Dédicace

Je dédie ce travail à :

Mon père et ma mère

Pour tous leurs sacrifices et leurs abnégations, pour leur éducation et ma formation durant
mes études, aucune dédicace ne saurait exprimer mon amour.

Ma sœur

Mes professeurs

Mes collègues

Toutes personnes qui m’ont aidé pour la réalisation de ce travail.

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 Remerciement

Tout d’abord, mes profondes gratitudes à Dieu qui m’a éclairé le chemin et ma facilité
toutes les circonstances pour accomplir ce modeste travail.

Je tiens à exprimer mes reconnaissances et mes vifs remerciements particulièrement à mon

encadrant Mr. BRAHIM IGDI et Mr.FREDERIC PETESBORCQ, pour leur accueil dans leur
équipe de qualité produit et m’avoir fourni un sujet aussi intéressant, pour leurs conseils qui
m’ont été bien utiles, ainsi que pour leur orientation continue. Veuillez trouver, le
témoignage de ma grande reconnaissance.

J’exprime mes vifs remerciements à mon encadrant Pr. ABDELLATIF EL HAMMADI de la

faculté poly-disciplinaire de Taroudant de ses conseils et de m’avoir aidée tout au long de ce
stage.

Mes gratitudes et ma reconnaissance à Rabiaa OUHCHOUCH, Rabiaa BENLKAYED, pour

ses conseils et m’avoir aidé tout au long de ce stage.

Mes remerciements vont également aux membres du jury, pour l’intérêt à notre projet, merci
d’avoir accepté d’examiner notre travail, et de l’enrichir par leurs propositions.

J’adresse mes plus sincères remerciements à ma famille et tous mes amis, qui m’ont
accompagnée, encouragée tout au long de la réalisation de ce modeste travail.

Enfin que tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin au bon déroulement de ce modeste
travail, trouvent ici l’expression de ma profonde reconnaissance.

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 Résumé

Pour qu’une société reste leader dans le marché, il faut bien satisfaire les exigences clients,
afin de s’assurer la conformité commande. En cette raison le contrôle qualité produit reste le
secret de la réussite pour chaque société.

C’est pour cela, AZURA a pris la volonté de s’engager dans une démarche qualité et de
mettre en place une évaluation de l’efficacité de sa méthodologie de contrôle qualité, par la
révision de cette dernière et la conformité commande en se basant sur l’analyse des risques
selon la norme ISO 9001 (2015), afin de garantir un produit conforme, en assurant la
satisfaction de leurs clients via le service qualité produit.

A travers une analyse stratégique de l’état existant d’AZURA, ainsi qu’une étude de son
contexte, ce mémoire détaille, en premier lieu, le plan d’action adopté pour répondre aux
exigences clients, et mettre en œuvre en deuxième lieu ce plan d’action, portant
essentiellement sur le suivi de l’efficacité des actions correctives.

Mots clés : AZURA, Client, Conformité, Efficacité, Exigence, ISO 9001(2015), Marché,
Risques, Satisfaction.

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 Abstract

For a company to remain a leader in the market, customer requirements must be met to
ensure order compliance. Because of this, product quality control remains the secret of
success for every company.

This is why AZURA has taken the will to engage in a quality approach and to set up an
evaluation of the effectiveness of its quality control methodology, by the revision of the latter
and order compliance based on risk analysis according to ISO 9001 (2015), in order to
guarantee a compliant product, ensuring the satisfaction of their customers via the product
quality service.

Through a strategic analysis of the existing state of AZURA, as well as a study of its context,
this brief details, in the first place, the action plan adopted to answer the customer
requirements, and implement secondly this action plan, which focuses on monitoring the
effectiveness of corrective actions.

Keywords: AZURA, Customer, Compliance, Efficiency, Requirement, ISO 9001 (2015),

Market, Risks, Satisfaction.

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Table des matières
Dédicace ..................................................................................................................................... I
Remerciement ........................................................................................................................... II
Résumé .................................................................................................................................... III
Abstract ................................................................................................................................... IV
Liste des abréviations .............................................................................................................VII
Liste des figures....................................................................................................................... IX
Liste des tableaux ..................................................................................................................... X
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : Présentation de l’entreprise et contexte général du projet ............................. 2
1 Présentation de l’entreprise ........................................................................................ 3
1.1 Historique de l’entreprise ................................................................................... 3
1.2 Fiche signalétique ............................................................................................... 4
1.3 Organigramme de l’entreprise ............................................................................ 5
1.4 Gamme du produit .............................................................................................. 5
1.5 Processus de conditionnement ........................................................................... 6
1.5.1 Réception ...................................................................................................... 6
1.5.2 Calibrage ....................................................................................................... 6
1.5.3 Pré-calibrage (stockage intermédiaire) ......................................................... 7
1.5.4 Conditionnement ........................................................................................... 7
1.5.5 Stockage ........................................................................................................ 8
1.5.6 Expédition ..................................................................................................... 8
2 Contexte de mission de projet .................................................................................... 9
2.1 Cadre et objectif du stage ................................................................................... 9
2.2 Problématique..................................................................................................... 9
2.3 Equipe de travail............................................................................................... 10
2.4 Planification du projet ...................................................................................... 11
CHAPITRE II : Revue bibliographique ............................................................................... 12
1 Agriculture au niveau national ................................................................................. 13
2 Culture maraichère ................................................................................................... 14
3 Présentation de la norme ISO 9001 (2015) .............................................................. 16
3.1 Définition ......................................................................................................... 16

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 3.2 Evolution de la norme ISO 9001 ...................................................................... 17
3.3 Caractéristiques de la nouvelle version d’ISO 9001 (2015) ............................ 18
3.4 Objectifs de la nouvelle norme ISO 9001 :2015 .............................................. 18
3.5 Apport de nouvelles exigences [11] [12] ......................................................... 18
CHAPITRE III : Réalisation de la mission .......................................................................... 25
1 Méthodologie ........................................................................................................... 26
1.1 Choix de la méthode de travail ......................................................................... 26
1.2 Démarche suivie ............................................................................................... 26
1.3 Processus de contrôle qualité ........................................................................... 27
2 Traitement des réclamations et remarques et analyse des risques............................ 30
2.1 Définition ......................................................................................................... 30
2.2 Etape d’analyse des réclamations ..................................................................... 30
2.3 Analyse des remarques et des réclamations ..................................................... 31
2.4 Identification des risques .................................................................................. 33
2.5 Analyse des défaillances .................................................................................. 33
2.6 Élaboration d’une grille de cotation ................................................................. 34
2.7 Évaluation des risques ...................................................................................... 36
2.8 Analyse des remarques ..................................................................................... 37
2.9 Analyse des réclamations ................................................................................. 38
2.10 Hiérarchisation des risques............................................................................... 38
2.11 Plan d’action ..................................................................................................... 39
3 Evaluation de l’efficacité de processus de contrôle qualité produit ......................... 40
3.1 Réception .......................................................................................................... 40
3.1.1 Méthode d’échantillonnage ......................................................................... 40
3.2 Conditionnement .............................................................................................. 45
3.2.1 Résultats ...................................................................................................... 45
3.3 Expédition ........................................................................................................ 46
CONCLUSION ....................................................................................................................... 47
Références bibliographiques ................................................................................................... 49
Annexe........................................................................................................................................ I
Résumé ................................................................................................................................. VI
Abstract ................................................................................................................................. VI

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 Liste des abréviations

AMDEC: Analyse des modes de défaillances et leur criticité

BRC: Consortium des distributeurs britanniques

C: Celsius

C : Criticité

CC: Circuit court

CEL: Circuit extra long

CL: Circuit long

EACCE : Etablissement autonome de contrôle et de coordination des exportations

F : Fréquence

FTCP : Fiche technique client produit

GANTT: Generalized activity normalization time table

HA: Hectare

IC : Indice de criticité

IFS: International Food Standard

ISO: International organisation de standardisation

J: Jour

PECO : Pays d’Europe centrale et orientale

PDCA: Plan, Do, Check, Act

PIAQ : Programme intégré de l’amélioration de la qualité

Ppm : Partie par million

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QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi

SMQ : Système de management de qualité

T : Tonne

% : Pourcentage

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 Liste des figures

Figure 1: Organigramme d’AZURA-MARAISSA ............................................................... 5

Figure 2: Diagramme de Gantt ............................................................................................. 11
Figure 3: Diagramme des valeurs d’exportation en million de Dirham [4] ...................... 14
Figure 4: Diagramme d’exportation de tomate en 1000 tonnes [5] ................................... 15
Figure 5: Diagramme de la part des exportations de tomates par marché [5] ................. 15
Figure 6: Logo d'ISO 9001 .................................................................................................... 16
Figure 7: Evolution de l'ISO 9001 ........................................................................................ 17
Figure 8: Relation entre PDCA et ISO 9001 ........................................................................ 17
Figure 9: Principe de l’AMDEC ........................................................................................... 20
Figure 10: Diagramme des 5M .............................................................................................. 22
Figure 11: Diagramme du pourcentage des remarques ..................................................... 32
Figure 12: Diagramme du pourcentage des réclamations de l'année 2017/2018 .............. 32
Figure 13 : Diagramme ISHIKAWA de pourriture/ Moisissure et défauts évolutifs non
acceptables. ............................................................................................................................. 33
Figure 14: Diagramme ISHIKAWA de la coloration ......................................................... 34
Figure 15: Diagramme ISHIKAWA des attaques nuisibles ............................................... 34
Figure 16: Hiérarchisation des risques des remarques ....................................................... 39
Figure 17: Hiérarchisation des risques des réclamations ................................................... 39
Figure 18: Diagramme de coloration d'échantillonnage .................................................... 41
Figure 19: Diagramme de pourcentage de coloration réception de 100 fruits ................. 42
Figure 20:Résultats d’agréage à la sortie du Multiscan ..................................................... 44
Figure 21: Résultats d'enquête .............................................................................................. 45

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 Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche signalétique d’AZURA ............................................................................... 4

Tableau 2: Gamme de produit de la société AZURA ........................................................... 5
Tableau 3: Outil QQOQCP ................................................................................................... 10
Tableau 4: Equipe du projet ................................................................................................. 10
Tableau 5: Principales filières de secteurs fruits et légumes au Maroc 2017 .................. 13
Tableau 6: Echelle de cotation de gravité ............................................................................ 35
Tableau 7: Echelle de cotation de fréquence ....................................................................... 35
Tableau 8: Echelle de cotation de détectabilité ................................................................... 35
Tableau 9: Matrice d'évaluation ........................................................................................... 37
Tableau 10: Echelle de criticité ............................................................................................. 37
Tableau 11 : Résultats d’analyse des risques pour les remarques ..................................... 38
Tableau 12: Résultats d’analyse des risques pour les réclamations .................................. 38
Tableau 13 : Résultats de coloration à la sortie de Multiscan ............................................ 42
Tableau 14: Résultats de pourcentage de coloration de 1 KG .......................................... 43
Tableau 15: Résultats de coloration sortie Multiscan ......................................................... 43
Tableau 16: Comparaison entre les résultats d’agréage Multiscan, 100 fruit et méthode
statistique ................................................................................................................................ 44
Tableau 17:Comparaison entre les deux méthodes d’échantillonnage ............................. 45
Tableau 18: Nombre de colis à contrôler par rapport au nombre de palettes selon la
NFV 03 200 .............................................................................................................................. 46

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Page | XI
 INTRODUCTION

Le terme de la qualité pour les produits agroalimentaires regroupe : qualité sanitaire,

nutritionnelle et organoleptique. Le secteur agroalimentaire agit sur ces trois dimensions
essentielles de la qualité.

Au cours de ces dernières années, les industries agroalimentaires ont pris de plus en plus
conscience à la nécessité de fournir au client, un degré de qualité satisfaisant et présentant les
caractéristiques nutritionnelles et organoleptiques bien déterminées.

C’est dans ce contexte que la société AZURA-MARAISSA s’est lancé dans une démarche de
révision de processus de contrôle qualité et conformité commande, en se basant sur l’analyse
des risques comme une étape vers une meilleure maitrise de ses processus, tout en assurant la
satisfaction durable de ses clients.

A ce jour, le management des risques est un outil primordial efficace pour la prévention des
menaces qui peuvent influencer négativement sur l’amélioration des performances de
l’entreprise, pour cette raison la dernière version de la norme ISO 9001 port comme
nouveauté l’analyses des risques et prenant compte les opportunités, pour mieux développer
la stratégie de l’organisme en créant de la valeur pour les clients.

L’objectif de notre travail est de réviser et améliorer le processus de contrôle qualité produit
et gérer les réclamations et établir un plan d’action pour mettre en œuvre des actions
correctives.

Le premier chapitre comprend une présentation de l’organisme d’accueil et le cadre général

du projet en précisant ses objectifs.

Le deuxième chapitre révèle la partie bibliographique qui ressemble les informations

nécessaires pour traiter la problématique.

Quant au troisième chapitre, il s’inscrit dans le cadre de l’étude et traitement des réclamations
et analyse des risques puis amélioration du processus.

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CHAPITRE I : Présentation de
l’entreprise et contexte général
du projet

Page | 2
Ce chapitre présente l’entreprise d’accueil, puis le contexte du travail, les démarches suivis lors
des missions effectuées du projet de fin d’études.

1 Présentation de l’entreprise
AZURA est un groupe franco-marocain depuis 1989, présidé par Mohammed TAZI, c’est
une entreprise qui réalise la production, le conditionnement et l’expédition de la tomate. Elle est
constituée de deux sociétés dont les activités sont complémentaires : Maraissa (chargé des
activités de production et de conditionnement basée au Maroc), et Disma (International, une
plateforme logistique et commerciale installée en France).
En commercialisant directement sa production aux principales enseignes de la distribution
européenne.

La stratégie du groupe est basée sur l’aspect d’engagement dans une démarche sociale, la
sécurité des aliments, ainsi le respect de l’environnement.

Le groupe est exigeant sur la qualité du produit, il s’engage dans les processus d’amélioration
continue de la qualité, pour la satisfaction du client et du consommateur final.

1.1 Historique de l’entreprise

 1988 : Création de première ferme ;
 1990 : Création de la plateforme logistique et commerciale ;
 1991 : Première unité de conditionnement ;
 1996 : Partenariat avec International Nursey ;
 1998 : Partenariat avec Bio-best ;
 2002 : Diversification dans les herbes aromatiques ;
 2004 : Diversification dans les agrumes ;
 2015 : Création d’AZURA association.

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1.2 Fiche signalétique
Le tableau 1 résume la fiche signalétique du groupe AZURA.

Tableau 1: Fiche signalétique d’AZURA

Société AZURA

Logo

Forme juridique Société anonyme

Date de création 1989
P.D.G Mr.M.TAZI
Produits Tomate cerise ronde, tomate cerise allongé, Cocktail, grappe, la
commercialisés Beef, les herbes
Marque Tomate gourmet, classique
commercialisés
Marchés desservis Marché local et international
Capital social 50 000 000 DH
Activité Production, Conditionnement et expédition de la tomate et les
herbes
Certificats qualité  ISO 9001 version 2008;
obtenus par la  TESCO (norme exigée par le groupe TECSO);
société  Certification BRC;
 Certification IFS;
 Certification PIAQ.
Adresse Route de Tiznit, Km 39, Tin Mansour Province Chtouka Ait Baha
wilaya d’Agadir
Tél 05 28 30 00 01/02/03
Fax 05 28 30 30 10
Site web www.azura-group.com

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1.3 Organigramme de l’entreprise
La figure 1 montre l’organigramme de l’entreprise AZURA :

Président

Assistante de Directeur
direction général

Directeur Directeur Directeur Responsable Directeur

RH financier conditionnement qualité logistique

R.gestion
R.maintenance R.emballage
des résidus

R.qualité
R.personnel R.export
produit

R.de
R.hygiène certiification

R.gardiennage

Figure 1: Organigramme d’AZURA-MARAISSA

1.4 Gamme du produit

Le tableau 2 présente la gamme de produit de la société AZURA.

Tableau 2: Gamme de produit de la société AZURA

Unité de production Produit Couleur

Station 1 Grande tomate (Petenza, Solenzia etc) Rouge

Station 2 Tomate grappe, cocktail, mélangé Rouge, jaune, orange et choco

Station 3 Tomate Beef Rouge

Station 4 Tomate cerise Rouge, jaune, orange et choco

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1.5 Processus de conditionnement

1.5.1 Réception
La réception de la tomate, puis pesage du poids de camion chargé de la tomate, après la
vérification de la température du camion qui ne doit pas dépasser 24°C, puis réalisation du ccp et
après l’agréage de 100 fruits de 4 palettes aux hasards et on fait le pourcentage des fruits selon la
coloration (CC, CL et CEL).

1.5.2 Calibrage
 Versement :

Le chef de production fournit le planning de versement du produit, les ouvriers versent le

produit sur le convoyeur des calibreuses. Cette opération peut se faire manuellement ou
automatiquement selon la machine.

 Pré-triage :

Le produit versé sera transporté sur un convoyeur, puis les ouvrières interviennent pour écarter
tout produit présentant un défaut mineur ou majeur et ceux qui ne répondent pas aux normes en
vigueur (éclaté, défaut de coloration, déformé, etc). Les fruits écartés sont récupérés dans des
caisses et envoyées vers la zone des écarts. Cette dernière reçoit tout type de produit ne
répondant pas aux normes de qualité en vigueur, ces produits vont être destinés au marché local.

 Lavage :

Les produits passent au lavage suivi par le séchage. Le premier se fait par de l’eau chlorée (4
ppm d’hypochlorite), pour objectif d’éliminer les traces de sable ou de terre. Cette opération
permet de débarrasser la tomate de toutes les impuretés, résidus de pesticides et de tous autres
produits chimiques entassés sur la surface externe des fruits.

 Séchage :

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Le séchage se fait dans un petit tunnel où un flux d’air chaud à environ 35°C est circulé. La
vitesse de passage des fruits et la température de séchage dépendent du type de produit et de son
état.

 Calibrage :

Une opération qui consiste à séparer les différents calibres (poids et/ou dimensions) entre eux
dans une même variété. Il consiste donc à regrouper les fruits en lots homogènes suivant le
diamètre exigé à l’exportation et selon les marchés.

Un contrôle qualité est effectué à ce niveau. Il vise à détecter tout mélange de calibre et toute
fluctuation pouvant avoir lieu. Même si cette mesure se fait normalement au niveau de la station,
des mesures régulières sont aussi effectuées sur des serres préalablement choisies, durant tout le
cycle de développement du fruit, afin de suivre l’évolution du calibre.

Chaque lot de même calibre est pesé et reçoit à ce stade un numéro de lot. Ce numéro constitue
le moyen de sa traçabilité à chaque moment et dans chaque emplacement.

1.5.3 Pré-calibrage (stockage intermédiaire)

Une zone de stockage est réservée pour stocker les lots des produits calibrés en attente de
conditionnement. A ce niveau, un contrôle qualité est réalisé afin d’évaluer la qualité globale du
lot et de déterminer par la suite soit son ordre de passage au conditionnement soit son
écartement.

1.5.4 Conditionnement
 Triage :

Les ouvrières effectuent un triage de produit versé. Elles assurent la circulation du produit
exempt de tout défaut vers l’étape suivante. Ce triage constitue la dernière étape où le produit est
en contact direct avec le facteur humain. Elle doit donc être faite parfaitement pour que la
qualité de produit fini soit garantie.

 Pesage et mise en barquette ou en vrac :

Le produit arrive aux peseuses associatives, celles-ci sont équipées de balances électriques qui
leurs permettent de mettre dans les barquettes les masses indiquées dans leurs programmes. A

Page | 7
leurs sorties, un contrôle de poids se fait automatiquement. Toute barquette étant hors la gamme
de poids indiqué sera automatiquement écartée.

 Filmage :

Les barquettes une fois pesées, reçoivent un emballage de plastique thermo-soudable appelé le
flow pack. Ce dernier diffère selon la gamme de produit en question. Le numéro de lot et les
données de traçabilité (code producteur, origine, etc.) sont ainsi encrées sur cet emballage. Les
opérations d’emballage, à savoir la mise en barquette et le flow package sont effectuées pour assurer
la protection, la présentation adéquate et convenable et surtout la sécurité des produits en utilisant
des matériaux propres et ne causant aucune altération.

En outre, un contrôle qualité est effectué à la fin de cette étape. Il vise la vérification du respect ou
non du type d’emballage, son positionnement et la conformité des informations inscrites.

1.5.5 Stockage
Avant de la stocker, toute palette de produit fini doit être cerclée et validée par les agents de
traçabilité. Ensuite, elle est déplacée vers la chambre froide où elle est stockée en attente de son
chargement. A ce stade, l’équipe de contrôle qualité intervient pour contrôler les températures des
chambres froides et celles au cœur du produit.

1.5.6 Expédition
Après la vérification de l’état sanitaire du camion (odeur, corps étrangers), la température de
produits, et la conformité de marque et de palettes, on fait le chargement des palettes de produits
fini dans le camion frigorifique, puis il sera fermé en mettant une pièce de plomb au-dessous
comme une garantie de la fermeture.

Page | 8
2 Contexte de mission de projet

2.1 Cadre et objectif du stage

Notre mission de projet de fin d’étude, s’inscrit dans le cadre de l’amélioration du
processus de contrôle qualité du produit, et dans ce contexte la société a lancé une mission de la
révision du processus de contrôle qualité et conformité commande, et se focalise sur les étapes
suivantes :

Etape 1 : Lecture et compréhension du processus actuel de contrôle qualité

Etape 2 : Etude et analyse des réclamations

Etape 3 : Evaluation des contre-performances et analyse des risques

Etape 4 : Amélioration continue du processus.

2.2 Problématique
La problématique qui s’impose est la révision du processus de contrôle qualité produit car
le système de fonctionnement de l’entreprise est très développé, et malgré cela elle a des
problèmes.

Pour clarifier les objectifs du projet, nous avons appliqué l’outil QQOQCP dont la définition est
présenté dans le tableau 3 ci-dessous :

Page | 9
 Tableau 3: Outil QQOQCP

Entrée Lire le processus de contrôle qualité et

Qui est concerné par le projet ?
Quel est le problème ?
Problématique Où apparait le problème ?
par méthode
QQOCCP Quand le début de projet ?
Comment procéder pour régler le problème ?
Pourquoi résoudre le problème ?
Sortie
faire sa révision
L'équipe de qualité produit
Amélioration du processus de contrôle
qualité produit
Au sein d’AZURA-Maraissa
2019
Réviser le processus de contrôle qualité
pour avoir la conformité de commande
Maintien l'amélioration du processus
Mettre des actions pour avoir l'efficacité
du processus

2.3 Equipe de travail

L’équipe du projet est constituée d’un maitre d’ouvrage, d’un maitre d’œuvre, d’encadrant
pédagogique, d’un responsable qualité et des collaborateurs (Tableau 4).

Tableau 4: Equipe du projet

Maitre d’ouvrage
Maitre d’œuvre
Encadrant pédagogique
Responsable qualité
Collaborateurs
Equipe du projet
AZURA-Maraissa
NADA NOURY étudiante en 2 ème année Master
spécialisé procédé d’analyse et contrôle qualité (PACQ)
Pr. ABDELLATIF EL HAMMADI
Mr. FREDERIC PETERSBORCQ
Mr. BRAHIM IGDI

Page | 10
2.4 Planification du projet
Le planning est une étape indispensable pour réussir ce projet, il est dressé pour estimer le
temps nécessaire pour arriver à l’objectif. Le planning a été réalisé par le diagramme de GANTT
du logiciel Ms Projet. La figure 2 illustre la durée du travail à effectuer.

Figure 2: Diagramme de Gantt

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CHAPITRE II : Revue bibliographique

Page | 12
1 Agriculture au niveau national
Au niveau national, l’agriculture reste le principal pourvoyeur d’emplois. En milieu rural
près de 3/4 de la population active tire son revenu de la filière alimentaire (agriculture, forêt et
pêche) [1].

Dans ces dernières années, le secteur des fruits et légumes destinés à l'exportation a connu un
développement énorme par les progrès réalisés au niveau de la production, le conditionnement
et la commercialisation.

Les échanges mondiaux du secteur agricole, imposent les acteurs de ce secteur de respecter les
exigences de la qualité, et de s'organiser et mettre en valeur l’agriculture afin de s’assurer leur
entrée au marché local et l’international, dans le but de faire évoluer le développement, la
création d'une association des producteurs exportateurs été devenue impérative [2].

Le secteur des fruits et légumes marocain concerne plusieurs variétés. Les cultures maraîchères,
les agrumes, les rosacées, l’olivier, le palmier dattier et la vigne sont ses principaux sous-secteurs
[3].

A part les revenus qu'ils procurent, les surfaces qu'ils occupent, leur contribution à la production
et leur participation aux échanges extérieurs et aux modèles de consommation, on distingue
quatre filières phares du secteur des fruits et légumes au Maroc : les cultures maraîchères, les
agrumes, l’olivier et les petits fruits rouges etc (tableau5).

Tableau 5: Principales filières de secteurs fruits et légumes au Maroc 2017

Superficie(en HA) Production(T) Exportations(T)

Agrumes 126 600 2284000 657000

Olivier 1045000 1559000 70.000 olives de table

8700 Huile d’olive

Culture 280 000 7 000 000 616 700

maraichères

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2 Culture maraichère
Le Maroc présente sur la tomate primeurs sous serre de nets avantages comparatifs. La
proximité géographique du Maroc avec l’Europe, lui confère une position logistique de premier
ordre consolidée par le développement des infrastructures (portuaires et routières). Il s’ajoute sa
présence sur le marché de l’union européenne (voir la figure 5), et sa reconnaissance avérée des
qualités gustatives des produits maraîchers auprès des consommateurs [1].

La filière de la tomate se localise en véritable réussite au niveau international [1] :

 Développement d’export de la tomate dans la région du SOUSS, exploitant les

opportunités du calendrier européen.
 Filière très performante, véritablement au niveau européen sur l’ensemble de la chaine
de valeur.
 Modèle de développement intégré autour d’un véritable pôle primeur à Agadir avec un
ensemble des intervenants à savoir : production, emballage, logistique etc.

La filière de tomate au Maroc est parmi les filières les plus exportés, en raison de sa grande
demande au niveau international, et sa valeur économique quantitative augmente chaque année,
comme vous voyez dans les figures (3 et 4) ci-dessous :

Figure 3: Diagramme des valeurs d’exportation en million de Dirham [4]

Page | 14
 Figure 4: Diagramme d’exportation de tomate en 1000 tonnes [5]

Figure 5: Diagramme de la part des exportations de tomates par marché [5]

Page | 15
3 Présentation de la norme ISO 9001 (2015)

3.1 Définition
« La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences » [6].

Un système de management de la qualité définit l'ensemble de la structure organisationnelle, des

responsabilités de chaque intervenant, des procédures et des ressources pour mettre en œuvre
une politique performante. La recherche de l'efficacité est une finalité du SMQ qui prend en
compte l'amélioration continue de l'organisation pour l'atteinte des objectifs en s'appuyant sur
les préceptes du PDCA [7].

ISO 9001 est une norme internationale qui spécifie les exigences fondamentales auxquelles doit
satisfaire le système de management de la qualité d’une entreprise, ou de l’organisme.

ISO 9001 est la norme qui fournit l'ensemble des exigences pour un système de management de
la qualité. C'est la seule norme de la famille ISO 9000 selon laquelle les entreprises peuvent être
certifiées, bien que la certification ne soit pas obligatoire pour pouvoir appliquer le référentiel
[8].

La norme ISO 9001 donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un
système de management de la qualité. Elle fournit aux entreprises un cadre qui permet une
approche du management de leurs processus de façon à produire régulièrement des produits et
des services qui répondent aux attentes de leurs clients [8].

Figure 6: Logo d'ISO 9001

Page | 16
3.2 Evolution de la norme ISO 9001

Figure 7: Evolution de l'ISO 9001

 ISO 9001 Version 1987: Exigences les plus basiques pour le fonctionnement du SMQ
d’un organisme;
 ISO 9001 Version 1994: Première révision de la norme. A cette période, elle était
orientée vers la maîtrise des procédés de production et les actions préventives;
 ISO 9001 Version 2000: Elle a intégré de nouvelles exigences, notamment la notion
d’orientation client et d’approche processus;
 ISO 9001 Version 2008: Il n’y a pas eu de grandes modifications. En revanche, des
précisions ont été apportées pour une meilleure compréhension des exigences;
 ISO 9001 Version 2015: Version actuelle de la norme. Une modification de la structure
et prend en considération les risque et améliorer les opportunités.

Figure 8: Relation entre PDCA et ISO 9001

Page | 17
3.3 Caractéristiques de la nouvelle version d’ISO 9001 (2015)
La nouvelle version comporte 10 chapitres, les 03 premiers ont les mêmes thématiques que
la version 2008 : Domaine d’application, Références normatives et Termes et définitions.
La nouvelle version de la norme ISO 9001 apporte d’autres surplus par rapport à la dernière
version [9]:

• Réduire les couts de non qualité ;

• Répondre aux exigences légales et réglementaires ;

• Améliorer l’image de marque ;

•Augmenter les bénéfices ;

• Définir les objectifs clairement ;

• Garantir une clientèle régulière ;

• Identifier des nouvelles opportunités.

3.4 Objectifs de la nouvelle norme ISO 9001 :2015

ISO 9001 version 2015 a pour objectifs de servir la compétitivité des entreprises, en
intégrant les meilleures pratiques sur lesquelles les utilisateurs du monde entier s’accordent :

 Donner confiance aux clients des entreprises certifiées, le système de management doit
avant tout garantir un produit conforme et la satisfaction des clients ;
 Être suffisamment générique tout en étant pertinent pour des entreprises de tout type et
de toute taille, indépendamment du secteur ou de l’industrie ;
 Utiliser des formulations simples afin d’assurer une compréhension commune et une
interprétation uniforme des exigences ;
 Maintenir l’attention actuelle sur la gestion efficace des processus afin d’obtenir les
résultats souhaités [10].

3.5 Apport de nouvelles exigences [11] [12]

Les nouvelles exigences de la norme ISO 9001 version 2015 sont :

► Compréhension de l’organisme et de son contexte: précise la nécessité de la prise en compte

du contexte afin d’en faire émerger les enjeux (externes et internes);

Page | 18
► Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées : demande l’identification
des parties intéressées pertinentes qui auraient une influence notable sur la qualité des produits
et des services, et de s’enquérir de leurs besoins et de leurs attentes afin d’en tenir compte ;

► Connaissances organisationnelles: précise les nécessités de repérage, de mise à disposition

et de mise à jour de ce type des connaissances ;

►Elargissement du périmètre de la communication interne à la communication externe:

oblige l’organisation à réfléchir aux besoins des parties intéressées concernant ce sujet ;

►Propriété des prestataires externes: la nécessité de prendre soin de tout ce qui peut appartenir
à un prestataire à savoir les données propres, les outils, etc., et de le tenir informé en cas de
problème, de dégradation ou tout autre problème vient étendre cette exigence qui n’était
auparavant centrée que sur la propriété du client.

►Actions à mettre en œuvre face aux risques et aux opportunités : l’évaluation des risques
reliées à toute activité de chaque processus, afin de l’améliorer par des actions correctives.

Le risque selon ISO 9001 est l’effet de l’incertitude sur un résultat escompté.

Dans le cadre de l’amélioration du système de contrôle qualité produit, nous avons déterminé
pour chaque activité du contrôle qualité, les risques qui nécessitent d’être pris en compte pour
prévenir ou réduire les effets indésirables, afin d’améliorer le processus.

Puisque la norme ISO 9001 n’exige pas une méthodologie précise pour analyser les risques, nous
allons décider d’utiliser la méthode AMDEC.

 Définition :

L’AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) est une méthode
d’analyse des risques permet de lister tous les risques éventuels à chaque étape d’une activité
[13].

L’AMDEC est aussi un des outils de l’amélioration continue. Les exigences de la norme ISO
9001 portent sur la capacité à s’améliorer de manière continue [14].

Page | 19
  Principe de l’AMDEC :

Le principe général de l’AMDEC est représenté ci-dessous :

Identifier les risques potentiels à

chaque étape du processus

Identifier leurs causes et leurs

conséquences

Evaluation des risques

(probabilité/gravité/détéctabilité)

Plan d'action

Figure 9: Principe de l’AMDEC

L’AMDEC permet d’identifier :

• Les modes de défaillance potentiels des différentes parties d’un système (un mode de
défaillance est l’observation d’une panne ou de ce qui ne fonctionne pas correctement) ;

• Les effets que ces défaillances peuvent avoir sur le système ;

• Les causes des défaillances ;

• La méthode d’éviter les défaillances et/ou de limiter leurs effets sur le système ;

La méthode AMDEC réunit deux types d’analyses :

Une analyse qualitative des défaillances, par l’observation du processus et de la relation cause à
effet ;

Une analyse quantitative, c'est-à-dire la mesure des défaillances du système par une cotation de
trois paramètres (la gravité, la fréquence et la détectabilité) [2].

Page | 20
  Etapes de l’AMDEC :

Étape 1 : Initialisation

La première phase d'initialisation permet de valider le besoin. Une fois l’étude validée, son
périmètre reste à définir avec une description précise du produit, de la phase du projet, ainsi que
celle du contexte. Il réunit selon les cas, du pilote de l’AMDEC, d’une personne qui connaît bien
la méthode et qui sera l’animateur du groupe, des opérateurs et du chef de production qui sont
des experts du processus étudié et/ou du produit, ainsi que d’un responsable décisionnaire. Le
groupe est complété de personnes qui apportent une expertise ou un éclairage sur le sujet
(service qualité, service après-vente, marketing et/ou commerciaux etc.).

Étape 2 : Analyse fonctionnelle

Pour analyser les défaillances d'un système, il est nécessaire auparavant de bien identifier à quoi
doit servir ce système, c'est à dire de lister toutes les fonctions que ce système doit remplir
durant sa vie de fonctionnement et de stockage.

Cette analyse conduit à décomposer le système en éléments ou composants unitaires pour

lesquels on dispose d’informations jugées suffisantes. Cependant, le niveau de décomposition
n’est pas définissable a priori, il dépend du système à étudier, de l’ampleur de l’analyse à
effectuer, ainsi que des renseignements dont on dispose.

Étape 3 : Analyse des défaillances

Une fois la préparation réalisée, l’étude des défaillances proprement dites peut démarrer. On
recherche à ce stade les différentes non-conformités possibles à chaque étape du processus, ainsi
que les conséquences de ces non conformités, sur le client en priorité, mais également sur les
étapes suivantes du processus.

Le groupe de travail étudie ensuite les causes possibles de ces défaillances (un mode de
défaillance peut résulter de la combinaison de plusieurs causes, une cause peut être à l’origine
de plusieurs modes de défaillances). Pour cela, il est possible ici encore d’utiliser aussi la
méthode 5M : Moyens, Milieu, Matière, Main d’œuvre, Méthode (fig10). On termine l’étude en
recensant, pour chaque non-conformité potentielle, le dispositif de contrôle prévu qui permettra
leur maîtrise.

Page | 21
 Figure 10: Diagramme des 5M
Étape 4 : Evaluation de la criticité

La criticité, appelé aussi la cotation de défaillance, est évaluée à partir du trio cause-mode -effet
de la défaillance potentielle étudiée selon certains critères :

G : La gravité de la défaillance : il s’agit de l’importance des conséquences que la défaillance

pourrait générer lors de son apparition éventuelle en cours d’utilisation du produit ou
éventuellement au cours de sa production.

F : La fréquence : il s’agit de la probabilité de défaillances de l’utilisation du produit ou

éventuellement de celle en cours de production du produit.

D : La non-détectabilité de la cause de la défaillance : Si le produit en cours de conception a une

défaillance potentielle, le plan de contrôle de conception aura plus ou moins de chance de la
révéler. On définit alors « indice de criticité » (IC) qui sera le produit de ces trois notes :

C= G*F*D

Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant.

Page | 22
Dès que le niveau de priorité de risque dépasse un seuil de criticité critique, il faut déclencher
une action afin de ramener l’indice C en dessous de la limite. Comme il est souvent difficile de
modifier la gravité de l’effet sans une modification de la conception, on cherchera à agir
prioritairement sur les deux autres notes en diminuant la fréquence d’apparition de la cause et en
améliorant les possibilités de détection.

Chaque action corrective doit préciser :

- Quel est le type d’action envisagée ?

- Qui a la responsabilité de l’action ?

- Les notes espérées à l’issue de cette action.

Des grilles de cotation sont constituées de façon à appliquer pour chaque défaillance le même
référentiel de cotation, permettant ainsi une évaluation relative de la criticité des défaillances.
Elles ne sont pas standardisées, et l’équipe AMDEC peut être amenée à les adapter à l’étude,
selon le type de produit ou de processus concerné.

Étape 5 : Hiérarchisation

La difficulté essentielle d’une étude qui veut anticiper les problèmes et rechercher les solutions
préventives provient de la très grande variété de problèmes potentiels à envisager. D’où le
besoin d’une hiérarchisation, qui permet de classer les modes de défaillances et d’organiser leur
traitement par ordre d’importance.

La hiérarchisation suivant l’échelle de criticité permet de décider des actions prioritaires. En

effet, c’est une liste de processus critiques dont le classement est fait par ordre décroissant. Ce
classement permet de moduler les actions préventives et leur priorité variant en fonction de la
catégorie.

Étape 6 : Prise en charge des défaillances : « actions correctives et préventives »

 Action corrective (AC) : a pour but d’éliminer les causes d'une non-conformité ou d'une
autre situation indésirable détectée.

L’objectif d’une action corrective est de remédier de façon durable à un dysfonctionnement

avéré.

Page | 23
  Action préventive (AP) : action visant à éliminer la cause d'une non-conformité
potentielle ou d'une autre situation indésirable.

L’objectif d’une action préventive est de prévenir un dysfonctionnement potentiel.

Après avoir classé les différents modes de défaillances en fonction de leur indice de criticité, il
faut entreprendre une démarche préventive avec des actions correctives ou préventives au
niveau des différentes étapes du processus.

Pareto, le brainstorming et le travail en équipe, doivent être appliqués pour une recherche
efficace. En effet, un nouvel indice de criticité est calculé de la même façon que lors de la
première évaluation, en prenant en compte les actions prises. L’objectif est de déterminer
l’impact et l’efficacité des actions prises et le nouvel indice de criticité doit donc être inférieur
au seuil de criticité.

Étape 7 : Suivi des actions si nécessaire

À l’issue des étapes précédentes, nous avons établi une planification des actions à entreprendre.
Il faut alors passer à la réalisation dans les différents services de l’entreprise. Tout au long de la
réalisation, l’animateur AMDEC veille au respect du calendrier. Il peut alors appeler à une
réunion au cas où un problème important viendrait à surgir [15].

Page | 24
CHAPITRE III : Réalisation de la
mission

Page | 25
1 Méthodologie

1.1 Choix de la méthode de travail

Dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue au sein de la société AZURA, nous
avons effectué une collecte des données qui nous a permis d’aborder notre problématique à
savoir l’influence de chaque risque sur les caractéristiques quantitatives ou qualitatives du
produit.

La première étape est l’étude du processus de contrôle qualité, et faire une description du
processus, puis étude et analyse des réclamations, par la suite évaluation des contre-
performances et analyses des risques, et donc établir un plan d’action pour avoir l’amélioration
continue.

Dans ce contexte, la méthode choisie n’est autre que l’AMDEC, qui a pour objectifs de déceler
les risques potentiels et mettre en place des actions pour les maitriser.

1.2 Démarche suivie

 Équipe AMDEC

L’équipe de travail de l’AMDEC est constituée de toute personne susceptible d’intervenir sur
cette analyse des risques.

Cette équipe est constituée des techniciens, chef d’équipe, responsable de contrôle qualité et
responsable qualité pour faciliter la prise de décision. Une implication des personnes engagées
est nécessairement primordiale dans le but de garantir l’atteinte de l’objectif tracé dans les délais
prévus et avec l’efficacité attendue.

 Description du processus de contrôle qualité

Notre méthode AMDEC processus consiste dans un premier temps à comprendre et décrire
l’activité de contrôle qualité du produit en s’appuyant sur la procédure de travail.

La tomate au sein d’AZURA suit un processus de contrôle qualité bien structuré en six
opérations principales: réception de la matière première, calibrage, pré-calibrage,
conditionnement, stockage et expédition.

Page | 26
1.3 Processus de contrôle qualité
 Réception :

La caractérisation du produit brut est la clé de tout le système. A cet effet, le classement des
fermes et la qualité du produit brut décident l’orientation des lots vers un client avant son
passage en station.

A la réception à la station, un agréage est effectué pour chaque lot. Un lot est caractérisé par une
même ferme + même variété + même date de récolte.

Un échantillon de 100 fruits est réalisé en le prélevant sur 4 palettes au hasard, et qui permet de
caractériser le lot sur les critères suivants :

- Répartition de la coloration;
- % de défauts.

Selon les % calculés, le lot sera orienté de 4 façons :

Accès pour le Accès pour le Blocage à j+1si la

conditionnement reconditionnement coloration est trop Ecart
claire

 Calibrage :

Un contrôle de conformité du calibre et du % de défaut est réalisé selon l’exigence voulue, en

général 30% pour les clients standards, et 10% pour les clients spécifiques.

En cas de non-conformité, le lot est réorienté ou recalibré ou travaillé avec un plan d’action
spécifique.

Page | 27
  Zone de stockage du produit pré-calibré :

Un premier contrôle est effectué tous les matins pour la réévaluation qualitative du stock.

Un deuxième contrôle est fait en continu sur l’affectation des lots sur les lignes de
conditionnement selon les programmes, les besoins du service ordonnancement et la qualité du
produit.

 Tri :

Un agréeur spécifique a pour rôle d’adapter le nombre d’opératrices de tri en fonction de la

qualité du lot pré-calibré et de l’exigence client. C’est un contrôle préparé sur la base du
planning de conditionnement et adapté en continu.

 Conditionnement :

Un agréage est effectué lors du conditionnement. Il se base sur la FTCP. Cette Fiche Technique
Client Produit décrit l’ensemble des exigences du cahier des charges du client.

Elle reprend les exigences de normalisation, d’étiquetage spécifique, de datage et de traçabilité

mais aussi les restrictions variétales, de calibre, et autres.

En plus des exigences de la FTCP, une consigne de conditionnement permet de gérer les
orientations du produit en fonction des paramètres variables d’une saison.

Une autre partie du contrôle concerne la conformité du produit. Ceci concerne, le contrôle des
défauts, du poids, du calibre et de la coloration.

Un contrôle au démarrage du programme est réalisé avant la mise en production. Il comprend

tous les critères de contrôles. Les contrôles sont réalisés sur les critères susceptibles de dévier.
Un dernier contrôle est effectué à la fin de la commande.

 Contrôles des étiquettes :

Les étiquettes sont gérées par un service spécifique. La conformité des informations se trouvant
sur les étiquettes est assurée par un double contrôle :

- Contrôle à l’impression par l’équipe du local étiquette;

- Contrôle lors de l’utilisation par l’équipe qualité produit.

Page | 28
Un contrôle de tous les emballages est aussi effectué à la réception pour vérifier leur conformité
avant la mise en production.

 Refroidissement et expédition :

Un premier contrôle est effectué sur le stock tous les matins. Les produits n’ayant pas pu être
expédiés dans les délais définis par notre cahier des charges, sont recontrôlés. Ils ne seront
expédiés qu’après contrôle libératoire et peuvent être détournés si besoin pour recontrôler et le
retrier avant livraison client.

Pour ce processus de contrôle qualité qu’on va analyser les réclamations et les risques.

Page | 29
2 Traitement des réclamations et remarques et analyse des risques

2.1 Définition
La réclamation est toute expression de mécontentement adressée à un organisme,
concernant son produit ou service, pour laquelle une réponse ou une solution est explicitement
ou implicitement attendue [6].

2.2 Etape d’analyse des réclamations

Etape 1 : Réception de la réclamation

Etape 2 : Enregistrement de la réclamation

La base des réclamations est tenue afin de lister toutes les réclamations. Les éléments seront :

 Numéro de la réclamation ;
 Date de réclamation ;
 Nom du client ;
 Compte client concerné ;
 Description ;
 Actions ;
 Résolution ;
 Date de réponse au client.

Chaque réclamation fera l’objet d’un dossier distinct dans lequel seront repris les éléments
suivants :

- la réclamation écrite du client ;

- les actions et les solutions apportées à cette réclamation ;

- une copie de la réponse adressée au client.

Page | 30
Etape 3 : Traitement de la réclamation et réponse au client

Le coordinateur accuse la réception de la réclamation au client dans un délai maximum de 10

jours ouvrables à compter de la réception de la réclamation et prépare la réponse à lui adresser.

Etape 4 : Suivi et contrôle de traitement des réclamations

Pour permettre d’augmenter la satisfaction des clients, toutes les réclamations clients sont
analysées et traitées pour déterminer et planifier les éventuelles actions d’amélioration associées
selon la procédure « gestion des réclamations».

Pour assurer le bon fonctionnement du système qualité, il est nécessaire de maitriser les non-
conformités.

Cette maitrise comprend l’identification des non-conformités, le traitement avec la mise en place
d’actions correctives aussi souvent que nécessaire, la recherche des causes, l’évaluation de
l’étendue, et la mise en œuvre des plans d’actions et d’évaluations (procédure de gestion des
non-conformités).

Le responsable qualité, les adjoints et les coordinateurs sont responsables du traitement des non-
conformités avec un suivi et exploitation en réunion qualité.

2.3 Analyse des remarques et des réclamations

Le premier avril, on a participé avec le responsable qualité à l’organisation d’une réunion
de journal d’amélioration (les non-conformités des remarques/ réclamation) qui donne une
synthèse de la compagne précédente de 2017/2018 (du Décembre à Juin). Voilà la synthèse de
cette réunion:

Page | 31
 Pourcentage des non conformités sous forme de remarques
35
30
Pourcentage

25
20
15
10
5
0

Remarque

Figure 11: Diagramme du pourcentage des remarques

Pourcentage des non-conformités sous forme de réclamations

40
35
Pourcentage

30
25
20
15
10
5
0

Réclamation

Figure 12: Diagramme du pourcentage des réclamations de l'année 2017/2018

Page | 32
2.4 Identification des risques
L’identification des risques est l’étape la plus importante de notre étude, à cet effet nous
nous sommes appuyés essentiellement sur des outils qualité à savoir les Brainstormings qui ont
été réalisés plusieurs fois avec les opérateurs, les techniciens et toutes les personnes qui en
relation avec le produit, effectuent des contrôles dans toutes les étapes de conditionnement pour
déceler les dangers ou les anomalies qui peuvent exister.

2.5 Analyse des défaillances

En cours des séances AMDEC, pour chaque « mode de défaillance », la méthode de 5M
permet de rechercher l’ensemble des « causes racines » du risque potentiel et vient ensuite la
phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes sont retenues.

Les figures suivantes montrent les causes potentielles de chaque risque identifié pour chaque
étape de conditionnement :

Figure 13 : Diagramme ISHIKAWA de pourriture/ Moisissure et défauts évolutifs non

acceptables.

Page | 33
 Figure 14: Diagramme ISHIKAWA de la coloration

Figure 15: Diagramme ISHIKAWA des attaques nuisibles

2.6 Élaboration d’une grille de cotation

Cette étape consiste à attribuer à chaque risque identifié un facteur de criticité afin
d’estimer l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance potentielle étudiée selon
certains critères. Dans la pratique on considère qu’une défaillance est d’autant plus importante
si:

 Ses conséquences sont graves ;

 Elle se produit beaucoup ;
 Elle se produit et on risque de ne pas la détecter.

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Indice de criticité s’obtient en multipliant les trois paramètres : gravité, probabilité d’occurrence
et la détectabilité. Pour rationaliser l’évaluation de chaque critère, une grille de cotation est
construite pour chaque paramètre.

Gravité :
Tableau 6: Echelle de cotation de gravité

Gravité
1 Négligeable
2 Moins grave
3 Grave
4 Très grave

Fréquence :

Tableau 7: Echelle de cotation de fréquence

Fréquence
1 1/2mois
2 1/mois
3 2/mois
4 1/semaine

Détectabilité :

Tableau 8: Echelle de cotation de détectabilité

Détectabilité
1 Facile à détecter
2 Moyennement détecter
3 Difficile à détecter
4 Très difficile à détecter

Page | 35
2.7 Évaluation des risques
Après l’étape d’identification des risques qui pourraient menacer la qualité des produits.
Les données disponibles ont également permis d’appréhender la gravité de chaque défaillance, sa
probabilité d’occurrence et sa probabilité de non-détection afin d’évaluer la criticité : L’indice de
criticité de risque (IC) de chaque défaillance par la relation suivante :

IC = G*F*D

L’ensemble des donnés d’analyse des modes de défaillance à savoir leurs effets et leur criticité
ont été rassemblé dans un tableau afin de faciliter leurs lectures

IC : Indice criticité du risque avant la préconisation des actions proposées pour la réduction du
risque.

G : Gravité de l’effet du défaut avant la mise des actions.

F : Probabilité d’occurrence de l’apparition de la cause avant la mise des actions.

D : Probabilité de non détectabilité de la cause avant la mise des actions.

Pour donner une évaluation des risques selon l’échelle de gravité, de probabilité et de
détectabilité, nous avons utilisé une troisième échelle pour la criticité. Pour obtenir cette échelle,
il s’agit de croiser le tertio (gravité, fréquence, détectabilité) pour obtenir la matrice de criticité.

Page | 36
La matrice de criticité utilisée dans notre analyse des risques est présentée par le tableau suivant:

Matrice de cotation :

Tableau 9: Matrice d'évaluation

D
1 2 3 4
4 4 16 36 64
3 3 12 27 48
G
2 2 8 18 32
1 1 4 9 16
1 2 3 4
F

Criticité :

Tableau 10: Echelle de criticité

Criticité C=G*F*D

C<=4 Risque faible

4<C<=16 Risque moyen

C>16 Risque élevé

2.8 Analyse des remarques

Maraissa reçoit des remarques concernant le produit par AZURA-DISMA en France.

D’après l’analyse des remarques de l’année 2017 /2018 qui sont en total 199 remarques, on a
trouvé plusieurs types de non-conformité, et on a pris ce qui sont en nombre élevé.

Le tableau ci-dessous présente les majeures non-conformités détectées par AZURA-DISMA :

Page | 37
 Tableau 11 : Résultats d’analyse des risques pour les remarques

Intitulé de la non- Nombre de non-

Gravité Fréquence Détectabilité Criticité
conformité conformité
Pourriture / Moisissures 21 4 3 3 36
Défauts évolutifs non
57 4 4 3 48
acceptables
Coloration 34 2 3 2 12
Attaques nuisibles 32 3 3 3 27

Après l’évaluation de la criticité des remarques les plus fréquentes, on a déterminé que la
pourriture/ moisissures, les défauts évolutifs non acceptables et les attaques nuisibles sont les
non conformités les plus critiques pour la société.

2.9 Analyse des réclamations

Le tableau ci-dessous représente des réclamations clients :

Tableau 12: Résultats d’analyse des risques pour les réclamations

Nombre de non-
Intitulé de la non-conformité Gravité Fréquence Détectabilité Criticité
conformité
Coloration 20 2 3 2 12
Pourriture / Moisissures 53 4 3 3 36
Défauts évolutifs non acceptables 45 4 4 3 48

Après l’évaluation de la criticité des réclamations les plus fréquentes, on a déterminé que la
pourriture / moisissures et défauts évolutifs non acceptables sont les non conformités les plus
critiques.

2.10 Hiérarchisation des risques

Une fois que les risques ont été identifiés et évalués par la détermination de l’indice de
criticité de risque, il est nécessaire d’établir une hiérarchie des risques pour déterminer les
priorités d’action au sein d’AZURA.

Page | 38
Pour cela les résultats récoltés à partir du tableau d’analyse des risques par l’AMDEC-processus
sont représentés dans les histogrammes ci-après :

Figure 16: Hiérarchisation des risques des remarques

Figure 17: Hiérarchisation des risques des réclamations

Quand l’indice de criticité est supérieur à 16 le risque est inacceptable, les actions correctives seront
déclenchées.

Après l’évaluation de la criticité des réclamations les plus fréquentes, on a déterminé que la
pourriture, la présence des moisissures et les défauts évolutifs non acceptables sont les non
conformités les plus critiques pour la société.

2.11 Plan d’action

A partir de l’évaluation des risques des remarques et des réclamations, on a mis en place
comme plan d’action, l’évaluation de l’efficacité de processus de contrôle qualité produit.

Page | 39
3 Evaluation de l’efficacité de processus de contrôle qualité produit
Pour assurer que le processus de contrôle qualité produit est efficace et conforme, nous
allons effectuer une évaluation de toutes les dimensions (méthode d’échantillonnage, l’ordre du
contrôle etc.) du contrôle au niveau de plusieurs stades, dès la réception jusqu'à l’expédition.
Cela va nous permettre de déterminer les sources des risques qui peuvent influencer la
conformité de commande.

3.1 Réception

3.1.1 Méthode d’échantillonnage

Afin de s’assumer la méthode d’échantillonnage, Nous allons commencer par une comparaison
entre une méthode statistique et la méthode établi par la société en se basant sur les résultats de
séparation des colorations de Multiscan.
 Méthode statistique :

D’après les recherches effectuées, on a trouvé la méthode d’échantillonnage

suivante [16]:

Avec :

• n : taille de l’échantillon.

• N : taille de la population cible (nombre de ménages, d’usagers, etc.), réelle ou estimée.

• P : proportion attendue d’une réponse de la population ou proportion réelle. Si l’enquête ne

porte que sur un seul critère et qu’une étude a déjà été menée sur le sujet, proposant un résultat
chiffré (40 % par exemple), la proportion est donnée par le résultat précédemment obtenu (0,4
dans cet exemple), ou par le résultat attendu. Dans le cas d’une étude multicritère ou lorsque
aucune autre étude n’a été réalisée, ce qui est fréquent dans le domaine de l’assainissement, elle
peut être fixée à 0,5 par défaut, ce qui permet d’avoir le plus grand échantillon possible.

• tp: intervalle de confiance d’échantillonnage, tp= 1,96 par défauts.

• y : marge d’erreur d’échantillonnage, y = 5 %.

Page | 40
Exemple :

Pour un lot de poids = 678436 Kg ;

n = 4Kg.

La figure ci-dessous représente les résultats des pourcentages de la coloration pour l’échantillon
de 4 Kg :

Coloration d'échantillonnage de 4Kg

60%
50%
50%
40%
Pourcentage

40%

30%

20%

10% 6%
4%

0%
colo 5 colo 6 colo 7 colo 8
Coloration

Figure 18: Diagramme de coloration d'échantillonnage

 Méthode d’échantillonnage simple :

On va appliquer la méthode simple élaboré par l’entreprise sur le même lot qu’on a déjà utilisé
lors de l’échantillonnage théorique.

On prend 100 fruits de quatre palettes au hasard, et on les sépare selon leur coloration ensuite on
les présente sous forme des pourcentages dans un diagramme (voir la figure ci-dessous) :

Page | 41
 Coloration réception de 100 fruits
60%
50%
50% 44%
Pourcentage
40%
30%
20%
8%
10% 4%
0%
Colo 5 Colo 6 Colo 7 Colo 8
Coloration

Figure 19: Diagramme de pourcentage de coloration réception de 100 fruits

Poids sorties du MULTISCAN

Le lot réceptionné passe au Multiscan pour le séparer selon le circuit (CC, CL, CEL), calibre
pour éliminer le produit qui contient un taux des défauts supérieur aux limites de tolérances,
puis on mesure le poids de chaque palette. Le tableau ci-dessous présente les résultats à la sortie
de Multiscan :

Tableau 13 : Résultats de coloration à la sortie de Multiscan

CC CL CEL Ecarts
577 364
490 75
169 102
Poids 336 304 28 27
336 86
148 0
180 0
Somme 2236 931 28 27
total 3195
% 70% 29% 1%

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Agréage coloration de sorties du MULTISCAN
On a prélevé 1 kg de chaque coloration pour effectuer l’agréage des trois circuits puis on a
mesuré le poids de chaque coloration. Le tableau ci-dessous présente les résultats de l’agréage.

Tableau 14: Résultats de pourcentage de coloration de 1 KG

Coloration
Circuit
5 6 7 8
CC 0,0% 16,4% 83,5% 0,0%
CL 27,4% 65,4% 7,6% 0,0%
CEL 75,2% 2,5% 6,5% 0,0%

% Coloration sorties du MULTISCAN

On détermine le pourcentage de coloration de chaque circuit du total. Les résultats sont
représentés dans le tableau suivant :
Tableau 15: Résultats de coloration sortie Multiscan

Circuit 5 6 7 8
CC 0% 11.47% 58.45% 0%
CL 7.98% 19.05% 2.21% 0%
CEL 0.5% 0.01% 0.045% 0%
Somme 8.48% 30.53% 60.70% 0%

Dans la figure ci-dessous, on a trouvé que la majorité de la coloration du lot est coloration 7,
avec un pourcentage de 30.53% de coloration 6, et le reste pour la coloration 5.

On peut dire que ce lot à un circuit court, en raison des grands pourcentages des colorations 6 et
7.

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 Coloration à la sortie de Multiscan
70%

60%

50%
Pourcentage

40%

30%

20%

10%

0%
colo5 colo6 colo7 colo8
Coloration

Figure 20:Résultats d’agréage à la sortie du Multiscan

Comparaison
Afin de s’assurer que la méthode d’échantillonnage utilisée par la société au niveau de la
réception, il est nécessaire de comparer les deux méthodes précédentes par rapport au résultat
des pourcentages de la sortie du Multiscan, et on a trouvé comme résultat que les pourcentages
des différentes colorations sont plus ou moins égaux (voir tableau 16) :

Tableau 16: Comparaison entre les résultats d’agréage Multiscan, 100 fruit et méthode
statistique

Agréage de 100 Agréage de 4Kg Agréage de

Coloration
fruits Multiscan
5 2% 2% 8.48%
6 50% 55% 30.53%
7 44% 40% 60.70%
8 4% 3% 0%

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Restant tous même dans la comparaison, mais cette fois la différence du temps et l’efficacité

entre les deux méthodes (100 fruits et statistique) représenté dans le tableau 17 :

Tableau 17:Comparaison entre les deux méthodes d’échantillonnage

Agréage Agréage de 100 fruits Agréage de 4Kg

Temps Court long
Efficacité par rapport au
Efficace Efficace
Multiscan

D’après l’analyse effectuée, la méthode d’échantillonnage de 100 fruits est efficace.

3.2 Conditionnement
Le contrôle qualité du produit a le risque d’avoir la non fiabilité du contrôle. C’est pour
cela une enquête sera faite sous forme de questionnaire (voir l’annexe) pour voir le degré de
maîtrise du processus de contrôle qualité.

3.2.1 Résultats
Après avoir réalisé une enquête au niveau du conditionnement, on a constaté que les étapes
suivies au niveau du contrôle qualité sont différente, d’ailleurs la figure 21 montre que 20 % des
contrôleurs qui suivent la même méthode.

Figure 21: Résultats d'enquête

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Comme action corrective est de suivre une méthode unique et standard du contrôle qualité par les
contrôleurs.

Après avoir proposé ce plan d’action, on a le standardiser, puis on a mis une procédure (voir
l’annexe) contient les explications des étapes suivis, pour que les contrôleurs qualité le suivent,
et aussi un support de formation inclus appart les étapes d’agréages, il contient une formation en
réception, conditionnement et expédition, pour que chaque contrôleurs maitrisent l’agréage de
tous les étapes.

3.3 Expédition
L’expédition est l’étape final qui doit subir un contrôle très stricte dans le stock frigo, afin
d’envoyer la commande au client, mais dans cette station il y a un manque de ce type de contrôle
qui est très important pour l’efficacité du produit, et bien satisfaire les besoins des clients. Pour
atteindre ce dernier objectif, il faut élaborer une méthode raisonnable de contrôle de la qualité du
produit fini.
D’après la recherche qu’on a effectuée, on a trouvé une méthode d’échantillonnage
représentative décrite par la norme française version 03 200(NFV 03 200) qui montre le nombre
de colis qui doit être contrôlé selon le nombre de palettes par client (voir le tableau ci-dessous):

Tableau 18: Nombre de colis à contrôler par rapport au nombre de palettes selon la NFV 03
200

Nombre de palette Nombre de colis

1 palette 1 colis

2-5 palettes 2 colis

6-9 palettes 3 colis

10 palettes 4 colis

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 CONCLUSION

L’organisme qui souhaite d’avoir un produit conforme, doit établir un processus de contrôle
qualité efficace en analysant à chaque fois les risques pour faire face aux risques qui peuvent
menacer la qualité des produits quel que soit leur secteur d’activité.

Concernant la société d’AZURA où le produit commercialisé est un fruit. À cet effet la révision
du processus de contrôle qualité est très importante, pour garantir la qualité, l’efficacité et la
satisfaction des clients.

L’objectif principal durant cette étude est d’avoir un processus de contrôle qualité efficace, afin
de garantir un produit conforme au client d’AZURA, cela en se basant sur l’analyse des risques
selon le référentiel 9001 version 2015.

Pour cela la stratégie qu’on a fixée s’est bien déroulée en quatre phases successives :

 En premier temps, le travail a commencé par la lecture et la compréhension du processus

de contrôle qualité ;
 En deuxième temps, étude et analyse des réclamations en les divisant en deux, remarque
et réclamation ;
 En troisième temps, étude des non performances et analyse des risques et en tant que tel,
a pu être menée grâce à la construction d’un diagramme d’Ishikawa pour chaque
opération, au travers duquel les causes potentielles du risque identifié à l’étape
précédente ont été inventoriées les facteurs du risque ont ensuite été évalués par cotation
des critères de gravité, détectabilité et fréquence d’occurrence, de façon à calculer un
facteur relatif de criticité pour mettre un plan d’action ;
 Finalement, l’étape de l’évaluation du processus de contrôle qualité des trois étapes :
réception, conditionnement et expédition, puis l’amélioration continue grâce à la mise en
place des actions correctives à savoir la réalisation d’une fiche de blocage pour le suivi
des non-conformités internes, et l’application d’un système développé pour bloquer les
fermes ayant un problème de résidu, pour atténuer ces risques.

Les expériences acquises dans ce stage de fin d’études ont été précieuses dans ma vie
personnelle et professionnelle. J’ai eu l’opportunité de travailler d’une façon autonome, avec la

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flexibilité et de mettre en œuvre un certain nombre de connaissances acquises tout au long de la
formation en master procédé d’analyse et contrôle qualité.

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 Références bibliographiques

[1] Agriculture en chiffre 2017 édition 2018.

[2] Association marocaine des producteurs et exportateurs de fruits et légumes :

www.apefel.com.

[3] Bulletin d’Information Technologique Industrie Agroalimentaire.

[4]Office de change, 2017: www.oc.gov.ma.

[5] EACCE, 2015, Etablissement autonome de contrôle et de coordination des exportations :

www.eacce.org.ma.

[6] Norme, NF EN ISO 9001 Systèmes de management de la qualité- Exigences, Edition Afnor
2015.

[7] Marc BAZINET. Dori NISSAN .Jean-marie REILHAC, Au Coeur de l’iso 9001 : 2015

une passerelle vers l’excellence Edition : AFNOR.

[8] Isabelle Gapillout. La qualité avec l’ISO 9001 :2015 et plus encore, Edition Vyatiosys, 2015.

[9] NF EN ISO 9000, système de management de la qualité-principes essentiels et vocabulaires.

[10] I. BOUZOUIDA, « Démarche de la transition de l’iso 9001 version 2008 en iso 9001
version 2015 », p. 134.

[11] C. PINET, 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001 : 2015, Afnor. Saint-Denis Paris :
GUILLEMIN Emilie, 2015.

[12] M. BELLAICHE, 100 questions pour comprendre et agir : La qualité ISO 9001 : 2015,
Afnor. Saint-Denis Paris, 2016.

[13] Gillet-Goinard, Florence et SENO, Bernard. La boîte à outils du responsable qualité-2e éd.
Dunod,2012.
[14] Gérard LANDY, AMDEC guide pratique, AFNOR édition 5.

Page | 49
[15] REZAIKI Elmahdi « Application de la démarche AMDEC pour améliorer la gestion du
flux des matières premières » Rapport PFE, Master CQIPAC, UH II–Casablanca Faculté des
sciences Ben M'sik, 2011.

[16] SurveyMonkey, Taille de l’échantillon de sondage [consulté le 21/03/2014], https://

fr.surveymonkey.com/mp/sample-size/.

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 Annexe

Nombre de non- % de non-

Intitulé de la non-conformité conformité conformité
Pourriture / moisissures 21 10,55
Défauts évolutifs non acceptables 57 28,64
Propreté (sable, bou etc.) 5 2,51
Coloration 34 17,09
Insecte 2 1,01
Fendu sec 5 2,51
Qualité d'emballage UVC 7 3,52
Remarques

Marquage spécifique client 5 2,51

Attaques nuisibles 32 16,08
Défauts non évolutifs 6 3,02
Calibre 3 1,51
Respect de la FTCP 1 0,50
Traces de résidus 3 1,51
Objet de l'environnement 5 2,51
Qualité de la palettisation 3 1,51
Marquage normatif 1 0,50
Propreté 6 3,02
Respect des Températures 1 0,50
Défauts évolutifs acceptables 1 0,50
Effet personnel 1 0,50
TOTAL 199 100
Coloration 20 13,89
Marquage spécifique client 1 0,69
Pourriture / moisissures 53 36,81
Réclamations

Défauts évolutifs non acceptables 45 31,25

Qualité d'emballage UVC 8 5,56
Fendu sec 4 2,78
Respect de la FTCP 4 2,78
Marquage normatif 2 1,39
Calibre 5 3,47
Poids 2 1,39
TOTAL 144 100

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Résumé
Pour qu’une société reste leader dans le marché, il faut bien satisfaire les exigences clients, afin
de s’assurer la conformité commande. En cette raison le contrôle qualité produit reste le secret de
la réussite pour chaque société.
C’est pour cela, AZURA a pris la volonté de s’engager dans une démarche qualité et de mettre
en place une évaluation de l’efficacité de sa méthodologie de contrôle qualité, par la révision de
cette dernière et la conformité commande en se basant sur l’analyse des risques selon la norme
ISO 9001 (2015), afin de garantir un produit conforme, en assurant la satisfaction de leurs clients
via le service qualité produit.
A travers une analyse stratégique de l’état existant d’AZURA, ainsi qu’une étude de son
contexte, ce mémoire détaille, en premier lieu, le plan d’action adopté pour répondre aux
exigences clients, et mettre en œuvre en deuxième lieu ce plan d’action, portant essentiellement
sur le suivi de l’efficacité des actions correctives.

Mots clés : AZURA, Client, Conformité, Efficacité, Exigence, ISO 9001(2015), Marché,
Risques, Satisfaction.

Abstract
For a company to remain a leader in the market, customer requirements must be met to ensure
order compliance. Because of this, product quality control remains the secret of success for every
company.

This is why AZURA has taken the will to engage in a quality approach and to set up an
evaluation of the effectiveness of its quality control methodology, by the revision of the latter
and order compliance based on risk analysis according to ISO 9001 (2015), in order to guarantee
a compliant product, ensuring the satisfaction of their customers via the product quality service.

Through a strategic analysis of the existing state of AZURA, as well as a study of its context,
this brief details, in the first place, the action plan adopted to answer the customer requirements,
and implement secondly this action plan, which focuses on monitoring the effectiveness of
corrective actions.

Keywords: AZURA, Customer, Compliance, Efficiency, Requirement, ISO 9001 (2015),

Market, Risks, Satisfaction.

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