COURS NAFZAOUI LUS Control de Gestion

ENCG-KENITRA
LUS ; GCFJ
CONTROLE DE
GESTION
Professeur : Mr . Mohamed Achraf NAFZAOUI
Enseignant Chercheur à l’ENCG –KENITRA
2022-2023
Dr. M.A.NAFZAOUI
SOMMAIRE
PARTIE INTRODUCTIVE :
• LES 6 POINTS CLES DU CG
PARTIE II :
• LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ANALYSE DES ECARTS : LA
METHODE DES FIVE STARS.
PARTIE III :
• CONTRÔLE DE GESTION ET DECISION : l’APDS
PARTIE II :
• LE CONTRÔLE DE GESTION ET DECISION MARGINALE
Dr. M.A.NAFZAOUI
PATRTIE 1
QUAND? QUOI?
POURQUOI?
LES 6 COMMENT?
QUESTIONS DU
CG
Où? QUI?
Pr. Med Achraf NAFZAOUI
I- Le CONTRÔLE DE GESTION :
LE QUAND, LE QOUI, ET LE POURQUOI
I- LE QUAND
CG
III- LE POURQUOI II- LE QUOI

1- LE QUAND: Rappel historique VS
« Il n’y a pas à proprement

parler de découvertes en sciences de gestion, mais des prises de
conscience conduisant à une évolution des pratiques auxquelles
les recherches et les théories donnent du sens ».
« Le CG est né à la fois d’un environnement

qui l’a rendu nécessaire et d’outils
disponibles qui l’ont rendu possible »
A. BURLAUD ET C. SIMON. 1997

1- LE QUAND: Rappel historique
Les années 20-30 les années 35-40

la nécessité de rationaliser L’émergence du CG dans Aujourd’HUI
l'outil de production : Les grandes Eses américaines Le CG ne cesse guère
Souci de productivité Fabricant du matériel militaire D’acquérir ses lettres
De noblesse…
1929 ….Les années 30-35 1939 Après la 2ème guerre

Crise aux L’émergence des écoles La création du fameux
États-unis (le taylorisme (OST) les entreprises Européennes
et le fordisme) " Controllers Adoptent de plus en plus
Institute of America" Le CG

2- Le QUOI : Qu’est ce que le contrôle de gestion ??
Vocabulaire Français :
• le mot "contrôle" est synonyme de vérification,
inspection, critique, constatation de conformité. Il a un aspect statique
≠
le vocabulaire anglais,
le mot "control"
exprime une notion beaucoup plus dynamique et active, que l'on retrouve
dans des expressions anglo-saxonnes telles que : "budgetary control,
cost control, quality control, self control
Le sens du mot contrôle que l'on vise dans

l'expression " contrôle de gestion " est donc:
MAITRISE
Contrôle de gestion
Management Control
Maîtrise de la Gestion

• Exemples introductifs (Métaphores :

• le Co-pilote,
• le visage,
• le cinéma,
• PFE…

Définition 1
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent

que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de l’organisation (Anthony 1965)
Définition 2
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en
œuvre les stratégies de l'organisation. » (Anthony, 1988).
Définition 3
Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les

instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir
en réalisant la cohérence économique globale entre Objectifs, Moyens et
Réalisations. (H. BOUQUIN 1998)

Définition 3
« L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes
de décision de l ’entreprise ( à tous les niveaux ) des
informations permettant :
 De connaître l ’état de l ’entreprise à une époque , voir à un
moment donné ( tableau de bord ) et de la situer non
seulement dans le temps , mais dans l ’espace.
De réduire les incertitudes face à l ’avenir ( prévision) par la
fixation des objectifs .
De situer l ’état réel par rapport aux objectifs ( analyse des
écarts )
De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires (
régulations) »

Définition Standard
• Le contrôle de gestion est l'activité visant la

maîtrise de la conduite d'une organisation en
prévoyant les événements et en s'adaptant à
l'évolution, en définissant les objectifs, en
mettant en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens.
(Wikipédia 2010)

13

Définition synthétique
• Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en
place les instruments d’information destinés à permettre
aux responsables d’agir en réalisant la cohérence
économique globale entre Objectifs, Moyens et
Réalisations.
• (H. BOUQUIN 1998)

3- Le pourquoi: la raison d’être et les objectifs
3-1- la raison d’être
LE CONTRÔLE DE GESTION EST :
ç UN MODE DE COORDINATION D’UNE

ORGANISATION DECENTRALISEE
ç LA CONTREPARTIE DE LA DELEGATION DE
RESPONSABILITE
ç OUTIL DE CONNEXION ENTRE LE LT ET CT

3- Le pourquoi: la raison d’être et les objectifs
3-1- la raison d’être

TAILLE
DELEGATION DES TACHES
BESOIN DE COORDINATION
D’où la nécessité du CG

3-2- Objectifs
ç Contribuer à la définition de la stratégie
ç Participer à la préparation du budget (moyens)
ç Suivre la mise en œuvre de la stratégie
ç Mesurer les performances
ç Prendre les actions correctives

II- Le CONTRÔLE DE GESTION :
LE COMMENT, LE Où et le QUI
I- LE COMMENT
CG
III- LE QUI II- LE Où

1- LE COMMENT: Processus du Contrôle de Gestion
PHASES ETAPES
Planification Définitions des Objectifs à Long Terme de

l’Entreprise
Programme d’Action Pluriannuel
Budgétisation Fixation des Objectifs à 1 an
Définitions des Plans d’Action Annuels
Action Exécution
Suivi des Mesure des Résultats

Réalisation Interprétation des Résultats
(EVALUATION) Décisions Correctives

Roue de Deming
Plan Do
Act Check

Roue de Deming

23

24
Démarche du contrôle de gestion

SCHEMA GENERAL DU PROCESSUS DE
CONTROLE DE GESTION
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
FIXATION DES
OBJECTIFS
BUDGET BUDGET
D ’INVESTISSMENT DE FONCTIONNEMENT
CONTRÔLE
DONNEES BUDGETAIRE COMPTABILITE GLE
OPERATIONNELLES Et ANALYTIQUE
TABLEAUX
DE BORD
ACTIONS CORRECTIVES
MESURE DE PERFORMANCES
2- le Où : Positionnement



2- 1- la place dans L'organisation
POSITIONNEMENT
Contrôle
de gestion
GE PME
Fonctionnelle Conseil Comptable Patron
DG DG
DF

2-1- Place dans l’organisation
 Dans les grandes entreprises
 Une position fonctionnelle

4 Fonction CG intégrée à la fonction
financière
4 Fonction CG indépendante (Une
position d'état-major)
 Une position de conseil

4 Fonction CG directement rattachée
à la Direction Générale
2-1- Place dans l’organisation
 Dans les petites et moyennes entreprises

(PME)
 Une position en fonction de l’effectif

4 le CG est assuré par le comptable
4 le CG est effectué par le dirigeant si
la société est très petite ou s’il
souhaite coordonner et suivre lui-
même l’activité

Remarque: Niveaux de gestion et types de contrôle
Gestion stratégique
Direction générale
Planification
stratégique
Responsable Gestion courante à

Contrôle de gestion
d’unités moyen et court terme
Exécutants Gestion courante

Contrôle opérationnel
au jour le jour
La place du contrôle de gestion

2- 2- L'organisation du service de contrôle de gestion (Position
fonctionnelle)
Contrôle
de gestion
Tableau de bord et Prévision et Comptabilité Interprétation des

reporting budgétisation analytique Écarts

3- LE QUI :
a- le rôle du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion devrait être capable de :
• Consulter les services opérationnels pour communiquer les objectifs,

surveiller les résultats et rendre l’action plus efficace
• Comparer les réalisations avec les prévisions
• Interpréter les résultats à tous les niveaux
• Établir le plan de contrôle des opérations et en coordonner les

différentes phases d’application
• Assurer le reporting
• Contribuer à la définition de la stratégie
• Aider à la décision

Représentation du profil
Ethique et courage
Réflexion Organisation
Contrôleur de Gestion
Action Technique
Relationnel

PARTIE 2
• Devenir un
« Analyste des Ecarts »
En maitrisant la méthode des
« Five Stars »
Pr. M.A. NAFZAOUI

1- PRINCIPE ECART
GLOBAL
CHARGES CHARGES
DIRECTES INDIRECTES
MP MOD CENTRE CENTRE

D’ANALYSE 1 D’ANALYSE 2
MP1 MOD 1
MP1
MOD 2
MP1
Pr. M.A. NAFZAOUI
• 2- FORMULES
•
ECART : CR – CP = (Cr * Qr) – (Cp * Qp)
D’une manière générale, pour chaque élément « MP; MOD; Centres »:
CR= Coût unitaire réel * quantité réelle
CP= Coût unitaire préétabli * quantité préétablie
Comparer Cr et Cp
(-) FAVORABLE
ECART : Cr - Cp (+) DEFAVORABLE
REMARQUE:
Les écarts n’auront de sens que s’ils résulteront de la comparaison des coûts
correspondant à des productions de même niveau:
Les écarts sur coûts seront toujours calculés au niveau de la production réelle.
3– LA METHODE DES « FIVE STARS »
Analyse
Calcul des Q Tableau De Détaillée des
Préetablies BORD Ecarts
Tableau de
TDB
Synthèse
des Données
Interprétation des
Ecarts et
Recommandations
IER

4- Applications
• 4-1 – APPPLICATIONS SUR LES CHARGES
DIRECTES
•

• principes généraux:
• Il s’agit d’analyser les écarts sur certains éléments de coûts présentant à la
fois les caractères des charges directes et des charges variables. C’est
notamment le cas des MP et de certaines charges de main d’œuvre.
• On peut mettre donc :
Ecart = coût réel constaté – coût préétabli
Avec :
Coût réel = Coût unitaire réel * quantité réelle
coût préétabli= Coût unitaire préétabli * quantité préétablie

• NB :
• Un écart positif est défavorable car il

fait apparaître une augmentation de
coûts par rapport à la prévision.
• Un écart négatif est favorable car il

fait apparaître une diminution de
coûts par rapport à la prévision.

L’origine de l’écart
L’écart provient de variations :
• De quantités : nombre d’heures, nombre d’unités de

matières, nombre d’unités d’œuvre: nous parlerons
donc d’écart sur quantité.
• De coûts unitaires : taux de salaire horaire, coût des

matières, coût des unités d’œuvre. Nous parlerons
d’écart sur coût.

Formules d’analyse
• Soit pour un élément de coût

– E= écart global sur élément
– Qr= quantité réelle
– Cr= le coût réel
– Qp= la quantité préétablie
– Cp= le coût préétabli
– ▲Q= Qr – Qp ( écart sur quantité en nombre)
– ▲C= Cr - Cp ( écart sur coût unitaire)

L’utilisation des ces symboles nous conduit à écrire :
• E= (Cr*Qr) – (Cp*Qp)
• La connaissance de ▲Q et ▲C suffit pour mettre en jeu

les responsabilités dans l’existence des écarts.

Pour exprimer E en fonction de Cp et Qr, on aura:
Cr = Cp + ▲C
Qp = Qr - ▲Q
D’où:
E = (Cp + ▲C)Qr – Cp (Qr - ▲Q)
E = (▲C Qr) + (▲Q Cp)
l’écart se décompose :
Écart sur coût : E/C = ▲C Qr
Écart sur quantité : E/Q= ▲Q Cp
• Nous allons toujours privilégier l’analyse du plan comptable
qui préconise de valoriser l’écart sur quantité au coût préétabli
et d’exprimer l’écart sur coût au niveau des quantités réelles.

3 : Ecarts sur coûts indirects
3- 1 : Etablissement des CP
A. Particularité du problème et concept de CIR.
B. Les budgets de centre d’analyse
C. Les budgets flexibles
3- 2 : calcul des écarts
3- 3 : analyse des écarts
A. Ecarts sur coûts
B. Ecarts sur activité
C. Ecarts sur rendements

3- l’analyse des écarts sur charges
indirectes

A- Les budgets de centres d’analyse
• L’évaluation des CP conduit à présenter les

budgets faisant apparaître le détail des
prévisions.
• Ils ont un double rôle :
– Ils permettent de calculer le CP de l’unité
d’œuvre.
– Ils sont un instrument de contrôle des charges
d’un centre par la comparaison entre les
prévisions et les réalisations.
Les budgets s’établissent en déterminant :
– La production à obtenir exprimée en nombre
d’unités de produits.
– L’activité à fournir « pour obtenir la dite
production », exprimée en nombre d’unités
d’œuvre.
• EXEMPLE D ’UN BUDGET D’UN CENTRE

(MACHINES)

Nature des charges Montant Total
Charges variables 144 000

A 100000
B 40000
C 4000
Charges fixes 24 000
X 10000
12000
Y
2000
Z
168. 000 168. 000
Activités : heures de marche des machines : 500H

COUT HORAIRE PREETABLI 336
Dont : - charges variables 288
: - charges fixes 48
Nature des Total
charges
Charges fixes
24 000
168. 000

Dont : - CVU 288
: - CFU 48

- Les budgets flexibles
PRINCIPE :
• Un budget flexible est un budget
calculé pour divers niveaux d’activité.

EXEMPLE D’ UN BUDGET FLEXIBLE
Charges Activités en heures machines
400 500 600

(activité normale)
CVT 115 200 144 000 172 800
CFT 24 000 24 000 24 000
CT 139 200 168000 196000
Coût horaire (UO) 348 336 328

CVU 288 288 288
CFU 60 48 40

Généralisation
• Le budget précédent est présenté pour
quelques niveaux d’activités seulement. IL est
possible d’exprimer d’une manière générale le
total du budget en fonction d’une activité x. on
obtient l’équation du budget flexible :
• Y= F(x) = 288 x + 24000
• Le coût de l’UO est toujours pris pour l’activité normale quelque

soit l’activité prévisible pur la période d’exploitation.

3 - 1 : Etablissement des CP
• Dans le chapitre précédent nous

n’avons étudié que les charges
directes et variables. Il reste à
étudier les charges indirectes et
les charges fixes qui sont
généralement traitées dans des
centres d’analyse ou de structure.

A- Particularité du problème
• Les coûts préétablis des centres d’analyse

opérationnels peuvent être exprimés ainsi :
coût préétabli= Coût préétabli de l’U O * Nombre d’UO préétabli

• De ce fait les écarts sur charges de
centre peuvent également être
analysés en écart sur coût et écart
sur quantités.
• Le problème qui se pose c’est que

les charges de ces centres
contiennent Des charges fixes et
des charges variables.

• L’existence de ces charges fixes
conduit à calculer coûts et écarts
Différemment.
• L’analyse devra tenir compte de

l’influence des charges fixes sur les
coûts Unitaires lorsque l’activité
varie ce qui nous amène à clarifier
le concept Du coefficient
d’imputation rationnelle des
charges fixes.

B- Les budgets de centres d’analyse
• L’évaluation des CP conduit à présenter les

budgets faisant apparaître le détail des
prévisions.
• Ils ont un double rôle :
– Ils permettent de calculer le CP de l’unité
d’œuvre.
– Ils sont un instrument de contrôle des charges
d’un centre par la comparaison entre les
prévisions et les réalisations.
Les budgets s’établissent en déterminant :
– La production à obtenir exprimée en nombre
d’unités de produits.
– L’activité à fournir « pour obtenir la dite
production », exprimée en nombre d’unités
d’œuvre.
• EXEMPLE D ’UN BUDGET D’UN CENTRE

(MACHINES)

Nature des Total
charges
Charges fixes
24 000
168. 000

: - charges fixes 24 000

Nature des charges Montant Total

A 100000
B 40000
C 4000
Charges fixes 24 000
X 10000
12000
Y
2000
Z
168. 000 168. 000

: - charges fixes 48
C- Les budgets flexibles
PRINCIPE :
• Un budget flexible est un budget calculé pour divers
niveaux d’activité.
• Nous avons vu que les variations d’activité influent sur le
coût de l’unité d’œuvre en raison de l’incidence des
charges fixes. C’est pourquoi on construit généralement
le budget pour plusieurs niveaux d’activité de manière à
obtenir le coût de l’UO pour chaque niveau.

EXEMPLE D’ UN BUDGET FLEXIBLE
Charges Activités en heures machines
400 500 600

(activité normale)
Charges variables 115 200 144 000 172 800
Charges fixes 24 000 24 000 24 000
Total 139 200 168000 196800
Coût horaire 348 336 328

Charges variables 288 288 288
Charges fixes 60 48 40

Généralisation
• Le budget précédent est présenté pour
quelques niveaux d’activités seulement. IL est
possible d’exprimer d’une manière générale le
total du budget en fonction d’une activité x. on
obtient l’équation du budget flexible :
• Y= F(x) = 288 x + 24000
• Le coût de l’UO est toujours pris pour l’activité normale quelque

soit l’activité prévisible pur la période d’exploitation.

3-2 : calcul des écarts
Il faut se rappeler que :
• Le CP de l’UO est celui résultant du budget

correspondant à l’activité normale.
• Le calcul de l’écart se faisant au niveau de la

production réelle constatée, le nombre d’unités
d’œuvre préétabli est celui qui correspond à la
production réelle.

En fin de période, pour chaque atelier ou chaque
centre on obtient :
– Les charges réelles enregistrées par

la comptabilité
– Le total des imputations aux

productions déterminé par le calcul
suivant :
Cp de l’UO * Nbre d’UO préetabli

L’Ecart global / charges indirectes est
E= charges réelles constatées – charges imputées à la production réelle
L’écart peut s’écrire :
E = R – Cp * Qp
En rappelant que:
R : le montant des charges réelles,

Cp: le coût de l’UO préétabli
Qp: le nombre d’UO préétabli correspondant aux productions
réelles.

Application
• Soit un atelier constituant un centre de travail dont le budget se présente pour

comme suit:
UO: HMO 3200 3400 4000 4800

% Activité 80% 85% 100% 120%
normale
Charges 19840 21080 24800 29760
variables
Charges fixes 33000 33000 33000 33000
Les charges sont imputées à une seule production à raison de 4h d’atelier pour
²
une unité de produit: soit 1000 unités de produit pour 4000 h de travail.
Pour le mois de juin, la production réelle a été de 900 unités ayant demandé
3400h de travail et les charges de l’atelier se sont élevées à 51 970.
TAF : calculer et analyser l’écart sur les frais du centre ?

3-3- Analyse de l’écart
• À l’instar de l’analyse de l’écart au niveau des charges
directes, la question qui se pose est d’où provient cet écart:
– Du fait des variations de prix qui ont
conduit la réalité de s’écarter de budget.
– Ou bien du fait que l’activité n’a pas été

celle prévue;
– Ou finalement du fait que la prévision du

rendement n’a pas été respectée, càd le
nombre d’heures par unité de production
n’étant pas celui prévu;

Pour y répondre, on distingue 3 causes
:
1. Ecart sur coût :
2. Ecart sur activité
3. Ecart sur rendement :

• Ecart sur coût :
• C’est un écart sur coût de budget qui est dû
à des causes, en générale, extérieures à
l’entreprise comme un changement de prix
par exemple.
• E/C =CRT – BF (Ar)
• E/C = CRT – [(Cvu * Ar) + CFT]

• E/C =CR – BF (Ar)
• E/C = CR – [(Cvu * Ar) + CFT]

2. Ecart sur activité :
C’est un écart dû à la non absorption ou à la sur
absorption des charges fixes en raison de la sous
activité ou la sur activité (facteur externe).
• E/A= BF (Ar) – BI (Ar)
• E/A =[(Cvp * Ar) + CFT]- Cp*Ar
Ou bien
• E/A= = CF – (CF *CIR) = CF( 1- (Ar/ An))

• E/A= BF (Ar) – BI (Ar)
• E/A =[(Cvp * Ar) + Charges fixes]- Cp*Ar
Ou bien
• E/A= = CF – (CF *CIR) = CF( 1- (Ar/ Ap))

• TAF
• SERIE 6
• EX 2
• EX 4

• C’est un écart sur quantité dû au fait que
le nombre d’unités d’œuvre consommées
a été différent de ce qui était prévisible
pour la production réelle. Il est dû à des
causes internes.
E/R = BI (Ar) - (Cpu * Activté préét)
= (Cup * Ar) - (Cpu * A préét)
= Cup * (Ar – A préét)

• C’est un écart sur quantité dû au fait que
le nombre d’unités d’œuvre consommées
a été différent de ce qui était prévisible
pour la production réelle. Il est dû à des
causes internes.
E/R = Cp (Ar –Apréet)
= Cp [ Ar – (Ap/Pp)*Pr ]
Activité préetablie

• E/R= Cp correspondant à l’activité
réelle – Cp des unités d’œuvres
Imputées à la production réelle.
E/R= Cp (Ar –Apréet)
= Cp [ Ar – (Ap/Pp)*Pr ]
Activité préétablie

D’une manière générale:
E/C =charges réelles – budget correspondant à l’activité réelle

E/C = R – [(Cvp * Ar) + Charges fixes]
E/A= budget correspondant à l’activité réelle – Cp correspondant à

l’activité réelle.
E/A =[(Cvp * Ar) + Charges fixes]- Cp*Ar
Ou bien
E/A= charges fixes ( 1- Ar/ Ap)
E/R= Cp correspondant à l’activité réelle – Cp des unités d’œuvres

Imputées à la production réelle.
E/R= Cp [ Ar – (Ap/Pp)*Pr ]

Ecart sur charges indirectes
• Application 1
• Soit pour le centre d’analyse Y les données prévisionnelles
suivantes :
• CVu : 6,2dh
• CFT : 33 000 dh
• Activité normale : 4h / Unité
• Production normale : 1 000 unités
En réalité, il ressort que le centre a travaillé 3 400heures,

produit 9 00 unités de P et supporté 51 970 DH de charges.

• PARTIE III :
• CONTRÔLE DE GESTION ET DECISION : l’APDS
1- le calcul des marges et le processus
décisionnel
• A- La marge sur coût variable
• Calcul :
• CT = CVT + CFT
• Résultat = CA- CT = (CA – CVT) –CFT
= M/CVT – CFT
• Utilité :
• Application
Pr. M.A. NAFZAOUI
Application
Une société est spécialisée dans la fabrication et la vente de trois articles

A, B et C. On vous communique les informations suivantes :
Produits Total A B C
QV 1200 400 200 600

CA 2 000 000 800 000 360 000 840 000
CR 1 970 000 802 000 484 400 683 600
Résultat analytique 30 000 –2 000 – 124 400 156 400
Les CVU se présentent ainsi :

A : 1250 ; B : 1200; C : 400
TAF :
1- Calculer les M/cv pour chaque produit
2- Interpréter les résultats obtenus
QV
CA
CVT
Marge / sur coûts variables
Charges fixes
Résultat

B- La marge sur coût fixe spécifique
• Calcul :
• CFT = CFS +CFC
• Résultat = CA- CT = (CA – CVT) –CFT
= (M/CVT – CFS) -CFC
= M/CFS – CFC
• Utilité :
• Suite de l’Application
Pr. M.A. NAFZAOUI

Considérons les CFS pour chaque produit sont les suivantes
Charges fixes spécifiques 410 000 70 000 140 000 200 000
TAF :
1- Calculer le montant des CF Communes
2- achever le tableau
3- Interpréter
4 – Etablir l’APDS
CFT = CFS +CFC
CFC = CFT – CFS
= 990 000 -410 000 = 580 000

EXEMPLE (exercice )
Total A B C
QV
CA
CVT
Marge sur coûts variables
Charges fixes spécifique
Marge sur coûts Fixes spécifiques
Charges fixes communes
RESULTAT

SYNTHESE
Pr. M.A. NAFZAOUI

PARTIE 4 : Le raisonnement marginal
et prise de décision: le coût marginal
(Cm)
a. LE QUOI : Définition du Cm
b. LE CALCUL
c. LE POURQUOI
d. COMPOSANTES DU COUT MARGINAL
e. APPLICATIONS

A- LE QUOI : DEF DU COUT MARGINAL
• le coût marginal est «la différence entre

l'ensemble des charges d'exploitation
nécessaires à une production donnée et
l'ensemble de celles qui sont nécessaires à cette
même production majorée ou minorée d'une
unité».

B- Calcul du Cm
• Soit deux niveaux d'activités An et An+l

auxquels correspondent deux coûts Cn et Cn+1,
on a:
• Coût marginal (Cma) = Cn+1 — Cn

C- LE POURQUOI
• L'utilisation du coût marginal permet d'étudier les variations
 Ledes charges demarginal
Raisonnement toute nature
permet en fonctionà certains
de répondre des fluctuations
problèmes de
gestion :
d'activité afin d'en apprécier l'incidence sur le profit global.
 Est-il rentable d’accepter une commande ? A quel prix ?
 Comment, dans ce cas, maximiser le résultat ?
 Est-il rentable d’accroître la production ?
 Est-il rentable de diminuer le niveau d’activité de l’entreprise ?

D- Composantes du coût marginal
Cm u = Cvu + Cfu
On distingue deux cas :

CAS 1 :
Cmu = Cvu
SOUS DEUX CONDITIONS
CFT Cvu
ET
restent constantes est constant
Pr. M.A. NAFZAOUI

CAS 2
Cmu ≠ Cvu
SOUS DEUX CONDITIONS
CFT Cvu
sont modifiées OU
est modifié
Pr. M.A. NAFZAOUI

E- ILLUSTRATIONS
• Soit pour l’ese Y , les informations suivantes :
• 1ére Commande :
• Qté commandée : 10 unités
• CVU : 100
• CFT : 500
• TAF :
• Achever le tableau suivant sachant que les
commandes supplémentaires ne modifient pas
la structure des charges ( Cvu constant et CFT
constantes )
CAS 1 : Cm = CVU
Pas de modification des charges
Q CVU CVT CFT CT CM Cmu

10 100 1000 500 1500 150
11 100 1100 500 1600 145,5 100
12 100 1200 500 1700 141,7 100
CM : Coût Moyen
Cmu : Coût marginal unitaire

CAS 1 : Cm = CVU
Pas de modification des charges

10 100 1000 500 1500 150
11 100 1100 500 1600 146 100
12 100 1200 500 1700 142 100
CM : Coût Moyen
Cm : Coût marginal
Cas n°2 : Coût marginal ≠ coût variable unitaire
Supposons la 12 unité a entrainé des CF

complémentaires de 50. Calculer le nouveau
coût marginal

CAS 2: Cm ≠ CVU
modification des charges fixes

10 100 1000 500 1500 150
11 100 1100 500 1600 146 100
12 100 1200 550 1750 145,8 150

Condition 2
Exemple 3
Recalculer le coût marginal de la 12 ème unités
sachant que la commande de celle-ci a entrainé
une modification du CVU de 20 dh / unités et
CF constantes de 500

CAS 2: Cm ≠ CVU
modification des charges fixes

10 100 1000 500 1500 150
11 100 1100 500 1600 146 100
12 120 1440 500 1940 162 340

E- Principe de prise de décision sur
la base du Cm:
• Toute commande supplémentaire

sera acceptée tant que le coût
marginal est inférieur à la recette
marginale attendue de cette
commande.
Exercice 1
Première commande
• Une entreprise travaille à 80 % de sa capacité. La structure des coûts
est la suivante pour la production de 8 000 produits :
– CVU : 100 dhs,
– CFT : 80 000 dhs.
• Un nouveau client se présente pour une commande de 1000 produits
réalisés dans des conditions normales. Il accepte de payer chaque
produit au tarif de 125 dhs.
• Un tel prix est-il acceptable ?

• Corrigé
• Les 1000 produits supplémentaires ne saturent pas la capacité de production de 10
000 unités. Le coût marginal est, dans ce cas, égal aux charges variables unitaires.
• Cma = 100 dhs, Rma = 125 dhs, cela signifie que le profit par unité est de 25 dhs et
le résultat de l'entreprise augmentera donc de 25 000 dhs.
• Donc l'entreprise peut accepter cette première commande.
• Remarque :
• Le coût moyen après la commande est de 108,88 (980 000 / 9 000) dhs alors qu'il
était de 110 (880 000 / 8 000) dhs avant l'acceptation de cette proposition. Il s'agit
en fait d'économies d'échelle, les charges fixes sont réparties sur de plus grandes
quantités (9 000 au lieu de 8 000).

Deuxième commande
Un nouveau marché apparaît d'une capacité de 5 000 produits. Pour
répondre à cette demande, il faudrait faire subir à chacun des produits
un traitement spécifique qui ferait croître les coûts variables unitaires
de 10 %. Par ailleurs, la direction chiffre à 12 000 dhs les charges
fixes supplémentaires.
À quel prix la direction doit-elle écouler ce

produit ?

• Corrigé
• La capacité de 10 000 est insuffisante pour faire face à la demande
• 8 000 + 1 000 + 5 000 = 14 000.
• Il faut changer de structure, soit un coût marginal composé de charges
variables unitaires et de charges fixes supplémentaires.
• Charges variables unitaires : 100 + (100 x 10 %) = 110 DH

• Charges fixes supplémentaires :12 000 dhs
• Soit un coût marginal pour les 5 000 unités de:

• (110 x 5 000) + 12 000 = 562 000 dhs
• Soit un coût marginal pour un produit : 562 000 / 5 000 = 112,4 dhs
• Donc Tout prix de vente supérieur au coût marginal de 112,4 dhs est
acceptable.

Remarque :
Le coût moyen s'établit alors à 110,14 dhs :
(Charges variables : 9 000 x 100 dhs + 5 000 x
110 dhs + charges fixes : 80 000 + 12 000) à
répartir sur 14 000 produits.

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