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RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
GUIDE DE SOUTIEN
Septembre 2012
SOMMAIRE
E-SUIVRE UN BUDGET................................................................................................................................67
E-1 Repérer les objectifs budgétaires............................................................................................67
E-2 Déterminer les résultats..........................................................................................................69
EVALUATIONS..............................................................................................................................................70
EVALUATION N° 1......................................................................................................................71
EVALUATION N° 2......................................................................................................................73
EVALUATION N° 3......................................................................................................................75
EVALUATION N° 4......................................................................................................................80
EVALUATION N° 5......................................................................................................................85
EVALUATION DE FIN DE MODULE.............................................................................................89
- La gestion prévisionnelle :
C’est un mode de gestion qui repose sur l’évaluation des activités futures de l’entreprise, à long, moyen et
court termes. Il exprime le choix des moyens qui ont été retenus par l’entreprise pour atteindre les objectifs
qu’elle s’est fixée sur ces différents termes.
- La gestion budgétaire :
C’est un mode de gestion prévisionnel à court terme qui permet de traduire en budget, l’ensemble des
activités prévues par l’entreprise
Le budget correspond à une prévision chiffrée économiquement, concernant une activité, un programme
d’activités prévisionnelles.
- Le contrôle budgétaire :
C’est une comparaison périodique entre les prévisions budgétaires et les réalisations. Ceci se traduit par
la mise en évidence d’écarts, qu’il convient d’analyser et de résorber par des actions correctives.
Ces principes s’appuient sur la comptabilité générale, permettant l’enregistrement et l’affectation des
mouvements de valeurs dans l’entreprise, et de la comptabilité de gestion, ou comptabilité analytique qui
elle est chargée de constater les coûts dans l’entreprise.
- Le budget des ventes : il est déterminant car il conditionne naturellement les autres.
- Les autres budgets de l’entreprise
- Le budget général, consolidation de l’ensemble des budgets de l’entreprise
- Le budget de trésorerie, afin de vérifier la cohérence opérationnelle de l’ensemble.
Budget des
ventes
Budget de
production
Budget de
trésorerie
Budget
GENERAL
La comptabilité analytique :
- L'explication des résultats : un résultat analytique est la différence entre la contre-valeur monétaire d'un
produit et son coût de revient.
Cet indicateur de rentabilité économique est bien sûr un élément très important qui permet d'orienter les
décisions de gestion. Il faut cependant en relativiser sa signification en fonction notamment des méthodes
qui ont permis de les obtenir.
Exemple :
PRODUITS
A B C
Prix de vente 230 000.00 310 000.00 450 000.00
Coût de revient 200 000.00 280 000.00 500 000.00
Résultat Analytique 30 000.00 30 000.00 - 50 000.00
Quantités vendues 100 200 50
Résultat unitaire 300.00 150.00 - 1 000.00
L'entreprise a réalisé un bénéfice de 10 000.00 €, mais ce résultat cache une disparité selon les produits.
Par ce tableau, l'entreprise dispose d'informations suffisantes pour prendre des décisions éventuelles.
Exemple :
« Quels sont les coûts engendrés pour la fabrication d’un pot de compote de fruit ? »
L’analyse des coûts permet de disposer d’informations détaillées sur l’origine des coûts, d’effectuer des
calculs de rentabilité avec des niveaux d‘analyse global ou très fin, d’évaluer la capacité de gestion des
Responsables de l’entreprise, de fixer des prix de ventes réels, de prendre des décisions de gestion, ….
Cependant, les coûts sont issus des charges inscrites dans la comptabilité générale de l’entreprise.
Cependant, il est possible de modifier certaines charges afin d’être au plus proche de la réalité, exemple :
- L’étalement d’une prime d’assurance payée en une fois mais qui peut être étalée dans le temps,
- Modifier une charge relative aux amortissements.
1- L’objet :
- Un processus : Approvisionnement, Production Distribution
- Un moyen d’exploitation : Une usine, un entrepôt, une famille de produits, …
- Une fonction humaine : un chef de rayon, un directeur logistique, …
- Un marché : un secteur géographique, une catégorie de Clients, …
2- Le moment :
- Un coût prévisionnel ou,
- Un coût constaté
3- Son contenu :
- Un coût partiel ou,
- Un coût complet
Le formateur peut demander aux stagiaires de donner différents exemples afin de compléter la liste des
« objets » possibles.
Les coûts sont constitués par des accumulations de charges, informations qui sont collectées en
comptabilité générale. Cependant, certaines charges, considérées comme pertinente d'un point de vue
économique, ne sont pas enregistrées en comptabilité générale, d'où l'idée d'incorporer des charges
supplémentaires (charges supplétives) à celles de la comptabilité générale. Inversement, pour le calcul du
coût de revient, ne seront pas pris en compte un certain nombre de charges car celles-ci ne sont pas
intéressantes d'un point de vue économique (charges non incorporables).
Charges supplétives : Charges fictives prises en compte par des entreprises qui veulent calculer des coûts
de revient qui ne dépendent ni du mode de financement, ni du régime juridique. On prend en compte:
Charges non incorporables : Il s'agit souvent de charges exceptionnelles (dont le caractère même interdit
de les faire apparaître dans les coûts) ainsi que certaines dotations. Ce montant représente une
"différence d'incorporation"
1- Déterminer des prix de ventes (s’ils ne sont pas imposés par le marché)
2- Orienter les activités vers les secteurs les plus rentables, à l’inverse alerter sur les
secteurs les moins rentables
3- Elaborer des budgets
4- Contrôler la gestion par comparaison entre les coûts prévisionnels et les coûts réels.
5- Valoriser des stocks
Stock Stock
Le coût de revient est naturellement comparé au prix de vente afin d’en dégager un résultat.
Cette méthode est adaptée à de très nombreuses entreprises, industrielles, des services, commerciales.
Elle permet de suivre et de connaître les coûts des différentes étapes de l’élaboration du produit, service
de la façon suivante :
3 Etapes principales :
1- Approvisionnement
2- Production
3- Distribution
Dans des entreprises de taille importante, la décomposition est possible, par exemple en Production :
Préparation de la production
Production (main d’œuvre, machines, matière, …)
Entretien des installations (maintenance)
Contrôle de fin de production
Les entreprises agissant sur des marchés multiples, avec des produits/services multiples, développent des
comptabilités analytiques détaillées (Client, secteurs géographiques, …) afin de mieux suivre leur gestion.
Principes marocains
L’article 5 de la loi n° 9-88 relative aux obligations comptables des commerçants fait obligation aux
entreprises d’établir annuellement un inventaire exhaustif des éléments actifs et passifs de son patrimoine
et procéder ainsi au recensement physique et à l’évaluation de son stock. Les principes de valorisation de
stock sont édictés par le CGNC et la loi fiscale.
D’après le CGNC, le coût des entrées en stocks est déterminé d’après la méthode des coûts complets. Le
CGNC a dressé une liste des coûts qui ne sont pas incorporables dans le coût des stocks, notamment :
- Les frais d’administration générale,
- Les frais de stockage,
La valeur actuelle étant déterminée à partir du prix de marché. Pour les matières premières, la référence
au marché correspond le plus souvent au prix actuel d’achat majoré des charges accessoires d’achat.
Pour les produits finis et les marchandises, le prix de marché correspond généralement à leur prix de
vente probable diminué du total des charges restant à engager pour réaliser la vente. Pour les produits en-
cours, le prix de vente probable du produit fini correspondant doit être diminué des charges de distribution
et des coûts de production restant à engager.
a- Charges directes :
Il s'agit de charges que l'on peut affecter directement aux coûts. On ne retient généralement que les
matières et la main d'œuvre directe (MOD) car ces éléments sont faciles à identifier
Exemples :
- les matières premières utilisées pour la fabrication d'un produit (charge directe de production),
- le montant des salaires et charges sociales relatif à des heures de travail passées par un ouvrier à la
réalisation d'une commande (représente un élément de charges directes affecté au coût de cette
commande)
b- Charges indirectes :
Leur incorporation aux coûts exige un traitement préalable qui comprend toujours une certaine dose
d'arbitraire.
Il est préconisé un traitement basé sur la méthode des Centres d'Analyse. Un Centre d'Analyse est « un
compartiment » permettant de regrouper des éléments de charges indirectes avant de les imputer aux
coûts.
- Administration
- Financement
- Gestion du personnel
- Gestion des moyens matériels
- Prestations connexes
- Etudes Technique et Recherche
- Production
- Distribution
Les Centres d'Analyse peuvent regrouper les charges indirectes de ces services par Centre de travail :
- Atelier de fabrication
- Atelier de finition
- Exportations
- Service Après-vente ........
Ce traitement utilise des clés de répartition (%) afin de ventiler une charge indirecte sur un centre
d’analyse.
Fabrication de 3 articles : A, B, D
- Nombre d’unités : 1000 A ; 2000 B ; 3000 C
- Matière première par article : 70 DH pour A ; 40 DH pour B ; 10 DH pour C
- Main d’œuvre directe par article : 60 DH pour A ; 90 DH pour B ; 40 DH pour C
Le centre d’analyse va identifier une ou plusieurs unités d’œuvre qui permettront de caractériser au mieux
son activité.
Ce choix d’unité d’œuvre va permettre de répartir les charges indirectes affectées au centre d’analyse.
Exemples :
- poids : kg, tonne,...
- surface : m2,
- volume : m3, litre,
- quantité ...
- heure machine
Unité de frais : C'est une unité d’œuvre monétaire employée lorsque l'activité de ce centre ne peut pas
être mesurée de façon satisfaisante au moyen d'une unité physique.
Exemple :
- 100 produits A
- 100 produits B
- 800 produits C
Les charges directes et indirectes (Centre Production) représentent respectivement par produit : 100 DH,
50 DH, 5 DH
Le montant du Centre de Distribution représente 15 000 DH
Les coûts de production représentent 19 000 DH (10 000 + 5 000 + 4 000)
Distribution
Total 15 000
Unité d'œuvre Nombre de produits
Nombre UO 1 000
Coût UO 15
Produits A
Nombre PU Total
Centre de production 100 100 10 000
Centre de distribution 100 15 1 500
Coût de revient unitaire 100 115 11 500
Produits B
Nombre PU Total
Centre de production 100 50 5 000
Centre de distribution 100 15 1 500
Coût de revient unitaire 100 65 6 500
Distribution
Total 15 000
Unité de frais (CP) 19 000
Taux de frais 0.7895
Produits A
Nombre PU Total
Centre de production 100 100 10 000
Centre de distribution 10 000 0.7895 7 895
Coût de revient unitaire 100 178.95 17 895
Produits B
Nombre PU Total
Centre de production 100 50 5 000
Centre de distribution 5 000 0.7895 3 947
Coût de revient unitaire 100 89.48 8 947
Produits C
Nombre PU Total
Centre de production 800 5 4 000
Centre de distribution 4 000 0.7895 3 158
Coût de revient unitaire 800 8.95 7 158
La détermination d’un coût de revient par la méthode des centres de coûts suit une démarche en plusieurs
étapes
- 35 000DH des Prestations connexes doivent être réparties à hauteur de 70 % pour le Centre Fabrication
et à hauteur de 30% pour le centre Montage
- 42 000DH du centre Gestion des Moyens doivent être réparties à hauteur de 60 % pour le Centre
Fabrication et à hauteur de 40% pour le Centre Montage
- Le total des Centres Auxiliaires doivent être nuls après la répartition de ces centres dans les centres
principaux.
- Le total des Prestations connexes doivent être réparties à hauteur de 10 % pour le Centre Gestion des
Moyens, 60% pour le Centre Fabrication et à hauteur de 30 % pour le Centre Montage. Le total des
Prestations Connexes inclus 20 % du total du Centre Gestion des Moyens.
- Le total du Centre Gestion des Moyens doit être réparti à hauteur de 20 % pour le centre Prestations
Connexes, 40 % pour le Centre Fabrication et à hauteur de 40 % pour le centre Montage. Le total du
Centre Gestion des Moyens inclus 10 % du Centre des Prestations Connexes.
On a donc des participations réciproques. Le problème doit être résolu mathématiquement par le système
d'équation à 2 inconnues :
x = 35 000.00 + 0.20 y
y = 42 000.00 + 0.10 x
(1) Ce montant représente bien 20% du total du Centre Gestion des Moyens (46 428.57 DH)
(2) Ce montant représente bien 10% du total du Centre des Prestations Connexes (44 285.71 DH)
Le centre de fabrication présente un total de 194 200.00 DH de charges indirectes. On considère que ce
centre de fabrication concoure à la fabrication de 3 produits A, B, C. Pour pouvoir répartir ces charges
indirectes entre les 3 produits, il faut déterminer une clé de répartition, par exemple les Matières
Premières (Unité d'œuvre). La quantité de MP utilisée par chacun des 3 produits est la suivante :
- Produit A : 2 000
- Produit B : 5 000
- Produit C : 3 000
194 200.00
10 000.00 soit 19.42 (Coût de l'Unité d'œuvre)
L'Unité d'œuvre (ou unité de frais) est l'unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse
- Le compte de stocks
Les coûts d'achats représentent tout ce que les marchandises et les matières premières ont coûté
jusqu’au moment où leur mise en stock est réalisée :
Charges directes : Prix d’achat + Frais accessoires d’achat (transport, courtages, commissions,....)
Charges indirectes : Frais du Centres Approvisionnement +
- préparation des achats d’approvisionnements
- achats (réception, manutention,....)
- magasinage, contrôle, comptabilisation
Les coûts des Centres sont imputés aux coûts d’achats en fonction des Unités d’œuvre (UO)
Les stocks :
Les sorties des comptes de stocks sont valorisées par l’une ou l’autre des méthodes suivantes :
1/ Méthode CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré) de fin de période
2/ Méthode PEPS (Premier Entré - Premier Sorti) - ou méthode FIFO (First In - First Out)
En fonction de l méthode retenue, la valorisation des stocks donnera des résultats différents qui
influenceront le coût des unités d’œuvre.
Si en fin d’année on constate une différence entre le stock final que l’on devrait avoir entre les entrées et
les sorties et l’inventaire, on construit une ligne sur le tableau appelée « différence d’inventaire »
Les sorties sont valorisées à un coût unitaire moyen qui représente la moyenne arithmétique pondérée
des coûts unitaires des entrées de la période mensuelle (y compris le coût du stock initial)
Stocks de Plastique
Q CU T Q CU T
Stock initial 14 2 438,40 34 137,60 Utilisations 137 2 537,7472 347 671,37
Achats
02/05/1996 50 2 540,00 127 000,00
06/05/1996 10 2 590,80 25 908,00
12/05/1996 40 2 489,20 99 568,00
20/05/1996 30 2 616,20 78 486,00 Diff . d'invent. 2 2 537,7472 5 075,49
Centre Approvisionnement 130 2,5846 336,00 SF 5 2 537,7476 12 688,74
144 2 537,7472 365 435,60 144 2 537,7472 365 435,60
Stocks de Encre
Q CU T Q CU T
Stock initial 8 500 14,40 122 400,00 Utilisations 17 095 16,4838 281 790,56
Achats
04/05/1996 6 000 15,00 90 000,00
09/05/1996 1 200 15,30 18 360,00
13/05/1996 4 800 14,70 70 560,00
21/05/1996 3 600 15,45 55 620,00 Diff . d'invent. 5 16,4838 82,42
Centre Approvisionnement 15 600 2,5846 40 319,76 SF 7 000 16,4838 115 386,78
24 100 16,4838 397 259,76 24 100 16,4838 397 259,76
Stocks de Fer
Q CU T Q CU T
Stock initial 650 53,76 34 944,00 Utilisations 770 55,9617 43 090,51
Achats
03/05/1996 200 56,00 11 200,00
10/05/1996 40 57,12 2 284,80
16/05/1996 160 54,88 8 780,80
25/05/1996 120 57,68 6 921,60
Centre Approvisionnement 520 2,5846 1 343,99 SF 400 55,9617 22 384,68
1 170 55,9617 65 475,19 1 170 55,9617 65 475,19
Q CU To tal
Plastique 137,00 2 537,75 347 671,37
Encre 17 095,00 16,48 281 790,56
Fer 770,00 55,96 43 090,51
672 552,44
B/ Méthode FIFO :
C'est une méthode qui consiste à considérer les lots entrés et à calculer la valeur des sorties comme si les
lots entrés les premiers étaient sortis les premiers également
Charges directes :
Coût des matières consommées (sorties)
Charges de MOD (Main d’Œuvre Directe)
+ Charges indirectes des différents centres :
Centre 1
Centre 2
______________________________________
= Coût de production
Les matières consommées représentent les Matières Premières, les marchandises, ... que l'on a utilisé
pour produire
Q CU T Q CU T
Stock Initial 25 350.00 8 750.00 Sorties 420 386.47 162 317.40
Production 400 388.75 155 500.00 Stock Final 5 386.52 1 932.60
Total 425 386.47 164 250.00 Total 425 164 250.00
Remarque :
- Ligne production : il s’agit des produits fabriqués (quantités fabriquées et coût de production obtenu)
- Les 386.47 DH correspondent au CUMP
- Les sorties correspondent exactement à ce que l’on recherche, à savoir le coût de production des
produits vendus. Quant au nombre, il est obtenu par différence entre les entrées (SI + fabrication) et le
SF. (L’hypothèse nous indique ici le montant du stock final). Autre hypothèse : on aurait pu nous donner
le montant des ventes proprement dites.
- Le stock final - à l’unité - est un peu différent car il s’agit (comme c’est souvent le cas) d’un problème
d’arrondi :
- Le coût de revient
= Coût de revient
Suite exemple :
Q CU T
Coût de Production des produits vendus 420 386.47 162 317.40
Coût Hors Production :
Administration 162317.40 0.154019 25 000.00
Distribution 162317.40 0.36965 60 000.00
COUT DE REVIENT 420 588.85 247 317.40
- Le résultat analytique
Ventes
- Coût de revient
= Résultat Analytique
Suite exemple :
On répartit les coûts hors production entre les 2 produits A et B en fonction du CPPV propre à chaque
produit.
Charges de la période
+ Encours initiaux
- Encours finals
= Coûts de production
Les encours sont délicats à évaluer et leur valorisation est généralement forfaitaire (ils représentent
souvent une fraction du produit fini).
Exemple :
Certaines fabrications donnent en plus du produit principal des produits résiduels (déchets et rebuts) et
des sous-produits :
Déchets et rebuts :
Evaluation :
Si les déchets et rebuts n'ont pas de valeur marchande, il est inutile d'en déterminer le coût. Par contre,
leur évacuation peut entraîner des frais (transport, manutention,...). Ces charges sont incorporées aux
coûts de production des produits finis.
Si les déchets et rebuts peuvent être vendus, ils ont une valeur marchande.
1er cas : le prix de vente est déduit pour réduire d'autant le coût de production
2ème cas : les ventes sont ajoutées au résultat global analytique (on considère ces produits comme des
éléments à coût de production nul) ou au résultat provenant de la vente des produits finis.
- Les sous-produits :
Ce sont des produits secondaires obtenus au cours de la fabrication d'un produit principal, objet essentiel
de l'exploitation (l'industrie chimique fournit de nombreux exemples). Le sous-produit se distingue du
déchet par son importance, par le fait qu'une exploitation pourrait avoir sa fabrication comme objectif et
parfois par la nécessité de sa transformation.
Evaluation :
Les charges afférentes sont souvent difficilement séparables de l'ensemble de charges de production.
Aussi a-t-on recours à des méthodes de calcul +/- arbitraire comme celle ci-après :
Origine de la méthode.
Avec le développement de l'automatisation des processus de production , la part des coûts de revient
consacrée à la fabrication, dont les charges directes, diminue régulièrement. Au siècle dernier, les
fabrications en grande masse de produits standardisés permettaient de réaliser des économies d'échelles.
Désormais, les coûts de revient sont de plus en plus constitués par les dépenses (charges indirectes) liées
au fonctionnement des services de recherche, de développement, de gestion, aux dépends des services
et ateliers de fabrication.
Par conséquent, la comptabilité de gestion n'est plus centrée sur le produit ou le service en distinguant les
charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives, d'entretien, etc...). Ce n'est
plus seulement le volume de production qui explique l'évolution des coûts de revient.
Le recours à la sous-traitance.
Certaines fonctions ont vu leur importance croître telles que les activités marketing, ingénierie,
télédistribution, gestion des ventes, publicité et leur coût ont fortement augmenté.
Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises à
différencier les produits proposés et à concevoir de nouveaux produits d'où une réduction de la durée du
cycle de vie des produits . Les séries mises en fabrication sont plus courtes. Par contre, les activités de
logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualité se sont beaucoup développées. Leurs coûts
ont très fortement progressé.
Le produit physique réel fabriqué et vendu, n'est plus qu'un élément parmi l'activité globale de l'entreprise,
faite désormais et de plus en plus, de services à la clientèle, de maintenance, de qualité, de juste à temps,
de sur mesure, de livraison rapide, de garantie prolongée, générateur de valeurs .
Les entreprises travaillent de plus en plus en flux tendus d'où la diminution des problèmes liés au stockage
des matières premières et des produits finis.
La méthode.
Caractéristiques.
Une activité se définit comme un ensemble de tâches élémentaires .
Le premier principe est tout d'abord de recenser toutes les activités génératrices de valeur puis ensuite
d'évaluer pour chacune d'elles, le coût correspondant.
La méthode ABC se concentre essentiellement sur les coûts des activités qui seront affectés par la suite
aux coûts des produits fabriqués et vendus.
Le coût d'une activité quelconque peut ainsi, être constitué des coûts relatifs aux tâches suivantes :
Objectifs.
Le repérage d'unités d'activité dites "inducteurs de coûts", qui peuvent être classé en :
Ces inducteurs de coûts peuvent être communs à plusieurs activités : inducteurs de coûts transversaux ou
inducteurs d'activités.
Ainsi, les activités ayant le même inducteur sont regroupées en "centre de regroupement".
Pour chaque centre, il s'agit de calculer les coûts unitaires de ces inducteurs en divisant le coût total par le
nombre d'inducteurs.
Les charges indirectes seront ensuite imputées aux coûts de revient des produits et des services à partir
des coûts des inducteurs.
Exemples d'activités.
Remarques
Le choix des inducteurs d'activités peut paraître arbitraire et discutable comme le sont les choix des unités
d'œuvre dans la méthode « centre de coûts ».
La méthode ABC ne garantit pas la "vérité des coûts réels". Elle permet cependant d'améliorer leur
analyse et de cerner certaines charges.
En repérant les ressources consommées par chaque activité, elle permet d'apprécier son efficacité et de
susciter des moyens d'amélioration de la productivité.
Sa mission n'est plus centrée seulement sur l'évaluation des coûts mais aussi d'identifier toutes les
activités créatrices de valeurs pour l'entreprise et son développement.
Exemple :
Charges directes :
- matières : 6 000 * 60
- main d’œuvre : 6 000 * (2 * 18) = 216 000
Charges indirectes : 268 800
- coût de revient : 360 000 + 216 000 + 268 800 = 844 800
Résultat : (300 x 6 000) – 844 800 = 955 200 DH
Le formateur utilise Le Plan Comptable Marocain ainsi que le Code Général de la Normalisation
Comptable (CGNC).
« TITRE 5, chapitre 2
A - présentation
Le présent chapitre consacré à la Comptabilité analytique, est volontairement limité car, dans une
économie libérale, le normalisateur comptable ne saurait imposer aux entreprises des méthodes d'analyse
et de représentation de leur gestion qui doivent être choisies par chaque entité, en fonction de sa politique
et de sa stratégie, de sa structure et de son organigramme et de ses méthodes de fonctionnement.
Le P.C.G.E se propose néanmoins de mettre à la disposition des entreprises un langage et un cadre
général susceptibles de convenir à la très grande majorité, voire à la totalité d'entre elles.
Chaque entreprise, afin de répondre au mieux à ses besoins spécifiques d'information internes exprimés
par les responsables de la gestion, aux divers niveaux de celle-ci, adapter ce cadre général.
- une terminologie liée à la comptabilité analytique et qui s'inscrit dans la terminologie générale (cf.
chapitre V terminologie) ;
- un cadre comptable et une nomenclature de comptes purement indicatifs, mais susceptibles de rendre
d'appréciables services aux entreprises désireuses de créer une comptabilité analytique, condition
fondamentale d'une gestion rigoureuse;
- les points d'articulation entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique .
Dans le domaine de la gestion budgétaire, la comptabilité analytique permet d'analyser les écarts entre les
prévisions de charges et de produits (coûts préétablis et budget) et les charges et les produits réels.
- Coût complet incluant, à chaque niveau, toutes les charges directes et une fraction raisonnablement
rattachée de charges indirectes ;
- Coût variable limité aux charges qui varient de façon sensiblement proportionnelle au volume d'activité
de l'entreprise, et permettant de dégager une marge sur coût variable souvent indispensable aux
calculs prévisionnels de coûts ;
- Coût direct ne retenant, dans chaque coût, que les charges directement affectables au service ou au
produit concerné (charges variables et charges fixes ou de structure), permettant de dégager une
marge sur coût direct devant contribuer à couvrir les charges communes à toutes les activités de
l'entreprise ;
- Coût d'imputation rationnelle, variante du coût complet ne retenant dans ce dernier les charges fixes
qu'au prorata du rapport :
Niveau réel d'activité/niveau normal d'activité, généralement inférieur à 1 (sous activité) mais qui peut
être temporairement supérieur (suractivité) ;
- Coût marginal calculé sur la dernière unité produite, la dernière tranche de production, coût alors
comparé à la recette marginale correspondante, de manière à obtenir la rentabilité marginale de
l'opération.
- dans le cadre d'une approche historique, a posteriori, afin d'éclairer l'entreprise sur les conditions de
son activité passée ;
- mais surtout, dans toute la mesure du possible, dans celui d'une approche prévisionnelle : calcul des
coûts préétablis, des marges et des résultats préétablis, permettant de comparer les coûts, marges,
résultats réels aux montants prévisionnels (budgétés) et d'en tirer, dans les meilleurs délais, les
conséquences au niveau de l'action et de la gestion.
Les deux comptabilités sont tenues chacune selon le principe de la partie double.
Les comptes qui inscrivent en comptabilité analytique les stocks, les charges et les produits de la
comptabilité générale fonctionnent comme un miroir-plan réfléchissant les comptes de la comptabilité
générale dans la comptabilité analytique.
92 Sections analytiques
921 Sections générales
9211 Section A
9212 Section B
923 Sections d'approvisionnement
9231 Section A
9232 Section B
925 Sections de production
9251 Section A
9252 Section B
927 Sections de distribution
9271 Sections A
9272 Section B
928. Autres sections analytiques
9281 Section A
9282 Section B
95 Coûts de revient
953 Coûts de revient des marchandises
9531 Coûts de revient des marchandises (groupe A)
9532 Coûts de revient des marchandises (groupe B)
955 Coûts de revient des produits
9551 Coûts de revient des produits (groupe A)
9552 Coûts de revient des produits (groupe B)
958 Autres coûts de revient
9581 Coûts de revient (groupe A)
9582 Coûts de revient (groupe B)
98 résultats analytiques
981 Résultats analytiques sur marchandises
9811 Résultats analytiques sur marchandises (groupe A)
9812 Résultats analytiques sur marchandises (groupe B)
982 Résultats analytiques sur biens produits
9821 Résultats analytiques sur biens produits (groupe A)
9822 Résultats analytiques sur biens produits (groupe B)
983 Résultats analytiques sur services produits
9831 Résultats analytiques sur services produits (groupe A)
9832 Résultats analytiques sur services produits (groupe B)
986 Reports des écarts sur coûts préétablis
9860 Reports des écarts sur coûts préétablis
987 Reports des différences d'incorporations
9870 Reports des différences d'incorporations
Le formateur développera à l’aide de l’exemple suivant les différentes parties de cette séquence.
Il s’agit d’employer cette partie pour permettre les applications professionnelles futures en s’inscrivant
dans une démarche globale.
Responsable entrepôt
Secrétaires
Chef de quai
Manutentionnaires, magasiniers
Préparateurs commande, réceptionnaires
Cette catégorie concerne les matériels de manutention, qui regroupe tous les engins mécanisés ou non
permettant de déplacer sur des distances relativement courtes des charges légères ou lourdes. Ces
déplacements peuvent être effectués tant dans plan longitudinal que vertical.
Chariot de manutention
Equipements de quais
Rampe de chargement / Pont de chargement
Equipements pour le travail en hauteur
Passage de marche
Diable de manutention
ACQUISITION LOCATION
1.Immobilisation de capitaux 1.Aucun investissement
2.Coût d'exploitation croissant 2.Gestion externalisme du matériel
3.Coût d'entretien pris en charge 3.Prise en charge de la maintenance
4.Dépréciation avec le temps 4.Matériel renouvelé régulièrement
Dans les faits, le choix entre acquisition et location est fonction de l'utilisation du matériel.
II s'agit de regrouper les coûts listés précédemment au sein de blocs homogènes au regard du
fonctionnement d'un entrepôt.
On distingue 3 blocs formant une formule trinôme suivant le parcours d'une palette dans un Entrepôt :
II correspond à l'ensemble des coûts induits par la manutention des palettes au sein de l'entrepôt :
Chargement- déchargement - mise en stock
II comprend :
x DH / mouvement palette.
II comprend :
Le coût des locaux et des équipements : loyers (valeurs locatives) et/ou
amortissements, financement, rémunération des capitaux investis.
Coût des personnels dédiés au stockage
Entretien &. Réparations
Assurances
Charges de structures
Frais divers (téléphone, fournitures).
Ce coût est à exprimer au mois en fonction de la capacité de stockage (capacité palettes ou nombre
d’alvéoles de stockage).
x DH / mois / palette.
Ou
x DH / mois / alvéole.
x DH / commande.
Exemple :
Unités
d’œuvre
En effet le responsable en logistique effectue des prévisions d’activités basées sur des unités d’œuvre
(Voir guide de soutien M 08) qui seront généralement valorisées par les services financiers, comptables
de l’entreprise. Cependant les techniques vues précédemment doivent permettre d’établir un système
rigoureux de détermination des coûts d’unités d’œuvres pour certains cas :
Le formateur fait réaliser aux stagiaires différentes applications sur les points cités précédemment.
Le cahier des charges employé lors de contrat de prestations logistiques, permet de cerner au mieux la
prestation demandée et ainsi permettre une cotation la plus juste.
En matière d’évaluation des coûts de prestation, le Client a intérêt à caractériser, à l’aide de données
historiques, les différentes activités qu’il souhaite externaliser.
En cas de doute, le prestataire aura tendance à se « protéger » : un contrat très « strict », une évaluation
majorée du coût des unités d’œuvre.
Exemple de pénalités :
- La freinte
- Le taux de service Client (exprimé par commande généralement à l’aide de l’indicateur OTIF –« On
Time In Full »-.
Des éléments de prestation ne sont pas toujours inclus dans le budget car refacturé au Client.
Typologie palettes
CHEP 80X120x108, manutentionnés et mises en racks gerbés 1/1 soit une
dimension de 80x120X216
Directives
Ce sont celles transmises par la direction de l’entreprise qui peuvent être de 2 types :
- Une orientation générale : baisse programmée des dépenses de l’ensemble des activités, d’une
activité, pour un type de distribution, …
- Une orientation conjoncturelle, un évènement particulier lié à l’activité de l’entreprise.
Le formateur demande aux stagiaires différents exemples illustrant les 2 types de directives.
Les unités d’œuvre d’activité sont le lien entre l’activité et les différents coûts à suivre pour cette activité.
Durée : 1 heure
ENONCE :
Question 4 : Quel est l’ordre logique d’établissement des budgets dans l’entreprise ?
Question 1
Le budget correspond à une prévision chiffrée économiquement, concernant sur une activité, un
programme d’activités prévisionnelles.
Question 2
La gestion prévisionnelle
La gestion budgétaire
Le contrôle budgétaire
Les tableaux de bord
Question 3
Les prévisions,
La budgétisation,
Le contrôle
Question 4
EVALUATION N° 2
Durée : 1 heure
ENONCE :
Question 1
Question 2
Question 3
1- L’objet
2- Le moment
3- Son contenu
Durée : 2 heures
ENONCE :
L’entreprise Trabel est spécialisée dans la fabrication de vêtements et plus particulièrement de marinières.
Pour pouvoir tenir sa comptabilité analytique de septembre 2012, vous avez réuni les renseignements
suivants :
Centre
Centre Centre Centre
Centre finition administration et
Approvisionnement montage distribution
financement
Totaux après
28 800 92 800 42 750 137 700 132 948
répartition secondaire
100 DH de coût
1 heure de
Unités d’œuvres ou 1 marinière de production
100 mètres main d’œuvre 100 DH de vente
assiettes de frais finie des marinières
directe
vendues
TRAVAIL A FAIRE :
TOTAUX TOTAUX
Centre Montage
Centre finition
Coût de production
Coûts Coûts
Libellés Quantités Montants Libellés Quantités Montants
unitaires unitaires
Sorties
Stock initial (produits
vendus)
Coût de
Stock final
production
TOTAUX TOTAUX
Centre distribution
Coût de revient
Prix de vente
Coût de revient
Résultat
Libellés Quantités Coûts unitaires Montants Libellés Quantités Coûts unitaires Montants
Stock initial 2 800 28.60 80 080 Sorties 10 260 29.80 305 748
Coût d’achat 12 000 30.08 360 960 Stock final 4 540 29.80 135 292
TOTAUX 14 800 29.80 441 040 TOTAUX 14 800 29.80 441 040
Durée : 3 heures
ENONCE :
Employé par une société de confection textile B18 SA, votre Direction Générale vous demande :
un dossier concernant une analyse du système de distribution actuel des pantalons JEANS,
de mener une étude sur un projet de restructuration du réseau de livraison de ces produits.
Pour réaliser les livraisons aux dépositaires et aux grandes enseignes locales, la société B18 SA dispose
de 3 véhicules.
La Direction Générale souhaite mettre en place un système de livraisons directes, pour la totalité de la
production de « Pantalons JEANS », à des plates-formes de distribution. Ces plates-formes ne
disposeront pas de stock et seront géographiquement situées en périphérie des villes où sont implantés
actuellement les dépositaires.
Ces tarifs moyens sont une base de travail pour le chiffrage du projet.
Les résultats chiffrés de ces analyses vous permettront de proposer une solution optimale et d’identifier
les avantages et les inconvénients de confier à un prestataire externe (transporteur) l’ensemble de la
distribution des pantalons JEANS.
Barèmes :
- Repérage correct des charges à affecter : 5 points
- Définition exacte des prévisions d’activité : 2,5 points
- Evaluation exacte des charges directes : 2,5 points
- Evaluation exacte de charges indirectes : 2,5 points
- Mode opératoire d’élaboration conforme : 7,5 points
ATTENTION : Les calculs doivent être réalisés sur une base de 48 semaines (et non 52 semaines). En
effet, les 4 semaines de fermeture de l’unité de production JEANS ne doivent pas être prises en compte
pour les différents calculs nécessaires à l’estimation du coût de distribution.
Durée : 3 heures
ENONCE :
Vous venez d’intégrer la Société M and M en tant que responsable de la plate-forme Maroc au 2 avril de
l’année N.
La Société M and M occupe une place significative au Maroc parmi les prestataires « Transport et
Logistique » et son activité croît de 10% par an.
Vous devez préparer votre réunion du mois de Juillet de l’année N avec votre Directeur Général :
Analyser le tableau de bord de l’activité dans le cadre prévu par ce contrat à l’aide de l’annexe
suivante.
Préparer les résultats que vous présenterez à la réunion
Anticiper les volumes d’activités afin de modifier les prévisions budgétaires.
Barèmes :
- Repérage correct des informations : 05 points
- Analyse juste de la situation : 05 points
- Prévisions proposées : 10 points
Nombre de palettes expédiées 65 000 83556 6850 6400 7020 7108 6701 7016 6802 7600 7234 7158 6451 7216 7134 6899 7203
Prévu bilan J F M A M J J A S O N D J F M A M
Taux Qualité préparation
99,80% 99,21% 99,2 99,3 99,7 99,2 99,3 99,4 98,8 98,4 99,2 99,5 99,5 99 99 99,1 99
(quantités et filmage)
Taux Service Livraison (respect
99,80% 99,71% 99,6 99,7 99,8 99,7 99,6 99,8 99,7 99,6 99,7 99,7 99,9 99,7 99,9 99,4 99,6
des délais)
Taux d'anomalies d'inventaire 0,50% 0,49% 0,39 0,21 0,48 0,48 0,52 0,61 0,64 0,7 0,5 0,39 0,41 0,51 0,24 0,36 0,04
bilan sur les 6 derniers mois : budget annuel prévu +10% constat des 6 derniers mois /budget prévu en %
nombres de commandes 7849 11000 -28,6%
nbre colis moy /cde 774
nbre pal expédiées 42061 71500 -41,2%
nbre pal reçues en stock 41000 33000 24,2%
nbre réclamations clients 93
% réclamations clients/nbre cde expédiées 1,2%
L’activité des 6 derniers mois dépasse les 50% du budget annuel inclus les10 % d’augmentation prévue.
Il convient d'affiner par des calculs de tendances et le calcul prévisionnel du reste de l'année pour
argumenter auprès de la Direction Générale
Analyse des commandes (exemple, le stagiaire peut choisir une autre variable à prévoir)
66/81
Guide de soutien, Module 19 : Gestion budgétaire
ten d an ce coeffi cient d e
X = m o is Y= nbre cdes désai so nn ali sée saiso n n alité prévisions
J 1 820 758,54 0,93 moyenne X moyenne Y
F 2 652 802,90 1,23 8,00 1069,07
M 3 902 847,26 0,94
A 4 964 891,62 0,92 écart type Y
M 5 982 935,98 0,95 254,38
J 6 1005 980,34 0,98
J 7 896 1024,71 1,14 coef corrélation= r
A 8 851 1069,07 1,26 0,78
S 9 1115 1113,43 1,00
O 10 1240 1157,79 0,93
N 11 1260 1202,15 0,95 équation de la droite :
Taux d'anomalies d'inventaire
12 1608 1246,51 0,78 a = pente = 44,36
J 13 1349 1290,87 0,96 b= 714,18
F 14 1005 1335,23 1,33
M 15 1387 1379,59 0,99
A 16 1423,95 1317
M 17 1468,31 1400
J 18 1512,67 1476
J 19 1557,03 1781
A 20 1601,39 2012
S 21 1645,76 1643
O 22 1690,12 1578
N 23 1734,48 1655
D 24 1778,84 1379
67/81
Guide de soutien, Module 19 : Gestion budgétaire
année N
Budget Réalisé
Budget
Unités d'œuvre annuel prévisionnel J F M A M J Jt A S O N D
+10 %
prévu sur N
Jours travaillés 25 23 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26
Nombre de commandes 10 000 11 000 17982 1349 1005 1387 1317 1400 1476 1781 2012 1643 1578 1655 1379
Nombre de colis moyen/
159 142 165
commande
Nombre de palettes expédiées 65 000 71 500 86305 7134 6899 7203 6954 7425 7138 7410 6675 7058 7179 8017 7213
Durée : 3 heures 30
ENONCE :
Question 2 : Quel est l’ordre logique d’établissement des budgets dans l’entreprise ?
La société Logistics prend en charge l'ensemble des opérations concernant l'entreposage des
marchandises, la gestion des stocks, le conditionnement à façon, la préparation des commandes et
organise les transports amont et aval, au Maroc et vers l’ensemble du Maghreb. Cette société, filiale du
Groupe Anglais SDR, dispose au Maroc, d’une surface totale de stockage de 15 000 m² répartis sur 2
sites situés à :
Casablanca
Tanger
Vous travaillez sur la plate-forme de Casablanca et gérez le dossier client « VITABI ». La société VITABI
commercialise sur le marché une gamme complète de produits de bureau (supports de sauvegarde,
consommables pour l’impression, blocs-cahiers, étiquetage-signalétique, etc.)
Nous sommes le 28 novembre de l’année N. En tant qu’adjoint au responsable du site logistique, votre
responsable hiérarchique, Monsieur HUSSEIN, vous demande de participer aux dossiers d’études
suivants, à savoir
L’identification des moyens humains des activités « préparations de commandes » et
« conditionnement des présentoirs promotionnels » pour le dossier client VITABI
Une étude financière sur la détermination de coûts de revient suite à l’acquisition d’un nouveau
porteur.
Une fois par jour (06 h du matin), un batch est édité pour les commandes clients à expédier à J+1. Les
commandes peuvent comprendre des :
1. lignes « palettes complètes »
2. lignes « cartons complets »
3. lignes « détail »
1. Les lignes « palettes complètes » sont prélevées directement dans la zone « Réserve palette »
2. Les lignes « cartons complets » sont prélevées dans la zone « Picking cartons complets ». Dans
cette zone, le préparateur prélève les différents cartons. Chaque colis est identifié à partir d’une
étiquette comprenant la référence de la commande, le client destinataire et un identifiant
transporteur. Le prélèvement se fait à l’aide d’un préparateur de commandes électrique.
3. Les lignes « picking détail » sont prélevées dans la zone « Picking détail ». Dans cette zone, les
colis sont ouverts et les produits commandés sont rassemblées dans un carton, qui correspond à
un seul et unique client. Le « picking détail » se fait successivement dans 5 zones où des
préparateurs de commandes sont postés.
1. 10 % des lignes de commandes traitées par mois concernent les lignes « palettes complètes ».
2. 25 % des lignes de commandes traitées par mois concernent les lignes « cartons complets ».
3. 65 % des lignes de commandes traitées par mois concernent les lignes « picking détail ».
Tableau 2 : Ratios lignes de commandes à traiter par zone de prélèvement pour N+1
Les cartons « complets » et « détail » sont acheminés via un convoyeur à rouleaux motorisés, vers les
zones Expéditions.
Les prévisions (de janvier à décembre de l’année N+1) sont les suivantes (en nombre de présentoirs à
concevoir) :
Tableau 3 : Nombre de présentoirs à confectionner pour N+1
Pour l’activité conditionnement des présentoirs promotionnels (PLV), les opérations sont les suivantes :
1. Assembler les présentoirs
2. Remplir les présentoirs avec les produits
3. Poser de cales
4. Coiffer et filmer les palettes
Pour la réalisation d’un présentoir promotionnel, les temps opératoires sont les suivants :
1. Assemblage des présentoirs : 5 minutes / présentoir / opérateur
2. Remplissage des présentoirs : 10 minutes / présentoir / opérateur
3. Pose des cales : 5 minutes
4. Coiffe et filmage des présentoirs promotionnels : 10 minutes
5. Les tâches liées aux opérations administratives (saisie et validation informatique, contrôles quantitatif
et qualitatif, nettoyage de la zone de travail, etc.) représentent 20 minutes / présentoir / opérateur
A partir des éléments à votre disposition, votre responsable hiérarchique vous demande de déterminer les
moyens humains nécessaires pour les activités :
Les services « Exploitation transport » et « Contrôle de gestion » vous communiquent les informations
suivantes.
A partir des informations à votre disposition, M. HUSSEIN souhaite que vous lui déterminiez le coût de
revient annuel du porteur, en listant les charges variables, fixes et communes du porteur.
Cette donnée vous permettra de lui communiquer :
Le coût de revient kilométrique
Le coût de revient journalier
Enfin, sachant que l’on souhaite réaliser une marge de 8,5 % par rapport au coût de revient, vous êtes
chargé de calculer de chiffre d’affaires prévisionnel annuel.
Question 1
Les prévisions,
La budgétisation,
Le contrôle
Question 2
Question 3
1- L’objet
2- Le moment
3- Son contenu
Activité présentoirs
Tem ps théorique de travail (en m inutes) / jour / Opérateur 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462
Temps de travail effectif (en minutes) / jour / Opérateur 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412
Nom bre théorique d'opérateurs / tem ps de travail théorique 4,35 4,34 4,35 4,35 4,34 3,48 3,48 6,09 6,09 4,35 4,34 4,35
Nombre théorique d'opérateurs / travail effectif 4,88 4,86 4,88 4,88 4,86 3,90 3,90 6,83 6,83 4,88 4,86 4,88
TOTA L MOIS 5 5 5 5 5 4 4 7 7 5 5 5
Pause matin
10 minutes
Pause après-midi
10 minutes
Tem ps théorique de travail (en m inutes) / jour / Opérateur 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462
Temps de travail effectif (en minutes) / jour / Opérateur 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412
Nom bre théorique d'opérateurs / tem ps de travail théorique 3,53 3,52 3,53 3,53 3,52 2,82 2,82 4,95 4,95 3,53 3,52 3,53
Nombre théorique d'opérateurs / travail effectif 3,96 3,95 3,96 3,96 3,95 3,17 3,17 5,55 5,55 3,96 3,95 3,96
TOTA L MOIS 4 4 4 4 4 4 4 6 6 4 4 4
Pause matin
10 minutes
Pause après-midi
10 minutes
Tem ps théorique de travail (en m inutes) / jour / Opérateur 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462 462
Temps de travail effectif (en minutes) / jour / Opérateur 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412
Nom bre théorique d'opérateurs / tem ps de travail théorique 2,59 2,58 2,59 2,59 2,58 2,07 2,07 3,62 3,63 2,59 2,58 2,59
Nombre théorique d'opérateurs / travail effectif 2,90 2,89 2,90 2,90 2,89 2,32 2,32 4,06 4,07 2,90 2,89 2,90
TOTA L MOIS 3 3 3 3 3 3 3 5 5 3 3 3
Pause matin
10 minutes
Pause après-midi
10 minutes
JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE
Effectif p révisio nn el p réparateurs de co mman des " lign es détail" 4,88 4,86 4,88 4,88 4,86 3,90 3,90 6,83 6,83 4,88 4,86 4,88
Eff ectif prévisio n nel prép arateurs d e comman des "carto ns co mplets" 3,96 3,95 3,96 3,96 3,95 3,17 3,17 5,55 5,55 3,96 3,95 3,96
Eff ectif prévisio n nel prép arateu rs d e comman des "p alettes co mp lètes" 2,90 2,89 2,90 2,90 2,89 2,32 2,32 4,06 4,07 2,90 2,89 2,90
Effectif activité p résen to ir 2,89 2,91 3,93 2,89 2,91 2,91 2,91 5,89 3,93 2,92 2,91 2,89
TOTAL MOIS (b ru t) 14,63 14,62 15,66 14,63 14,62 12,30 12,30 22,34 20,38 14,67 14,62 14,63
TOTAL MOIS 15 15 16 15 15 13 13 23 21 15 15 15
2 - Les péages
CHARGES COMMUNES
Quote-part des charges de structures et autres charges de structure par véhicule (/an) 20 896,00 €