Mesure de la performance stratégique :

3 approche financière

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Mesures de performance globales Mesures de performance locales

ROCE, EVA Responsibility accounting – budgets - PCI

Mesures
financières
Gestion Stratégique des Coûts / ABC

STRATEGY
BUSINESS MAP
MODEL
BALANCED
SCORECARD
Mesures
non OVAR
financières
PBM – ABM - BPR

TQM – SIX SIGMA

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Les systèmes de contrôle de gestion se sont d’abord construits à partir de systèmes de mesure de
type financier et la performance des entreprises est encore souvent mesurée à partir d’indicateurs
financiers. Ces indicateurs peuvent servir (à l’exception de certains d’entre eux) à mesurer la
performance globale (niveau corporate) ou locale (niveau entités).

Construits à partir de données comptables ces indicateurs peuvent nécessiter des retraitements et
faire également appel à des informations extra-comptables de nature financière ou économique.

Les indicateurs de mesure de la performance financière peuvent être classés en 3 catégories qui
permettent de répondre à 3 questions :
- les indicateurs de mesure de profitabilité
- les indicateurs de mesure de rentabilité
- les indicateurs de mesure création de valeur actionnariale

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

La profitabilité peut-être définie comme la capacité de l’entreprise à générer du profit (un résultat positif)
sur ses ventes.

Le plus souvent, c’est la profitabilité opérationnelle qui est analysée plutôt que la profitabilité nette :
 elle correspond au cœur de l’activité de l’entreprise (métier)
 elle est calculée hors exceptionnels, intérêts voire impôts

Décomposition du Résultat net

VENTES SALES
- Coût des ventes - Cost of good sold (COGS)
= Marge brute = Gross Margin
- Frais de commercialisation et d’administration - Selling, general and administrative expenses (SG&A)

= Résultat Opérationnel = Operating Income

- Exceptionnels - Extraordinary items
= Résultat avant impôt et intérêts = Earnings before Interests and taxes (EBIT)
- Intérêts d’emprunt - Interest expenses
- IS - Income taxes
= Résultat net = Net Income

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Remarques :

1/ Le résultat opérationnel sert de base au calcul du NOPAT (Net operating profit after taxes). Le
NOPAT correspond au résultat opérationnel diminué d’un impôt théorique (équivalent à ce que paierait
l’entreprise si elle était financée uniquement par fonds propres et hors retraitement fiscal).
Il permet de mesurer la performance opérationnelle de l’entreprise hors financement exceptionnels et
incidence fiscale. Il sert souvent de base à la comparaison entre entreprises ou entités de la même
entreprise.
NOPAT = ROP * (1- tx IS)

2/ En amont du ROP, un autre indicateur souvent utilisé est l’ EBITDA : Earnings before interests, taxes,
depreciation and amortization (équivalent d’un EBE). Il se calcule en retranchant du résultat opérationnel
les amortissements et provisions. Il permet de mesurer la capacité à générer du Cash Flow sur
l’exploitation.

3/ Le plus souvent on utilise des mesures relatives pour ces indicateurs qui facilitent les comparaisons
dans le temps et entre entités ou entreprises :
 Taux de marge opérationnelle : ROP / CAHT
 Taux de marge opérationnelle nette : EBITDA / CAHT
 Taux de marge brute : Marge Brute / CAHT
 Taux de marge nette : Marge nette / CAHT

Ces ratios expriment la marge ou le résultat en % du CAHT. Ils donnent ainsi une lecture directe du
montant de marge ou résultat par € de vente.

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

La rentabilité peut-être définie comme la capacité de l’entreprise à générer du profit (un résultat positif)
sur ses capitaux engagés. Dans cette perspective, il est possible de calculer différents ratios de
rentabilité à condition de conserver de la cohérence –homogénéité entre le numérateur et le
dénominateur. Il suffit pour cela de se poser une question simple : quel capital a été engagé pour
générer le résultat considéré ?

Le plus souvent, on calcule 2 types de rentabilité :

 La rentabilité financière ou des capitaux propres
 La rentabilité économique ou opérationnelle

• Rentabilité financière ou des capitaux propres [point de vue de l’investisseur] :

Mesure synthétique de performance financière globale, utile pour évaluer les performances relatives en
se plaçant su point de vue de l’investisseur. Comme ce ratio présente l’inconvénient d’évoluer en
fonction de la politique financière de l’entreprise, il est utile de le compléter par un calcul de rentabilité
opérationnelle ou économique.

Return on Equity (ROE) : ROE = RN / CP

NOTE: Pour le ROE, il est préférable d’utiliser les CP de début de période

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique
• Rentabilité économique ou opérationnelle [point de vue du manager]

Ces ratios mesurent la rentabilité des activités de l’entreprise avant impact du financement, on se
place donc, ici, du point de vue du manager. Parmi les ratios de rentabilité économique (ROA,
ROCE), le ROCE est le plus souvent utilisé.

Return on Capital Employed (ROCE) :

ROCE = ROP / (CP + DFLT)

ROCE = NOPAT / (CP+DFLT)
ROCE = ROP ou NOPAT / (AINet + BFRE)

NOTE 1: Au dénominateur, le capital investi (ou capital employed) est calculé indifféremment à partir
des financements longs (capitaux permanents) ou des sommes engagés dans l’activité sous forme
d’emplois durables (immobilisations nettes et BFR).

NOTE 2 : Pour le ROE et le ROCE, Il est préférable d’utiliser CP et DFLT en début de période.

IMMOBILISATIONS CAPITAUX
PROPRES
Capitaux NETTES
Investis Financements
DETTES FINANCIERES
BFR NETTES 7
 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Décomposition de la RCP : la « pyramide de Du Pont »

Mise au point par Donaldson Brown en 1914 - à l’âge de 29 ans- à la demande de Coleman Du Pont –le
Président- qui cherche un moyen pour comparer la performance de ses divisions. A 32 ans, Brown deviendra
Directeur financier de Dupont et à 35 Vice Président Finance chez GM ! Cette démarche de décomposition en 2
composantes principales (profitabilité et rotation) peut s’appliquer à tout ratio de rentabilité

Rentabilité financière
Rentabilité économique

LEVIER FIANCIER

PROFITABILITE
EFFICIENCE
OPERATIONNELLE

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 ETUDE DE CAS 3 : CAS ALTOS

1/ Réalisez un diagnostic financier rapide pour l’année N et les 4 années

de son business plan

2/ Quels sont, selon vous les limites des indicateurs de rentabilité ?

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Les indicateurs de création de valeur actionnariale et plus largement la thématique de la

« shareholder value » a commencé à se diffuser au cours des années 1990, d’abord aux EU puis en
Europe en particulier pour les sociétés cotées à gouvernance actionnariale.

Approche « shareholder value »

Indicateurs de création de valeur actionariale

Indicateurs Externes Indicateurs Internes

Total Shareholder Economic Value Added

Valeur stratégique Return- TSR EVA

Market Value Added - MVA Cash Flow return

On Investment
CFROI

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Les indicateurs de création de valeur actionnariale interne (CFROI et EVA surtout) peuvent être
calculés au niveau de l’entreprise dans son ensemble comme à celui de ses divisions ou entités
opérationnelles. Ils permettent de déployer dans toute l’entreprise l’objectif de création de valeur
actionnariale. Leur calcul repose pour l’essentiel sur des données comptables qu’il convient de
retraiter.

Deux approches peuvent être distinguées :

• L’Economic Value Added – EVA proposée par le cabinet de conseil Stern et Stewart
• L’approche Cash Flow Return on Investment – CFROI - utilisée notamment par le BCG

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 Contrôle de gestion et stratégie
La mesure de la performance stratégique

Méthode du Cash Flow Return on Investment (CFROI) :

Le CFROI correspond au TRI de l’ensemble des investissements réalisés par une

entreprise. La création ou destruction de valeur est mesurée par la différence entre le CFROI
et le coût moyen pondéré du capital (CMPC).

Le CFROI assimile l’entreprise à un projet d’investissement unique. Les éléments suivants

vont donc intervenir dans le calcul du CFROI :

- l’investissement initial pour chaque période : total des capitaux employés -CE- ou actifs
économiques bruts.
- le flux de trésorerie d'exploitation (FTE) après impôts par période :
FTE = Résultat d'Exploitation après impôts + amortissements + provisions d'exploitation
-∆BFRE.

Le CFROI est le taux d actualisation qui annule la VAN calculée a partir des CE et FTE

L'estimation de la rente économique dégagée par l'entreprise s'obtient par la formule

suivante :
Rente économique dégagée = (CFROI - CMPC) x CE

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 Mesurer la performance globale
L’approche financière : les indicateurs de création de valeur actionnariale

L’EVA est un résultat résiduel développé par le cabinet américain Stern et Stewart.
Il s’agit d’une mesure de performance interne de l’entreprise fondée sur l’idée de profit
économique. L’EVA est un superprofit qui correspond à l’enrichissement des actionnaires
au-delà de la rémunération exigée. Elle se calcule comme suit :

EVA = RNE (1-t) – (CMPC * CE)

EVA = RN – (kCP * CP)

RNE (1-t) : résultat net d’exploitation retraité* après impôts (avec t = taux d’imposition)
CMPC = Coût Moyen Pondéré du Capital (en valeur de marché)
CE = Capitaux engagés
* Stern & Stewart recommandent jusqu’à 160 retraitements.

Une entreprise créée de la valeur si son EVA est positive

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 Mesurer la performance globale
L’approche financière : les indicateurs de création de valeur actionnariale

= - [ * ]

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 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

Les indicateurs de création de valeur actionnariale externe (MVA, TSR pour les plus utilisés)
proposent une mesure de performance du point de vue externe c.a.d de celui des analystes
financiers ou des investisseurs. Ils intègrent par conséquent, dans leur construction, une référence à
des valeurs de marché observées et ou théoriques.

Trois approches peuvent être distinguées :

• La méthode de la valeur stratégique d’A. Rappaport (Pr Northwestern University) à l’origine du

concept de valeur actionnariale ;
• La MVA proposée par le cabinet de conseil Stern et Stewart
• L’approche TSR ou total Shareholder Return utilisée notamment par le BCG

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 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

Méthode de la valeur stratégique:

Alfred Rappaport, à l’origine de l’expression « Shareholder Value »
Creating Shareholder Value (1986)

La valeur de l'entreprise pour ses actionnaires est scindée en une valeur pré-stratégique
et la valeur de la stratégie envisagée.

La valeur pré-stratégique est le fruit d'une capitalisation au coût du capital, du résultat

d'exploitation après impôt actuel (dernier connu).
VPS = NOPAT / CMPC

La valeur de la stratégie envisagée est obtenue en retranchant la valeur préstratégique à

la valeur totale de l’entreprise calculée par actualisation des cash-flows futurs.
VS = VT – VPS

VT VT

(croissance nulle)
Avec
16 (croissance au taux constant g)
 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

Méthode de la Market Value Added

La MVA s’obtient de deux façons :

1/ par la différence entre la valeur de marché de l’entreprise et le montant du capital

investi dans ses activités
MVA = market value – capital employed*

*pour le calcul du capital investi, les données comptables doivent être retraitées.

2/ par la somme actualisée au coût du capital des EVA anticipées pour chaque année :

MVA t 
 EVA t

1  CMPCt
La MVA mesure la richesse espérée par l’actionnaire par rapport au capital investi
initialement. Une entreprise dont la MVA est positive créée de la valeur pour ses
actionnaires

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 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

Total Value Total Value

PV
EVA
C

PV MVA PV EVA3
PV EVA2
NOPAT
C PV EVA1

PV CF3
Capital employed
PV CF2

PV CF1

Discounted Free Cash Flow Discounted Economic Value Added

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 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

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 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

Méthode du TSR – Total Shareholder Return :

Le Total Shareholder Return (TSR) ou rentabilité totale pour l'actionnaire (Rappaport 1986)
exprime ce qu'a rapporté en plus-values et en dividendes un titre acquis au début de sa période
de calcul.

Le TSR est le taux de rentabilité d’un investissement en action. Il mesure la création de valeur
pour un actionnaire. Dans sa forme la plus simple, le TSR a deux composantes :

Soit :
- la variation du cours du titre : (Cours fin de période – Cours début de période) / cours début de période
- le rendement du titre : Dividendes versés sur la période / Cours du titre début de période

Par exemple :
Imaginons que vous investissiez 15 € dans une action au temps t, en t+1, la valeur de l’action est de 20€
tandis que la somme des dividendes versés sur la période s’élève à 2€, le TSR est égal à :
TSR = (20 – 15)/15 + 2/15 = 7/15 = 46 %
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 Mesurer la performance financière :
les indicateurs de création de valeur actionnariale

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 Mesurer la performance globale
L’approche financière : les indicateurs de création de valeur actionnariale

ETUDE DE CAS 3 : CAS ALTOS

2/ Calculez le CMPC de la société

3/ Calculez l’EVA de l’année N à partir du résultat net et du NOPAT
4/ Calculez la valeur stratégique selon la méthode d’A.Rappaport
5/ Calculez le CFROI avec une valeur brute des capitaux engagés égale à 40 000€
6/ Calculez la suite des EVA pour les années N+1 à N+4 et suivantes et en déduire la
MVA.
7/ Quelle est la valeur de la stratégie de développement de la société ?
8/ La société devrait-elle utiliser les EVA prévisionnelles comme KPI ou KVD pour ses
managers ?
9/ Si vous avez payé 40 € par action en N+1 (il y a 1000 000 d’actions) calculez le TSR fin
N, en supposant que la société a versé au cours de la période un dividende de 2 € par
action
10/ Quels sont les apports et limites de l’EVA ?

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