PFE 2020 (La Démarche Qualité Dans Les Coopératives de La Région Souss Massa)

PROJET DE FIN D’ETUDES
En vue de l’obtention
Du diplôme de Licence Fondamentale

En
GESTION
Sous le thème :
La démarche qualité
dans les coopératives de la région Souss-Massa
Préparé Par :
• AZIOUAL Rachid : 16005139
• EN-NADIFI Ali : 17000807
• HASSINE Abdellah : 16010562
• NAIT OUSLIMAN Abdelkabir : 17019369
Encadré Par :
 Prof : ELAMRI Keltoum
Année Universitaire 2019 / 2020

Dédicaces
Dédicaces
Nous dédions ce modeste travail, en termes de reconnaissance et de gratitude à :
A nos parents :
Source de tendresse et d’amour, ce travail est le résultat de votre immense sacrifice, que dieu
vous procure bonne santé et longue vie.
A nos familles :
Qui nous a toujours soutenus et qui ont fait tout possible pour nous aider en nous souhaitant
un avenir radieux, plein de bonheur et de succès.
A nos amis :
Pour votre soutien et votre amitié, vous trouviez ici, le témoignage d’une fraternité
indéfectible, que votre vie soit pleine de succès
A nos enseignants :
Que ce travail soit la preuve de notre haute considération pour votre soutien et vos conseils.
Et finalement, à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
FSJES Ait Melloul Page : 2

Remerciements
Remerciements
Ce travail est le fruit de nos efforts personnels, mais il a bénéficié des contributions de
plusieurs acteurs, je voudrais les remercier tous :
Tout d’abord, seigneur Dieu, qui nous a donné la force et la patience d’accomplir ce modest
travail.
Au seconde, notre encadrante Mme ELAMRI KELTOUM d'avoir accepté de nous encadrer et
pour sa disponibilité.
Nos sincères remerciements vont également à tous nos professeurs, pour leurs cours
passionnants, et à tout le personnel de la faculté des sciences juridiques, économiques et
sociales Ait Melloul.
Nous remercions également nos familles, pour leur irremplaçable et inconditionnel soutien
Leur soutien, était toujours présent pour écarter les doutes, soigner les blessures et
partager les joies.
Nos remerciements s’adressent également aux coopératives de Souss Massa qui ont contribué à
la réussite de ce travail en nous fournissent de multiples informations concernant leurs
coopératives.

Résumé / Abstract
Résumé / Abstract
 Résumé :
Notre projet de fin d’études s’articule autour de la thématique suivante : "La problématique
de la mise en place de la démarche qualité au sein des coopératives de la région de Souss-
Massa".
Organisé en deux principales parties, nous allons exposer, dans un premier temps, le secteur
coopératif au Maroc, l’organisation et cadre juridique. Ensuite la notion de la démarche qualité au
sein des coopératives en passant par la définition, les facteurs clés de succès, les étapes
incontournables, les raisons, les avantages et les obstacles de la mise en place de cette démarche.
La seconde partie sera consacrée à la partie pratique, nous allons voir dans le premier élément
la présentation de la méthodologie de travail. Dans le deuxième nous allons voir les résultats
obtenus dans l’enquête effectuée.
Enfin nous allons répondre à notre problématique à travers la conclusion générale.
 Mots clés :
Coopérative, Démarche qualité, Certification.

Résumé / Abstract
 Abstract :
Our end-of-study project is based on the following theme: "The problem of the
implementation of the quality approach within the cooperatives of the Souss-Massa region".
It is Organised in two main parts, first of all, we shall present the cooperative sector in
Morocco, its organisation and legal framework. Then, we shall shift to talk about the notion of the
quality approach within cooperatives through the definition, the key factors of success, the
unavoidable steps, the reasons, the advantages and the obstacles of the implementation of this
approach.
The second part will be devoted to the practical part, we will see in the first element the
presentation of the working methodology. In the second part we shall see the obtained results in
the survey.
Finally, we will respond to the problem through the general conclusion.
 Key words :
Cooperative, Quality approach, Certification.

Sommaire
Sommaire
Dédicaces ------------------------------------------------------------------------------------ 2
Remerciements ------------------------------------------------------------------------------ 3
Résumé / Abstract -------------------------------------------------------------------------- 4
Liste des abréviations ----------------------------------------------------------------------- 7
Introduction générale ----------------------------------------------------------------------- 8
Première partie : Partie théorique -------------------------------------------------------- 10
Chapitre 1 : Généralités sur les coopératives --------------------------------------------- 11
Section 1 : Le modèle coopératif marocain ………………………………………...…... 12

Section 2 : L’organisation et cadre juridique des coopératives …………………...….. 21
Chapitre 2 : Aperçu sur la démarche qualité --------------------------------------------- 35
Section 1 : Les concepts fondamentaux de la qualité ………………………………….. 36

Section 2 : Présentation, apports et facteurs clés de succès de la démarche qualité … 46
Deuxième partie : Partie pratique --------------------------------------------------------- 59
Chapitre 3 : Présentation de la méthodologie de travail ---------------------------------- 60
Section 1 : Présentation de terrain d’étude (région de Souss Massa) ……………….... 61

Section 2 : Méthode et démarche adoptées …………………………………………….. 73
Chapitre 4 : Démarche qualité et coopératives de la région Souss Massa--------------- 80
Section 1 : Analyse des résultats ……………………………………………………….. 80

Section 2 : Synthèse et recommandations ……………………………………………. 103
Conclusion générale ---------------------------------------------------------------------- 105

Bibliographie et Webographie ----------------------------------------------------------- 106
Liste des figures -------------------------------------------------------------------------- 108
Liste des cartes --------------------------------------------------------------------------- 109
Liste des tableaux ------------------------------------------------------------------------ 110
Annexe ------------------------------------------------------------------------------------ 112
Table des matières ------------------------------------------------------------------------ 118

Liste des abréviations
Liste des abréviations
ESS : Economie Sociale et Solidaire.

OESS : Organisations de L’Economie Sociale et Solidaire.
INDH : L’initiative Nationale du Développement Humain.
ODCO : Office Du Développement de la Coopération.
SARL : la Société à Responsabilité Limitée.
SA : La Société Anonyme.
PV : Procès-Verbal.
ISO : International Organisation for Standardization.
ACQ : Amélioration Continue de la Qualité.
PDCA : Plan (planifier), Do (faire), Check (mesurer), Act (corriger).
SMQ : Système Management Qualité.
HCP : Haut-Commissariat au Plan.
PIB : Produit Intérieur Brut.
KMAD : Milliers de Dirhams.
PDA : Point de Débarquement Aménagé.
SDR : Société de Développement Régional.
BTP : Bâtiment et Travaux Publics.
MDH : Dirham Marocain.
ODCO : Office Développement de la Coopération.
COPAG : Coopérative Agricole Marocaine.
ONSSA : Office National de Sécurité Sanitaire des produits Alimentaires.
ECOCERT : Un organisme de certification.
IGP : Indication Géographique Protégé.
BRC : British Retail Consortium.
IFS : International Featured Standard.

Introduction générale
On observe aujourd’hui le rôle important de l’économie sociale et solidaire (ESS) dans les
dynamiques de création d’emplois. Composées d’associations, de coopératives, de mutuelles et de
fondations, les organisations de l’économie sociale et solidaire (OESS) sont des organisations
économiques à part entière.
En effet, les coopératives sont de nouvelles orientations de développement à travers les valeurs
de partage, d’entraide et de solidarité et qui jouent un rôle de plus en plus important dans le
développement économique et social du Maroc. Leur attractivité croît surtout depuis 2005, année
du lancement de l’Initiative Nationale du Développement Humain (INDH) encourageant la
création et la pérennisation des structures de l’économie sociale et solidaire.
Dans la compétition actuelle, la qualité est devenue un enjeu majeur du management. La qualité
est un facteur clé de réussite de toutes les coopératives, la satisfaction de sa clientèle et la
consolidation de son rendement suppose une gestion de la qualité qui passe par la maitrise de
l’ensemble des processus de la coopérative. Pour cela, la démarche qualité s’impose à toute
coopérative désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante. Le système de cette
démarche se différencie d’une coopérative à une autre, chaque coopérative peut en principe établir
son propre système.
Au Maroc, Malheureusement, les problèmes auxquels sont confrontées nos coopératives sont
des problèmes de qualité et de conformité, qui éloignent le consommateur du produit local et peut
se tourner vers les biens importés, malgré les coûts plus élevés de ces produits. Il est donc
nécessaire de mettre la satisfaction du client comme objectif primaire. Pour cela, il est impératif
d’investir dans une démarche qualité qui consiste en la mise en place d’un système de management
qualité basé sur les référentiels des normes ISO, dans le but d’obtenir une certification et
d’améliorer l’image de la coopérative.
L’objectif de cette norme sera alors de fournir un mécanisme permettant de déterminer les
besoins des clients, d’éviter les erreurs lorsque cela est possible et lorsque ce n’est pas le cas, de
les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des clients de façon cohérente
au moindre coût.

Nous avons l’intention d’étudier deux cas de coopératives de la région de Souss Massa du
fait qu’il y a des coopératives qui ont réussi à mettre en place une démarche qualité et
d'autres qui n'ont pas réussi.
Dans ce contexte, nous allons étudier ces prérequis :
- Qu’est-ce que la qualité ? Quelles sont ses caractéristiques ?

- Quels sont les principaux concepts de la qualité ?
- Qu’est-ce que la démarche qualité ?
- Quels sont Les facteurs clés de succès d’une démarche qualité ?
- Quelles sont les étapes incontournables à suivre afin de mettre en œuvre une démarche qualité ?
- Quels sont les raisons, les avantages et les obstacles de la mise en place d’une démarche qualité ?
Ce sujet suscite un véritable intérêt de notre part, dans la mesure où son étude permettra de
mieux connaitre la qualité, de comprendre le système de management qualité et d’apprécier son
impact sur l’économie sociale et solidaire pour aller vers l’amélioration de la compétitivité, ce qui
devra contribuer à une prise de conscience du présent et à une vision de l’avenir de la part des
responsables des coopératives.
Au Maroc, la qualité est considérée comme un facteur de compétitivité et que celle-ci à un effet
sur la rentabilité de nos coopératives, et la démarche qualité comme l’un des facteurs importants,
voire nécessaire pour les coopératives marocaines.
Nous allons aborder notre projet selon la structure suivante :

Dans la première partie nous essaierons d'expliquer les prérequis précités pour mieux cadrer
théoriquement notre action.
En deuxième partie nous allons traiter l’aspect pratique de notre thématique : "l’application de
la démarche qualité au sein des coopératives" via une étude quantitative sur les coopératives de
la région de Souss-Massa. Cette partie portera sur deux axes :
 Présentation de terrain d’étude et la méthodologie de travail.
 Synthèse des résultats et recommandations.

Première partie : Partie théorique
Première partie :
Partie théorique

Chapitre 1 : Généralités sur les coopératives
Chapitre 1 :
Généralités sur les coopératives
Introduction
Les coopératives jouent un rôle de plus en plus important dans le développement économique et
social du Maroc. Leur attractivité croît surtout depuis 2005, année du lancement de l’Initiative
nationale du développement humain (INDH) encourageant la création et la pérennisation des
structures de l’économie sociale et solidaire.
Dans ce chapitre, on va présenter le secteur des coopératives au Maroc : son apparition, sa
définition, son cadre juridique. On va aussi déterminer les catégories des coopératives d’une manière
générale avec quelques exemples.

Section 1 : Le modèle coopératif marocain
1- Historique
Les coopératives ont franchi plusieurs étapes dans leur évolution historique.
Les coopératives ont été implantées parmi les producteurs marocains à partir 1937 par les autorités
du protectorat à des raisons politiques. 62 coopératives ont été fonctionnelles à la veille de
l’indépendance dont la majorité est des coopératives agricoles, artisanales et céréalières et oléicoles
dont certaines existent encore de nos jours.
 Il existe trois étapes qu’on peut citer dans l’histoire de la coopérative à savoir :
 Etape d’intervention de l’état dans la gestion des coopératives : 1956-1983
Après l’indépendance, l’état prise un certaine nombre de mesure pour encourager le

développement des coopératives dont :
 La création de L’ODCO en1962 pour appuyer les coopératives en termes de formation,

d’information, de coordination…
 L’octroi de subvention aux coopératives.

 La hausse rapide de nombre des coopératives en 1957 à environ 2000 à cause des subventions
octroyées par l’Etat.
 Etape du désengagement de l’Etat des coopératives et unicité de la législation

coopérative.
La sécession de l’Etat à partir 1983 dans certains secteurs du coopératives ; de plus la suppression
de certains avantages préférentiels octroyés aux coopératives, politique de désengagement des
coopératives …
Cette politique constitue une ébauche vers la création de coopératives autonomes qui comptent
sur elles-mêmes mais qui nécessitent des efforts colossaux au niveau de la valorisation des
ressources humaines par la formation et la sensibilisation. Pour renforcer cette orientation, un cadre
juridique unique pour les coopératives abrogeant les textes antérieurs a été adopté en 1983, mais

n’est entré en application en totalité qu’en 1993. Ce cadre juridique, la loi n° 24.83, portant statut
général des coopératives et mission de l’ODCO prône en faveur de l’autonomie des coopératives,
de la formation de l’élément humain des coopératives, de la création des unions de coopératives.
Cette loi, mise à l’épreuve, s’est avérée en décalage avec son environnement avec les lacunes et des
défauts, d’où la nécessité d’une réforme qui a poussé les ministres de tutelle de l’ODCO à proposer
des amendements dont le dernier a été approuvée par le conseil du Gouvernement du 7 Septembre
2011.
 Etape d’utilisation des coopératives comme instrument de création de l’emploi,

intégration de la femme dans la vie active, organisation du secteur informel etc.
Cette étape qui a commencé à partir l’année 2000 est caractérisée par l’intérêt, de plus en plus
important, porté aux coopératives par plusieurs bailleurs de fonds et des programmes tels que
l’INDH, Maroc vert, Ibhar, habitat clause moyenne, etc.…

 Tableau 1 : Historique des coopératives au Maroc
• 1937 : constitution des premières coopératives par les autorités du

protectorat pour des raisons politiques.
1- Etape coloniale • 62 coopératives ont été fonctionnelles à la veille de
l’Indépendance
(coopératives agricoles et artisanales, coopératives céréalières et
oléicoles).
• Intervention de l’Etat dans la gestion des coopératives par des

mesures d’encouragement au développement.
2- Etape (1956 – 1983) • Promulgation de plusieurs textes juridiques, création de l’ODCO
en 1962 ; octroi de subventions ; mise à la disposition des
coopératives des agents d’encadrement technique.
• Adoption d’un nouveau cadre juridique (Loi n° 24.83, portant

statut général des coopératives et missions de l’ODCO) favorisant
3- Etape (1984 -2000) l’autonomie des coopératives, la formation de l’élément humain
des coopératives, et la création des unions de coopératives.
• Suppression de certains avantages préférentiels octroyés aux
coopératives.
• Adoption de la loi n° 112 -12.

• Utilisation des coopératives comme instrument de création de
4- Etape (2000 à nos l’emploi, intégration de la femme dans la vie active, Organisation
jours) du secteur informel etc.
• Essor du tissu coopératif grâce aux programmes INDH, Maroc
Vert, Ibhar, habitat classe moyenne, etc.
Source : établi par nous-mêmes

2- Définition
 Qu’est-ce qu’une coopérative :
 Une coopérative est une personne morale regroupant des personnes physiques qui ont des
besoins économiques, sociaux ou culturels communs et qui, en vue de les satisfaire, s’associent
pour exploiter une entreprise conformément aux règles d’action coopérative.
 Le terme «coopérative» désigne une association autonome de personnes volontairement réunies
pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen
d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement.
 Selon l’article premier de la loi 24-83, la coopérative est un groupement de personnes physiques,
qui conviennent de se réunir pour créer une entreprise chargée de fournir, pour leur satisfaction
exclusive, le produit ou le service dont elles ont besoin et pour la faire fonctionner et la gérer en
appliquant les principes fondamentaux régissant les coopératives, en cherchant à atteindre les
buts déterminés.
 Article 1 de la Loi n° 112 -12 :
La coopérative est un groupement de personnes physiques et /ou morales, qui conviennent de se

réunir pour créer une entreprise, leur permettant la satisfaction de leurs besoins économiques et
sociaux, et qui est gérée conformément aux valeurs et principes fondamentaux mondialement
reconnus en matière de coopération, notamment :
 L'adhésion volontaire et ouverte à tous ;
 Le pouvoir démocratique exercé par les membres ;
 La participation économique des membres ;
 L’autonomie et indépendance ;
 L’éducation, formation et information ;
 La coopération entre les coopératives ;
 L’engagement envers la société.

3- Types de coopératives
Les coopératives se répartissent en trois catégories :
 SELON l’article 1er de la loi n°112.12 :
 La première catégorie : concerne les coopératives auxquelles les membres fournissent des
produits en vue de leur revente aux tiers après leurs transformations, ou des services en vue de les
fournir à ces derniers.
 La seconde catégorie : concerne les coopératives de production de biens ou de fourniture
de service au profit des membres.
 La troisième catégorie : concerne les coopératives qui offrent une activité salariée au
profit de leurs membres.
 Il existe différents façon de classifier les coopératives :
3.1- Les coopératives agricoles
Une coopérative agricole c’est une entreprise :
Qui appartient aux agriculteurs c’est une entreprise créée par des agriculteurs, qui leur appartient
collectivement et qu’ils gouvernent eux-mêmes. Elle pratique la démocratie : 1 homme = 1 voix.
Qui valorise les produits agricoles. Une coopérative collecte et transforme les productions de ses
agriculteurs-coopérateurs (lait, viande, céréales, fruits et légumes, raisin, etc.)
Qui contribue à l’économie locale. Située en zone rurale, une coopérative agricole fait vivre son
territoire en y créant activités économiques et emplois grâce à un ancrage territorial durable.
3.2- Les coopératives artisanales
Une coopérative artisanale, c'est un groupement de plusieurs artisans qui ont décidé de collaborer
et de travailler ensemble afin de mutualiser et d'être plus performants sur un ou plusieurs postes de
leur entreprise : achat, commercialisation, investissements en outils productifs ou de vente, etc.

 Juridiquement, la coopérative artisanale est une société commerciale (SARL ou SA) dont l'objet
est le développement de l'activité artisanale de ses adhérents. C'est donc un outil économique,
exclusivement tourné vers la réponse aux besoins de ses adhérents, les artisans. La coopérative vise
en effet à leur apporter le meilleur service, au meilleur prix. Pour un artisan adhérent, la coopérative
est sa "seconde entreprise".
• Les différents types de coopératives artisanales :
Il y a 3 grandes familles de coopératives d'artisans :
- les coopératives d'achat : qui permettent aux artisans de déléguer la fonction achat à leur
coopérative et ainsi de bénéficier de meilleurs tarifs, de disposer de stocks externalisés, disponibles
et gérés par la coopérative et de gagner du temps au niveau des négociations avec les fournisseurs.
- les coopératives de commercialisation : dans lesquelles les artisans se réunissent pour répondre
ensemble à des marchés qu'ils n'auraient pas pu obtenir individuellement et éviter ainsi la sous-
traitance.
- les coopératives de services et de production : qui permettent à des artisans d'investir en commun
dans des points de vente et outils de travail dans le but d'améliorer leur productivité et de développer
leurs débouchés commerciaux naturellement ces fonctions ne sont pas étanches et une coopérative
peut remplir plusieurs d'entre-elles.
3.3- Les coopératives d’habitat
Au sens de la Loi sur les coopératives, une coopérative d’habitation est un regroupement de
personnes qui a pour principal objet de faciliter à ses membres l’accès à la propriété ou à l’usage
d’une maison ou d’un logement. Il s’agit d’une entreprise privée, à but non lucratif, dont les
gestionnaires, soit les membres résidents, en gèrent collectivement les affaires afin de se donner un
milieu de vie sain et sécuritaire qui répond aux besoins des individus en matière de logement.
4- Evolution des coopératives
Le secteur coopératif marocain a enregistré ces dernières années une évolution remarquable malgré
la lourdeur qui caractérise la procédure de constitution d’une coopérative.

 Tableau 2 : L’évolution du nombre des coopératives depuis 1957 à 2019
Année Nombre des coopératives
1957 62
1983 2000
2007 5749
2010 7804
2013 12022
2015 15735
2019 27262
Source : ODCO
 Figure 1 : L’évolution du nombre des coopératives depuis 1957 à 2019
30000
25000
20000
15000 Nombre des coopératives

Année
10000
5000
0
1957 1983 2007 2010 2013 2015 2019
Source : ODCO

5- statistiques coopératives au Maroc
5.1- Statistique par secteurs

Le mouvement coopératif marocain, prend de plus en plus une grande ampleur ces derniers temps,
et réalise des performances relativement considérables dans les différents secteurs.
 Tableau 3 : Coopératives par secteur en 2019
Secteur Nombre Adhérents

AGRICULTURE 17 582 406 542
ARTISANAT 4 939 49 183
HABITAT 1 200 50 907
ARGANE 540 9 565
FORETS 393 11 270
DENREES ALIMENTAIRES 415 3 347
PLANTES MEDICINALES ET AROMATIQUES 385 6 872
PECHE 427 7 106

ALPHABETISATION 300 2 089
TRANSPORT 121 2 089
COMMERCANTS DETAILLANTS 78 1 409
CONSOMMATION 43 6 868
EXPLOITATION DES CARRIERES 61 1 566
MAIN D'ŒUVRE 40 396
TOURISME 155 885
TRAITEMENT DE DECHETS 68 691
CENTRES DE GESTION 26 175
IMPRIMERIE-PAPETERIE 40 216
MINES 9 264
TELECOMMUNICATION 12 72
ART ET CULTURE 24 151
COMMERCE ELECTRONIQUE 9 48
Total 27 262 563 776
Source : ODCO

On remarque que :
D’après les statistiques de (ODCO), la cartographie de la coopérative au Maroc se présentait comme

suit : 27 262 coopératives et unions de coopératives groupant 563 776 Adhérents imparties sur 22
secteurs et 117 branches d’activité. Elle se caractérise par la domination de trois secteurs :
l’agriculture, l’artisanat et l’habitat avec respectivement 65%, 18,1% et 4,4% du total des
coopératives. D’autres domaines d’activité commencent à émerger, dont le tourisme (155
coopératives), le traitement des déchets (68), les mines (9), l’art et culture (24). Au niveau territorial,
la carte des coopératives traduit une répartition équilibrée au niveau des régions, avec plus de 1000
entités. Le trio de tête est occupé par Casablanca-Settat avec 3091 coopératives, suivi de Fès-
Meknès avec 3050 et Rabat-Salé-Kenitra avec 2653.
5.2- Statistique par région
La répartition des coopératives et de l’effectif d’adhérents selon les régions administratives se

présente comme suit :
 Tableau 4 : Coopératives par région en 2019
Région Nombre Adhérents

FES-MEKNES 3 050 44 387
CASABLANCA-SETTAT 3 091 86 785
RABAT-SALE-KENITRA 2 653 51 948
TANGER-TETOUAN-AL HOCEIMA 2 270 44 724
MARRAKECH-SAFI 2558 78 506

SOUSS-MASSA 2 501 46 773
LAÄYOUNE-ASSAKIA AL HAMRA 2 013 14 858
ORIENTAL 3 027 65 898

BENI MELLAL-KHENIFRA 1 747 60 954
GUELMIM-OUED NOUN 2 194 16 807
DRÄA-TAFILALET 1 814 49 418
EDDAKHLA-OUED EDDAHAB 342 2 718
Total 27 262 563 776
Source : ODCO

On remarque que :
Cette répartition reflète une présence régionale déséquilibrée du secteur coopératif. En effet, la
région de Souss-Massa, considérée la plus dynamique, se place en tête avec 10,8% du total des
coopératives suivie par la région de Tanger-Tétouan et Meknès Tafilalet avec respectivement et 9%
et 8,1%.
Une autre dimension se présente quand on s’intéresse à la taille de ces coopératives qui reste
relativement petite en termes d’effectif. Ainsi, si la moyenne nationale est de 20,67 adhérents par
coopérative, elle s’élève à 34,89 dans la région Beni Mellal-Khenifra et 30,69 dans la région de
Marrakech-Safi, le temps qu’elle se réduit dans le Sud du Royaume : 7,66 adhérents par coopérative
dans la région de Guelmim-Oued Noun, 7,38 dans la région de Laayoune-Assakia Al Hamra et 7,95
dans la région de Eddakhla-Oued Eddahab.
Section 2 : l’organisation et cadre juridique des coopératives
1- L’organisation des coopératives
1.1- L’assemblée générale
Elle représente pour les membres de la coopérative une occasion de débattre des points importants
concernant la gestion et l’organisation de la coopérative.
L’assemblée générale est composée de tous les porteurs de parts régulièrement inscrits à la date
de la convocation à l’assemblée générale dans le registre spécial, tenu au siège de la coopérative et
dans lequel les coopérateurs sont inscrits par ordre chronologique d’adhésion.
Ce registre comporte les mentions suivantes :
- Numéro d’inscription
- Nom et prénom
- Adresse
- Profession
- Capital souscrit et libéré par chaque coopérateur

L’assemblée générale est réunie au moins une fois par an ou chaque fois que le conseil
d’administration en reconnaît l’utilité, la réunion doit se faire dans les trois (3) mois de la clôture de
l’exercice et elle sera amenée à statuer sur la gestion et les comptes de l’exercice écoulé.
Les décisions prises par l’assemblée générale s’appliquent obligatoirement à tous les membres
qu’ils soient absents ou opposants.
L’assemblée générale peut être convoquée par :

- Le conseil d’administration
- Les commissaires aux comptes
- Un tiers au moins des membres de la coopérative
Les convocations sont faites par lettres adressées au dernier domicile communiqué par chaque
membre.
Les lettres doivent comporter le jour de la réunion, l’heure, le lieu de la réunion, qui est
généralement le siège de la coopérative ou tout autre lieu désigné par la partie qui a pris l’initiative
de la convocation, et l’ordre du jour de la réunion.
L’ordre du jour de l’assemblée doit être préparé par la partie qui a pris l’initiative de la réunion, il
contient les questions sujettes à délibérations lors de l’assemblée générale.
L’assemblée générale doit alors être réunie dans les deux (2) mois suivant la demande adressée par
l’une des parties habilitées à convoquer ladite assemblée
La loi ne prévoit pas la possibilité qu’un membre se fasse représenter dans l’assemblée générale.
En effet, la loi stipule que tout membre doit assister personnellement aux réunions des assemblées
générales. Cependant les statuts peuvent comporter une telle disposition, permettant à un membre
de se faire représenter, exclusivement, par un autre membre de la coopérative.
Cette représentation fait l’objet d’un mandat écrit joint à la feuille de présence et au procès- verbal
(PV) de la réunion.
N.B :
- Les représentants de l’administration et de l’office du développement de la coopération doivent

être obligatoirement convoqués à l’assemblée générale.
- Lorsque l’assemblée générale est appelée à statuer sur le rapport d’évaluation des apports en
nature d’un coopérateur, celui-ci n’a pas le droit d’assister à la réunion ni le droit de vote.

1.2- Le conseil d’Administration
Les membres du conseil d’administration sont élus par l’assemblée générale parmi les membres de
la coopérative.
 Caractéristiques des administrateurs :
Les administrateurs doivent obligatoirement :

- Etre des citoyens marocains
- Jouir de leurs droits civils
- N'avoir subi aucune condamnation entraînant l'interdiction ou la déchéance du droit de gérer
ou d'administrer une entreprise.
- Etre à jour du règlement de leurs dettes vis-à-vis de la coopérative.
- N'avoir aucune participation directe ou indirecte, d'une façon permanente ou occasionnelle

à une activité concurrente de celle de la coopérative. En cas de litige, le caractère de
concurrence est apprécié par l'assemblée générale.
 Nombre d’administrateurs :
Il doit être fixé par les statuts. Il ne peut être inférieur à trois (3), ni supérieur à douze (12),
Cependant, il doit être divisible par trois (3).
 Durée du mandat :
Les administrateurs sont élus pour une durée de trois (3) ans, renouvelable, à la majorité des 2/3 des
membres présents.
N.B : Le premier et le deuxième renouvellement partiels des administrateurs est fait par tirage au
sort, les autres renouvellements se font ensuite par ancienneté.
 Révocation :
La révocation des administrateurs est décidée par l’assemblée générale selon les règles de quorum
et de majorité requise.

 Remplacement des administrateurs :
Dans le cas où un administrateur cesse ses fonctions avant la fin de son mandat, le conseil
d’administration pourra nommer un administrateur en remplacement du poste vacant et ce pour la
durée restant à courir du mandat.
Cette nomination doit être soumise à la ratification de la plus prochaine assemblée générale statuant
aux conditions requises de quorum et de majorité.
 Responsabilité des administrateurs :
La responsabilité des administrateurs est engagée en cas de fautes dans la gestion, de violation
des dispositions de la loi n° 24-83 ou de fausses déclarations relatives aux statuts, au nom et qualités
des administrateurs, directeur ou membres.
 Conventions entre la coopérative et l’un de ses administrateurs :
Les conventions entre la coopérative et l’un des administrateurs soit directe, soit indirecte, soit
par personnes interposées ainsi que celle conclues entre la coopérative et une entreprise dont l’un
des administrateurs est propriétaire, gérant, administrateur ou directeur, doivent être soumises à
l’autorisation préalable du conseil d’administration.
Les commissaires aux comptes doivent présenter à l’assemblée générale, un rapport spécial sur
les conventions autorisées par le conseil.
Conventions interdites :
Il est interdit aux administrateurs de contracter des emprunts auprès de la coopérative ou de se
faire consentir par elle des découverts.
 Réunions du conseil d’administration :
Le conseil d’administration doit se réunit sur convocation de son président aussi souvent que
l’intérêt de la coopérative l’exige.
La réunion du conseil d’administration peut être aussi convoquée par le tiers des membres.
Les décisions sont prises à la majorité des membres présents, pour que les délibérations du conseil
d’administration soient valables, la présence de la moitié au moins de ses membres est obligatoire.

1.3- Le directeur
Le directeur peut être nommé et révoqué par le conseil d’administration, il ne peut cumuler les
fonctions de direction avec celles d’administrateur. La décision de nomination ou de révocation du
conseil d’administration est soumise à la ratification de la plus prochaine assemblée générale.
Le directeur ne peut occuper un poste ou une activité concurrente de celle de la coopérative ou

s’il a fait l’objet d’une interdiction ou d’une déchéance lui interdisant de gérer ou administrer une
entreprise.
1.4- Le commissaire aux comptes
Lorsque le chiffre d’affaires de l’exercice précédent de la coopérative dépasse le montant fixé par
l’administration, l’assemblée générale doit nommer un commissaire aux comptes au moins.
Le ou les commissaires aux comptes sont nommés en dehors des membres de la coopérative, la
durée de leur mandat ainsi que leur rémunération sont fixés par l’assemblée générale qui les désigne.
2- Cadre juridique des coopératives
2.1- La loi N° 112-12
- Selon la loi n°112.12 relatif aux coopératives, la procédure de constitution est relativement
simplifiée, ainsi le capital minimum et fixe à 1.000 dirhams (art.26). Ce capital doit être souscrit
intégralement et subdivise en parts nominatives et indivisible de 100 dirhams par chaque part
social.
- La libération du capital souscrit doit intervenir dans un délai maximum de 3 ans à partir de la
date de l’inscription de la coopérative.
- Les statuts de la coopérative doivent renfermer les montions obligatoires imposées par la loi
n°112.12 conformément à son article 5 concernant les formalités de constitution, l’ODCO doit
approuver la dénomination social de la coopérative dans un délai de 3 jours à partir de la date de
la demande.

- En ce qui concerne les apports en nature, il sera nécessaire de joindre le rapport d’évaluation des
apports, conformément à l’article 27.
- Le dépôt des pièces de constitution doit effectuer auprès de l’autorité gouvernementale chargée
de l’économie sociale.
- Pour les coopératives ayant un chiffre d’affaire dépasse 10.000.000 dirhams seront obligées de
désigner un commissaire aux comptes à la fin d’exercice financier.
La nouvelle loi n°112 -12
(Publiée au Bulletin Officielle n°6318 du 18 Décembre 2014)
 Une définition précise de l'activité coopérative ;

 La simplification de la procédure de constitution des coopératives ;
 Le renforcement de la transparence et la promotion de la bonne gouvernance ;
 La possibilité pour les personnes morales d'adhérer aux coopératives ;
 La fixation du seuil minimum du capital à 1.000 DH en vue de matérialiser la volonté de faire
ensemble des coopérateurs ;
 Une nouvelle articulation dans le fonctionnement des différents organes de la Coopérative
(recherche de l'efficacité et de l'efficience) ;
 Une meilleure définition de la responsabilité des organes dirigeants ;
 Une meilleure pérennisation des relations, et le renforcement de la confiance (instauration d'une
procédure de conciliation et de règlement des litiges sous l'égide des unions de coopératives ou de la
fédération nationale des coopératives).
2.2- La création des coopératives
La loi n° 24-83 fixant le statut général des coopératives et les missions de l’office du
développement de la coopération, a ouvert de nouvelles perspectives au travail coopératif.
En effet, La création de nouvelles coopératives dans différents secteurs et branches d’activités a

connu un essor remarquable conséquemment à l’application de cette loi.
Néanmoins, les fondateurs sont tenus de respecter un certains nombres de mesures et formalités
de constitution et doivent se conformer aux dispositions de la loi en termes de principes des

coopératives ainsi qu’aux principes universels qui les régissent, dans un souci de pérennité du travail
coopératif.
2.2.1- Les réunions préparatoires
C’est une étape primordiale dans la constitution des coopératives. En effet ces réunions permettent :
- De sensibiliser les membres fondateurs de leurs droits et obligations.
- De connaître les idées et points de vue de chacun concernant les étapes de création de la
coopérative et la façon dont elle sera gérée.
- De mobiliser l’appui et le soutien de tous les membres.
Le recours à des experts spécialisé dans la création et la gestion des coopératives sera d’une grande
utilité :
 Volet financier : les institutions bancaires, le ministère des finances, les représentants
d’organismes internationaux ou d’un réseau associatif, ainsi que les chambres de commerce,
d’industrie et d’artisanat constituent de bons interlocuteurs lors de la phase de lancement.
 Volet Technique : l’autorité gouvernementale compétente du secteur d’activité de la
coopérative.
 Volet juridique et réglementaire : l’office de développement de la coopération.
Une fois que les fondateurs auraient trouvé les bons interlocuteurs qui vont les conseiller tout au
long du processus de création de la coopérative, l’étape suivante portera sur la désignation des
membres et sur la préparation de la déclaration de création.
2.2.2- La déclaration de création
L'intention de créer une coopérative doit être déclarée dans un acte sous seing privé signé par sept
personnes, au moins, jouissant de leurs droits civils.
Cette déclaration est adressée, en trois (3) exemplaires, à l'administration et à l'Office du

développement de la coopération dans les conditions fixées par voie réglementaire. Ce dernier en
informe la Préfecture et l’autorité gouvernementale compétente en leur envoyant une copie de ladite
déclaration.

Le dossier de constitution est alors étudié, un examen de conformité des statuts aux dispositions
de la loi n° 24-83 est donc prévu.
La déclaration de création doit comporter les informations suivantes :
- Relatives à la coopérative : (Nom, adresse, champ d’intervention et buts de la coopérative)
- Relatives aux membres : (Nom, adresse, date de naissance, profession et lieu de son exercice,
n° de la CIN et la signature).
2.2.3- L’Assemblée constitutive
Les membres fondateurs sont tenus d’organiser une assemblée constitutive.

Ils sont tenus d’adresser une convocation à l’autorité gouvernementale compétente, au ministère des
finances et à l’Office de développement de la coopération dans un délai de quinze (15) jours, au
moins, de la date de la tenue de l’assemblée.
Sont aussi convoqués, les personnes désirant adhérer à la coopérative ainsi que toute autre
personne dont la présence est jugée avantageuse par les membres fondateurs.
La convocation à l’assemblée constitutive doit obligatoirement comporter la date, l’heure et le
lieu de la tenue de l’assemblée ainsi que l’ordre du jour programmé.
N.B : Le défaut de convocation emporte nullité de l’assemblée constitutive.
Le déroulement de l’assemblée constitutive :
Une feuille de présence est établie avant la tenue de l’assemblée.
Les membres fondateurs désignent lors de cette assemblée et parmi eux celui qui assurera la
présidence de la réunion.
Un rapporteur et deux scrutateurs sont aussi désignés afin de veiller au bon déroulement des scrutins.
Il est ensuite procédé à l’examen de l’ordre du jour qui doit se résumer en ce qui suit :
- Approbation des statuts
- Election du conseil d’administration parmi les membres fondateurs
- L’arrêté de la liste des souscripteurs au capital initial et l’état des versements opérés en vue
de la constitution du capital de la coopérative.
- Fixation du programme des travaux à réaliser.

- Approbation du règlement intérieur préparé par les membres fondateurs.
- Nomination du ou des commissaires aux comptes.
Les travaux de l’assemblée générale constitutive ainsi que ses délibérations sont ensuite rapporté
dans un procès-verbal approuvé par les membres présents lors de l’assemblée.
Ce procès doit comporter l’ensemble des points débattus et constituant l’ordre du jour.
2.2.4- La procédure d’agrément
Dans les trente jours qui suivent celui de la tenue de l'assemblée générale constitutive, le conseil
d'administration de la coopérative doit adresser ou déposer à l'Office de développement de la
coopération, une demande d'agrément de la coopérative.
Le dossier de demande d’agrément de la coopérative doit obligatoirement comporter les pièces

suivantes :
Toutes les pièces doivent porter en leur en tête le nom, l’adresse complète et le numéro de
téléphone de la coopérative.
Ces documents doivent être également datés et signés par le président et le secrétaire.
Il est souhaitable que ces pièces portent le cachet de coopérative.
Pièces communes aux différentes coopératives :
- Feuille de présence de l’assemblée générale constitutive.
- Procès-verbal des délibérations de l’assemblée générale constitutive.
- Les statuts.
- Le règlement intérieur.
- La liste des souscripteurs avec leur nom, prénom adresse, profession, nombre de parts
souscrites et le montant libéré par chacun d'eux.
- Une attestation de versement du capital libéré, délivrée par l'organisme financier où les fonds
ont été déposés.

Documents spécifiques :
Le caractère spécial de certains types de coopératives nécessite la présentation des pièces suivantes :
- Attestation d’exercice de la profession.
- Attestation de l’exonération de la taxe urbaine.
Le récépissé de la réception ou du dépôt de ces pièces doit être délivré.
L'Office du développement de la coopération doit transmettre, avec son avis et celui d'un comité
dénommé : "comité permanent consultatif", la demande d'agrément et les pièces y annexées à
l'autorité gouvernementale compétente aux fins de décision dans les 90 jours.
Passé ce délai la demande est réputée acceptée.

En cas de rejet, la décision motivée est notifiée au conseil d'administration de la coopérative.
La constitution de la coopérative devient définitive à la publication au Bulletin officiel de la décision
d'agrément.
2.2.5- Le dépôt obligatoire
Dans un délai de trente (30) jours suivant la publication de la décision d’agrément au bulletin
officiel, la coopérative doit déposer au secrétariat-greffe du tribunal de première instance dans le
ressort duquel est situé son siège, en double exemplaire :
 ses statuts.
 le procès-verbal de l'assemblée générale constitutive.
 la liste complète des administrateurs, directeur et commissaires aux comptes, tous acceptant,
et celle des membres indiquant leurs noms, prénom, profession, domicile et lieu d'exercice
de leurs activités.
 copie de la décision d'agrément.
2.2.6- Le Capital de la coopérative
Il est constitué par les parts nominatives et indivisibles souscrites par chacun des membres. Ces
parts sont non négociables et insaisissables.

Les parts à souscrire par chaque coopérateur sont fixées par les statuts en fonction soit, des services
qu’il s’engage à effectuer dans le cadre de la coopérative, soit de l’importance de son exploitation
ou de son entreprise.
La valeur nominale des parts est identique pour tous les membres. Elle est au moins de 100,00
dirhams.
Les membres ayant effectué des apports en nature recevront l'équivalent en parts du capital de la
coopérative après estimation desdits apports par un expert chargé d’évaluer ces apports par le conseil
d’administration.
L’expert établi un rapport et le transmet au conseil d’administration qui le joint à la convocation

de l’assemblée générale extraordinaire appelée à statuer sur l’estimation. Le montant des parts doit
être entièrement libéré lors de la souscription.
Toutefois, les statuts d'une coopérative peuvent autoriser le versement du quart lors de la
souscription, le solde étant payable au fur et à mesure des besoins de la coopérative dans les
proportions et les délais fixés par le conseil d'administration.
Ces délais ne peuvent excéder trois ans à compter de la date à laquelle la souscription est devenue
définitive.
2.2.6.1- L’augmentation de capital
Le capital de la coopérative peut être augmenté par l’admission de nouveaux membres ou par la
souscription de parts supplémentaires par les membres de la coopérative et ce jusqu’au montant fixé
par les statuts.
2.2.6.2- La réduction de capital
Le capital de la coopérative peut être réduit par la reprise des apports des membres sortants ou
décédés. Cependant, cette réduction ne peut aller en dessous des ¾ du montant le plus élevé du
capital de la coopérative, et ce depuis sa constitution.
2.2.6.3- La rémunération du capital
Il est prévu une rémunération du capital sous forme d’intérêts versés en cas d’excédent réalisé, ces
intérêts ne peuvent être supérieur à 6% et ne peut porter que sur le montant des parts libérée.

3- La fiscalité des coopératives
3.1- Impôts directs
Les coopératives sont exonérées de l’impôt des patentes et de l’impôt sur les bénéfices
professionnels. Il en est également des intérêts alloués aux parts des coopératives qui sont exemptes
de tous impôts et taxes.
Les coopératives sont également exonérées de la taxe urbaine.
N.B : Les terrains ou exploitations apportés aux coopératives ou dont la mise en valeur ou
l'exploitation a été confiée à une coopérative agricole sont exempts de l'impôt agricole pour autant
que leur revenu imposable, par coopérateur, ne dépasse pas le double de la fraction de revenu
imposable tenue pour nulle.
3.2- Impôts indirects
 sont exonérées de la taxe sur les produits :
- les opérations de ventes réalisées par les coopératives de production agricole et de production de
lait et ses dérivés, dans le cadre de leurs statuts élaborés conformément à la présente loi ;
- les opérations de ventes réalisées par les coopératives de pêcheurs ;
- les opérations de ventes réalisées par les coopératives minières ;
- les opérations de ventes réalisées par les coopératives artisanales ;
- les opérations de construction réalisées, pour le compte de leurs membres, par les coopératives
d'habitation ;
- les opérations effectuées, pour le compte de leurs adhérents, par les coopératives de
consommation ;
 sont exonérées de la taxe sur les services les prestations fournies à leurs membres par les
coopératives de services.
4- Le contrôle des coopératives
Les coopératives sont soumises au contrôle de l’Etat, elles doivent respecter les dispositions de la
loi n°24-83, mais aussi des statuts et règlements en vigueur.

C’est dans ce sens que les organismes de gestion et d’administration des coopératives sont soumis
au contrôle financier de l’Etat par l’intermédiaire d’un commissaire du gouvernement nommé à cet
effet.
L’Office du développement de la coopération est également habilité à assurer le contrôle des
coopératives. Ces dernières sont donc tenues de communiquer tout document et informations
demandés par les organismes de contrôle afin de prouver qu’elles fonctionnent dans le respect des
dispositions légales.
Suite au contrôle de la coopérative, l’organisme chargé du contrôle doit élaborer un rapport et le
soumettre à l’office du développement de la coopération. Si ce dernier juge que la gestion de la
coopérative démontre l’inaptitude de ses administrateurs ou si le rapport fait ressortir des infractions
et violation des dispositions législatives, il doit provoquer dans un délai de trente
(30) jours suivant le dépôt du rapport la réunion de l’assemblée générale extraordinaire pour prendre
les mesures de nature à rétablir la situation de la coopérative.
Si dans les six (6) mois qui suivent la date de la réunion, les mesures prises ont été infructueuses,
l’office du développement de la coopération peut demander le retrait de l’agrément auprès de
l’administration intéressée.

Conclusion
La pratique coopérative est ancrée dans notre civilisation depuis plusieurs siècles, elle est issue
de nos coutumes populaire fondées sur la solidarité et l’entraide mutuelle, par exemple, elle est
utilisée comme instrument de création d’emploi qui intègre les femmes dans la vie active.
Le tissu coopératif est passé par plusieurs siècles dès la colonisation qui se caractérise par la
construction des premières coopératives. De nos jours, les coopératives ont connu un développement
au niveau de leurs structures.

Chapitre 2 : Aperçu sur la démarche qualité
Chapitre 2 :
Aperçu sur la démarche qualité
Introduction
De nos jours, La qualité est devenue un aspect essentiel dans la production que ce soit pour une
coopérative ou une entreprise. La logique de qualité s’est développée avec l’ouverture de l’économie
qui a accentué et transformé la demande des consommateurs, elle est aussi indispensable à la
compétitivité, la qualité en tant que facteur de réussite sur le marché n’a jamais été autant d’actualité.
Pourquoi la qualité ? Faire vivre et développer une coopérative ou une entreprise passe
obligatoirement par la recherche de la satisfaction de ses clients, dans un environnement
économique et concurrentiel tendu, la personne morale qui veut rester compétitive doit, plus que
jamais, identifier clairement les besoins de ses clients et réussir à y répondre parfaitement. De ce
fait, le management de la qualité est donc essentiel au succès durable de l’entreprise.
Dans le présent chapitre nous allons aborder dans un premier temps les concepts fondamentaux
de la qualité. Puis, dans un deuxième temps nous tâcherons de présenter la démarche qualité.

Section 1 : Les concepts fondamentaux de la qualité
Nous allons étudier dans cette première section : une définition sur la qualité, les caractéristiques
et les enjeux de la qualité. Nous présenterons aussi quelques les principaux concepts de la qualité.
1- Notion de la qualité
1.1- Définition de la qualité
Le mot qualité est abondamment utilisé dans le langage courant avec des significations
différentes. Ainsi voici quelques définitions proposées par certains organismes, auteurs et
qualiticiens.
L’organisation international de standardisation ISO définit la qualité comme « l’ensemble des

propriétés et caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d’un service qui lui confère son
aptitude à satisfaire des besoins implicites et explicites »
Cette définition a besoin d’une explication. Effectivement, la qualité existe lorsque la nature du
produit/service correspond aux exigences du client. Plus encore, ce qui intéresse pour ce dernier,
c’est ce qu’il attend et ce qu’il perçoit. Si le client perçoit un produit ou service comme égal ou
supérieur à celui qu’il attend, alors la qualité est perçue comme bonne ou élevée on dira donc, le client
est satisfait ou très satisfait. Si le client perçoit un produit ou un service comme inferieure à celui
qu’il attend, alors la qualité est perçue comme mauvaise, donc, le client est insatisfait.
D’autres experts de la qualité la définissent comme suite

 W.E. Deming : « la qualité est le degré de satisfaction ».
 P.B. Crosby : « c’est la conformité aux spécification ».
 C. Hersan : « c’est la conformité aux besoins ».
 P. Lynnet : « c’est la satisfaction des besoins apprécies par le client ou l’utilisateur ».
 J. Juran : « c’est l’aptitude à l’emploi ».
 K. Ishikawa : « la qualité est l’aptitude à satisfaire le client ».
Donc, c’est au client à lui seul de décider si, pour lui, la qualité est présente ou non.

La qualité dans la coopérative peut se définir comme « la réponse à un objectif de conformité du

produit/service à des spécifications, c'est-à-dire à des documents précisant clairement les
caractéristiques du produit aux différents étapes de son élaboration. La qualité nécessite un effort
de coordination des différents départements et services d’une coopérative, elle requiert également
que tous les processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit/service rencontre les
spécifications établies et ainsi les attentes du client »
Lorsqu’un client parle de qualité, il veut dire attend et perçoit beaucoup de choses différentes,
aussi est-il de concevoir et de réaliser des produits satisfaisant ses attentes. La notion de qualité est
définie de manière subjective par le client. Mais, dans le cadre d’une coopérative, il est nécessaire
de la traduire de façon plus objective. De plus, tous les personnels d’une coopérative ne sont pas
directement en contact avec les clients et ne sont pas en mesure de percevoir leurs satisfactions.
1.2- Caractéristiques de la de la qualité
Les caractéristiques de la qualité sont de nature très diverses selon le type de « produit » proposé.
Et comme, la qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être
caractérisée par :
 Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit,
la publicité est non mensongère ;
 Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement
dans le temps en utilisation normale ;
 La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par l'acquisition
du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi ;
 La satisfaction économique : Le consommateur doit en avoir pour son argent, car en dernier
recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre.
Par ailleurs, lorsqu'une caractéristique d'un produit ou d'un service ne satisfait pas aux
exigences de l'utilisation prévue, on dit qu'il y a un défaut (de conception, de réalisation ou
d'exécution) ; lorsqu'elle n'est pas conforme à la spécification, on parle de non-conformité. Le terme
anomalie, plus général, couvre tout écart ou déviation par rapport à ce qui était attendu.
La non-qualité représente, quant à elle, globalement, l'ensemble des écarts entre la qualité
voulue et la qualité détenue, constatés sur un produit. Elle se mesure en éléments statistiques ou
économiques. Dans un sens plus large, elle est le contraire de la qualité.

1.3- Les enjeux de la qualité
Pour faire vivre et développer son coopérative, le chef doit en permanence rechercher de
nouveaux marchés, de nouveaux clients, et fidéliser les clients existants.
La mise en œuvre d’un projet qualité réunira toutes les conditions du développement de la
coopérative, en permettant en particulier :
 De fidéliser la clientèle existante ;
 De trouver de nouveaux clients, notamment en étant en mesure de répondre à des appels

d’offres de certains donneurs d’ordres ;
 De se positionner sur des marchés émergents, grâce à une anticipation des tendances ; D’accroitre
son facteur de différenciation vis-à-vis de la concurrence ;
 D’améliorer l’image de l’entreprise, vis-à-vis de ses clients et partenaires extérieurs ;
 De s’assurer du soutien partenaires financiers, économiques et sociaux de la coopérative ;
 Formation du personnel, intégration des nouveaux collaborateurs, opportunité pour faire

bouger l’entreprise et de réveiller les acteurs assoupis ;
 De diminuer les coûts et les délais de production, grâce à l’amélioration continue des
performances et la rédaction des non-conformités.
En interne, le projet qualité permet à l’ensemble des collaborateurs de s’approprier la

démarche et de devenir une véritable force de proposition et d’anticipation. Le projet joue un rôle
fédérateur et valorise le rôle de chacun dans l’amélioration continue des performances. Chaque
collaborateur devient véritablement acteur du développement de la coopérative, ce qui crée les
conditions d’un climat social favorable.

2. Les principaux concepts
2.1- Management de la qualité
Selon la norme ISO 9000, le management par la qualité peut se définir comme étant « un
ensemble d’activités de la fonction générale du management qui déterminent la politique qualité, les
objectifs et les responsabilités, et les moyens telles que la planification, l’assurance, l’amélioration
de la qualité dans le cadre du système qualité ». Cette orientation et ce contrôle de l’organisme en
matière de qualité passe, généralement, par l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs
qualités, la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et
l’amélioration de la qualité. Constituant du même coup, les missions et les composantes du
management de la qualité.
2.2- Amélioration de la qualité
L’ISO 9000 définissent l'amélioration de la qualité comme «la partie du management de la

qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité ».
Une amélioration de la qualité sous-entend une maitrise préalable de la qualité. Pour aboutir
à cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L’objectif est de connaitre
la satisfaction du client afin de mieux le servir.
A chaque interface entre le client et les services de l’entreprise, il existe une perte
d’information due à des non dites ou des incompréhensions. De façon plus large, on parle du concept
d’amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est, pour une entreprise, l’engagement
d’amélioration constamment ses opérations, ses processus et ses activités en vue de satisfaire les
besoins de ses clients, d’une manière efficace, régulière et rentable.
2.3- Système qualité
Le système qualité : « il peut être définit comme étant « la description de l’organisation et des
fonctionnements liés aux niveaux d’intervention de la qualité (niveau opérationnel, niveau du
management, au niveau de la fonction qualité elle-même) ».

Diriger et faire fonctionner un organisme avec succès nécessite de l’orienter et le contrôler

méthodiquement et en transparence. Le succès peut résulter de la mise en œuvre et de l’entretien d’un
système de management conçu pour une amélioration continue des performances tout en répondant
aux besoins de toutes les parties intéressées. Le management d’un organisme inclut le management
de la qualité parmi d’autres disciplines de management.
2.4- Maitrise de la qualité
La maitrise de la qualité est l’ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel

utilisées pour satisfaire aux exigences de la qualité. Maitriser la qualité, ce n’est autre chose que de
définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit ayant les
caractéristiques voulues, c’est maitriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs
résultats, c’est maitriser le processus de création.
La coopérative doit veiller à mémoriser, en permanence, son vécu de manière à enraciner le

savoir-faire et développer le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche processus
(entrée, sortie, interactions) pour maitriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela
permet de bien identifier pour chaque opérateur et chaque service son produit, ses clients et ses
fournisseurs.
La maitrise de la qualité est d’ordre technique et méthodologique. Ce n’est pas une activité
séparée qui se superposerait à l’activité créatrice de la coopérative, mais une manière efficace
d’exercer l’activité. Elle permet d’éviter toute déviation indésirable de la qualité planifiée du produit
ou service fourni.
W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la maitrise statistique de la qualité au sein de
l’appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaise, et auteur de nombreux livres sur la
maitrise de la qualité, divise la maitrise de la qualité en quatre activités à travers le cycle PDCA :
Plan (planifier, prévoir), Do (faire), Check (vérifier), Act (réagir). Le cycle PDCA de Deming
s’applique à toutes les situations et à tous les domaines ou la maitrise de la qualité est souhaitée. Il
s’agit d’un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à la maitrise de la qualité, ainsi
qu’à l’assurance de la qualité et à l’amélioration de la qualité.

2.5- Assurance de la qualité
L’assurance de la qualité est l’ensemble des «activités préétablies et systématiques mises en

œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance
appropriée en ce qu’une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux
exigences en matière de qualité »
Le client n’a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la qualité
des produits fournis. Il n’est plus dans le cadre d’une collaboration avec un artisan que l’on connaît
et en qui on a confiance. En particulier, dans le cas d’une production en série, il doit être assuré de
la qualité constante des produits.
L’assurance de la qualité vient en complément de la maîtrise de la qualité (base du système)

pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il est en droit d’attendre, sera
effectivement celle qui lui sera fournie.
3- La normalisation et la certification
3.1- La normalisation
3.1.1- Définition de La norme
D’un point de vue conceptuel, la norme résulte d’un processus relativement complexe impliquant
trois dimensions : l’intégration de nature technique, optimisation économique et l’adhésion de
l’ensemble des personnes concernées. La norme peut être défini comme « un document établi par
consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés,
des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats,
garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné. Il convient que les normes soient
fondées sur les acquis conjugués de la science, de la technique et de l'expérience et visent à
l'avantage optimal de la communauté.»
 Selon Kelada « une norme et un document de référence qui fixe, suivant le cas des définitions,
des performances, des règles d’emploi, des prescriptions de sécurité, des plans d’échantillonnages ».
Il s’agit donc d’un ensemble d’exigences qu’un produit, service ou un procède doit avoir afin de
se conformer à ce qui est attendu de lui par ceux qui éditent la norme.

L’organisation internationale de standardisation (ISO) est une fédération mondiale d’organismes

nationaux de normalisation.
L’ISO est une organisation non gouvernementale, son but est de favoriser le développement de
la normalisation et des activités connexes dans le monde, afin de faciliter les échanges de biens et de
services entres les nations et de développer la coopération dans les domaines intellectuelles,
scientifiques, techniques et économiques.
3.1.2- Objectifs de la normalisation
Les objectifs majeurs de la normalisation peuvent être résumés comme suit :

- Harmoniser les spécifications des produits.
- Optimiser l’emploi des ressources.
- Unifier le langage technique et faire des économies.
- Fournir les données techniques indispensables à l’élaboration stratégies industrielles et

commerciales.
- Protéger l’environnement, la santé et garantir la sécurité des biens et des personnes.
3.1.3- Les avantages de la normalisation
Lorsqu’elle est appliquée aux biens et aux services, la normalisation offre de nombreux
avantages tant pour le consommateur que pour le producteur mais aussi, la conformité aux normes
apparait le meilleur moyen d’assurer des prestations de qualité en bénéficiant des meilleures
conditions économiques, donc la normalisation offre des avantages considérable pour
l’épanouissement de l’économie nationale. Ainsi, la normalisation est une activité qui vise
l’élaboration des normes dans un cadre faisant intervenir toutes les parties concernées.
 Pour le consommateur :
- Faciliter la comparaison et le choix sur les bases scientifiques.
- Satisfaire ses besoins et remplir les fonctions escomptées du produit.
- Bénéficier des garanties de qualité, de régularité, de sécurité et enfin d’interchangeabilité.

 Pour le producteur :
- Produire selon des plans et des programmes prédéfinis et reconnus.
- Produire en masse tout en assurant la qualité du produit.
- Réduire les coûts de production, améliorer la productivité et diminuer les stocks morts.
- Disposer de documents techniques comme argument de vente et renforcer par conséquent le
potentiel de concurrence.
 Pour l’économie :
- Economiser les efforts et les ressources.
- Limiter voir supprimer les obstacles techniques lors des échanges commerciaux entre les
pays.
- Améliorer la qualité de vie du contribuable.
- Augmenter la compétitivité des entreprises sur le plan national et international.
- Faciliter la coopération technologique internationale.
- Faire face à la concurrence déloyale.
3.2- La certification
3.2.1- Définition de la certification
Par définition la certification est « l’assurance donnée par un organisme qualité et indépendant
tendant à attester qu’un produit/service présent régulièrement certaine qualité spécifique, résultant
de spécification énoncées dans un cahier de charge ou une norme officielle »
 Selon ISO 9000, la certification est la procédure par laquelle une tierce partie donne une
assurance écrite qu’un produit, un système ou un service est conforme aux exigences spécifiques.

3.2.2- Types de certification
On peut distinguer trois types de certifications :
- La certification du personnel.
- La certification de produits.
- La certification de système de management.
3.2.2.1- La certification de personnel
La certification du personnel est basée sur les critères permettant de connaitre et de vérifier la
compétence d’un personnel concernant certains types d’activités. Tout ceci se fonde sur trois critères :
- L’acquisition et la mise en pratique des connaissances ‘’la qualification’’.
- La reconnaissance écrite des compétences ‘’la certification via un certificat ou un diplôme’’.
- L’autorisation d’exercer.
3.2.2.2- La certification de produit
Dans le contexte du marché de l’attestation de conformité, la certification de produits et par

extension de services, se développer de plus en plus. Les différents problèmes actuels ne devraient
qu’accentuer ce phénomène.
La certification de produits s’intéresse aux caractéristiques techniques des produits qui sont
différentes d’une catégorie de produits à l’autre.
La certification de produits et de services nécessite de fixer au préalable :
- Les caractéristiques certifia blés et les méthodes d’évaluation de ces caractéristiques.
- Les modalités de contrôle de la conformité du produit en laboratoire et dans l’unité de

production.
- Les moyens mis en œuvre par l’organisme certificateur : comité de la marque, services
d’inspection, laboratoires d’essais, etc.

- La marque de certification a apposé sur le produit ou les supports et documents commerciaux.
Les processus de certification sont variables de chaque secteur d’activité et d’un pays à un autre.
3.2.2.3- La certification de système de management
C’est après la seconde guerre mondiale, qu’a commencé la certification de système de management,
et s’est développée en France au cours des années 60 à cause du nucléaire.
La première certification de système management a été la certification de système de

management de la qualité par les normes de la série ISO 9000.
3.2.3- Les objectifs de la certification
- Avoir un avantage concurrentiel : l’accès au marché est plus facile pour les entreprises certifiées,
car cette certification leur permet de se différencier de leurs concurrents.
- La confiance des clients : toute entreprise doit garder ou augmenter sa clientèle le plus longtemps
possible, le certificat lui permet de diminuer le volume des audites clients.
- La motivation de l’ensemble de personnel : définir clairement les tâches du personnel et le
responsabiliser, tout en améliorant la communication interne.
- Obtenir une meilleure rentabilité : la certification offre à l’entreprise l’aptitude d’augmenter sa
marge brute par la diminution des coûts de non-qualité.
- Impliquer la direction : une très forte implication du chef de l’entreprise et de la direction générale
est nécessaire pour la réussite.
- Partager le même but : la mise en œuvre d’un système de qualité est un objectif
mobilisateur susceptible de ramasser les énergies de tous les membres de la société.
- La Baisse des coûts de non-qualité : la mise en place d’un système de management de la qualité
permet à l’entreprise de détecter les défauts en amont et d’éviter tout dysfonctionnement qui peut
se produire.

3.2.4- Les avantages de la certification
Les avantages de la certification peuvent se résumer comme suit :
 Renvoi à un référentiel commun (international pour un SMQ et national pour un produit).
 Preuve d’une organisation structurée (respect des exigences au référentiel choisi).
 Réduction du nombre d’audits qualité.
 Amélioration de la confiance du client.
 Réduction des coûts de non-qualité.
 Label de confiance (compétitivité meilleure).
Section 2 : Présentation, apports et facteurs
clés de succès de la démarche qualité
1- Qu’est-ce qu’une démarche qualité ?
La qualité, c’est la capacité à satisfaire les besoins des clients (que ces besoins soient
exprimés ou implicites) à travers son organisation et ses prestations.
La démarche qualité est une dynamique de progression qui a pour objectif une plus
grande satisfaction de la clientèle. Elle porte non seulement sur le cœur de métier, c'est-à-
dire l’intervention au domicile, mais aussi sur la culture et les valeurs de l’organisme, son
management et son organisation, sa stratégie et son positionnement sur le territoire, ses
ressources humaines et financières.
C’est un processus qui concerne toutes les activités qui concourent à la prestation proposée
au client.
Elle s’inscrit dans la durée et permet de suivre en continu les choix opérés, les décisions
prises et les activités réalisées.
Participative, elle engage le responsable et mobilise l’ensemble de l’équipe.

Dynamique, elle crée un état d’esprit collaboratif soucieux de l’amélioration qui s’inscrit
progressivement dans les pratiques professionnelles au quotidien : l’investissement consenti
au début de la démarche permet par la suite d’être plus efficace chaque jour.
1.1- Quels sont les apports de la démarche qualité ?
S’engager dans une démarche qualité est générateur de gains concrets dans ses relations aux
clients et aux partenaires :
• Elle permet de satisfaire ses « clients », renforce la relation de confiance, fidélise la «
clientèle », attirer de nouveaux « clients »…
• Elle renforce la crédibilité de sa structure sur son territoire, l’amélioration de la qualité
est visible pour la « clientèle », la concurrence, les autorités de contrôle, les financeurs, pour les
services d’aide et de maintien à domicile.
• Cette démarche est un levier indispensable pour pérenniser sa structure accroître son
activité face à la concurrence accrue répondre aux exigences croissantes des « clients » et de la
réglementation.
S’engager dans une démarche qualité est également générateur de gains concrets en ce
qui concerne l’organisation et le management interne de la structure :
• Elle vise à structurer son organisation et améliorer son fonctionnement quotidien, à
définir les rôles et les fonctions de chacun, connaître ses responsabilités, améliorer la
communication interne et les échanges entre membres de l’équipe, être réactif face à un imprévu…
• Elle permet de professionnaliser et fédérer son équipe suscite la motivation de son
équipe, facilite le partage des objectifs et concilie qualité de service et bien-être du personnel…
• Elle optimise les ressources humaines, financières, matérielles
Mais l’enjeu de la démarche qualité c’est aussi « l’image de marque » de tout le secteur
des services à la personne, un secteur en plein développement, un secteur invité à développer la
qualité.
1.2- A qui s’adresse la démarche qualité ?
Les enjeux de qualité et de professionnalisation concernent tous les organismes de services

à la personne quelle que soit leur statut, leur taille ou leurs moyens et la démarche qualité
est accessible à tous.

Les 21 activités du secteur des services à la personne renvoie à des métiers et des
compétences particulières, pour autant, la relation « client » est une préoccupation commune
à tous les organismes (accueil, qualité de la prestation…).
En tant qu’employeurs, les organismes prestataires ont des obligations relatives au droit
du travail, à la qualification et à la formation des intervenants. Pour autant, la
professionnalisation est tout aussi importante pour les organismes mandataires ou de mise à
disposition de personnel (associations intermédiaires, agences d’intérim, …). Il veille
notamment à informer le particulier employeur de ses responsabilités.
Enfin, tous les organismes sont appelés à décrire leur stratégie et leurs activités, à procéder
à un bilan régulier. La démarche qualité facilite la traçabilité et l’analyse de ces informations.
2- Les facteurs clés de succès d’une démarche qualité
Adopter les principes de l’amélioration continue de la qualité de services et développer une

démarche qualité requiert un investissement en temps et moyens capable de produire
rapidement des effets positifs à condition toutefois d’accorder une attention toute particulière
aux facteurs clés qui en conditionnent le succès.
2.1- Une volonté partagée de l’encadrement et des salariés
L’engagement de tous est une condition essentielle de la mise en œuvre de la démarche, de sa

réussite et de son appropriation par l’équipe.
Cet engagement repose avant tout sur une conviction forte du dirigeant « faire de la
recherche de la qualité au service du client le moteur de son action » et sur sa capacité à la partager
avec le personnel, notamment les responsables. Un premier gage de réussite consistera donc
à fixer un objectif clair et précis à votre équipe, la mobiliser autour d’une action commune
et renforcer sa coopération pour transformer les pratiques du quotidien.
2.2- Une bonne organisation et une animation de la démarche
Conduire une démarche qualité est synonyme de conduite de projet, la bâtir la planifier
et l’animer constitue le second facteur de réussite.
Concevoir la démarche avec minutie est indispensable. Ce procédé permet à chaque participant
de comprendre et de contribuer à la démarche, précise les responsabilités de chacun et évalue

l’implication des personnes ainsi que le temps et autre moyens nécessaires à la conduite de
la démarche.
La mission d’animation et de suivi est au cœur de la démarche : organiser des points

d’étape (vérification technique, validation, suivi, actualisation) valoriser les améliorations
constatées sont autant de moyens pour assurer une communication réelle et continue tout au
long de la démarche et stimuler ou renouveler l’engagement de chacun.
Une sensibilisation à la démarche qualité, voire une formation, sont sans nul doute une aide
précieuse, accessibles grâce à des supports existants, outils et publications, des contacts ou
des rencontres avec des partenaires engagés dans une démarche ou des actions de formation-
sensibilisation. Des aides et des accompagnements, ponctuels ou non, sont également
possibles pour assurer l’engagement dans une telle démarche.
2.3- Une démarche participative
Un levier important de la démarche qualité consiste à associer largement le personnel en
mettant en place une démarche participative motivée par deux raisons :
 Améliorer la qualité suppose une mobilisation de l’ensemble du personnel autour
des objectifs qualité et cette mobilisation ne peut être obtenue que par l’appropriation par
chacun de ces objectifs grâce à une participation réelle.
 Améliorer les processus suppose une réflexion et contribution de ceux qui mettent
les mettent en œuvre au quotidien. La démarche participative permet ainsi d’identifier et de
mettre en œuvre des actions d’améliorations pertinentes.
C’est pourquoi le personnel est informé tout au long de la démarche et participe

directement à aux étapes clés.
Parallèlement, l’écoute des clients s’avère un aspect tout aussi important de la démarche,
car la prise en compte des besoins et de la satisfaction des clients est la raison d’être de
la démarche qualité. Elle fait entrer la voix du client en recherchant une relation authentique
qui va bien au-delà d’une simple association formelle.

La réglementation fait d’ailleurs référence à des enquêtes de satisfaction ou à d’autres

formes de consultation des bénéficiaires pour les organismes agréés qualité et les services
sociaux et médico-sociaux « Cahier des charges » de l’agrément qualité, arrêté du 24
novembre 2005, décret du 25 mars 2004 relatif au conseil de la vie sociale ou autre forme
de participation des usagers).Une enquête annuelle est généralement recommandée : elle
permet d’identifier les dysfonctionnements, d’y apporter les correctifs et de conforter les
améliorations.
Enfin associer les partenaires qui concourent à la réalisation des activités ou avec lesquels
sont développées des actions communes permet de disposer d’un regard externe sur le
fonctionnement de nature à enrichir la démarche qualité. C’est l’occasion de vous interroger
sur l’opportunité d’un rapprochement ou d’une mutualisation avec des structures analogues.
Ces rapprochements peuvent être utiles pour mutualiser des moyens, se coordonner dans la
délivrance des prestations, ou Co-construire votre démarche qualité.
2.4- Une démarche progressive
Le développement d’une démarche d’amélioration continue est un projet à long terme qui
doit s’envisager de manière progressive. Mieux vaut se concentrer sur quelques priorités c'est-
à-dire sur des points qui produiront rapidement des améliorations notables que de se fixer
des objectifs trop ambitieux au risque de ne pas pouvoir les atteindre.
3- Les étapes incontournables d’une démarche qualité
La démarche qualité se décline invariablement en quatre étapes incontournables.
3.1- Un état des lieux : S’évaluer et analyser son fonctionnement
Avant toute chose il faut savoir où on en est, raison pour laquelle il est nécessaire d’établir un état
des lieux de l'organisation.
On mesure les écarts entre les objectifs fixés et les pratiques quotidiennes. Cette analyse
est généralement appelée évaluation, auto-évaluation, autodiagnostic …

Construire un état des lieux c’est :
• Définir ses objectifs stratégiques ou son projet de service,

• Recueillir les informations disponibles pour établir les constats et analyser le
fonctionnement par rapport aux attentes des clients,
• Déterminer les points forts, les points sensibles et les dysfonctionnements, en les expliquant.
Le but de cet examen est notamment de voir si le fonctionnement est correct et en
particulier si les moyens nécessaires à ce fonctionnement sont disponibles et adéquats, si les
résultats sont acceptables.
De cette réflexion doivent émerger des problèmes ou des améliorations nécessaires pour
lesquels des décisions doivent être prises et des actions engagées.
3.2- Un plan d’action : Déterminer ses priorités et ses actions d’amélioration
Il est indispensable de fonder la maîtrise de la démarche qualité sur un plan d’action

formalisé permettant de produire de l'amélioration. En fonction des différents constats établis
par l’état des lieux, un inventaire des axes d’amélioration est réalisé. Ces axes sont des points
stratégiques à développer pour répondre aux écarts et dysfonctionnements constatés.
A ce stade de la démarche il est essentiel d’hiérarchiser les problèmes et de définir les
priorités et de s’assurer de la faisabilité des solutions envisagées.
Une démarche qualité bien conduite fait émerger un nombre parfois conséquent de
problèmes à traiter qui pour autant ne présentent pas tous le même degré d’importance et ne peuvent
pas tous être traités immédiatement.
Définir des priorités est le moyen d’éviter notamment que les problèmes importants ne
soient pas traités avec l'attention nécessaire.
Les axes de progression ainsi définis sont répertoriés dans un document appelé « plan d’action
élaboré via une démarche participative associant l'ensemble du personnel. Ce support sert de fil
conducteur. Il définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en œuvre pour
élaborer, améliorer ou mettre en place une démarche qualité documentée conforme aux objectifs
fixés.
3.3- Réaliser les actions
Les actions de progression sont mises en œuvre à partir du plan d’action en mobilisant
les ressources nécessaires, selon les étapes et échéances définies. Le suivi des actions est un

point majeur dans la démarche qualité .Il faut s’assurer que les actions prévues sont
appliquées, adaptées et produisent les effets attendus.
Ses actions d’amélioration amènent souvent de nouvelles manières de travailler qui
nécessitent un engagement fort des responsables pour accompagner ces changements.
3.4- Mesurer les améliorations et poursuivre la mise en œuvre
Un plan d'action est un projet avec un état initial, un état à atteindre, en un temps donné,
avec des moyens prévus et selon un planning rigoureux. Sa mise en œuvre suppose de mesurer
avec régularité l'atteinte des objectifs en s’appuyant sur des indicateurs de mesure pertinents, des
données objectives, des preuves apportées sur les actions menées tels que des données statistiques
établies, des documents élaborés utilisation et appropriation d’un nouvel outil par l’équipe …
Ces résultats sont bien évidemment valorisés et partagés avec l’ensemble du personnel
pour produire leur plein effet : partage du sens de la démarche, diffusion d’initiatives,
pérennisation des actions réalisées. C’est ainsi que la dynamique de progrès deviendra l’affaire de
tous au quotidien.
La démarche qualité par excellence est la certification. Elle réunit toutes les conditions de
procédures permettant de garantir la qualité de service.
4- Mise en place d'une démarche qualité
4.1- Les raisons de la mise en place d'une démarche qualité
La mise en place d'une démarche qualité est un projet d'entreprise global qui mobilise l'ensemble
du personnel. Il est ainsi nécessaire de définir une << organisation qualité » qui s'intègre dans
l'entreprise et s'articule avec l'organisation existante.
Cette organisation demande une réflexion associant la Direction et le personnel afin de définir
des << objectifs qualités » susceptibles d'être atteints et acceptables par tous.
Les objectifs qualités traduisent ainsi d'une manière opérationnelle et concrète les attentes et
besoins des clients. Ils concrétisent la << politique qualité ».
Chaque orientation générale figurant dans la politique qualité doit ainsi être reprise par un objectif
qualité qui lui-même doit être déployé dans l'entreprise.

Bien définie, bien formulée, bien diffusée, bien comprise en interne, la politique qualité doit
permettre de se concentrer sur la culture de l'entreprise, ses clients, son métier, et sa stratégie. Elle
doit aussi permettre d'orienter les actions et les réflexions de chaque salarié.
Faire le point sur ces aspects au démarrage est essentiel, car il faut déterminer concrètement ce
que l'entreprise attend d'une telle démarche.
 Pourquoi la qualité est-elle un impératif ? Pourquoi s'engager dans cette démarche ?
La mondialisation et la globalisation de l'économie ont entraîné une hyper concurrence. Comme

les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les prestations fournies doivent
séduire le client, afin de l'orienter en permanence vers des entreprises respectant les exigences
qualités.
La séduction est l'image du ratio qualité / coût mais n'est pas suffisant car si les délais sont trop
longs, le client risque de se tourner vers la concurrence qui sait faire la même chose que nous, mais
dans un temps plus court.
L'entreprise aura intérêt à développer les indicateurs de pilotage suivants :
 Disponibilité (délais et quantité).

 Coût de fabrication (de l'étude à la livraison).
 Qualité (conformité à l'offre annoncée).
4.2- Les avantages
Les avantages de la mise en place d'une démarche qualité seront étudiés sous deux aspects : les
avantages quantifiables et les avantages non quantifiables.
4.2.1- Les avantages quantifiables
Par avantage quantifiable, nous considérons tout ce qui peut se mesurer en termes de rendement
et de bénéfice.
• Sur le plan commercial
La qualité permet dans un premier temps, de se démarquer de la concurrence en renforçant son

avantage, ce qui donne à l'entreprise la possibilité d'accroître ses parts de marchés ;

Puis elle aide à fidéliser les clients actuels (c'est beaucoup plus cher d'acquérir un nouveau client
que d'en conserver un ancien, alors que le bénéfice reste le même) ;
• Sur le plan économique
La qualité permet d'abord de réduire les coûts occasionnés par les produits non-conformes, en
baissant le nombre de retour en usine, l'entreprise réalise des économies ;
Ensuite, elle diminue les réclamations faites par les clients, en contrôlant la qualité de sa
production, l'entreprise peut agir sur la satisfaction ou non de ses clients ;
Enfin elle rend l'entreprise compétitive car elle participe à une diminution de ses coûts de
production ce qui se répercute sur le prix de revient de ses produits.
4.2.2- Les avantages non quantifiables
Par avantage non quantifiable, nous entendons tout ce qui peut se mesurer en termes de renommé
et de progrès.
• Sur le plan commercial
La qualité permet en premier lieu d'améliorer son image de marque, en diminuant les mauvaises
références et en augmentant la notoriété (de mauvais produits peuvent détruire l'image que se font
les clients d'une entreprise) ;
Puis elle aide à trouver de nouveaux clients (ce qui devient plus facile lorsque sur le marché
l'entreprise est connue pour ses produits de qualité) ;
Enfin elle redonne confiance aux clients puisqu'elle recherche par-dessus tout la satisfaction des
exigences de ceux-ci.
• Sur le plan économique
La qualité permet d'augmenter la valeur ajoutée des produits proposés en optimisant les méthodes
de production.

• Sur le plan technologique
La qualité permet à l'entreprise de maîtriser des mécanismes de production de plus en plus

complexes ;
Elle fournit à l'entreprise une protection accrue de son savoir-faire (par la sortie de brevets et de
licences).
• Sur le plan juridique
La qualité fait reposer sur l'entreprise deux sortes d'obligation : de résultats et de moyens, la
responsabilité civile de l'entreprise est engagée pour les produits et prestations fournis.
• Sur le plan humain
La qualité permet de mettre en valeur le travail du personnel en permettant l'accomplissement de

l'individu dans son travail, ce qui augmente la motivation ;
En outre, elle améliore les relations internes en donnant plus de responsabilités individuelles ;
Enfin elle mobilise l'entreprise vers un objectif commun en rendant les acteurs-partenaires plus
actifs et en améliorant les conditions de travail ;
4.3- Les obstacles
Un service est immatériel et à la différence d'un produit, sa standardisation est difficile. La

perception qui en est faite par le client varie énormément d'un individu à un autre.
Quelques chiffres peuvent nous aider à mieux comprendre la philosophie des clients :
 Seulement 4 % des clients mécontents se manifestent

 96 % repartent sans rien dire
 91 % ne reviennent jamais ; la mauvaise impression ne peut être réparée
Pour un problème résolu sur-le-champ, 95 % des clients traitent à nouveau avec vous et parlent
de vous à 5 personnes en moyenne, 1 client mécontent le dit en moyenne à 11 personnes.

D'une manière générale, il faut systématiquement se dire que le client :
 Ne retient que ce qui ne marche pas

 Ce qui marche bien, est pour lui normal
 Il faudra compenser plusieurs fois pour faire oublier une mauvaise prestation
Au regard de ces chiffres, nous pouvons avancer que les obstacles à la mise en place d'une
démarche qualité seront de deux types :
4.3.1- Les limites humaines
Nécessitent que tout le monde adhère à la démarche ; d'abord le personnel, mais aussi le client.
En interne, les obstacles peuvent être la méconnaissance de l'entreprise, de ses forces, de ses
faiblesses, mais également des opportunités et des menaces auxquels elle peut être confrontée.
Il est nécessaire de développer une culture d'entreprise. Cette culture passe d'abord par la
formation du personnel qui est une priorité pour renforcer l'état d'esprit « maison », afin de le
mobiliser autour du client, en développant le savoir-faire et le savoir-être relationnels.
Il faut éviter les divergences d'objectifs au sein de l'entreprise, rester cohérent, faire attention au
laisser-aller et éviter que l'enthousiasme du début ne retombe.
En externe, l'obstacle majeur est la capacité de cerner les attentes et besoins des clients.
En effet, le client doit être clair et précis dans ce qu'il attend de nous, et nous de notre côté nous
devons être clair et réaliste dans ce que nous proposons au client.
Si, pour ce que souhaite le client, nous pouvons le lui proposer et qu'au final il en est satisfait, le
rapport et l'équilibre entre la prestation et la performance sont respectés.

« Ce n'est qu'avec les yeux des autres que l'on peut voir ses défauts », cette maxime illustre l'essence
même de la démarche qualité, raisonné comme si nous étions le client : il faut être capable de faire
la différence entre la qualité conçue et la qualité perçue.
4.3.2- Les limites financières
C’est une démarche lourde et longue à mettre en place qui demande du temps et de l'argent.
L'entreprise doit prendre conscience du coût que peut entraîner une telle démarche, entre les
formations du personnel, la nomination d'un responsable qualité (qui entraîne forcément des coûts
salariaux), la motivation (qui peut être financière) des salariés : la mise en œuvre d'une démarche
qualité coûte cher.
Pour limiter les coûts, l'entreprise aura intérêt à établir une démarche "sur mesure" qui doit être
la plus simple possible afin qu'elle soit facile à faire vivre et compréhensible par l'ensemble du
personnel et des clients : être créatif, ne pas copier une démarche déjà existante mais mettre en place
une politique qualité originale et adaptée

Conclusion
Nous concluons que la notion qualité peut sans doute être associée aux premières préoccupations
de l’Homme dès son origine, puisqu’elle traduit fondamentalement la recherche de l’adaptation de
chaque chose à son usage prévu, c'est-à-dire le souci de l’efficacité et du confort. Il faut donc gérer
la qualité en mettant en œuvre un processus progressif d’amélioration permanent.
Comme nous l’avons constaté au travers de ce chapitre, l’économie est de plus en plus libérale et
l’environnement devient contraignant pour les entreprises, qui sont obligées de se soumettre aux
conditions imposées par la mondialisation et la libéralisation du commerce international. Donc,
l’obtention de la certification selon ces référentielles ISO 9001 versions 2008 peut, permettre à la
coopérative de travailler selon un standard international, tel appliqué aux USA ou en Europ.
Cependant, il est à noter que la démarche qualité ne peut pas se limiter à l’introduction d’outils
et de méthodes. Elle consiste aussi en une transformation progressive des schémas culturels,
économiques et sociaux, des modes de fonctionnement et d’organisation, des pratiques
professionnelles et des relations de travails.

Deuxième partie : Partie pratique
Deuxième partie :
Partie pratique

Chapitre 3 : Présentation de la méthodologie de travail
Chapitre 3 :
Présentation de la méthodologie de travail
Introduction
La nouvelle région Souss-Massa est l'une des douze nouvelles régions du Maroc instituées par le
découpage territorial de 2015. Elle comprend l'ancienne région Souss-Massa-Draa à l'exception
du Draa et de la province de Sidi Ifni à laquelle se rajoute la province de Tata de l'ancienne région
de Guelmim-Es Semara.
Dans ce chapitre, nous allons aborder le cadre pratique de notre mémoire, ce chapitre est reparti
en deux sections.
La première section est consacrée pour la présentation générale de terrain d’étude (région de
Souss- Massa). La deuxième section porte sur la méthode et la démarche adoptées pour obtenir des
données et informations fiables.

Section 1 : Présentation de terrain d’étude

(Région de Souss-Massa)
Avant de procéder à n’importe quelle étude de cas, il est évident de savoir des détails sur le terrain
d’étude afin de mieux cerner l’objet à étudier.
1- Présentation général de l’espace régional
La région de « Souss-Massa » est un milieu à la fois atlantique et continental. C’est aussi un

espace polarisé par une multitude de villes, mais dont le pôle majeur est Agadir, ville de plus d’un
demi-million d’habitants (Le Grand Agadir).
1.1- Cadre administratif
S’étendant sur une superficie de 53 789 km², soit 7,6 % du territoire national, la région Souss-
Massa est formée de 2 préfectures : Agadir Ida Outanane et Inezgane Ait Melloul et de 4 provinces :
Chtouka Ait Baha, Tiznit, Taroudannt et Tata.

 Carte 1 : La surface de la région de Souss-Massa dans le Maroc
SOURCE : www.google.com

 Carte 2 : Découpage administratif de Souss-Massa
SOURCE : www.hcp.ma

 Tableau 5 : Carte d'identité de la Région
 Située au nord-ouest de la région : 2 300 km²

PRÉFECTURE  Habitants (261 hab/ km²) :600 599
AGADIR - IDA  1 commune urbaine, 12 rurales.
OUTANANE  Aéroport international d’Agadir - Al Massira
 Située au sud d'Agadir : 300 km²

PRÉFECTURE  Habitants (1 847 hab/ km²) :541 118
D’INEZGANE - AÏT  3 communes urbaines et 3 rurales.
MELLOUL
 Située à l’ouest de la région : 3 600 km²

PROVINCE DE  Habitants (105 hab/ km²) :37 1 102
CHTOUKA - AÏT BAHA  2 communes urbaines, 20 rurales
 Située au sud-ouest de la région : 5 091 km²

PROVINCE DE TIZNIT  Habitants (48 hab/ km²) :207 367
 2 communes urbaines, 23 rurales
 Située au nord-est de la région : 16 500 km²

PROVINCE DE  Habitants (51 hab/ km²) : 838 820
TAROUDANNT
 7 communes urbaines, 82 rurales
 Située au sud-est de la région : 25 000 km²

 Habitants (5 hab/ km²) :117.841
PROVINCE DE TATA  2 communes urbaines, 16 rurales
 190 oasis
SOURCE : www.soussmassa.ma
1.2- chômage et activité
1.2.1- Chômage
La population en chômage est passée de 95.441 en 2015 à 84.411 chômeurs en 2016, enregistrant
ainsi une baisse de 11,5% au niveau régional, soit 11.000 chômeurs en moins.
Le taux de chômage est ainsi passé de 10,1% en 2015 à 9,0% en 2016 (contre 9,4% au niveau
national). Cette baisse a concerné aussi bien les villes que les campagnes. En effet le taux de
chômage est passé de 14,9% à 13,9% en milieu urbain et de 5,7% à 4,7% en milieu rural.

Il y a lieu de signaler qu’en milieu urbain, le chômage affecte beaucoup plus les femmes que les
hommes, soit respectivement 25,9% contre 11,1%.
Notons également que le chômage touche essentiellement la catégorie des jeunes âgés de moins
de 35 ans, et ce en raison de la forte demande d’emplois des jeunes actifs et plus particulièrement
Les diplômés, ajoutée à la difficulté prouvée à trouver le premier emploi. Le taux de chômage est
de 23,7% parmi les détenteurs d’un diplôme de niveau supérieur.
Par ailleurs, les données sur la population en chômages révèlent que :
 Près de sept chômeurs sur dix (72,2%) sont des citadins ;
 Près des trois quarts (75,3%) sont âgés de 15 à 35 ans ;
 Plus du tiers (35,2%) détiennent un diplôme de niveau supérieur ;
 Carte 3 : Taux de chômage par commune
Source : HCP

NB : Au troisième trimestre 2019, Souss-Massa affichait un taux de chômage de 11,7%, supérieur

à la moyenne nationale (9,4%). La région concentre 9,4% des chômeurs au niveau national.
1.2.2- Activité
La population active âgée de 15 ans et plus au niveau de la région, a atteint 940.561 personnes
en 2016. Elle est composée de 856.150 actifs occupés et de 84.411 chômeurs. La population
inactive quant à elle est de 1.076.656 personnes.
Le taux d’activité qui indique l’importance relative de la main d’œuvre disponible, est évaluée à
46,6% au niveau régional contre 46,4% au niveau national. Il a ainsi connu une baisse de 0,7 points
par rapport au taux enregistré en 2015 (47,3%).
Selon le milieu de résidence cet indicateur est estimé à 41,5% en milieu urbain contre 52,1% en
milieu rural.
Il y a lieu de noter par ailleurs qu’un écart important sépare les deux sexes. Le taux d’activité
s’établit à 70,3% pour les hommes contre seulement 25,5% pour les femmes.

 Carte 4 : Taux d’activité par commune
Source : HCP
NB : Au troisième trimestre 2019, elle affiche un taux d’activité (42,1%) très bas et inférieurs à la
moyenne nationale (44,9%).
2- Economie et potentialités
2.1- Potentialités économiques
La région recèle d’importantes potentialités économiques basées sur ses ressources naturelles et
ses possibilités dans le domaine de l’agriculture, de la pêche, et du tourisme.

2.1.1- L’agriculture
L’Agriculture constitue un véritable levier économique pour la région Souss-Massa et un vecteur

d’intégration pour la population locale.
La Région est considérée comme la 1 ère région primeuriste et agrumicole du pays avec un PIB
régional de 17,3% et national de 9% et un total 451 165ha de terres cultivées dont 106 664 ha.
Le secteur dans la région a connu un fort développement sous l’impulsion du Plan Maroc Vert
et à bénéficier de nombreux projets structurants tant en amont qu’en aval de la chaine de valeur,
notamment le projet de sauvegarde du périmètre El Guerdane, le programme National de
l’Economie de l’Eau d’Irrigation, la valorisation et la labellisation des produits de terroirs, …etc.
Par ailleurs, l’amélioration de la valorisation des produits agricoles régionaux s’accentuera dès
opérationnalisation de l’Agropole d’Agadir. Ce projet ambitionne de créer une plateforme régionale
de référence pour la transformation, la commercialisation et la distribution des produits agricoles.
L’Agropole rassemblera sur un même site de 75 ha une zone d’activité à vocation agro-industrielle,
une zone logistique et de services, des plateformes commerciales et de distribution, un centre
d’accueil pour les services aux entreprises et aux personnes ainsi qu’un « Qualipôle » regroupant
notamment laboratoires de recherche et de contrôle et un centre de formation.
2.1.2- La pêche
Le secteur de la pêche présente de réelles opportunités pour la région Souss-Massa. C’est une
activité faisant partie de la tradition des étendues côtières de la région et à laquelle une nouvelle
dynamique a été insufflée en vue d’une modernisation du secteur en question.
Grâce à sa façade atlantique de 180 km et à la grande biodiversité de l’espace maritime, la région
Souss- Massa constitue la 1ère place de débarquement des produits de la mer en valeur et la
troisième place en volume. Dotée d’un grand port de pêche à Agadir (54 046 tonnes) et de 9 points
de débarquement aménagés avec une valeur de 457 138 KMAD à Agadir et 21,5 entre les PDA
d'Imssouane, Imiouadar et Taghazout. La région produit 36% de la valeur ajoutée nationale et fait
3.3% de part de marché mondiale. Le secteur emploie 170 000 emplois directs et 490 000 indirects
soit plus de 3 millions de personnes vivant de cette activité. Ces chiffres sont appelés à s'agrandir
grâce à la mise en place du Parc Haliopolis.

Au total ce sont 465 unités côtières, 216 navires hauturiers et 1 450 unités de pêche artisanale qui
emploient 660 000 personnes pour un PIB régional de 6 % et 42% en National.
-Parc haliopolis :
Premier parc d’activités du Maroc dédié à la valorisation des produits de la mer. Sur une superficie
de 150 ha, Haliopolis sera composé de différentes zones destinées aux industries, aux activités
logistiques, aux services aux entreprises, au service vétérinaire et un espace dédié au personnel
spécial pour la restauration collective, le transport,...etc.
2.1.3- Le tourisme
Douceur du climat, variété et beauté des paysages naturels, richesse patrimoniale... autant
d’atouts faisant du Souss-Massa une destination touristique d’excellence.
Chaque année ce sont plus d’un million de visiteurs qui se rendent au Souss-Massa riche aussi
bien par son balnéaire que son arrière-pays réputée au niveau national qu’international.
Célèbre pour son tourisme balnéaire concentré essentiellement sur la zone d’Agadir (Marina,
Surf, voile, etc.), la région a su également attirer les touristes vers les paysages et les activités de
l’arrière-pays (randonnée, trekking, oasis, etc). En chiffres cela donne 2323 établissements hôteliers
classés (1 à 5 étoiles) 39000 lits soit 30% de la capacité d’hébergement nationale, 4,7 millions de
nuitées par an soit 1/3 des nuitées nationales. Une activité qui emploie plus de 120000 personnes et
génère 15 milliards de dh de recettes avec une valeur ajoutée de 5,4 milliards de dh.
En termes de voyages, on trouve tous les styles de séjours, du farniente sur les plages de l’ouest
à l’écotourisme et autre trekking, dans les déserts de l’est ou dans les montagnes qui bordent la
région au nord et au sud. Des vues extraordinaires sur les Arganeraies, les villes fortifiées, les vallées
luxuriantes ou les dunes de sable. Des balades dans les souks, au fil des artisans, la découverte d’une
tradition multicolore, riche de tous les peuples qui composent la région.
2.2- Développement économique
Le développement du secteur économique se focalise essentiellement sur les piliers suivants :

2.2.1- Secteur du tourisme
 Mise à niveau des établissements hôteliers ;

 Renforcement de l’offre touristique de l’arrière-pays ;
 Mise en place d’une SDR tourisme pour la gouvernance des projets structurants du secteur ;
 Promotion de la destination et renforcement de l’aérien ;
 Mise en place d’un parc d’exposition permanent ;
2.2.2- Secteur de la pêche et de l’agriculture
 Développement de l’Aquaculture ;
 Réussite de l’Haliopôle et de l’Agropôle comme projets phares de la Région ;
 Construction d’un marché de gros à dimension régionale ;
 Développement d’un cluster de chantier naval ;
 Opérationnalisation de la centrale de dessalement de Chtouka.
2.3- Principaux indicateurs
- L'économie de la région repose sur trois principales filières traditionnelles : agriculture-

agroalimentaire, pêche et tourisme. Au fil des années, cette structure n'a pas été diversifiée.
- Les dernières données économiques de la région remontent à 2017. Selon le HCP, Souss-Massa
est la 7ème région du Maroc en termes de PIB, avec près de 70 milliards de DH, soit une
contribution de 6,6% au PIB national. Elle affiche un PIB par habitant de 25.161 DH, en dessous
de la moyenne nationale qui est de 30.510 DH.
- En 2017, la région a réalisé une croissance économique de 1,1% seulement, contribuant ainsi
par 0,1 point à la croissance nationale (4,2%).
- Le secteur primaire (agriculture, forêt et pêche), une des principales locomotives économiques
de la région, est en perte de vitesse. Il ne génère plus de 18% de son PIB et 9,8% de la croissance
de la valeur ajoutée primaire au niveau national, derrière Rabat-Salé-Kenitra, Fès-Meknès,
Casablanca-Settat et Marrakech-Safi.
- Le secteur secondaire (BTP, mines et énergie, industrie), dominé par l’agroalimentaire

(transformation des produits agricoles et de la mer), génère une part stable de 19% du PIB de la

région. Il est 6ème plus gros contributeur à la VA du secteur secondaire national avec une part de
4,8%.
- Le tertiaire (services, commerce…), dominé par le tourisme et le commerce traditionnel,

génère 53% du PIB de la région et contribue à hauteur de 6,7% à la VA
du secteur tertiaire national.
 Tableau 6 : Principaux indicateurs de la région de Souss-Massa
Superficie 53 789 km² (7,6% du territoire national)
Superficie agricole utile 451 165 ha
Nombre d'habitants (2014) 2 657 906 (56% d'urbains)
Population en âge de travailler (15-59 ans) 62,1%
Taux d'analphabétisme 33,1%
Diplômés du supérieur 5,4%
Taux de chômage (2019) 11,4%
Taux d'activité 42,1%
Taux d'emploi 37,2%
PIB (2017) 69 917 MDH
Croissance 1,1%
PIB par habitant 25 161 DH
Dépenses de consommation 43 511 MDH
Dépenses par habitant 15 658 DH
Poids du secteur primaire 18,4%
Poids du secteur secondaire 19,1%
Poids du secteur tertiaire 50,7%

Source : www.medias24.com (La référence de l’information économique)

3- Statistiques des coopératives dans la région
La répartition des coopératives et de l’effectif d’adhérents selon les provinces et préfectures de la

région Souss-Massa se présente comme suit :
 Tableau 7 : Les coopératives dans la région de Souss-Massa
Province Nombre (2015) Adhérents (2015)
AGADIR IDA OU TANANE 298 6 067
CHTOUKA AIT BAHA 241 7 145

INZEGANE AIT MELLOUL 99 2 483
TAROUDANTE 355 14 942
TATA 200 2 650
TIZNIT 202 4 826
Total 1 395 38 113

Source : www.odco.gov.ma
 Figure 2 : Les coopératives dans la région de Souss-Massa
Inezgane Ait Melloul

7%
Tata Taroudant
14% 26%
Tiznit
15% Agadir Ida-Ou-
Tanane
21%
Chtouka Ait baha
17%
Source : www.odco.gov.ma

 On remarque que :
Cette répartition reflète une présence provinciale déséquilibrée du secteur coopératif. En effet, la
province de Taroudant, considérée la plus dynamique, se place en tête du total des coopératives
suivie par la province d’Agadir id-ou-tanane et Chtouka Ait baha.
Une autre dimension se présente quand on s’intéresse à la taille de ces coopératives qui reste
relativement petite en termes d’effectif. Ainsi, si la moyenne régionale est de 27,32 adhérents par
coopérative, elle s’élève à 42,09 dans la province de Taroudant et 29,65 dans la province de chtouka
Ait baha , le temps qu’elle se réduit dans les d’autres provinces de la région : 20,36 adhérents par
coopérative dans la préfecture d’Agadir Ida-Ou-Tanane, 13,25 dans la province de Tata.
Section 2 : Méthode et démarche adoptées
On a décidé d’adopter une démarche quantitative pour réaliser notre partie pratique de notre
mémoire. Un traitement purement quantitatif nous permet de faire une relation entre ce que nous
avons abordé dans la théorie et ce qu’on a observé durant notre cas pratique. En effet, nous trouvons
plus pertinent de réaliser un questionnaire adressé aux coopératives situées dans la région Souss-
Massa.
1- Méthodologie de travail
1.1- La méthode quantitative
Dans cette méthode, nous allons présenter le questionnaire et l’analyse des résultats.
1.1.1- L’objectif d’une démarche quantitative
L’objectif d’une démarche dite quantitative est de mesurer des opinions et des comportements
permettant ainsi de décrire les caractéristiques d’une population. La démarche quantitative a pour
objectif de vérifier les hypothèses. Cependant, la méthode de recueil des données et des outils ne
sont pas les mêmes. En effet, une démarche quantitative requiert pour collecter des données, des
questionnaires.le but étant de mesurer des comportements.

1.1.2- Les avantages et les inconvénients d’une démarche quantitative
Une démarche quantitative est fondée sur des analyses statistiques, permettant de donner force
aux résultats, du fait de la démarche d’analyse des données. Cependant comme toute démarche, elle
possède des limites. Tout d’abord, le point de vue de l’enquêté n’est pas pris en compte. Ce type de
démarche ne permet pas de retranscrire les opinions exactes de ces derniers. De plus, cette démarche
ne donne que des réponses suscitées, et non spontanées, on prévoit les réponses possibles. Toutes
réponses ne se trouvant pas dans le questionnaire ne sont pas prises en compte. L’enquêté doit se
soumettre aux réponses attendues. Lors d’une démarche quantitative, entre l’enquêteur et l’enquêté,
il ne se réalise aucune relation d’écoute et de compréhension. Enfin, l’enquête par questionnaire
peut faire l’objet de biais de compréhension, si les hypothèses de départs sont mal formulées.
2- Le déroulement d’un questionnaire d’enquête
2.1- Définition d’un questionnaire
Le questionnaire est une suite de questions standardisées destinées à normaliser et à faciliter le

recueil de témoignages. C’est un outil adapté pour recueillir des informations précises auprès d’un
nombre important de participants.
Un questionnaire est un document qui aboutit à des réponses dites fermées de type « oui, non », semi fermées,
ouvertes.

 Figure 3 : Le processus itératif de la recherche quantitative
2.1.1- Questions fermées
Chaque question fermée est suivie d'une liste de consignes parmi lesquelles on peut citer :
- Déterminer un nombre de réponses convenables (ce nombre n'est pas imposé)
- Déterminer la réponse convenable.
- Classer toutes les réponses proposées.
-Classer toutes les réponses convenables.
Il est facile de dépouiller de telles questions, toutefois, il faut être prudent quant aux réponses
inattendues qui peuvent être un indicateur quant à la non-exhaustivité de la liste proposée.
2.1.2- Questions ouvertes
Ces questions sont généralement proposées lors du processus de préparation des questionnaires et
ce pour essayer de limiter les réponses qui seront présentées dans les questions fermées. Mais la
réalisation des questionnaires demande le mélange entre les 2 types de questions, car se contenter à
des questions fermées crée une certaine monotonie à celui qui répond aux questionnaires et qui voit
l'absence de son opinion personnelle et se baser seulement sur des questions ouvertes pose beaucoup
de problèmes au niveau de dépouillement.

Cependant, la réalité est tellement dédommageant, la plupart des questions de nos questionnaires
sont fermées pour économiser le temps pour ceux qui répondent au détriment des questions ouvertes
dont les réponses peuvent nous donner une interprétation globale sur la manière de voir les choses
chez les coopératives.
2.2- Contenu du questionnaire
Le questionnaire utilisé (annexes) est composé de trois parties :
 1ère partie : Questions liées aux informations générales sur la coopérative ;
La première partie de notre questionnaire (annexe) est consacré à l’identification des coopératives
enquêtées en ce qui concerne la dénomination, leur siège social, leur activité, ainsi que leur date de
création.
 2éme partie : Questions liées à la démarche qualité ;
Dans un deuxième point en essaie de dégager les pratiques de la démarche qualité dans les
coopératives, concernant la disposition d’un service qualité, le nombre du personnel engagé dans ce
service, les avantages, les contraints de l’application de la démarche qualité, ainsi que l’intérêt de la
démarche qualité et d’améliorer l’image de la coopérative.
 3éme partie : Questions liées à la certification ;
La troisième partie de ce questionnaire est destiné à mesurer l’importance d’obtenir la certification,

qui contribue à l’évolution et l’amélioration de l’environnement de travail au sein de la coopérative.
3- Constitution de l’échantillon
Les coopératives qui ont fait l’objet de cette étude, dont la majorité sont des coopératives localisées
dans la région de Souss-Massa.
 L’activité de coopérative : notre échantillon se compose de 38 coopératives, dont les dates de

création vont de 1978 à 2020.

Ces coopératives se répartissent entre plusieurs secteurs d’activité telle :

- Agriculture ;
- Argan ;
- Artisanat ;
- Agronomie ;
- La production des oilles ;
- La production de safran ;
- Fabrication des produits cosmétiques ;
- Consultation et la gestion des coopératives ;
- Élevage (production et vente d'œufs et poulet) ;
- La transformation des fruits (comme la datte) ;
- La production des herbes médicinales et aromatiques ;
- La production et la commercialisation (huile d'olive, huile d'argan,..) ;
 Tableau 8 : Les coopératives acceptent de répondre à notre questionnaire
La procédure de la construction de l’échantillon des coopératives est donnée dans le tableau suivant :
Numéro Nom coopérative Date de Lieu Activité

création
1 Coopérative Zaouia 1978 Taroudant Agriculture
2 Coopérative Agricole COPAG 1987 Taroudant Agronomie
3 Coopérative Albonaimanya 1994 Tiznit Agriculture
4 Coopérative Agricole Ait Si Salem 1995 Chtouka Ait Agriculture

baha
5 Coopérative Argan Oiles 2002 Agadir Ida-Ou- La production des
Tanane oilles
6 Coopérative Agricole Féminine 2002 Taroudant Argan
Taitmatine
7 Coopérative Tiwizi Wargan 2005 Tiznit Argan
8 Coopérative Féminin Sidi Wagag 2007 Tiznit Argan
9 Coopérative Agricole Touf Itri 2007 Chtouka Ait baha Agriculture
10 Coopérative Tadmamte 2007 Chtouka Ait baha Argan
11 Coopérative Saba 2010 Tiznit Agriculture
12 Coopérative Touad 2010 Chtouka Ait baha Argan

13 Coopérative Taoutemet Nochan 2011 Tiznit Argan
14 Coopérative Agricole Tazouknite 2012 Tiznit Agriculture
15 Coopérative Agricole Ashawer 2014 Tiznit Agriculture
16 Coopérative Agricole Tafsut 2014 Tiznit La production et la

commercialisation
17 Coopérative Tigrare 2014 Chtouka Ait baha Agriculture
18 Coopérative Attadamoun 2014 Chtouka Ait baha Argan
19 Coopérative Aknari n Sihl 2015 Tiznit Agriculture
20 Coopérative Annour 2016 Tiznit Agriculture
21 Coopérative Tiroula 2016 Chtouka Ait baha Argan
22 Coopérative Agricole Amlal 2016 Tiznit Agriculture
23 Coopérative Albaraka Issehnan 2016 Chtouka Ait baha Argan

Belfaa
24 Coopérative Btkwourgh 2017 Tiznit Fabrication des
produits cosmétiques
25 Coopérative Agricole Choukrat 2017 Tiznit Agriculture
26 Coopérative Femmes Souss 2017 Agadir Ida-Ou- La production des

Tanane herbes médicinales et
aromatiques
27 Coopérative Iskssawa 2018 Taroudant La production de
safran
28 Coopérative Agricole Dssam 2018 Taroudant Élevage (production
et vente d'œufs et
poulet)
29 Coopérative Féminin Khayrat 2018 Tiznit Argan
Tagsouine
30 Coopérative Jawharat Rissana 2018 Agadir Ida-Ou- Agriculture
Tanane
31 Coopérative Agricole Timazaline 2018 Chtouka Ait baha Agriculture
Lkhir
32 Coopérative Maramonde 2018 Inezgane Ait Agriculture
Melloul
33 Coopérative Al Fakite 2019 Chtouka Ait baha La transformation des
fruits (comme la datte)
34 Coopérative Académie De Vente 2019 Taroudant Consultation et la
gestion des
coopératives
35 Coopérative Azarou 2019 Inezgane Ait Argan
Melloul
36 Coopérative Caftan Fashion 2019 Inezgane Ait Artisanat
Melloul
37 Coopérative Tojoutine 2019 Chtouka Ait baha Agriculture
38 Coopérative More Honey 2020 Inezgane Ait Agriculture

Melloul

Conclusion
La région de Souss-Massa se cherche une vocation économique.
Les défis sur le plan économique ne sont pas moins nombreux :
- Ralentissement économique et forte dépendance de trois secteurs traditionnels (tourisme,

agriculture, pêche).
- Tassement du secteur du BTP et de l’investissement privé ; investissement public inférieur à la

moyenne nationale.
- Faible attractivité de la région : absence de vocation claire, retard dans la mise en place de
conditions de facilitation de l’investissement, infrastructures inexistantes ou vieillissante…
En plus de ces défis globaux, plusieurs contraintes sectorielles sont mises en avant :
- capacité portuaire limitée et faible compétitivité pour la transformation des produits de la pêche,
- stress hydrique et manque de compétitivité logistique pour l’agriculture,
- établissements vieillissants et manque d’animation et d’infrastructures dans le tourisme,

Chapitre 4 : Démarche qualité et coopératives de la région Souss Massa
Chapitre 4 :
Démarche qualité et coopératives de la région Souss Massa
Section 1 : Analyse des résultats
Dans cette section, nous présenterons les résultats obtenus et leur analyse.
NB : Le traitement des résultats des questionnaires sont obtenus par l’utilisation du logiciel
EXCEL.
 Tableau 9 : Votre siège social ?
Nombre Pourcentage (%)
Agadir Ida-Ou-Tanane 3 7,9

Chtouka Ait baha 11 28,9
Inezgane Ait Melloul 4 10,5
Taroudant 6 15,8
Tiznit 14 36,8
Tata 0 0

40
36.8 %
35
28.9 %
30
25
20
15.8 %
15
10.5 %
10 7.9 %
5
0%
0
Agadir Ida-Ou- Chtouka Ait Inezgane Ait Taroudant Tiznit Tata
Tanane baha Melloul
 Commentaire :
Les coopératives ont une forte présence dans la province de Tiznit, suivie respectivement avec des
degrés moins importants des provinces de la préfecture d'Agadir Ida-Ou-Tanane et de la province
de Taroudant quant à Tata aucune présence coopérative.

 Tableau 10 : Quelle est l’activité de votre coopérative ?
Agriculture 17 44,7
Artisanat 1 2,6
Habitat 0 0
Argan 11 28,9
Autres 9 23,5
50
44.7 %
45
40
35
28.9 %
30
25 23.5 %
20
15
10
5 2.6 %
0%
0
Agriculture Artisanat Habitat Argan Autre
 Commentaire :
Les secteurs d'activité des coopératives de la région de Souss-Massa sont principalement

l'agriculture, Argan et le Safran. Cela s'explique par la richesse exlusive de notre région en ces
ressources rares et en terres agricoles et aussi par le soutien de l'Etat pour encourager ces secteurs
opportuns pour des raisons sociales (pauvreté, chômage) ou économiques.

 Tableau 11 : Votre coopérative dispose-t-elle d’un service qualité ?

Oui 17 44,7
Non 16 42,1
En cours 5 13,2
50
44.7 %
45 42.1 %
40
35
30
25
20
15 13.2 %
10
0
Oui Non En cours
 Commentaire :
Le service qualité est un service chargé de mieux gérer et améliorer le degré de qualité des produits
ou services au sein des coopératives. Les résultats montrent que la majorité des coopératives
questionnées ont déclaré avoir ce service ou ont l'intention de l'instaurer pour fidéliser leurs clients.

 Tableau 12 : Le nombre de personnel engagé dans ce service ?
Moins de 2 personnes 6 15,8
2 à 6 personnes 8 21,1
Plus de 14 personnes 1 2,6
Aucune réponse 19 50
60
50 %
50
40
30
21.1 %
20 15.8 %
10 7.9 %
2.6 % 2.6 %
0
Moins de 2 2 à 6 personnes 6 à 10 personnes 10 à 14 Plus de 14 Aucune réponse
personnes personnes personnes
 Commentaire :
Les résultats montrent que les coopératives n'engagent pas assez de personnel dans le service
qualité parce qu'elles jugent cela suffisant sauf pour la coopérative COPAG qui en a beaucoup
plus à cause de sa taille.

 Tableau 13 : Considérez-vous la démarche qualité comme ?

Un avantage 34 89,5
Une contrainte 4 10,5
10.5 %
89.5 %
Un avantage Une contrainte
 Commentaire :
D’après ce tableau, on remarque que 89.5% des coopératives questionnées déclarent avoir accueillie
favorablement la mise en place du SMQ donc sans contrainte et le reste qui est de 10,5% déclarent
en être obligées à cause des contraintes du marché, le fait de répondre aux exigences du client est
absolument vital. Lorsque les clients ne sont pas satisfaits, ils peuvent toujours acheter ailleurs. Par
conséquent, la qualité est indispensable pour la survie de ces coopératives.

 Tableau 14 : Quels sont les bénéfices retirés par la mise en œuvre de cette démarche
qualité ?
Amélioration de l’organisation 23 60,5
Amélioration de la gestion des projets 13 34,2
la confiance des partenaires 18 47,4
La confiance des clients 33 86,8
Autres 1 2,6
Aucun bénéfice 0 0
100
90 86.8 %
80
70
60.5 %
60
50
47.4 %
40 34.2
30
20
10 2.6 % 0%
0
Amélioration de Amélioration de la confiance des La confiance des Autres Aucun bénéfice
l’organisation la gestion des partenaires clients
projets
 Commentaire :
Les résultats montrent que les coopératives ayant une démarche qualité approuvent les améliorations
apportées par cette démarche.

 Tableau 15 : Quels sont les obstacles rencontrés par la mise en œuvre de cette démarche ?
Difficultés de communication 8 21,1
Charge de travail 8 21,1
Important investissement 28 73,7
Changement des méthodes de travail 3 7,9
Manque de ressources humaines ou matérielles 11 28,9
Autres 6 15,8
80 73.7 %
70
60
50
40
28.9 %
30
21.1 % 21.1 %
20 15.8 %
7.9 %
10
0
Difficultés de Charge de Important Changement des Manque de Autres
communication travail investissement méthodes de ressources
travail humaines ou
matérielles
 Commentaire :
Malgré la volonté des coopératives d'adopter une démarche qualité, la majorité d'elles ont encore
des obstacles pour y arriver comme difficultés de communication avec un personnel souvent
ignorant, incapacité de financement, résistance du personnel au changement, manque de
compétences managériales et techniques et du matériel sophistiqué. La démarche qualité passe aussi
par la communication auprès des clients et des partenaires qui n’est pas toujours facile.

 Tableau 16 : Votre coopérative a-t-elle un savoir-faire par rapport à la démarche

qualité ?

Expert 2 5,3
Opérationnel 8 21,1
Sensibilisé 12 31,6
Formé 12 31,6
Pas formé 4 10,5
35
31.6 % 31.6 %
30
25
21.1 %
20
15
10.5 %
10
5.3 %
5
0
Expert Opérationnel Sensibilisé Formé Pas formé
 Commentaire :
5,3% des coopératives sont expertes en management qualité. Le reste arrivent à faire marcher leur
système qualité mais après des formations et des compagnes de sensibilisation assurés par
l'ODCO.

 Tableau 17 : Le personnel bénéficie-t-il des formations sur la démarche qualité ?
Oui 26 68,4
Non 12 31,6
31.6 %
68.4 %
Oui Non
 Commentaire :
Selon les informations collectées, la majorité des coopératives enquêtées organisent des formations
internes et/ou externes sur la démarche qualité ce qui montre qu’elles cherchent à améliorer les
connaissances de leur personnel sur la qualité de travail, du produit et des actions
organisationnelles pour se conformer aux normes ISO.

 Tableau 18 : Si oui, les formations effectuées sont-elles efficaces ?
Oui 26 92,9
Non 2 7,1
7.1 %
92.9 %
Oui Non
 Commentaire :
La majorité des coopératives ont réussi leur politique de formation, en effet, les objectifs de ces
formations ont été atteints. Alors que peu de coopératives n’ont pas eu cette chance parce que leurs
directions de ressources humaines n’ont pas de politique de formation, les formations sont faites
sans programme, sans étude préalable.

 Tableau 19 : Pour votre coopérative, la qualité est-elle une exigence ?
Interne 3 7,9
Externe 5 13,2
Les deux à la fois 30 78,9
90
78.9 %
80
70
60
50
40
30
20
13.2 %
10
7.9 %
0
Interne Externe Les deux à la fois
 Commentaire :
La majorité des coopératives enquêtées soit 78.9% voient que la qualité est une exigence, en effet,
les problèmes auxquels sont confrontées ces coopératives sont des problèmes de qualité et de
conformité, qui éloignent le consommateur du produit local et peut se tourner vers les biens
importés, malgré les coûts plus élevés de ces produits. Il est donc nécessaire de mettre la
satisfaction du client comme objectif primaire. Pour cela, il est impératif d’investir dans une
démarche qualité qui consiste en la mise en place d’un système de management de la qualité basé
sur les référentiels des normes ISO dans le but d’obtenir une certification et d’améliorer l’image
de la coopérative.

 Tableau 20 : L’engagement de votre coopérative dans la démarche qualité est-il ?
Total 12 31,6
Partiel 22 57,9
Nul 4 10,5
70
60 57.9 %
50
40
31.6 %
30
20
10.5 %
10
0
Total Partiel Nul
 Commentaire :
La majorité des coopératives questionnées ne sont pas totalement engagées dans la démarche
qualité. Cela est surtout évident sur le plan financier, en effet, il n’y a pas de système de
rémunération à la qualité pour motiver aussi bien le personnel que les producteurs. Le matériel est
rarement innové voire il est à peine entretenu.

 Tableau 21 : Quelles sont les actions qualité mises en œuvre dans votre coopérative ?
Traitement des réclamations 13 34,2
Sensibilisation du personnel 26 68,4
Implication des ressources humaines 10 26,3
Pilotage de groupe de travail 12 31,6
Formation sur la qualité 22 57,9
Autre 3 7,9
80
68.4 %
70
57.9 %
60
50
40 34.2 %
31.6 %
30 26.3 %
20
7.9 %
10
0
Traitement des Sensibilisation Implication des Pilotage de Formation sur la Autre
réclamations du personnel ressources groupe de qualité
humaines travail
 Commentaire :
D’après les informations collectées, on voit que 34.2% des coopératives traitent les anomalies à
travers les traitements des réclamations des clients, ce sont des actions correctives pour arriver au
zéro défaut. Les autres sont plutôt orientées vers l’accélération des flux à travers le développement
des facteurs de progrès continu. Ces facteurs comme décrits sur le tableau sont la sensibilisation,
l’implication, le pilotage et la formation des ressources humaines.

 Tableau 22 : Quelles sont les actions qualité en cours de développement dans votre
coopérative ?
Documentation 8 21,1
Qualité (Processus/Normes) 21 55,3
Gestion de matériel 19 50
Projet 14 36,8
Communication 13 34,2
Audit 6 15,8
Autre 0 0
Documentation Qualité (Processus/Normes) Gestion de matériel

Projet Communication Audit
Autre
55.3 %
60 50 %
50 36.8 %
40 34.2 %
30 21.1 %
15.8 %
20
10 0%
0
 Commentaire :
Les chiffres montrent que les coopératives sont en train de mettre en œuvre pas mal d'actions
qualité que ce soit correctives, préventives ou d'amélioration des facteurs de progrès.

 Tableau 23 : Remarquez-vous une amélioration de l’image de votre coopérative suite

à la mise en place de la démarche qualité ?
Oui 28 96,6
Non 1 3,4
3.4 %
96.6 %
Oui Non
 Commentaire :
La majorité des coopératives questionnées remarquent une amélioration de leur image suite à la
mise en place de la démarche qualité.

 Tableau 24 : Votre coopérative définit-elle un plan qualité pour toutes les fonctions
(achats, production et distribution) ?
Oui 14 36,8
Non 5 13,2
En cours 19 50
60
50 %
50
40 36.8 %
30
20
13.2 %
10
0
Oui Non En cours
 Commentaire :
La majorité des coopératives enquêtées définissent un plan qualité pour toute la chaîne de valeur
y compris celles qui ont ce plan en cours.

 Tableau 25 : Votre coopérative est-elle intéressée par une ou plusieurs certifications ?

Oui 25 65,8
Non 3 7,9
En cours 10 26,3
70 65.8 %
60
50
40
30 26.3 %
20
10 7.9 %
0
Oui Non En cours
 Commentaire :
La majorité des coopératives questionnées sont intéressées par les certifications mais peu d'entre
elles ont les moyens d'y arriver comme COPAG et TADMAMTE.

 Tableau 26 : Si oui la quelle ?
ISO 9001 2 8
ISO 9002 1 4
ISO 14000 0 0
ISO 22000 3 12
ONSSA 22 88
Autre 5 20
100
88 %
90
80
70
60
50
40
30
20 %
20
12 %
8%
10 4%
0%
0
Iso 9001 Iso 9002 Iso 14000 Iso 22000 0nssa Autre
 Commentaire :
Selon la certification, on peut classer les coopératives enquêtées comme suit :
- ONSSA (88 %)
- Autre (IGP ; BRC ; IFS ; ECOCERT) (20 %)
- ISO 22000 (12 %)

 Tableau 27 : Pour quelles raisons ?

Pour satisfaire les exigences 1 2,6
Pour intérêt commercial 7 18,4
Pour satisfaire les clients 14 36,8
Pour être plus compétitif 6 15,8
Aucune réponse 10 26,3
Autre 0 0
40
36.8 %
35
30
26.3 %
25
20 18.4 %
15.8 %
15
10
5 2.6 %
0%
0
Pour satisfaire Pour intérêt Pour satisfaire Pour être plus Aucune réponse Autre
les exigences commercial les clients compétitif
 Commentaire :
Les raisons de certification pour les coopératives certifiées sont principalement satisfaire les clients,
être plus compétitives et gagner plus.

 Tableau 28 : D’après vous comment vous voyez l’évolution de votre coopérative après
avoir obtenu la certification ?
Très bonne 10 26,3
Bonne 11 28,9
Assez bonne 4 10,5
Pas bonne 0 0
Aucune réponse 13 34,2
40
34.2 %
35
30 28.9 %
26.3 %
25
20
15
10.5 %
10
5
0%
0
Très bonne Bonne Assez bonne Pas bonne Aucune réponse
 Commentaire :
La majorité des coopératives ont remarqué une nette amélioration de leurs activités après avoir
obtenu leurs certifications.

 Tableau 29 : La certification de votre coopérative a-t-elle contribué à améliorer

l’environnement de travail dans l’organisation ?
Oui 25 89,3
Non 3 10,7
10.7 %
89.3 %
Oui Non
 Commentaire :
La majorité des coopératives questionnées confirment que la certification a contribué à améliorer

l'environnement de travail dans l'organisation.

 Tableau 30 : La certification de votre coopérative est perçue comme ?
Une certification importante

pour l’amélioration de la 25 100
qualité des produits
Une certification sans

importance pour la qualité 0 0
des produits
Une certification juste pour
0 0
la publicité
Autre 0 0
120
100 %
100
80
60
40
20
0% 0% 0%
0
Une certification Une certification sans Une certification juste Autre
importante pour importance pour la pour la publicité
l’amélioration de la qualité des produits
qualité des produits
 Commentaire :
La majorité des coopératives enquêtées voient que la certification est importante pour
l'amélioration de la qualité des produits.

Section 2 : Synthèse et recommandations
1- Synthèse des résultats
L’analyse menée pour cette étude suggère que le manque d’expertise en matière technique et
de gestion est clairement un problème pour les coopératives étudiées et que ce problème n’a pas
encore été traité de manière adéquate malgré de nombreux efforts. Par exemple, la filière de la
viande rouge est confrontée à des difficultés pour contrôler la qualité de la viande, se différencier
sur le marché et accéder à des marchés prêts à payer un premium pour un produit de meilleure
qualité. Pour l’extraction de l’huile d’argan, les coopératives sont moins rentables que les grandes
entreprises qui disposent d’équipements plus sophistiqués. La filière de l’argan est une bonne
illustration de la façon dont le manque de capacités techniques, managériales et d’investissement
peut conduire à une perte de compétitivité des coopératives par rapport à d’autres acteurs du secteur,
compromettant ainsi tout processus d’amélioration telle la démarche qualité objet de notre étude.
Le manque général de compétences en matière de management et de gestion financière dans les
coopératives rend difficile la durabilité et la croissance de leurs opérations et crée des obstacles en
termes d’accès au financement, car ces entreprises manquent souvent de business plans clairs et
réalistes, d’états financiers adéquats ou d’un historique d’engagement auprès des banques de leurs
membres. Leurs capacités techniques faibles ou partielles génèrent des problèmes supplémentaires,
tels que des difficultés à adopter des démarches qualité ou tout autre processus industriel compétitif.

2- Recommandations
A partir de l’analyse des résultats pour adopter un système de management qualité au sein des
coopératives de la région de Souss-Massa, nous recommandons :
- L’amélioration de la qualité est un axe important qui doit encore se renforcer par une double
démarche :
Auprès des producteurs pour sensibiliser et former le plus grand nombre surtout celui d’Argan et
Safran.
Auprès des chercheurs et autre partenaires susceptibles de contribuer à améliorer la qualité.
- Le soutien des coopératives par la formation et par le suivi en continu de la part de l’INDH en
complément de l’action des spécialistes de l’ODCO est une priorité.
- Cela est d’autant plus important que le risque de prise de contrôle de la filière d’Argan et du Safran
par des investisseurs extérieurs à la zone est loin d’être négligeable.
- La mise en place d’un dispositif financier permettant d’apporter un fond de roulement aux
coopératives.
- La construction des fédérales régionales de chaque secteur d’activité dont les coopératives
travaillent
- La poursuite de la construction des ateliers coopératifs de conditionnement est essentielle car

cela contribuera grandement à l’amélioration de la qualité des produits.
- L’ouverture de nouveaux marchés dans d’autres pays européens.
Pour conclure, cette étude affirme que le tissu coopératif connait une multitude des problèmes
dont principalement le manque d’expertise et de financement.
Il faut donc penser à développer les moyens des coopératives pour qu’elles puissent développer
leurs systèmes de management qualité voire arriver à les certifier.

Conclusion générale
Conclusion générale
L’objectif principal de toute forme d’entreprise (ici coopérative) est de faire des profits, et donc
de séduire toujours plus de clients afin de les fidéliser, la nécessité du management de la qualité
en entreprise s'explique aisément. Pour toute entreprise qui pour survivre doit satisfaire un marché,
le fait de répondre aux exigences du client est absolument vital. Lorsque les clients ne sont pas
satisfaits, ils peuvent toujours acheter ailleurs. Par conséquent, la qualité est le noyau d'une
entreprise. Cela leur permettra ainsi d'être reconnues par tous et partout, en termes de qualité grâce
à la certification de son système qualité par une structure compétente et universelle.
L’économie de marché a imposé la nécessité d’adapter des modes de gestion performante telle
que la mise en place de système de management de la qualité selon la norme ISO qui s’oriente
clairement vers la satisfaction client selon les directives et règlements reconnus par l’ensemble de
la communauté internationale.
Mettre en place une démarche qualité dans les coopératives passe nécessairement par
l'engagement des dirigeants mais aussi et surtout par la formation et l'implication des employés
qui sont la force motrice de cette démarche.
Dans notre région, malgré la volonté des coopératives d'adopter une démarche qualité, la
majorité d'elles ont encore des obstacles pour y arriver en termes d'accés au financement et au
soutien de l'Etat. En termes aussi de compétences en matière de management et de gestion
financière qui manquent. Seules COPAG et TADMAMTE ont réussi à mettre en place une
démarche qualité, en effet, COPAG a deux certifications ISO 9001 et ISO 22000 et TADMAMTE
ISO 22000.
Enfin, il est important de noter que notre travail est loin de cerner tous les aspects et concepts
portant sur le management de la qualité, parce que c’est un domaine très large et qui nécessite plus
de temps. Notre travail n’est qu’une modeste contribution à cette thématique de recherche qui
mérite d’être encore traitée sous d’autres angles.

Bibliographie et Webographie
 Bibliographie :
- AHROUCH, S. (2011). Les enjeux de l’attractivité des coopératives. pp. 2,3.
- Bernard Forman, « du manuel qualité au manuel de management », édition afnor, Paris, 2001.
- Bouchafra, M. (2011). Revue Marocaine des Coopératives. Le secteur coopératif marocain, pp.
17, 18,19.
- COESTIER (B) et STEPHAN (M), « économie de la qualité », édition la découverte, paris, 2004,
p 7.
- Directives ISO/CEI, partie 2, « Règles de structure et de rédaction des normes internationales »,
5eme édition, Genève, 2004, p3.
- DORBES (H), « comment mettre en œuvre une démarche qualité dans une PME », revue science
de gestion d’entreprise, 2005, p 1.
- DU MAROC, RoYAUME. Bulletin Officiel. 2017.
- File:///C:/Users/DELL/Desktop/coopc3a9rative-agricole.pdf.
- File:///C:/Users/DELL/Desktop/etape_pour_demarche_qualite.pdf.
- FREDERIC (C), « Management de la qualité », édition Gualino lextenso, 2009, p 18.
- File:///C:/Users/DELL/Desktop/LES_COOPERATIVES_AU_MAROC_SOMMAIRE.pdf.
- GERD (F), KAMISKE et PETER BRAUER (J), « Management de la qualité de A à Z », édition
Masson, Paris, 1994, p 17-22.
- JAMBART Claude, « assurance qualité », édition Economica, 2001, p. 13.

- JAMBART Claude, « assurance qualité : la nouvelle version 2000 de la norme ISO 9001 en
pratique ».
- Le cours de Mme OUHNA Laila « stratégies industrielles ».
- La loi n°112-12, publié au bulletin officielle n°6318 du 18 décembre 2018.
- Le code général des impôts 2019.
 Webographie :
- https://www.soussmassa.ma
- https://www.google.com
- https://www.iso.org
- https://www.mémoire-online.com
- https://www.wikipédia.com
- https://www.scholar.com
- https://www.medias24.com
- https://www.odco.gov.ma
- https://www.indh.ma
- https://cmmnc.com
- https://www.hcp.ma

Liste des figures
Liste des figures
Figure 1 : L’évolution du nombre des coopératives depuis 1957 à 2019 …………….. 18
Figure 2 : Les coopératives dans la région de Souss-Massa ………………………….. 72
Figure 3 : Le processus itératif de la recherche quantitative …………………………. 75

Liste des cartes
Liste des cartes
Carte 1 : La surface de la région de Souss-Massa dans le Maroc ……………………. 62
Carte 2 : Découpage administratif de Souss-Massa ………………………………….. 63
Carte 3 : Taux de chômage par commune ……………………………………………. 65
Carte 4 : Taux d’activité par commune ………………………………………………. 67

Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1 : Historique des coopératives au Maroc …………………………………… 14
Tableau 2 : L’évolution du nombre des coopératives depuis 1957 à 2019 …………... 18
Tableau 3 : Coopératives par secteur en 2019 ………………………………………... 19
Tableau 4 : Coopératives par région en 2019 ………………………………………… 20
Tableau 5 : Carte d'Identité de la Région …………………………………………….. 64
Tableau 6 : Principaux indicateurs de la région de Souss-Massa …………………….. 71
Tableau 7 : Les coopératives dans la région de Souss-Massa ………………………... 72
Tableau 8 : Les coopératives acceptent de répondre à notre questionnaire ………….. 77
Tableau 9 : Votre siège social ? ………………………………………………………. 80
Tableau 10 : Quelle est l’activité de votre coopérative ? …………………………….. 82
Tableau 11 : Votre coopérative dispose-t-elle d’un service qualité ? ………………… 83
Tableau 12 : Le nombre de personnel engagé dans ce service ? ……………………… 84
Tableau 13 : Comment considérez-vous la démarche qualité ? ………………………. 85
Tableau 14 : Quels sont les bénéfices retirés par la mise en œuvre de la démarche
qualité ? ………………………………………………………………………………… 86
Tableau 15 : Quels sont les obstacles rencontrés par la mise en œuvre de la
démarche qualité ?............................................................................................................ 87
Tableau 16 : Votre coopérative a-t-elle un savoir faire par rapport à la démarche
qualité ? ………………………………………………………………………………... 88
Tableau 17 : Le personnel bénéficie-t-il des formations sur la démarche
qualité ? ……………………………………………………………………………….. 89

Liste des tableaux
Tableau 18 : Les formations effectuées sont-elles efficaces ? ………………………… 90
Tableau 19 : Pour votre coopérative, la qualité est-elle une exigence ? ………………. 91
Tableau 20 : Comment est l’engagement de votre coopérative dans la démarche
qualité ? ………………………………………………………………………………… 92
Tableau 21 : Quelles sont les actions qualité mises en œuvre dans votre
coopérative ? …………………………………………………………………………… 93
Tableau 22 : Quelles sont les actions qualité en cours de développement dans votre
coopérative ? …………………………………………………………………………… 94
Tableau 23 : Remarquez-vous une amélioration de l’image de votre coopérative suite à la

mise en place de la démarche qualité ? ……………………………………………….... 95
Tableau 24 : Votre coopérative définit-elle un plan qualité pour toutes les fonctions (achats,
production et distribution) ? ………………………………………………………..….. 96
Tableau 25 : Votre coopérative est-elle intéressée par une ou plusieurs
certifications ? …………………………………………………………………………. 97
Tableau 26 : Quelle est cette certification ? ………………………………………….. 98
Tableau 27 : Quelles sont les raisons de cette certification ? ………………………... 99
Tableau 28 : D’après vous comment vous voyez l’évolution de votre coopérative après
avoir obtenu la certification ? ………………………………………………………… 100
Tableau 29 : La certification de votre coopérative a-t-elle contribué à améliorer

l’environnement de travail dans l’organisation ? …………………………………….. 101
Tableau 30 : Comment est perçue la certification de votre coopérative ? ………….. 102

Annexe : Questionnaire de recherche
Annexe
Université Ibn Zohr

Campus Universitaire Ait Melloul
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales
Filière : Gestion des entreprises
Questionnaire de recherche sur le thème :
La mise en place d’une démarche qualité au sein des coopératives
Cas des coopératives de la région de Souss-Massa
Nous sommes des étudiants en fin de cycle, dans le cadre d’obtention d’un diplôme de licence
fondamentale en gestion des entreprises à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales.
Le but de cette recherche est d’étudier la mise en place d’une démarche qualité au sein des
coopératives. Nous avons jugé utile d’élaborer ce questionnaire comme instrument de collecte
d’informations.
Ainsi, nous vous remercions de répondre aux questions posées et nous tenons à vous assurer que
les informations recueillies ne seront utilisées que pour des fins éducatives.

Questions liées aux informations générales sur la coopérative
1. Quelle est votre dénomination sociale ?

2. La date de création :
3. Votre siège social ?
O Agadir Ida-Ou-Tanane
O Chtouka Ait baha
O Inezgane Ait Melloul
O Taroudant
O Tiznit
O Tata
4. Quelle est l’activité de votre coopérative ?
O Agriculture
O Artisanat
O Habitat
O Argan
O Autre :
Questions liées à la démarche qualité
5. Votre coopérative dispose-t-elle d’un service qualité ?

O Oui
O Non
O En cours

6. Le nombre de personnel engagé dans ce service ?

O Moins de 2 personnes
O 2 à 6 personnes
O 6 à 10 personnes
O 10 à 14 personnes
O Plus de 14 personnes
O Aucune réponse
7. Considérez-vous la démarche qualité comme ?
O Un avantage
O Une contrainte
8. Quelles sont les bénéfices retirés par la mise en œuvre de cette démarche qualité ?
O Amélioration de l’organisation
O Amélioration de la gestion des projets
O La confiance des partenaires
O La confiance des clients
O Autres
O Aucun bénéfice
9. Quelles sont les obstacles rencontrés par la mise en œuvre de cette démarche ?
O Difficultés de communication
O Charge de travail
O Important investissement
O Changement des méthodes de travail
O Manque de ressources humaines ou matérielles
O Autres
10. Votre coopérative a-t-elle un savoir-faire par rapport à la démarche qualité ?
O Expert
O Opérationnel
O Sensibilisé
O Formé
O Pas formé

11. Le personnel bénéficie-t-il des formations sur la démarche qualité ?

O Oui
O Non
12. Si oui, les formations effectuées sont-elles efficaces ?
O Oui
O Non
13. Pour votre coopérative, la qualité est-elle une exigence ?
O Interne
O Externe
O Les deux à la fois
14. L’engagement de votre coopérative dans la démarche qualité est-il ?
O Total
O Partiel
O Nul
15. Quelles sont les actions qualité mises en œuvre dans votre coopérative ?
O Traitement des réclamations
O Sensibilisation du personnel
O Implication des ressources humaines
O Pilotage de groupe de travail
O Formation sur la qualité
O Autre
16. Quelles sont les actions qualité en cours de développement dans votre coopérative ?
O Documentation
O Qualité (Processus/Normes)
O Gestion de matériel
O Projet
O Communication
O Audit
O Autre

17. Remarquez-vous une amélioration de l’image de votre coopérative suite à la mise en place
de la démarche qualité ?
O Oui
O Non
18. Quelles sont les améliorations que vous souhaitiez apporter à votre coopérative en matière
de qualité ?
……………………………
19. Votre coopérative définit-elle un plan qualité pour toutes les fonctions (achats, production
et distribution) ?
O Oui
O Non
O En cours
Questions liées à la certification
20. Votre coopérative est-elle intéressée par une ou plusieurs certifications ?

O Oui
O Non
O En cours
21. Si oui la quelle ?
O ISO 9001
O ISO 9002
O ISO 14000
O ISO 22000
O ONSSA
O Autre :

22. Pour quelles raisons ?

O Pour satisfaire les exigences
O Pour intérêt commercial
O Pour satisfaire les clients
O Pour être plus compétitif
O Aucune réponse
O Autre
23. D’après vous comment vous voyez l’évolution de votre coopérative après avoir obtenu la
certification ?
O Très bonne
O Bonne
O Assez bonne
O Pas bonne
O Aucune réponse
24. La certification de votre coopérative a-t-elle contribuée à améliorer l’environnement de
travail dans l’organisation ?
O Oui
O Non
Si (oui / non), pourquoi ?
.................................
25. La certification de votre coopérative est perçue comme :
O Une certification importante pour l’amélioration de la qualité des produits
O Une certification sans importance pour la qualité des produits
O Une certification juste pour la publicité
O Autre

Table des matières
Table des matières
Dédicaces ------------------------------------------------------------------------------------- 2
Remerciements ------------------------------------------------------------------------------- 3
Résumé / Abstract --------------------------------------------------------------------------- 4
Sommaire ------------------------------------------------------------------------------------ 6
Liste des Abréviations ----------------------------------------------------------------------- 7
Introduction générale ----------------------------------------------------------------------- 8
Première partie : Partie théorique --------------------------------------------------- 10
Chapitre 1 : Généralités sur les coopératives ----------------------------------------- 11

Introduction ……………………………………………………………...………………….. 11
Section 1 : Le modèle coopératif marocain ……………………………………………… 12
1- Historique ………………………………………………………………………………. 12
2- Définition ……………………………………………………………………………….. 15
3- Types de coopératives ………………………………………………………………….. 16
3.1- Coopératives agricoles ………………………………………………………………. 16
3.2- Coopératives artisanales …………………………………………………………….. 16
3.3- Coopératives d’habitat ……………………………………………………………… 17
4- Evolution des coopératives ……………………………………………………………… 17
5- statistiques coopératives au Maroc ……………………………………………………… 19
5.1- Statistique par secteurs ………………………………………………………………. 19
5.2- Statistique par région ……………………………………………………………….. 20
Section 2 : l’organisation et cadre juridique des coopératives ………………………… 21
1- L’organisation des coopératives ………………………………………………………... 21
1.1- L’assemblée générale ………………………………………………………………. 21
1.2- Le conseil d’Administration ……………………………………………………….. 23

Table des matières
1.3- Le directeur ………………………………………………………………………… 25

1.4- Le commissaire aux comptes ………………………………………………………. 25
2- Cadre juridique des coopératives ………………………………………………………. 25
2.1- La loi N° 112-12 …………………………………………………………………..... 25
2.2- La création des coopératives ………………………………………………………... 26
2.2.1- Les réunions préparatoires ……………………………………………………... 27
2.2.2- La déclaration de création ……………………………………………………… 27
2.2.3- L’Assemblée constitutive ……………………………………………….……… 28
2.2.4- La procédure d’agrément ……………………………………………….……… 29
2.2.5- Le dépôt obligatoire ……………………………………………………….…… 30
2.2.6- Le Capital de la coopérative …………………………………………………… 30
2.2.6.1- L’augmentation de capital ………………………………………………. 31
2.2.6.2- La réduction de capital ………………………………………………....... 31
2.2.6.3- La rémunération du capital ………………………………………….…… 31
3- La fiscalité des coopératives ……………………………………………………………. 32
3.1- Impôts directs ………………………………………………………………………... 32
3.2- Impôts indirects ……………………………………………………………………… 32
4- Le contrôle des coopératives …………………………………………………………….. 32
Conclusion ……………………………………………………………………………………. 34
Chapitre 2 : Aperçu sur la démarche qualité ------------------------------------------ 35

Introduction ………………………………………………………………………………….. 35
Section 1 : Les concepts fondamentaux de la qualité ……………………………………. 36
1- Notion de la qualité …………………………………………………………………….... 36
1.1- Définition de la qualité ………………………………………………………………. 36
1.2- Caractéristiques de la de la qualité …………………………………………………... 37
1.3- Les enjeux de la qualité ……………………………………………………………… 38
2- Les principaux concepts …………………………………………………………………. 39
2.1- Management de la qualité …………………………………………………………… 39
2.2- Amélioration de la qualité …………………………………………………………… 39

Table des matières
2.3- Système qualité ……………………………………………………………………… 39

2.4- Maitrise de la qualité ………………………………………………………………… 40
2.5- Assurance de la qualité ………………………………………………………………. 41
3- La normalisation et la certification ………………………………………………………. 41
3.1- La normalisation ……………………………………………………………………… 41
3.1.1- Définition de La norme ………………………………………………………….. 41
3.1.2- Objectifs de la normalisation ……………………………………………………. 42
3.1.3- Les avantages de la normalisation ………………………………………………. 42
3.2- La certification ……………………………………………………………………….. 43
3.2.1- Définition de la certification ……………………………………………………. 43
3.2.2- Types de certification …………………………………………………………… 44
3.2.2.1- La certification de personnel ……………………………………………… 44
3.2.2.2- La certification de produit ………………………………………………… 44
3.2.2.3- La certification de système de management ………………………………. 45
3.2.3- Les objectifs de la certification ………………………………………………….. 45
3.2.4- Les avantages de la certification …………………………………………………. 46
Section 2 : Présentation, apports et facteurs clés de succès de la démarche qualité ….…. 46
1- Qu’est-ce qu’une démarche qualité ? ……………………………………………………… 46
1.1- Quels sont les apports de la démarche qualité ? ………………………………………. 47
1.2- A qui s’adresse la démarche qualité ? …………………………………………………. 47
2- Les facteurs clés de succès d’une démarche qualité ………………………………………. 48
2.1- Une volonté partagée de l’encadrement et des salariés ……………………………….. 48
2.2- Une bonne organisation et une animation de la démarche ……………………………. 48
2.3- Une démarche participative …………………………………………………………… 49
2.4- Une démarche progressive ……………………………………………………………. 50
3- Les étapes incontournables d’une démarche qualité ………………………………………. 50
3.1- Un état des lieux : S’évaluer et analyser son fonctionnement …………………………. 50
3.2- Un plan d’action : Déterminer ses priorités et ses actions d’amélioration …………….. 51
3.3- Réaliser les actions …………………………………………………………………….. 51
3.4- Mesurer les améliorations et poursuivre la mise en œuvre ……………………………. 52

Table des matières
4- Mise en place d'une démarche qualité …………………………………………………... 52

4.1- Les raisons de la mise en place d'une démarche qualité …………………………….. 52
4.2- Les avantages ………………………………………………………………………... 53
4.2.1- Les avantages quantifiables ……………………………………………………. 53
4.2.2- Les avantages non quantifiables ……………………………………………….. 54
4.3- Les obstacles …………………………………………………………………………….. 55
4.3.1- Les limites humaines …………………………………………………………... 56
4.3.2- Les limites financières ………………………………………………………..... 57
Conclusion …………………………………………………………………………………..... 58
Deuxième partie : Partie pratique -----------------------------------------------------59
Chapitre 3 : Présentation de la méthodologie de travail ------------------------------ 60

Introduction …………………………………………………………………………………... 60
Section 1 : Présentation de terrain d’étude (région de Souss-Massa) …………………... 61
1- Présentation générale de l’espace régional ………………………………………………. 61
1.1- Cadre administratif …………………………………………………………………... 61
1.2- chômage et activité …………………………………………………………………... 64
1.2.1- Chômage ………………………………………………………………………... 64
1.2.2- Activité …………………………………………………………………………. 66
2- Economie et potentialités ………………………………………………………………... 67
2.1- Potentialités économiques …………………………………………………………… 67
2.1.1- L’agriculture ……………………………………………………………………. 68
2.1.2- La pêche ………………………………………………………………………… 68
2.1.3- Le tourisme ……………………………………………………………………... 69
2.2- Développement économique ………………………………………………………… 69
2.2.1- Secteur du tourisme …………………………………………………………….. 70
2.2.2- Secteur de la pêche et de l’agriculture …………………………………………. 70
2.3- Principaux indicateurs ………………………………………………………………. 70
3- Statistiques des coopératives dans la région ……………………………………………. 72

Table des matières
Section 2 : Méthode et démarche adoptées ……………………………………………… 73

1- Méthodologie de travail ………………………………………………………………… 73
1.1- La méthode quantitative ……………………………………………………………. 73
1.1.1- L’objectif d’une démarche quantitative ……………………………………….. 73
1.1.2- Les avantages et les inconvénients d’une démarche quantitative ……………... 74
2- Le déroulement d’un questionnaire d’enquête …………………………………………. 74
2.1- Définition d’un questionnaire ………………………………………………………. 74
2.1.1- Questions fermées ……………………………………………………………… 75
2.1.2- Questions ouvertes ……………………………………………………………... 75
2.2- Contenu du questionnaire …………………………………………………………… 76
3- Constitution de l’échantillon …………………………………………………………...... 76
Conclusion ……………………………………………………………………………………. 79
Chapitre 4 : Démarche qualité et coopératives de la région Souss Massa ---------- 80

Section 1 : Analyse des résultats ……………………………………………………………80
Section 2 : Synthèse et recommandations ……………………………………………….. 103
1- Synthèse des résultats …………………………………………………………………… 103
2- Recommandations ………………………………………………………………………. 104
Conclusion générale ------------------------------------------------------------------------ 105
Bibliographie et Webographie ------------------------------------------------------------- 106
Liste des figures --------------------------------------------------------------------------- 108
Liste des cartes ---------------------------------------------------------------------------- 109
Liste des tableaux ------------------------------------------------------------------------- 110
Annexe ------------------------------------------------------------------------------------- 112
Table des matières ------------------------------------------------------------------------- 118

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PROJET DE FIN D’ETUDES

Du diplôme de Licence Fondamentale

Année Universitaire 2019 / 2020

Nous dédions ce modeste travail, en termes de reconnaissance et de gratitude à :

FSJES Ait Melloul Page : 2

FSJES Ait Melloul Page : 3

de la mise en place de la démarche qualité au sein des coopératives de la région de Souss-

coopératif au Maroc, l’organisation et cadre juridique. Ensuite la notion de la démarche qualité au

obtenus dans l’enquête effectuée.

Enfin nous allons répondre à notre problématique à travers la conclusion générale.

FSJES Ait Melloul Page : 4

Finally, we will respond to the problem through the general conclusion.

FSJES Ait Melloul Page : 5

Première partie : Partie théorique -------------------------------------------------------- 10

Chapitre 1 : Généralités sur les coopératives --------------------------------------------- 11

Section 1 : Le modèle coopératif marocain ………………………………………...…... 12

Section 1 : Les concepts fondamentaux de la qualité ………………………………….. 36

Deuxième partie : Partie pratique --------------------------------------------------------- 59

Chapitre 3 : Présentation de la méthodologie de travail ---------------------------------- 60

Section 1 : Présentation de terrain d’étude (région de Souss Massa) ……………….... 61

Chapitre 4 : Démarche qualité et coopératives de la région Souss Massa--------------- 80

Section 1 : Analyse des résultats ……………………………………………………….. 80

Conclusion générale ---------------------------------------------------------------------- 105

FSJES Ait Melloul Page : 6

Liste des abréviations

ESS : Economie Sociale et Solidaire.

FSJES Ait Melloul Page : 7

FSJES Ait Melloul Page : 8

Dans ce contexte, nous allons étudier ces prérequis :

- Qu’est-ce que la qualité ? Quelles sont ses caractéristiques ?

Nous allons aborder notre projet selon la structure suivante :

 Présentation de terrain d’étude et la méthodologie de travail.

 Synthèse des résultats et recommandations.

FSJES Ait Melloul Page : 9

FSJES Ait Melloul Page : 10

Généralités sur les coopératives

nationale du développement humain (INDH) encourageant la création et la pérennisation des

structures de l’économie sociale et solidaire.

Dans ce chapitre, on va présenter le secteur des coopératives au Maroc : son apparition, sa

générale avec quelques exemples.

FSJES Ait Melloul Page : 11

Section 1 : Le modèle coopératif marocain

 Etape d’intervention de l’état dans la gestion des coopératives : 1956-1983

Après l’indépendance, l’état prise un certaine nombre de mesure pour encourager le

 La création de L’ODCO en1962 pour appuyer les coopératives en termes de formation,

 L’octroi de subvention aux coopératives.

 Etape du désengagement de l’Etat des coopératives et unicité de la législation

FSJES Ait Melloul Page : 12

 Etape d’utilisation des coopératives comme instrument de création de l’emploi,

FSJES Ait Melloul Page : 13

 Tableau 1 : Historique des coopératives au Maroc

• 1937 : constitution des premières coopératives par les autorités du

• Intervention de l’Etat dans la gestion des coopératives par des

• Adoption d’un nouveau cadre juridique (Loi n° 24.83, portant

• Adoption de la loi n° 112 -12.

FSJES Ait Melloul Page : 14

 Qu’est-ce qu’une coopérative :

 Article 1 de la Loi n° 112 -12 :

La coopérative est un groupement de personnes physiques et /ou morales, qui conviennent de se

 L'adhésion volontaire et ouverte à tous ;

 Le pouvoir démocratique exercé par les membres ;

 La participation économique des membres ;

 L’éducation, formation et information ;