pour pouvoir produire, de mener des opérations marketing, de prospection et de
communication, de livrer des produits, de payer ses salariés, etc. le tout, avant de facturer et
d’encaisser ! La trésorerie permet de faire face à ce cycle - appelé « cycle d’exploitation ».

Une bonne gestion de la trésorerie implique d’être capable de calculer le montant des fonds de
roulement nécessaires au cycle de l’exploitation de l’entreprise et de maintenir les liquidités
équivalentes accessibles au niveau des comptes bancaires.

2) L’importance de la trésorerie pour l’entreprise

La trésorerie est importante parce qu’une entreprise ne peut fonctionner si elle ne dispose pas,
de manière régulière, des ressources financières suffisantes pour honorer ses différentes
dépenses : salaires des collaborateurs, fournisseurs, charges sociales et fiscales… Pour éviter
la cessation de paiement, voire la liquidation judiciaire, il convient donc de suivre au
quotidien le niveau de trésorerie de son entreprise, et ce d’autant plus que vous opérez dans un
secteur particulièrement saisonnier.

Se consacrer à cette tâche, c’est être en mesure de développer une vision stratégique à moyen
et long terme. C’est être en permanence en prise directe avec les flux financiers de son
entreprise, réels (les loyers, les impôts, les factures des fournisseurs…) comme prévisionnels.
C’est, finalement, se donner les moyens de prendre les bonnes décisions, en toute
connaissance de cause.

28
 3) Les menaces de la trésorerie

Les menaces qui planent

sur la trésorerie

Une réduction des Une augmentation Un allongement des délais L’embauche rapide Un recours massif
ventes des stocks de paiement des clients de nouveaux à
collaborateurs l’autofinancement

Figure 11 : les menaces influençant la trésorerie

4) Evaluer la trésorerie de l’entreprise (indicateurs et ratios)

Le taux de retards, le taux d’impayé, les besoins en fonds de roulement , les délais de
règlement clients et fournisseurs, les ratios de liquidités sont autant des indicateurs et
ratios permettant d’évaluer et d'analyser la situation réelle de la trésorerie d'une entreprise.

❖ Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est la somme nécessaire que l'entreprise doit
posséder pour payer ses charges courantes en attendant de recevoir le paiement dû par ses
clients. Le besoin en fonds de roulement montre l'autonomie financière de l'entreprise à court
terme puisque cet indicateur représente la somme d'argent nécessaire pour financer ses
charges sans qu'elle ait besoin d'encaisser ses clients en même temps.

Le BFR trouve sa justification dans un principe très simple :

Une créance bien qu’acquise et certains, n’est généralement pas réglée de tout suite
par client ;
Un stock n’est pas vendu immédiatement et les articles restent en stock pendant une
durée plus ou moins longue avant d’être vendus ;

Besoin en Fonds de Roulement = Stocks + Créances (créances clients et autres

Besoin en Fonds de Roulement
créances) -Dettes=(toutes
Stocks +les
Créances
dettes (créances clients et
non financières ) autres

29
 ❖ Trésorerie nette

La trésorerie nette correspond au montant qu'une entreprise peut mobiliser rapidement pour
payer une dette, En d’autres termes La trésorerie correspond à la différence entre les
ressources de l'entreprise et ses besoins. Elle doit permettre de régler les dettes qui arrivent à
échéance.

Trésorerie nette(TN) = Fonds de roulement* (FR) – Besoin en Fonds de

Roulement(BFR)
*Le fonds de roulement mesure les ressources dont l'entreprise dispose à moyen et long terme
(hors chiffre d'affaires) pour financer son exploitation courante (FR = (capitaux propres +
capitaux empruntés à moyen et long terme) – actif immobilisé).

Ou

TN = Actifs circulants financiers (trésorerie active) - dettes financières à court

terme (trésorerie passive).

Si la trésorerie est positive, cela peut être l'occasion de faire fructifier cet excédent via divers
placements. En revanche, si elle est négative et notamment de façon prolongée, le risque
d'insolvabilité est grand. Il s'agit alors de jouer sur les leviers d'optimisation du BFR et/ou du
FR... Par ailleurs, avant d'en arriver à un tel cas.

❖ Le ratio de rotation des comptes clients

Le ratio de rotation des comptes clients est égal au rapport entre les ventes nettes réalisées par
l’entreprise sur une période donnée et la moyenne des comptes clients affichés durant ladite
période.

Ce ratio mesure, en d’autres termes, le nombre de fois qu’une entreprise transforme ses
créances clients en ventes, ou combien de fois elle collecte ces créances sous la forme de
ventes.

Ratio de rotation des comptes clients = ventes nettes /moyen des comptes clients

30
Les créances clients ont un impact direct sur la santé de l’entreprise. D’une certaine façon,
plus les créances octroyées sont importantes, plus l’entreprise a tendance à financer ses
créanciers à taux zéro, et plus elle s’expose, par conséquent, au risque de crédit de ses
partenaires.

Plus ce ratio est élevé, moins elle semble vivre des créances qu’elle accorde pour générer ses
ventes, et plus sa trésorerie semble protégée. Ce sont autant de liquidités qui peuvent servir à
payer les factures ou être réinvesties dans le développement. Un ratio démesurément élevé
pourrait cependant signifier que l’entreprise n’est pas assez flexible avec ses partenaires. En
étant plus souple et en octroyant une plus grande part au crédit dans ses méthodes de vente,
elle pourrait peut-être augmenter son chiffre d’affaires et s’accaparer des parts de marché
détenues par la concurrence.

Plus ratio est faible, plus l’entreprise s’expose aux risques de non paiement de la part de ses
partenaires, et plus elle devra revoir sa politique de crédit. Il s’agit donc, pour l’entreprise, de
trouver un juste milieu entre les créances accordées et les ventes à générer via le crédit.

Un ratio de 4, pour une période d’une année, signifierait par exemple que l’entreprise a
collecté l’équivalent de ses créances clients 4 fois par an. En d’autres termes, il lui faut en
moyenne un trimestre pour générer, en termes de ventes, l’équivalent des créances qu’elle
accorde.

❖ Délai moyen de paiement des clients

Le délai moyen de paiement des clients est un indicateur capital à suivre au sein d’une
entreprise.

La formule pour calculer le délai moyen de paiement des clients est la suivante :

Délais de paiement des clients = (Créances TTC / chiffre d’affaires annuel TTC) *
360 jours

31
Le délai moyen de paiement des clients a un impact sur la trésorerie. Ainsi, calculer le délai
moyen de paiement des clients permet de connaître le besoin en fonds de roulement (BFR) de
l’entreprise, de savoir si les clients payent dans les temps et d’alerter s’ils payent en retard.

Le délai moyen de paiement des clients a un impact d’autant plus important pour une
entreprise qui doit payer ses fournisseurs avec des délais de règlement plus court qu’elle se
fait payer de ses clients. Néanmoins, un délai trop court peut avoir des répercussions extra-
financières, notamment en termes de position concurrentielle, et donc sur l’activité de
l’entreprise.

❖ Ratios de liquidités

La liquidité mesure la capacité d'une entreprise à régler ses dettes à court terme arrivées à
échéance. L’analyse de cette liquidité peut être effectuée à partir des ratios. On distingue le
ratio de liquidité générale, le ratio de liquidité restreinte et le ratio de liquidité immédiate.

Les ratios de liquidité établissent une relation entre deux éléments du bilan afin de quantifier
(en pourcentage) les liquidités dont une entreprise dispose à un moment donné. Ils sont
utilisés par les analystes pour savoir si une entreprise est capable de faire face à ses échéances
à court terme et donc de maintenir son exploitation.

La liquidité ne doit pas être assimilée à la solvabilité qui exprime la capacité d’une entreprise
à honorer ses engagements en cas de cessation d’activité (arrêt d’exploitation).

Trois ratios sont utilisés pour estimer la liquidité d’une entreprise : le ratio de liquidité
générale, de liquidité restreinte et de liquidité immédiate.

Ratio de liquidité générale

Ratio de liquidité générale = Actif à court terme / passif à court terme

Assimilable au fonds de roulement, ce ratio permet de savoir si une entreprise est capable
d’assumer (ou pas) ses dettes à court terme en les mettant au regard de ses actifs à court
terme.

32
Ce ratio doit toujours être supérieur à 1. Plus il est élevé, plus la latitude dont dispose une
société pour développer ses activités est grande. Sauf circonstances particulières, un ratio
inférieur à 1 signifie que le fonds de roulement est négatif.

Le ratio de liquidité restreinte

Il s’agit d’un indicateur de liquidité qui est égal au rapport de l’actif circulant (actifs les plus
liquides d’un bilan) dont on retire les stocks, sur le passif exigible à court terme (dettes à
moins de 12 mois). Sa formule de calcul est la suivante :

Ratio de liquidité restreinte = Actifs à court terme - stocks ÷ dettes à court terme

Une entreprise dont le ratio est inférieur à 1 se trouvera en difficulté si ses créanciers
demandent à être payés sans attendre.

Le ratio de liquidité immédiate

Le ratio de liquidité immédiate permet d'apprécier la capacité dont une entreprise dispose
pour affronter ses obligations financières à court terme grâce à la mobilisation de ses actifs de
placement. Bien qu’il n’y ait pas de norme stricte pour l’établir, ce ratio est généralement
établi à partir de la formule suivante :

Ratio de liquidité immédiate = Liquidités / dettes à court terme

❖ le taux de retards

Le ratio « factures échues / encours total de créances » vous permet de suivre la part de votre
encours de créances clients qui est en retard de paiement. Il s'agit d'un indicateur de
performance de recouvrement de créances.

Il se calcule de la manière suivante :

Taux de retards =Factures échues (dont la date d'échéance est dépassée) / encours client total

33
Principaux levier pour améliorer son taux de retards de paiement :

• Sécuriser ses créances afin d'avoir un recours efficace en cas de retard.

• Améliorer sa performance en recouvrement » Recouvrer ses factures.
• Éduquer son client à payer en temps et en heure en exigeant des pénalités de retard en cas
de retards de paiement.
• Comprendre l'organisation de son client concernant la validation et le paiement des
factures.

Détecter puis résoudre les litiges au plus vite afin que l'acheteur n'ait pas de bonnes raisons de
bloquer le paiement des factures

❖ Taux d impayés

Méthodes de calcul des impayés

Taux d’impayé = Pertes de la période* + provisions pour créances anciennes et

douteuses de la période - reprises de provisions pour créances anciennes et
douteuses / Chiffre d’Affaires de la période.

* Cette période peut correspondre à un mois, un trimestre ou une année en fonction de votre
société. Elle doit coller aux périodes des campagnes de pertes et provisions pour créances
anciennes et douteuses.

➢ Le taux d'impayés clients doit rester durablement inférieur à 1%. Dans le cas contraire,
il vous faut progresser significativement dans la sécurisation de vos affaires et le
recouvrement de vos créances
.
➢ Pour que cet indicateur de performance soit représentatif, il est nécessaire que les
pertes et les provisions soient prises conformément aux règles comptables et fiscales
en vigueur et que celles-ci reflètent la réalité de la situation de vos créances.

34
Conclusion de la première partie

Nous avons abordé dans ce premier chapitre, le cadre conceptuel de la notion du crédit client
et de la trésorerie de l’entreprise.
Nous avons dit que le crédit client est une pratique courante au Maroc, le volume du crédit
interentreprises au Maroc a augmenté de 45% entre 2010 et 2016, Cependant le Maroc
considère comme l’un des pays ou le problème de délais de paiement s’impose (81 jours en
moyen contre 66 jours comme une moyenne mondiale). Le crédit client représente plusieurs
avantages soit à l’entreprise donnant ce crédit (fournisseur), soit au bénéficier de crédit (le
client). Mais le risque majeur de ce crédit c’est qu’il peut être une raison principale de la
défaillance d’une entreprise, et d’après plusieurs études le crédit client constitue une raison
principale de la mortalité des entreprises au Maroc.il est donc indispensable pour toute
entreprise de gérer bien son crédit client afin d’accélérer les encaissements et d’avoir par
conséquence une trésorerie positive; pour cela il existe plusieurs modèles
d’organisations comme : le modèle anglo-saxon, le modèle taylorien et le modèle back-office.
Chacun de ces modèles représentes des avantages et des inconvénients. Mais l’entreprise peut
sécuriser en externalisant ses créances à une société d’affacturage ou de faire appel à une
société d’assurance crédit.

La trésorerie de l’entreprise est l’ensemble de liquidités disponibles en caisse ou en banque.

La trésorerie est un élément important pour l’entreprise parce qu’elle ne peut pas fonctionner
si elle ne dispose pas, de manière régulière, des ressources financières suffisantes pour
honorer ses différentes dépenses. Les causes de la dégradation la trésorerie de l’entreprise
sont multiples : Une réduction des ventes, une augmentation des stocks, un allongement des
délais de paiement des clients, une embauche rapide de nouveaux collaborateurs et un recours
massif à l’autofinancement.

Apres avoir donc traité le cadre théorique de notre sujet, nous allons présenter maintenant
l’organisme d’accueil ELSA CONSULTING sur laquelle se porte notre étude, puis nous
allons voir la méthodologie de l’enquête suivie.

35
Chapitre II : cadre contextuel et
méthodologique

36
Section 1 : contexte de l’étude

1) Fiche signalétique du fiduciaire

Le cabinet Elsa consulting est une petite structure relativement jeune, crée le 1er février 2013
par Mme SAIDA EL RHAYOUR qui est expérimentées en la matière de gestion. Cette
dernière a décidé de créer son cabinet en prospectant un portefeuille de clients de proche.
C’est ainsi que le cabinet prit forme, ayant au départ pour activité le traitement comptable, le
conseil juridique, financier, fiscal et étude de projet et d’implantation, et disposant d’une
cinquantaine de dossiers.

37
Tableau 2 : Fiche signalétique du fiduciaire

Raison social ELSA CONSULTING

Forme juridique S, A,R,L

Date de creation 14-02-2013

Siege social BUREAU N° 12 IMMEUBLE

ENNASSIM BD 11 HASSAN I
CITE MASSIRA AGADIR

- Conseil fiscal, juridique,

financier et comptable
- Déclarations fiscales et sociales
- Etudes des projets
Activité principale - Contrôle de la relation avec les
Banques
- Création et accompagnement
des sociétés

100 000,00 DHS

Capital social

Effectif 4 + 2 stagiaires

Taxe professionnelle 48155988

N° d'identification au Registre de 24701 AGADIR

commerce
CNSS 9586837

Identification fiscal de 14410517

l’entreprise
contact.elsaconsulting@gmail.com
Adresse mail

N° de telephone : 058 220 111

38
 2) Missions de cabinet

Le cabinet a été créé dans l’objectif d’’accomplir les missions suivantes :

La tenue de la comptabilité :

Il s’agit d’élaborer les différents états prescrits par la loi afin d’obtenir une comptabilité
conforme à la réglementation comptable marocaine tout en se basant sur toutes les
informations comptables et financières fournies par les clients (factures, chéquiers…).

Assistance comptable et fiscale :

C’est parmi les taches les plus importantes de l’expert-comptable. Ce dernier est amené à
contrôler les différents documents comptables présentés à la fin de l’année par les
gestionnaires et les gérants des sociétés, il élabore un rapport annuel dans lequel il mentionne
ses remarques, ses observations et ses suggestions. Dans ce cadre, le cabinet s’occupe aussi de
l’établissement de diverses déclarations (TVA, IR, IS…).

Conseil juridique et organisationnel :

ELSA CONULTING met à la disposition de ses clients tout conseil juridique (gestion de
litige avec les clients ou les employés), organisationnel (soutien lors de la création
d’entreprises).

La clientèle :

La clientèle du cabinet est très diversifiée, majoritairement constituée de PME et PMI dans
différents secteurs d’activités :
- Sociétés de distributions
- Industrie de fabrication
- Confections
- Tourisme
- Négoce
- Travaux de construction
- agriculture
- transport
- prestations de services
- import export

39
 3) la structure organisationnelle

Le fiduciaire est animé par une équipe de travail jeune, dynamique et qualifiée, dont
l’organisation interne montre clairement l’esprit communautaire et coopératif, ainsi qu’un
climat solidaire et collectif.

• L’organigramme du cabinet est présenté comme suit :

Gérante
SAIDA ELRHAYOUR

CHEF CABINET
RAJAA DRAOUI

SERVICE SERVICE
SECRETARIAT ET COMPTABLE ET
JURIDIQUE FISCAL
une personne 4 personnes

Figure 12 : l’organigramme du cabinet

La gérance est assurée par Mme SAIDA EL RHAYOUR, qui gère l’activité du cabinet,
organise et supervise les travaux effectués par les différents services. Il assure la conception et
la mise en place de système de contrôle de gestion ainsi que la prospection de nouveaux
clients.

En ce qui concerne le service secrétariat son rôle tient surtout à faciliter le travail du gérant et
de ses collaborateurs en aidant à saisir et remplir les documents nécessaires (standard, accueil,
classement des documents, correspondance …).

40
Le service juridique quant à lui, a pour mission l’accompagnement de toute la clientèle du
fiduciaire dans ses démarches administratives telles que la constitution de société, PV
d’augmentation de capital, PV de transfert du siège social, PV de cession de parts sociales,
liquidation de sociétés, contrat de travail, litiges et contentieux avec les différents services
administratifs (impôts, CNSS, tribunal de commerce, inspection de travail… etc.).

Le service comptabilité et fiscalité détient l’unes des plus importantes tâches du cabinet
dont :
Les déclarations de T.V.A
Passation des écritures comptables
Etablissement des déclarations fiscales

41
Section 2: méthodologie de l’enquête
1) Présentation générale de la méthodologie d’enquête

Démarche générale de la recherche

Choix du thème et Idée du sujet

définition de la
problématique Choix du thème
Recherche
bibliographique

Analyse des entretiens

Elaboration des outils de travail
Diagnostic
Identification des idées importantes
Hiérarchisation des idées

Recherche sur terrain

Vérification Elaboration du guide d’entretien
diagnostic

Analyse des résultats

Conclusion

Rédaction et modifications
Rédaction définitive

Figure 13 : La démarche générale de la recherche

42
 2) la méthodologie de définition du thème et de la problématique

Dans notre démarche de travail, nous nous sommes focalisé principalement sur l’approche qualitative
fondée sur une observation directe au sein du cabinet et un entretient semi-directif avec la gérante.
Dans la mesure où notre étude vise à comprendre et à expliquer plus loin le comportement des clients
au niveau de règlement et d’apporter des recommandations de caractères managériales à l’entreprise
pour faire face à ce comportement nocif à sa santé de trésorerie.

La méthode qualitative

La méthode qualitative est une approche qui met l’accent sur la collecte des données principalement
verbales plutôt des données mesurables .les informations collectées sont ensuite analysées de manière
interprétative, subjective et impressionniste. L’objectif de la recherche qualitative est de fournir une
description complète et détaillées du sujet de recherche.

Dans le cadre de la recherche qualitative il existe plusieurs outils de collecte de données, de notre part
nous avons opté pour les outils suivants :

3) Outils de collecte des données

• L’observation
Définition

C’est le fait d’apporter une attention à une situation réelle au sein d’une l’entreprise avec une
prise de notes organisée en vue d’une restitution méthodique de l’observation, Afin de
comprendre ou expliquer un phénomène, un comportement ou un fait.

La situation observée:

Au cours de mon stage. Un jour j’ai entendu mon tuteur du stage lorsqu’elle est entrain de
faire un appel téléphonique avec l’un de ses clients, pour lui demander de régler son dette,
cette situation a attiré mon attention et à me pousser de poser la question suivante sur la
gérante : est ce qu’il ya d’entre vos clients sont qui ne payent pas au comptant ? Elle ma
répondu que presque tous leurs clients payent en retards .D’où l’idée de premier volet du
mon thème de stage (le crédit client). En ajoutant, Elle m’a dit que ça constituer un vrai

43
problème pour la trésorerie de cabinet, voici donc le deuxième volet de mon thème (la
trésorerie de l’entreprise).

• Entretien semi directif

Définition

L’entretien semi directif est une technique qualitative fréquemment utilisée. Il permet de
centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable
par les enquêteurs et consignés dans un guide d’entretien.

Outil d’investigation : Guide d’entretien (Annexe 1)

Le guide d’entretien permet d’entamer grâce aux questions choisies, le sujet de manière
graduelle et d'aborder toutes les facettes du contexte de recherche en y apportant des réponses
précises. Cet instrument de collecte de données réaliser avec les acteurs du champ de
recherche, permet une compréhension en profondeur des différentes questions relatives à
notre sujet et d’appréhender le terrain ou le contexte de recherche.

4) Le déroulement de guide d’entretien

L’entretien se fait sur le mode de la conversation, le chercheur adapte l’ordre et la teneur des
questions en fonction des réponses de son interlocuteur. Les entretiens semi-directifs sont
réalisés à partir d’un guide d’entretien qui constitue pour le chercheur un fil rouge permettant
d’orienter et de recadrer la conversation.

La Cible du guide d’entretien :

En effet, la personne qu’accepté de répondre à notre guide d’entretien est Mme SAIDA : la gérante du
cabinet.

L’entretient réalisé est présenté dans le tableau suivant :

Tableau 3 : cible de guide d’entretien

L’informant Date d’entretient Durée d’entretient Lieu d’entretient

Saida ELGHAYOUR 03 Juin 2019 15 min Bureau de la gérante
Au sein de cabinet

44
Analyse des résultats du guide d’entretien :

Toutes les réponses presque de la gérante conforme une réalité unique : le fiduciaire trouve
une grande difficulté envisage de ses clients pour récupérer sa créance.

« Les clients demandent un délai pour payer, ce qui normale et logique dans le monde des
affaires et dans le cadre des relations mutuelles entre un fournisseur et son clients. Mais
dépasser le délai fixé de 9 mois voire même à un an, une chose qui n’a pas vraiment aucun
sens » dit gérante.

La majorité des clients du fiduciaire demandent un délai pour régler à l’exception de trois ou
quatre clients. A l’arrivée de l’échéance le chef comptable ou la gérante elle-même fait un
appel téléphonique au client téléphonique pour lui rappeler pour payer.

Or, le client a ce moment demande une autre fois quelques jours pour payer en justifiant sa
difficulté de régler d’une cause à une autre (ralentissement de l’activité de son entreprise,
conditions familiales difficile ….)

Le fiduciaire Elsa consulting ne dispose pas encore les moyens nécessaires d’intégrer le poste
de la gestion crédit client dans sa structure modeste, Et c’est le même cas aussi pour les
majorités des autres PME. Ainsi pour faire appel a un assureur crédit étant donnée que cette
politique et couteuse.

Le fait que le client ne respect pas le délai de règlement et prend un délai très long pour
couvrir son dettes impact directement la trésorerie de cabinet ; dans la mesure où le cabinet
a besoin du l’argent pour payer ses fournisseurs, les salariés,…, donc la trésorerie doit
toujours être positive.

45
Chapitre III : cadre pratique de l’étude

46
 Section 1 : analyse des résultats de l’étude
1) Calcul quelques indicateurs et ratios de la trésorerie :

Cas de « Elsa consulting «

(Voir l’annexe 2)

Tableau 4 :

Indicateurs et ratios Formule pratiquée Calcul

choisi
Actif circulant – Passif circulant (190000+10000) -(84000+82000)

BFR = 34000 DH

Trésorerie active – trésorerie 55000-60000

TN passive = -5000 DH

Délais moyen de paiements (Créances client /chiffres (190000 / 308000)*360

= 222 jours
des clients d’affaires) *360

Actif à court terme (y compris la (190000+10000+40000+15000) /

Ratio de liquidité générale trésorerie) / passif à court terme 84000+82000+60000 = 1,12

(y compris la trésorerie)
Liquidité immédiate / dettes a 40000+15000 /
Ratio de liquidité immédiate court terme (dettes frs+ 84000+60000= 0,38

trésorerie passive)

47
 2) Interprétation et analyse des résultats

Le BFR

Le BFR est largement positif (34000DH), cela indique que les dettes des clients de
l'entreprise ne sont pas suffisantes pour couvrir les actifs à court terme et qu'il sera nécessaire
de recourir à des financements externes. Autrement dit les fonds nécessaires pour financer
l'exploitation sont supérieurs aux ressources d'exploitation dont le cabinet dispose. Par
conséquent, le cabinet doit trouver des fonds supplémentaires pour financer son cycle
d'exploitation.

La TN

La trésorerie nette est négative, cette situation reflète une attitude d’instabilité financière de
cabinet. En d’autres termes cette situation révèle que le fonds de roulement est insuffisant
pour assurer la couverture du besoin en fonds de roulement. Ce qui justifier le recours de
l’entreprise au crédit à court terme (trésorerie passive).

Délais moyen de paiements des clients

Le nombre de jours nécessaires au recouvrement des créances clients est en moyenne 222
jours. Il s’agit d’un délai très longs, Or un délai moyen de paiement des clients longs a un
impact sur la trésorerie dans la mesure où ce retard des clients engendre plusieurs difficultés
à l’entreprise vis-à-vis ses fournisseurs à l’échéance de règlement.

Ratio de liquidité générale

Ratio de liquidité générale est de 1,28. Cela signifié que l’actif à court terme permet de
financer le passif circulant, l’entreprise peut alors considérée comme être solvable à court
terme.

Ratio de liquidité immédiate

La capacité de cabinet à faire face à ses engagements à court terme sans recourir à ses actifs à
court terme est seulement de 0,38%( ratio de liquidité immédiate).

48
 On constat que chaque année les créances des clients de cabinet ont tendance à augmenté (de
101000 DH en 2016 à 190000 en 2018), cette hausse au niveau des créances clients ont
influencé le chiffres, même si elle ne représente qu’un modeste pourcentage du CA,

En 2018, le montant des créances du client s’établit d’un montant non négligeable (190000
DH), Ce qui a été remarqué au niveau du résultat net : en effet le résultat net a connu une
baisse de 47% en 2018 par rapport au 2017. (Voir l’Annexe 3)

Cas de « ARCH'' ASIA « : Client du cabinet Elsa consulting (Voir l’annexe 4)

Tableau 5 :

Indicateurs et Formule Exercice 2018 Exercice 2017

ratios choisi pratiquée Variation %
Calcul Calcul
Actif circulant – Passif 1663734 ,52 -- 863 900,888 –
circulant 1724713,26 = 1 258 627,66
BFR -84%
-- 60979,1 = -- 394726,77

Trésorerie active – 109195 ,77 414 130,66

TN -73%
trésorerie passive

Délais moyen de
(Créances client (549723 ,25/ (178 140,52 /754
paiements des 1991201,28)*360 530,68)* 360
/chiffres d’affaires)
16%
clients = 99 jours = 85 jours
*360
Actif à court terme (y (863 900,88+414
compris la trésorerie) / (1663734+109195,77) 130,66) /1 258 627,66
Ratio de liquidité
/1724713,62 1,48%
générale passif à court terme (y =1,03 =1,015
compris la trésorerie)

Ratio de liquidité Actif a court terme – (1663734+109195,77) -- (863900,88+414130,66)

restreinte /
stock dettes a cour 1114011 ,27 /1724713,62 -- 685 760,36/1 258
-36%
=0,3 627,66
terme
=0,47
Liquidité immédiate /

Ratio de liquidité dettes a 109195,77/1724713,62 414 130,66/1 258 -81%

immédiate court terme (dettes frs+ =0,06 627,66 = 0,32
trésorerie passive)

49
Interprétation et analyse des résultats :

Le BFR

On constat que l’entreprise dispose d’un BFR négatif, cela signifie que l’entreprise a dégagé
un excédent dans son cycle d’exploitation. Cependant entre 2017 et 2018, on a remarqué
une baisse importante au niveau cet excédent d’exploitation de BFR (84%).

Cette situation inique que le client du cabinet ELSA CONSULTING dispose une grande
difficulté au niveau de sa trésorerie. Donner le crédit a ce type des clients, il faut attendre
bien évidement et sans doute la cessation de paiement.

TN

L’augmentation de BFR de 84% au cours dans seule année (2017 à 2018), va influencer
gravement la trésorerie de l’entreprise ; en effet la trésorerie s’élève à 414 130,66 DH en
2017, Mais elle a connu une baisse importante de 71 % en 2018 (109195 ,77DH).

Délais moyen de paiements des clients

Le délai moyen de paiement des clients a passé de 85 jours en 2017 à 99 jours en 2018.un délai qui
reste long,

Donc si le cabinet Elsa consulting décide d’accorder un délai de paiement à la société ARCH'' ASIA,
elle ne peut pas encaisser son argent qu’après 3 mois et 9 jours.

Ratio de liquidité générale

Le ratio de liquidité générale est supérieur à 1, donc on peut dire que l’entreprise est capable
d’assumer ses dettes à court terme en les mettant au regard de ses actifs à court terme. En d’autres
termes, Pour chaque 1 DH devenu exigible dans l'année 2018, L’entreprise dispose de 1,03 DH
d'actif disponible à court terme. Cette situation ne semble pas parfaitement rassurante vu que ce ratio
reste très proche de 1.

Ratio de liquidité restreinte

Le ratio de liquidité restreinte est de 0,3, Donc la capacité que l'entreprise à faire face à ses
engagements sans recourir à la vente de ses stocks est seulement de 30%.

50
Ratio de liquidité immédiate

81% c’est le taux de diminution de liquidité immédiate de l’entreprise entre 2017 et 2018. Cela veut
dire que l’argent disponibles dans la caisse et la banque a baisse de 81% par contre les dettes de
l’entreprise ont augmenté 81%. Ce ratio a été passe de 0,32 en 2017 à 0, 06 en 2018.

51
Section 2 : Recommandations et bilan de stages
1) Recommandations

Rappelle de la problématique :

Rappelons que la problématique soulevée dans ce rapport est la suivante : comment

l’entreprise peut-t-elle gérer son crédit client ?comment peut-elle limiter les risques du
crédit client sur sa trésorerie ? Quel est le modèle ou la stratégie à adopter par
l’entreprise afin de réduire les conséquences désastreuses du retard de paiement des
clients sur sa trésorerie ? L’affacturage et l’assurance crédit s’agit-t- elles d’une
solution optimale ?

Gérer le crédit client, comment ? Et quelle est la solution optimale ?

Une bonne gestion de crédit client est indispensable à l’entreprise pour :

• Assurer son équilibre financier.

• Optimiser sa liquidité.
• Réduire ses coûts d’emprunt.
• Prévenir le risque de faillite.

Dans ce sens, il existe différentes approches permettent de gérer mieux le crédit client: une
approche préventive (approche du risque) et une approche curative :

1-1) Approche préventive

a- Analyse financière

Les crédits managers disposent souvent de grilles d’analyse, affinées au fils des années et
privilégiant certain ratios selon les secteurs .Ces grilles sont remplies manuellement ou
informatiquement et constituent les éléments de base de l’analyse financière.

Seront étudiés successivement dans le but essentiel de déceler les risques d’illiquidité, voire
de défaillance du client :

• la trésorerie nette des entreprises clientes,

• les grands équilibres du bilan, notamment à travers l’approche

patrimoniale,

52
 • le tableau des soldes intermédiaire de gestion,

• le tableau de financement.

B- Les agences de renseignement

La prise de renseignements auprès des agences de renseignements commerciaux fait partie de

la démarche préventif de la gestion du crédit client. Les sources de ces agences sont plus ou
moins marges : documents comptables fournis par greffe des tribunaux de commerce,
journaux officiels, article de presse, interrogation directe par téléphone auprès des chefs
d’entreprises concernées.

La plus part des agences de renseignements offrent un service minitel ; certaines proposent
des renseignements sur des entreprises à l’étranger ; mais les délais sont plus long.

Trois types de services sont offerts aujourd’hui :

• Les services en accès libre par minitel qui fournissent la fiche d’identité de
l’entreprise, parfois une étude sur le risque ou des informations obtenues dans la
presse professionnelle. Certain serveur permettent de télécharger les données pour les
analyser, ceci suppose d’être équipé d’un modem et de disposer d’un logiciel adapté
pour l’analyse, il est aussi possible d’obtenir ces renseignement par fax.

• Les télématique sur abonnement ; il s’agit de renseignements à valeur ajoutée, plus ou

moins étendus selon les serveurs : appréciation de la solvabilité, rapport de crédit,
calcul de score, analyse de risque ; état des endettements. La facturation se fait en
général à la prestation.

• Les enquêtes personnalisées sur une société, réalisées à la demande, plus longue à
obtenir et plus onéreuse.

La collecte des renseignements

Plusieurs moyens sont possibles :

Les données des comptables : la balance âgée d’un client récapitule les sommes dues par
celui-ci sur une longue période .Toute modification des habitudes de paiement
constitue un signale d’alerte.

53
Les visites dans les entreprises .C’est un élément qualitatif dans la prise de décision .La visite
permet d’apprécier la qualité des locaux, de l’ambiance, des dirigeants ….Lors d’une visite,
même si le bilan est moyen voire mauvais, le responsable crédit peut être amené à moduler
voire modifier son jugement

L’avis des commerciaux, ils sont en contact avec les clients et leur rendent visite. De plus ils
se connaissent et parlent entre eux, se retrouvent, même si ils sont concurrents. C’est souvent
au hasard de rencontres que les informations circulent sur la solvabilité ou des difficultés
rencontrées par telle ou telle entreprise. Il est nécessaire d’impliquer les commerciaux et de
les motiver : formation pour les sensibiliser au risque client et aux méthodes de détection
empiriques.

L’opinion des banquiers, souvent sollicités, leur information est pourtant souvent lénifiante
dans la mesure où ils n’ont pas intérêt à divulguer des informations sur leurs clients. Ils sont
d’une part soumis au secret professionnel et d’autre part savent que la divulgation
d’information négative précipite souvent la chute d’une entreprise.

Comme le proverbe célèbre indique « Mieux vaut prévenir que guérir » .C’est le même
principe qu’il faut développer au sein de l’entreprise. Il faut en tout prendre des précautions
sur le client en premier contact afin d'éviter au maximum les difficultés. Il est en effet plus
aisé d'empêcher une situation délicate ou un problème douloureux, que de les résoudre.il est
considérable donc pour toute une entreprise qui souhaite à maitriser la gestion de son poste
client de développer une culture préventive.

54
1-2) Démarche curative

Si on peut s’interroger pour savoir si les garanties ou l’assurance crédit sont une précaution ou
un remède, la nature curative des services des agences de recouvrement et des entreprises de
factoring est indubitable.

a- Garanties demandées aux clients

Il y a lieu de signaler, d’abord, que les garanties ne sont pas toujours possibles car dans
certain cas, elles font fuir systématiquement la plupart des clients (forte concurrence sur le
secteur, rapport de force défavorable à l’entreprise entre autres) .Mais il y a certaines
garanties qui ne souffrent pas de ces inconvénients puisqu’elles font partie des conditions
générales de vente insérées, par exemple au dos des factures ou des bons de livraison. Il s’agit
de clauses juridiques permettant de sauvegarder les intérêts de l’entreprise dans des situations
particulières :

✓ clause d’intérêts conventionnels fixant un taux d’intérêt précis en cas de

retard de paiement ;
✓ clauses pénale arrêtant une indemnisation forfaitaires des démarches
entreprises pour obtenir le règlement,
✓ clause résolutoire libérant le vendeur de ses engagements si l’acheteur
ne tient pas les siens et permettant le recours au référé et l’obtention
plus rapide des dommages et intérêts.
✓ Clause de réserve de propriété retardant, sous conditions, le transfert de
propriété jusqu’au paiement intégral du prix de vente,
✓ Clause attributive de juridiction ou d’arbitrage.

D’autres garanties ont des effets plus probants mais elles sont plus difficiles à exiger :

✓ paiement substantiel par avance à la commande ou au comptant à la livraison,

✓ caution personnelle des dirigeants ou d’autres personnes notoirement solvables,
✓ cautions bancaires
✓ sûretés réelles (hypothèque ou nantissement)
✓ traites avalisées.

55
 b- Assurance crédit

L’assurance crédit reste comme l’une des solutions les plus adoptées par les entreprises en
matière de gestion crédit client parce que ce service vous permet de vous prémunir contre le
risque d’insolvabilité de votre clientèle.

c-Les agences de recouvrement :

Ces agences se chargent exclusivement ou en package avec d’autres services, d’engager

l’action contentieuse après des mises en demeure plus ou moins efficaces. Elles sont,
généralement, rémunérées au forfait mais elles peuvent demander un pourcentage constant ou
dégressif sur les sommes récupérées.

d -Société de factoring :

L’affacturage comme on a déjà vu dans le cadre théorique est l’un des solutions possibles
pour la gestion de crédit client. Cependant le client n’aime pas que son fournisseur travaille
avec une société d’affacturage .D’où la nécessite de recours aux nouvelles solutions
novatrices d’affacturages comme :
L’affacturage inversé :

Il s'agit du même principe que l'affacturage classique, sauf que cette fois-ci c'est le client et
non le fournisseur qui transmet à la société d'affacturage les factures des fournisseurs après
concertation avec ce dernier.

L'affacturage confidentiel :

L'affacturage confidentiel permet à une entreprise de faire financer ses factures clients, sans
que ceux-ci sachent qu'elle travaille avec une société d'affacturage.

L’affacturage confidentiel permet de remettre à un factor des créances non notifiées, c’est à
dire sans la mention subrogative qui indique que cette créance a été cédée à une société
d’affacturage.

56
L’affacturage géré :

L’affacturage géré, permet de remettre à un factor la gestion des créances, le suivi des
encaissements, le recouvrement ainsi que la garantie contre le risque d’impayés. C'est-à-dire
la gestion complète du poste clients mais sans le financement.

La différence avec l’affacturage classique, c’est l’absence de financement.

e- La procédure d’injonction de payer :

La procédure d’injonction de payer s’utilise dans le cas d’un retard de paiement important ou
d’un impayé à l’encontre du client débiteur. Elle est simple, rapide et peu onéreuse et
relativement efficace. Elle intervient après une mise en demeure par lettre recommandée avec
accusé de réception adressée au débiteur si celle- ci est restée sans effet.

1. La procédure doit être introduite auprès du président du tribunal de commerce dont

dépend le siège social du débiteur. Il suffit de remplir un formulaire d’injonction de
payer délivré par le greffe d’un tribunal et d’y joindre les pièces justificatives ainsi que
l’accusé de réception de la mise en demeure.

2. Le président du tribunal rend l’ordonnance d’injection de payer, adressée à l’entreprise

demanderesse par le greffe.

3. Celle-ci l’envoi ensuite à huissier de justice qui la signifie au débiteur.

4. Ce dernier a un mois pour faire opposition à l’ordonnance. Plus de neuf fois sur dix, il
n’y a pas d’opposition et le greffe délivre au créancier un titre exécutoire lui
permettant de faire payer le débiteur, sous la contrainte éventuellement. Dans le cas
contraire ; il y a débat contradictoire devant le tribunal après convocation par greffe.

57
 Pour conclure, il faut savoir que l’aspect préventif ne suffit pas pour dire le problème est
résolu. La question de la gestion crédit client suppose d’avoir une complémentarité entre
l’aspect préventif et la démarche curative dans la mesure où elle constitue une question très
complexe pour les entreprises ; Le recours à l’assurance-crédit ou à l’affacturage permet de
compléter et d’alléger un service interne de gestion du risque client. Les procédures
contentieuses forment le dernier recours pour le recouvrement d’une créance. Une bonne
gestion des risques du crédit client devrait permettre d’éviter cette extrémité. Elle passe par :
Une détection des risques et une démarche rigoureuse pour bien se garantir.

Assurance crédit ou l’affacturage, Quel service Quel service privilégier ?

Les deux services sont relativement complémentaires. Mais Ils n’assurent pas la même
fonction, l’affacturage étant principalement un outil de trésorerie tandis que l’assurance crédit
permet de se prémunir avant tout contre le risque client.

Voici un tableau pour mieux vous y retrouver :

Tableau 6 : Assurance crédit et l’affacturage

Factures Garantie Garantie des Gestion du Examine la Client averti

impayés
garanties à clients pôle client solvabilité du recours
100% des clients
ASSURANCE
CREDIT X ✓ ✓ X ✓ X

AFFACTURAGE ✓ X ✓ ✓ X ✓

Donc il est souhaitable pour l’entreprise qu’a des difficultés de trésorerie de choisir le service
d’affacturage par rapport à l’assurance crédit. Tandis que pour une entreprise qui souhaite de
se prémunir du risque client il vaut mieux faire appel à un service d’assurance crédit.

58
 2) Bilan de stage

Ce stage a été très enrichissant pour moi dans la mesure où il m’a permis de découvrir dans le
détail le secteur de la comptabilité, ses acteurs, contraintes… et il m’a permis de participer
concrètement à ses enjeux à travers de mes missions variées comme celle de la saisie dans le
logiciel « Sage » que j’ai particulièrement apprécié. Ce stage m’a aussi permis de comprendre
que le métier de la gestion de manière générale et de la comptabilité d’une manière spéciale
demande la maitrise parfaite de certains savoirs concernant les éléments suivants : la
comptabilité générale , comptabilité des société comptabilité approfondie , fiscalité, droit des
société …, Et ainsi un certains de savoir faire comme le savoir de l’utilisation des outils
informatique.

Le fiduciaire Elsa consulting qui m’a accueilli pendant ce stage fait face à une période
charnière où le paiement des ses client en bon délais et de maîtriser sa gestion de la
trésorerie constitue son principal souci …, et je suis très fière d’avoir pu contribuer,
participer à cette révolution. L’évolution des usages et l’adaptation de l’entreprise au
changement de son environnement en lui proposant certaines recommandations à adopter afin
de maîtriser sa politique de crédit client et donc par conséquent une meilleure gestion de sa
trésorerie.

Fort de cette expérience et en réponse à ses enjeux, j’aimerai beaucoup par la suite essayer de
m’orienter via un prochain stage, dans le même secteur mais cette fois dans un cabinet
d’audit avec petit taille, et un important développement d’avenir.

59
Synthèse

« Vendre ou ne pas vendre » telle est la question en matière de performance de l’entreprise

moderne. Mais si les créances générées par les ventes ne se transforment pas, à temps, en
liquidités, la précieuse performance, parfois durement acquise devient inutile sinon nuisible ;
parce que le problème de la trésorerie s’impose, un retards de paiement ou la cessation de
paiement de client affecte négativement la trésorerie de l’entreprise, Or la trésorerie est au
centre de la vie de toute entreprise : la trésorerie est le baromètre quotidien du chef
d’entreprise. Une trésorerie confortable ou en augmentation agira positivement sur le moral
du chef d’entreprise ; au contraire, les problèmes de trésorerie décourageront vite le dirigeant.

La gestion du crédit client est, ainsi, le champ d’enjeux considérable pour gérer bien la
trésorerie, manager le crédit client, comme la plus part des actions réfléchies une démarche
préventive et une démarche curative.

Au Maroc, plusieurs faillites d’entreprises s’expliquent par la défaillance d’un ou plusieurs

clients .L’entreprise risque, ainsi la mort juridique si elle n’apporte pas le soin nécessaire à la
gestion de son crédit client.

La finalité de cette dernière peut être résumée comme suit assurer l’encaissement du chiffre
d’affaire au coût le plus faible possible .Cela suppose :

- L’étude préalable à toute prise de commande afin de minimiser les risques de non
encaissement en essayant de détecter, d’avance tous les risques d’insolvabilité et d’illiquidité
des clients et partant d’écarter dès le départ, les clients indésirables. (Démarche préventive)

- Le recouvrement rapide des créances et la forte rotation du poste client en accélérant

l’encaissement des factures émises.

- La diminution des taux de litige avec les clients et donc le taux des impayés en
s’entourant de garanties adéquates et des services des assurance-crédit ou des organisme de
factoring.

Cette vaste finalité et tout ce qui s’ensuit comme investigations, traitements, décisions et mise
en œuvre de celles ci ; ont amené les entreprises pilotes, dans ce domaine, à créer des services
internes dédiés à la du crédit client et dirigés par des « crédits managés », une tendance qui
se confirme de jours en jours.

60
 Conclusion

Au cours de ce stage nous avons abordé une thématique qui constitue un vrai débat au Maroc,
il s’agit de crédit client car L’entreprise est souvent confrontée aux retards de paiements et
aux impayés. Une créance client impayée dans le délai adéquat engendre plusieurs difficultés
sur la trésorerie de l’entreprise. Ce qui nécessite pour chaque entreprise de revoir sa politique
de crédit client et d’essayer trouver une meilleure solution.

Pour comprendre beaucoup plus le sujet et d’essayer même de proposer des

recommandations, Nous avons opté pour un plan d’action reposant sur le principe de
l’approche qualitative ; l’observation et l’entretient semi directif sont les deux outils utilisées
pour la collecte des données,

Les résultats de l’étude ont confirmé parfaitement cette réalité, en effet tous les ratios et les
indicateurs (BFR, TRN, Délais moyen de paiement des clients …) que nous avons calculés
pour montrer l’impact du crédit client sur la trésorerie de l’entreprise ont montré l’instabilité
de la trésorerie de l’entreprise. Cette situation s’applique aussi aux clients de cabinet.

61
 Bibliographie

Ouvrages

-DE LA BRUSLERIE, Hubert, (Année d’édition), Analyse financière ; information

financière, Evaluation, diagnostic, Edition 4, p 123.

-DE LA BRUSLERIE, Hubert, (Année d’édition), Analyse financière ; information

financière, Evaluation, diagnostic, Edition 5, p 93.

Documents juridiques

-Code générale de la normalisation comptable (C, G, N, C)

-Le Bulletin Officiel n° 6501 du 19/09/2016 publié .dahir n° 1-16-128 portant promulgation
de la loi n° 49-15.

Sites intentes

www.leconomiste.com consulté le 03/06/2019

www.inforisk.ma consulté le 03/06/2019

www.medias24.com consulté le 05/06/2019

Www. être payé.com consulté le 15/06/2019

www.petite-entreprise.net consulté le 15/06/2019

www.ecosnomos.com consulté le 18/06/2018

www.financedemarche.fr consulté le 23/06/2019

Www.eulerhermes.com consulté le 29/06/2019

www.Mémoireenline.com consulté le 02 /07/2019

62
 Les Annexes

Annexe 1: Guide d’entretien

Durée :

Répondant :

Fonction :

Objectif : Evaluer le comportement des clients du fiduciaire

Elsa consulting vis-à-vis le régalement de leurs dettes.

• Donnez-vous aux vos clients un délai de paiement ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Pour tous les clients ou seulement aux certains ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Le client règle dans les délais prévus ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

•
Quel est le processus suivez-vous pour informer le client sur l’arrivée de
l’échéance de paiement ?
……………………………………………………………………………………………
…………….………………………………………………………………………………

•
Quelle est la politique adoptez-vous si le client ne règle pas dans le délai
prévu ?
……………………………………………………………………………………………
…………….………………………………………………………………………………

• Quel est le délai de retards de vos clients ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

63
 • Quelles sont certains raisons les plus indiquées par le client pour
justifier son retard de règlement ?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Y a-t-il des clients qui paient au comptant ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• A votre avis pourquoi les clients paient au comptant ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Pensez- vous d’intégrer le poste credit management dans votre

structure ?
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………… ………………………………………
• Pensez-vous qu’un jour vous aurez adopté la stratégie d’assurance
crédit ?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Le retard de paiement des clients a des conséquences négatives directes sur

votre cabinet ?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Si oui, sur quel aspect ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

• Vous connaissez d’autres cabinets ont le même problème avec

ses clients ?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

• A votre- avis quel est la solution pour ce phénomène ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

64
Annexe 2: Bilan du fiduciaire Elsa consulting avant l’inventaire au 31/12/2018

Actif Montant Passif Montant

Actif immobilisé Passif stable

Immobilisation en non 4000 Capital social 100000
valeurs Reserve légal 20000
Immobilisations 80000 Report à nouveau 8000
corporelles Autres réserves 25000
immobilisations financières 22000 Résultat net 18000

Actif circulant
Créances Clients 190000 Passif circulant
Etat débiteur 10000 Fournisseur et comptes 84000
rattachés
Trésorerie actif Etat créditeur 82000

Banque 40000
Caisse 15000 60000

TOTAL 397000 TOTAL 397000

Annexe 3: les créances client, le résultat net et le CA de Elsa consulting pendant les trois
dernières années.

2016 2017 2018

Chiffres d’affaires 300000 302000 308000
Résultat net 26000 34000 18000
Créances clients 101000 160000 190000

Remarque: les données de l’annexe 1 et 2 ne sont exactes, ont été modifiées.

65
 Annexe 4: BILAN (Modèle simplifié)

Exercice du 01/01/2018 AU 31/12/2018

ARCH'' ASIA

ACTIF EXERCICE EXERCICE

PRECEDENT
Brut Amortissements net ne
A provisions t
C IMMOBILISATION EN NON-VALEUR (A) 4 774,70 4 774,70
T
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (B)
I
* Fonds commercial
F * Immobilis.incorporelles diveres
IMMOBILISATIONS CORPORELLES (C)
I * Terains
M * Constructions
M * Instalations techniques, matériel et outillage
O * Matériel de transport
B *Immobilisation coporelles div
I IMMOBILISATIONS FINANCIERES (D)
L Total I (A+B+C+D) 4 774,70 4 774,70
I
STOCKS (E) 1 114 011,27 1 114 011,27 685 760,36
A
C * Marchandises 1 114 011,27 1 114 011,27 685 760,36
T * Autres Stocks
I CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT (F) 549 723,25 549 723,25 178 140,52
F * Clients et comptes ratachés 391 807,18 391 807,18 129 198,33
* Comptes d'associés
C * Débiteurs divers 157 916,07 157 916,07 48 942,19
I * Comptes de regularisation Actif
R TITRES ET VALEUR DE PLACEMENT (G)
C
Total II (E+F+G) 1 663 734,52 1 663 734,52 863 900,88
T TRESORIE – ACTIF
R Chèques et valeurs à encaisser
E Banques, T.G. et C.C.P. 64 195,77 64 195,77 370 895,66
S Caisses, Régies d'avances et accrédites. 45 000,00 45 000,00 43 235,00
O Total III 109 195,77 109 195,77 414 130,66
TOTAL GENERAL I+II+III 1 777 704,99 4 774,70 1 772 930,29 1 278 031,54
PASSIF EXERCICE EXERCICE
PRECEDENT
CAPITAIUX PROPRES
F
* Capital social ou personnel (1) 100 000,00 100 000,00
I moins:actionnaires,capital souscrit non appelé
N capital appelé
A dont versé ……………..
N * Primes d'émission, de fusion d'apport
C * Ecarts de reevaluation
E * Réserves diverses 1 328,30 1 328,30
. * Reports à nouveau et résultats nets en instance d'affectation (2) -81 924,42 -53 308,35
* Résultat net de l'exercice (2) 18 917,19 -28 616,07
P Total capitaux propres (A) 38 321,07 19 403,88
E CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B)
R DETTES DE FINANCEMENTS (C)

66
 M PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D) 9 895,60
A Total I (A+B+C+D) 48 216,67 19 403,88
N
.
P DETTES DU PASSIF CIRCULANT (E) 1 724 713,62 1 258 627,66
A * Fournisseurs et comptes rattachés 1 065 931,93 442 769,47
S * Comptes d'associés 456 538,94 474 463,94
* Créanciers divers 202 242,75 341 394,25
.
* Comptes de régularisation Passif
C AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (F)
I
Total II (E+F) 1 724 713,62 1 258 627,66
R
T TRESORERIE – PASSIF
R * Crédits d'escompte et de trésorerie
E * Banques (soldes créditeurs)
Total III
TOTAL GENERAL I+II+III 1 772 930,29 1 278 031,54

67
 Annexe 5: COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (HT)
(Modèle simplifié)
ARCH'' ASIA
Exercice du 01/01/2018 AU 31/12/2018

OPERATIONS TOTAUX DE TOTAUX DE

Propres à Concernants les L'EXERCICE L'EXERCICE
l'exercice exercices PRECEDENT
précédents 3=1+2
1 2 4
I
PRODUITS COURANTS
1 * Ventes de marchandises 1 991 201,28 1 991 201,28 1 016 461,59
2 * Ventes de biens et services produits
Chiffre d'affaires 1 991 201,28 1 991 201,28 1 016 461,59
* Variation de stocks de produits(+/-)
3 (1)
C * Immobilisations prduits par l'entreprise
O 4 pour elle-même
U 5 * Subventions d'exploitation
R * Autres produits d'expl.
A 6 * repr. Expl. Tranf . Charges
N 7 * Produits financiers
T Total I 1 991 201,28 1 991 201,28 1 016 461,59
II CHARGES COURANTES
8 *Achat revendus de marchandises 1 340 724,83 1 340 724,83 754 530,68
* Achats consommés de matières et
9 fournitures (2) 79 998,39 79 998,39 33 645,76
10 * Autres charges externs 223 084,78 223 084,78 108 641,48
11 * Impôts et taxes 85 889,54 85 889,54 14 955,10
12 * Charges de personnel 187 864,15 187 864,15 121 033,62
13 * Autres charges d'exploitation
14 * Dotations d'exploitation
15 * Charges financiers 44 766,39 44 766,39 7 188,02
Total II 1 962 328,08 1 962 328,08 1 039 994,66
III RESULTAT COURANT ( I - II ) 28 873,20 28 873,20 -23 533,07
N IV PRODUITS ET CHARGES NON
O COURANTS
N 16 * Produits non courants ( + )
17 * Charges non courantes ( - )
C V RESULTAT NON COURANT
VI RESULTAT AVANT IMPOTS (III+V) 28 873,20 28 873,20 -23 533,07
VII IMPOTS SUR LES RESULTATS 9 956,01 9 956,01 5 083,00
VIII RESULTAT NET 18 917,19 18 917,19 -28 616,07

IX TOTAL DES PRODUITS 1 991 201,28 1 991 201,28 1 016 461,59

X TOTAL DES CHARGES 1 972 284,09 1 972 284,09 1 045 077,66
RESULTAT NET
XI (total des produits - total des charges) 18 917,19 18 917,19 -28 616,07

68