Cours Inno 2018

26/02/2018
Plan du cours
Enjeux P 1 – Définition, enjeux et contexte
P 2 – Les stratégies d’innovation

Management de l’innovation Stratégie & P 3 – Organisation et innovation
organisation
Introduction
P 4 – Manager le processus et équipes
« Once you stop learning, you start dying" d’innovation
A. Einstein Management du
processus
www.iae.univ-savoie.fr 1 www.iae.univ-savoie.fr
4
Classe inversée : Plan du cours
•Toutes les séances commencent par un cas :
> cas (cf. mon site Internet) Enjeux P 1 – Définition, enjeux et contexte
> Chaque groupe d’étudiants présente un cas ;
> Chaque présentation dure 15 mn ;
• Qu’est-ce que l’innovation?
• Les formes/types d’innovation
• Les sources de l’innovation
• Présentation suivie d’une discussion (évaluation de la • Cycle de vie de l’innovation
pertinence des questions et des réponses aux débats)
• Note: cas (70%), innovation en entreprise (35%)
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2 5
Plan du cours
Par équipe de 2, répondez aux questions suivantes :

1. Quelle est la différence entre créativité, innovation et
P 2 – Les stratégies d’innovation invention ?
Stratégie &
P 3 – Organisation et innovation
organisation 2. Existe-t-il différents niveaux d’intensité d’innovation ?
P 4 – Manager le processus et équipes
d’innovation 3. Déclinez les différents types d’innovation
Management du
processus
3 6
1
26/02/2018
ETAPE 1: Les questions préalables à se poser pour mettre l’innovation Invention & innovation
au coeur de l’entreprise.
L’innovation?
Qu’est ce que cela veut
dire?
Circuits intégrés
Invention: 1958
Quelles sont les Application:1961
entreprises innovantes
qui peuvent nous
L’innovation est possible
dans tous les domaines.
Ampoules
« inspirer »? Invention: 1904
Application:1913
Transistor
Qu’est ce qui freine ou Comment les difficultés Invention: 1925
favorise l’innovation dans externes sont sources
les entreprises? d’innovation? Application:1947
www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr Source:Texas Instruments".

SPECIFIQUE LABS 7 10
Copyright 2007
Pas de définition unifiée de l’innovation

L’innovation?
L’innovation n’est pas synonyme d’invention
L’Innovation c’est la rencontre d’une invention avec son marché.
L’innovation : à la fois processus et résultat

Ensemble du processus qui se déroule depuis la naissance de l’idée jusqu’à
sa matérialisation (lancement du produit/service).
Larousse
L’innovation : par nature à contre courant

Processus d’influence qui conduit au changement social et dont l’effet
Pour innover en permanence et réussir leurs consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de
innovations les entreprises « championnes de nouvelles.
l’innovation » Larousse
maîtrisent plusieurs bonnes pratiques et « Une innovation est la mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé
compétences « collectives » de management nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de
(études Excellence Innovation d’A.D Litlle) commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les
pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations
extérieures. » Manuel d’Oslo
SPECIFIQUE LABS 8 11
Copyright 2007
Invention & innovation ETAPE 2: Découverte des bonnes pratiques des « champions » de l’innovation
dans les 6 domaines d’excellence identifiés par A.D Little.
CULTURE
12-20% des inventions deviennent des innovations D’APPRENTISSAGE
VISION ET STRATEGIES SOCLE DE COMPETENCES
Invention Commercialisation Diffusion
Nouvelles idées Design S’étend à

Nouvelles Production d’autres
découvertes Marketing industries et
Expérimentation Distribution domaines
Activités de ORGANISATION &
MANAGEMENT DES
VEILLE DES MARCHES ET
TECHNOLOGIES
soutien PROJETS
Temps
CREATIVITE & IDEES
NOUVELLES
9 SPECIFIQUE LABS 12
Copyright 2007
2
26/02/2018
Le ski Salomon – les innovations CREATIVITÉ ET IDÉES NOUVELLES

L’ouverture aux nouvelles idées associée à un processus précis génère des idées
SERVICE nouvelles et les transforme en solutions rentables..
LIVRE SOUS FILM

PORTECTEUR + SACHET DE 1. La participation de personnes extérieures est
PRODUIT FART fortement recherchée pour générer des idées
DESIGN nouvelles.
STRUCTURE MONOCOQUE L’équipe très ouverte sur les technologies liées à
SEMELLE STRUCTURÉE TYPE l’automobile, la glisse….
SKI « EN FORME »
COURSE
DÉCOR SUBLIMÉ Glisse: structurer la semelle comme une peau de
MASSELOTTES
EMBOUTS RAPPORTÉS
2. L’entreprise cherche activement à détecter les requin, + travail collaboratif entre Plastic Omnium
STABILISATRICES idées « non conventionnelles », et celles sources de et Swix pour imprégner un fart de course dans la
« ruptures ». semelle lors du process de production
Monocoque: construire le ski comme un châssis
de formue 1,
3. L’entreprise utilise des démarches rigoureuses et ‐former la spatule après la sortie du moule…
éprouvées pour générer de la créativité et réussir la
DISTRIBUTION mise en oeuvre des idées nouvelles.
PRODUCTION Les collaborateurs des autres divisions très
impliquées dans les groupes de travail
ESSAI/FORMATION AVANT
COMMANDE ET LIVRAISON SPATULE FORMÉE APRÈS
techniques, les séances de créativité, …
NOUVELLE STRUCTURE DE MOULAGE 4. La collaboration et les échanges entre les services
L’OFFRE PROCESS FABRICATION/ sont encouragés et font partie de notre culture pour Les prescripteurs les plus pertinents associés au
IMPLICATION USINAGE CARRES SEMELLES développer de nouvelles idées. projet pour valider des idées, protos…
PRESCRIPTEURS DÉCOR SUBLIMÉ
ORGANISATION
EQUIPE TRÈS EXPERIMENTÉE 5. Pour apporter de nouvelles idées le personnel est

ET PLURI DISCIPLINAIRE très à l’écoute de ses clients et fournisseurs les plus
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FONCTIONNANT EN RÉSEAU www.iae.univ-savoie.fr
SPECIFIQUE LABS 13 exigeants et les plus pertinents.
AVEC EXTERNE ET RESTE
Copyright 2007 ENTREPRISE
VISION ET STRATEGIES CULTURE D’ENTREPRISE

La direction a une vision et des stratégies partagées par tous, tournées vers le Une culture partagée d’apprentissage permanent qui valorise le changement, le
marché et l’avenir. progrès, la recherche de solutions innovantes.
A partir de 1980 l’entreprise rentre dans une
1. Nous avons un président visionnaire, ainsi qu’une La vision: on ne peut pas être le leader des sports 1. L’entreprise intègre le changement et l’innovation
phase de conquête de nouveaux marché avec des
vision et une mission très explicites connues et d’hiver sans être leader du produit ski. pour nourrir en permanence ses avantages
stratégies d’innovation (chaussure alpine,
supportées par l’organisation. Pour être leader du ski il faut apporter concurrentiels.
système chaussure‐ fixations de ski de fond),
‐des bénéfices perceptibles immédiatement sur
après avoir innové en fixations dans des domaines
neige: tenue sur neige dure, permanence d’une
différents des concurrents (commercial, qualité..)
2. Les leaders de l’entreprise sont dédiés à glisse exceptionnelle‐ et visibles en magasin, 2. Remises en question et challenges sont
l’innovation, se concentrant sur leur aptitude à ‐une rupture sur la structure de l’offre qui facilite positivement encouragés et attendus par tout le Une culture de mécanicien et une grande
décider, déléguer, accepter les risques. l’argumentation en magasin, visible par le skieur, ‐ personnel. exigence de qualité ont permis une approche très
‐avec une rupture industrielle
différente des concurrents issus de l’industrie de
la chaussure ou du bois.
3. La formulation et la mise en oeuvre de nos GS , Michel Barthod (DG), JF Gauthier (DG)) ont 3. La compréhension des différentes cultures se
stratégies sont centrées sur les besoins des marchés adopté des organisations très « plates », avec construit en associant formations spécifiques, Les enseignements des difficultés rencontrées
actuels et potentiels. beaucoup d’autonomie poussant au dialogue et mutations internes, travail en petites équipes. avec la chaussure de ski, très bien intégrés pour le
échanges, et à la prise de risque à tous les niveaux
projet ski.
(produit, industriel, commercial)
4. L’entreprise assume ses stratégies, mais sait aussi Les petites phrases de George Salomon …
Le pilotage du projet confié à une équipe autour 4. Les échecs sont acceptés comme une source
changer de direction, avec discernement, quand cela de R Pascal qui a réussi le développement des permanente d’apprentissage et de progrès. Beaucoup d’échanges avec les filiales, et
est nécessaire. nouvelles gammes de fixations et fait passer la
d’évolutions en interne.
chaussure du stade de « prototype » à une
réussite industrielle.
Une présence permanente des équipes BE et Mkg
5. L’entreprise anticipe les opportunités et les
5. La capacité d’écoute de l’entreprise est une de ses auprès des clients et prescripteurs. Mise en place
contraintes de ses marchés et sait les intégrer pour GS a développé à tous les niveaux une forte
www.iae.univ-savoie.fr forces pour s’adapter aux mutations du marché. www.iae.univ-savoie.fr
d’un réseau de correspondants en filiale par type
innover et prendre de l’avance. proximité avec les clients, en montrant l’exemple.
de produits.
VEILLE DES MARCHES ET TECHNOLOGIES

SOCLE DE COMPÉTENCES
La capacité de tirer les enseignements de notre management des
Une définition claire du coeur des compétences est associée à la capacité à
connaissances et des changements de l’environnement est source de
développer de nouvelles compétences et savoir‐faire.
nouveaux produits et modes de fonctionnement.
1. L’observation et l’analyse systématiques de
1. Nous renforçons les savoir faire que nous
l’environnement permettent d’identifier les Une culture forte d’études marketing formelles et
maîtrisons mieux que la concurrence et sous traitons
tendances qui vont nous permettre de devancer nos informelles, qualitatives et quantitatives a permis
les autres.
concurrents. d’identifier les bénéfices prioritaires à rechercher,
les produits de référence à « battre », les forces
Beaucoup de développements en réseau (interne
faiblesses des acteurs…
2. Les nouvelles connaissances sont communiquées et externe) sur les différents composants du ski
2. Le coeur des compétences de l’entreprise est (composites, semelle, farts …), associés à un
naturellement à ceux qui ont le potentiel d’en tirer Une « bible » du ski diffusée et expliquée à toutes clairement défini. Tous savent à quoi il va être utilisé. grand savoir faire de conception/ réalisation de
profit et de les valoriser. les forces de ventes et équipes marketing dans
machines spéciales et d’outillages, et de
l’entreprise plus de 2 ans avant le lancement.
technologie de décoration.
3. Le socle des compétences est évalué en
3. La société est informée des plus récents Visite des outils industriels de concurrents permanence par rapport aux nouvelles La chaussure de ski alpine et ski de fond avaient
développements technologiques et les évalue avec
connaissances et technologies développées à permis d’acquérir de fortes compétences dans les
perspicacité pour son propre usage. Salomon part avec une feuille blanche, sans l’extérieur de l’entreprise.
p différents matériaux plastiques et les
contraintes d’un outil industriel existant; s’est
« mousses ».
intéressé aux technologies de la F1 (tenue de
4. Notre culture nous permet de bien évaluer nos route), des composites, de la glisse (fabricants de 4. L’entreprise sait adapter son coeur de GS a toujours cherché a maitriser en interne les
propres performances et limites, et d’être ouverts fart ,bateaux, peaux de poissons etc…) compétences aux exigences de l’évolution de son technologies qui permettent de faire la différence
aux expertises externes. portefeuille de produits. avec ses concurrents et l’assemblage final pour
Création d’une équipe mixant des ressources
contrôler la qualité globale du produit.
Salomon, les meilleurs de la concurrence, des
nouvelles compétences techniques externes
5. Les objectifs des nouvelles connaissances et 5. La société sait utiliser ses compétences clés pour
technologies à investiguer et acquérir sont offrir à ses clients des bénéfices concurrentiels
clairement connus et compris. uniques..
3
26/02/2018
ORGANISATION ET PROJETS
L’organisation a mis en place une méthodologie précise de management des projets
Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS
qui valorise les compétences, les capacités d’interaction et de communication.
innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
1. La démarche d’innovation est identifiée comme le /Organisationnelle
moteur du développement, avec des rôles,
responsabilités, et indicateurs de performance bien
définis.
f
Innovation préoccupation de GS au quotidien en Les innovations produit/service
2. L’information circule facilement entre visite dans les BE ou revues de projets.
départements et niveaux hiérarchiques. Les
communications sont ouvertes en interne comme en Organisation des BE depuis très longtemps avec
externe.. une cellule LT sur des grands thèmes stratégiques
et des équipes de développement dédié à
Exemple Dyson: ventilateur
3. L’entreprise sait prendre les bonnes décisions sur l’industrialisation et à la gestion des gammes. sans pales
l’utilisation de ressources de R&D externe, en étant
très impliquée dans les réseaux associés à Fonctionnement en équipe projet fait partie de la
l’innovation. culture depuis les années 70, avec un important
programme de formation dans les années 80. Exemple Mercedes: produit et service
4. L’entreprise sait gérer la diversité, des exigences Organisation « plate » avec forte délégation.
de conciergerie
contradictoires (ex standardisation /
personnalisation), mixe activement contrôle et Implication très en amont des équipes marketing
liberté. et vente des filiales avec leurs clients et
prescripteurs locaux.
5. Un réseau efficace de groupes projets développe
les nouveaux produits et services. Il casse les
traditionnelles barrières existantes entre services. 22
Innovation produit VS
innovation de
Innovation radicale VS Innovation de soutien VS
process/organisationn
innovation incrémentale innovation de rupture
elle
Les innovations de process sont des innovations concernant la façon avec
Enjeux P 1 – Définition, enjeux et contexte laquelle une organisation conduit ses opérations. Cela peut concerner autant
les techniques de production, de distribution que de commercialisation
• Qu’est-ce que l’innovation? Améliorer la coupe du tissu Améliorer la “supply Production de verre
• Les formes/types d’innovation chain”
• Cycle de vie de l’innovation
20 23
Innovation produit VS innovation de
Innovation radicale VS Innovation de soutien VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS
innovation process / innovation incrémentale innovation de rupture process/organisationn innovation incrémentale innovation de rupture
organisationnelle elle
• Les innovations produit peuvent déclencher des innovations de
process et vice-versa
• Une innovation produit pour une entreprise peut être une innovation
Classer les innovations : process pour une autre:
3 typologies basiques • UPS a créé un nouveau service de distribution (innovation
produit/service) qui permet à ses clients de distribuer leurs biens
plus largement et plus facilement
• Applied Materials a créé un nouvel équipement (innovation
produit) qui permet à ses clients (producteurs de semi-
conducteurs) de rationaliser leurs coûts
21 24
4
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innovation de process
/ organisationnelle Innovation radicale VS Innovation de soutien VS Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS
innovation incrémentale innovation de rupture innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
Taux d’innovation
• Certaines innovations peuvent paraître plus ou moins radicales en

fonction de votre position dans l’industrie:
• Les innovations sont reliées au cycle de vie de l’industrie : une

innovation radicale est toujours suivie par une série d’innovations
incrémentales
Temps
25
28

Innovation produit VS innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
innovation de process
/ organisationnelle Innovation radicale VS Innovation de soutien VS Elevé
innovation incrémentale innovation de rupture
• L’innovation organisationnelle est une innovation de process non

Changement Innovation
technologique :
Changement technologie
technologique radicale
pour l’entreprise
 « Mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les

pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures
de la firme » (Manuel d’Oslo, 2005)
Innovation Changement de
incrémentale marché
• Exemples :
Faible
• La division scientifique du travail (Taylorisme)

• L’approche lean Faible
Changement pour le marché
Elevé
26
29

Elevé
• Nouveau design global, avec de

Changement technologie
nouveaux composants configurés dans

pour l’entreprise
une nouvelle architecture Innovation

• Relativement rare (<10%) radicale
• Souvent des opportunités pour les
nouveaux entrants
• Affine et améliore un design existant,

Innovation généralement par des améliorations dans les
Faible
incrémentale composants
• Très courante Changement pour le marché
Faible Elevé
• Souvent des opportunités pour les entreprises
déjà présentes dans l’industrie (incumbent
firms)
27 30
5
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Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS

innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
“The PC ne peuvent être

utilisés que comme des Radio transistor Radio à tube
jouets”
Digital Equipment “Rien ne remplacera jamais la

locomotive à vapeur”
Baldwin locomotives
Ados Adultes écoutant à la
satisfait avec un maison
“Personne n’a besoin d’un
teléphone cellulaire”
produit peu fiable Pas près de changer pour un
AT&T produit peu fiable
Marché de niche Marché de masse
Source: The Innovator’s Dilemma
31 34

Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
Des améliorations dans les radios transistor entraînent
la chute des radios à tube
Performance produit
Radio transistor
Radio transistor
Ados Adultes écoutant à la

satisfait avec un maison
produit peu fiable masse market
Innovation
de rupture
Marché de niche Marché de masse
Temps Source: The Innovator’s Dilemma
32 35

Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
Performance produit
Consommateurs Professionnels
moyens Compétents pour lancer des
Sans compétence et applications et ayant besoin
avec des besoins de performances élevées
Innovation basiques
de rupture Marché de niche Marché de masse
Temps
33 36
6
26/02/2018
Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS

innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
Améliorations dans le PC et la réduction des coûts permet

la diffusion de la micro-info auprès des clients
Innovation de rupture
• Apporte une performance produit plus faible au

départ
• Apporte une proposition de valeur très différente,
pas encore valorisée par les consommateurs
existants:
Professionnels • Sous-performe généralement par rapport aux marchés de
Consommateurs Compétents pour lancer des masse
moyens applications et ayant besoin
Sans compétences et de performances élevées
avec des besoins • Moins cher, plus simple, plus petit (simple à gérer)
basiques
Marché de masse Marché de niche • Les performances de ses attributs s’améliorent très
rapidement permettant l’invasion des marchés existants
37 40
Continuer à investir pour améliorer la Innovation produit VS Innovation radicale VS Innovation de soutien VS

technologie sur les dimensions innovation de process innovation incrémentale innovation de rupture
traditionnelles (précision, étendue,
fiabilité) et des prix plus bas De soutien ou De rupture
continue
Performance produit
Démarre généralement dans le Démarre généralement avec

marché de masse des non-consommateurs ou
Client des consommateurs en marge
Assez bonnes sur les

Solution Meilleure performance sur les dimensions traditionnelles,
Technologie devient dimensions traditionnelles meilleures sur les nouvelles
Devient suffisamment bonne sur dimensions
particulièrement les dimensions
traditionnelles Business Repose sur un business model Repose sur un business model
intéressant pour une
Trop cher, peu de précision, partie du marché, model qui a fait ses preuves qui n’existe pas encore
d’étendue, problème sensible à une nouvelle
Temps Marché Suit une approche que les Suit une approche que les
d’inflammabilité et faible dimension : besoin concurrentiel leaders du marché trouvent concurrents classiques trouvent
fiabilité d’apprentissage
attractives et facilement peu attractives ou difficiles à
www.iae.univ-savoie.fr imitableswww.iae.univ-savoie.fr imiter
38 41

Innovation de rupture
• « Une innovation qui : Enjeux P 1 – Définition, enjeux et contexte
• ne peut pas être utilisée par les clients dans les marchés de • Qu’est-ce que l’innovation?
masse • Les formes/types d’innovation
• s’appuie sur une nouvelle trajectoire de performance en
intégrant des nouvelles dimensions de la performance en • Cycle de vie de l’innovation
comparaison avec les innovations existantes
• peut créer des nouveaux marchés en apportant une nouvelle

valeur (utilité, fonctionnalité, design, etc.) aux non
consommateurs ou en offrant plus de praticité ou des prix plus
bas à des consommateurs d’un marché en déclin »
39 42
7
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Sources de l’innovation
Par équipe de 2, répondez a la question suivante : Entrepreneurs
La recherche : produire de la
connaissance avec de l’argent
Organisations
gouvernementales ‐ 5 millions de gens travaillent à la production de la
1. A votre avis, d’où vient l’innovation, quelle est ou connaissance dans le monde : c’est 90 % de tous les
quelles sont ses sources ? de recherches et les
scientifiques ayant jamais vécus sur terre !
universités
‐ Les pays qui consacrent le plus d’efforts en R&D (/PIB) sont
Entreprises
: la Suède, le Japon, La Chine, la Corée, les USA, la Finlande,
la Suisse, la France, l’Allemagne et Israël.
Utilisateurs
‐ L’ex URSS possède le 1/4 des scientifiques du monde
Fournisseurs &
distributeurs
L’innovation : faire de l’argent avec de
Entre entreprises la connaissance
43
Sources de l’innovation Sources de l’innovation
Entrepreneurs Entrepreneurs
Organisations Organisations
gouvernementales gouvernementales
de recherches et les de recherches et les
universités universités
Entreprises Entreprises
Les industries dont les dépenses en
Utilisateurs Utilisateurs R&D sont les plus élevés ces dernières
années sont:
Fournisseurs & Fournisseurs & • La chimie/pharmacie
distributeurs distributeurs • L’automobile
• L’électronique
Entre entreprises Entre entreprises
44 47
Sources de l’innovation
Dépenses de R&D les plus élevées en 2007
Entrepreneurs
Rank Company R&D exp. Industry R&D
Organisations $Millions /Sales
gouvernementales 11 Novartis 6,430 Health Care 16.9%
de recherches et les
12 Sanofi-Aventis 6,208 Health Care 16.2%
universités
13 IBM 6,153 Computing 6.2%
Entreprises 14 Intel 5,785 Computing 15%
15 AstraZeneca 5,162 Health Care 17.5%
Utilisateurs 16 Honda 5,142 Automotive 4.9%
17 Merck 4,883 Health Care 20.2%
Fournisseurs &
18 Matsushita 4,850 Electronics 6.1%
distributeurs
19 Volkswagen 4,757 Automotive 3.2%
Entre entreprises 20 Sony 4,553 Electronics 5.9%
45 48
8
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Entrepreneurs Entrepreneurs Injection directe « common rail »

Les entreprises essayent de profiter des
Organisations connaissances des utilisateurs: Organisations
gouvernementales •Travailler avec les “lead-users” gouvernementales
de recherches et les • Bénéfice pour l’utilisateur? de recherches et les US Patents (2007) Source: http://spectrum.ieee.org/
universités universités
Utilisateurs Utilisateurs
Fournisseurs & Fournisseurs &
distributeurs distributeurs
Concurrent Entre entreprises
49 52
Certaines entreprises fondent leur business Les innovations viennent souvent des
model sur une communauté d’utilisateurs: concurrents
Organisations Organisations
• Un brevet n’est pas toujours possible (ou efficace)
gouvernementales • Nécessite de travailler main dans la main, gouvernementales • Un brevet a une durée de vie limitée
de recherches et les d’ouvrir l’accès au données et à sa de recherches et les
• Un brevet ne permet pas de cacher les “secrets”
universités technologie universités
de fabrication aux concurrents
Entreprises • Bénéfice pour l’utilisateur? Entreprises
Utilisateurs Utilisateurs
distributeurs distributeurs
Entre entreprises Entre entreprises
50 53

SYNTHESE
• Les acteurs internes et externes sont des
Organisations Organisations sources de connaissances riches et valorisables
gouvernementales gouvernementales
de recherches et les de recherches et les • Vous devez prendre des décisions concernant le
universités universités secret à garder et savoir si vous êtes prêt à
laisser libre accès à votre innovation
• Le design de votre structure organisationnelle
Utilisateurs Utilisateurs est critique pour acquérir des connaissances
externes (cf. chapitre orga)
distributeurs distributeurs • Acquérir et intégrer des connaissances externes
est plus facile quand l’architecture de votre
Entre entreprises L’approche en plateau…. Entre entreprises produit est modulaire
51 54
9
26/02/2018
Certaines technologies suivent une logique immuable de

Intégrer des connaissances externes grâce à la modularité
développement…
Les produits sont des systèmes qui nécessitent 2 PC avec système
Entrepreneurs
types de connaissances : d’exploitation Machines à écrire
Organisations
• Des connaissances sur les composants :
gouvernementales Traitement de texte
connaissance de chaque composant qui remplit une
de recherches et les
fonction précise dans un système global
universités
ME électriques
Entreprises • Des connaissances architecturales : Lampes

connaissance concernant la façon dont les fluorescentes
ME manuelles
composants sont utilisés, intégrés et reliés les uns
Utilisateurs aux autres Lampes électriques
Fournisseurs & La modularité signifie que la structure globale du

distributeurs produit permet de changer un composant sans Lampes à gaz
changer toute l’architecture ou plusieurs de ses
Entre entreprises composants (l’interface est standardisée) Lampes Bougie et
lampes à huile
55 Source: Utterback The McKinsey Quarterly 1995 58
Les innovations proviennent souvent d’une chaine

d’acteurs Le cycle de vie de la technologie: la courbe en S
Recherche
Recherche Dévelop- Commerci
fondament Ingénierie
appliquée pement alisation
ale
Institutions Institutions
gouverne- gouverne-
mentales mentales
Laboratoires Entreprises
R&D Laboratoires Entreprises
R&D
Universités Universités
Entrepreneurs
56 59
Le cycle de vie de la technologie: la courbe en S
Performance

Retours importants des efforts consentis car :
• Qu’est-ce que l’innovation? •Croissance rapide
• Les formes/types d’innovation
• Les sources de l’innovation • R&D se concentre en premier lieu sur les
• Cycle de vie de l’innovation activités avec le meilleur rapport :
rendement/effort ;
• Meilleure compréhension des fondamentaux

et stabilisation du dominant design, laisse de la
place à d’autres recherches
Temps/effort
57 60
10
26/02/2018

Performance
Performance
• Un déséquilibre est lié à une

forte incertitude concernant
La technologie atteint progressivement ses la nouvelle technologie,
limites intrinsèques : entraînant des tests et de
> des améliorations marginales pour l’instabilité sur différents
les efforts/investissements consentis facteurs ;
• Cela nécessite de nouvelles
compétences et capacités à
la fois dans le développement
et l’industrialisation
Temps
Temps/effort
61 64
Tendance des coûts des circuits intégrés Le cycle de vie de la technologie: la courbe en S
Performance
• Dès que la nouvelle

technologie devient mieux
comprise le changement
devient incrémental et
l’équilibre revient
….à condition de ne pas

passer à côté de cette
nouvelle technologie !!!!
Temps
62 65
Transition vers une nouvelle technologie Le cycle de vie de l’industrie comme une
courbe en S
• Difficile pour les entreprises leader d’opérer cette transition

vers une nouvelle technologie, 3 facteurs :
• Des investissements importants prioritaires dans la production, le

marketing, la logistique limitent l’incitation à investir dans d’autres
domaines risqués
• Des capacités et compétences reliées à l’ancienne technologie.
• Des difficultés majeures dans la reconceptualisation du produit
GGSB MIB Managing Technology Session 1

63 66
11
26/02/2018
D’une courbe en S à une autre : exemples Des exemples de dominant designs…
• Lampe • Transistor
• Elice • Réacteur
• Montre mécanique • Montre électronique
• Disque vinyl • CD
• Câble en cuivre • Fibre optique
• Photo Analogique • Photo Numérique
• Écran CRT • Ecran plat
67 70
Une autre lecture du cycle de vie : Dominant design et courbe en S

le dominant design
Performance
• « Un dominant design dans une classe de produit est celui qui Pile à combustible?
Autre énergie?
correspond à la majorité de l’offre sur un marché. Les concurrents Combustion d’hydrogène?
suivent ce design s’ils veulent rester dans le jeu concurrentiel »
Hybrides?
• Le dominant design prend généralement la forme d’un nouveau produit 100% électrique?
et/ ou de nouvelles fonctionnalités rassemblées sous une innovation
?
technologique introduite indépendamment des différentes variantes de
produit déjà existantes
Temps
68 71
Le dominant design & le cycle de la

4 déterminants du dominant design
technologie
Externalités de Actifs Base de Régulation du
réseau complémentaires connaissance gouvernement
Rupture technologique
(Met en valeur et détruit des
compétences)
Facteurs d’adoption d’un dominant design

Etape de changement Etape de fermentation
incrémental Substitution
Amélioration du dominant Compétition sur le
design
design
Emergence
du dominant design
69 72
12
26/02/2018

4 déterminants du dominant design réseau complémentaires connaissance gouvernement

Taille de la base
Dans les marchés avec des externalités de réseau, installée Une large base
La disponibilité de
le bénéfice d’utiliser un bien s’accroît avec le installée attire les
biens
nombre d’autres utilisateurs utilisant le même bien producteurs
complémentaires
d’actifs
attire les
complémentaires
utilisateurs en Disponibilité des
augmentant la actifs
base installée complémentaires
73 76

4 déterminants du dominant design réseau complémentaires connaissance gouvernement

 L’utilisation d’une technologie spécifique permet de construire
la base de connaissances de cette technologie
 La base de connaissances aide les entreprises à utiliser et
améliorer la technologie
Une technologie avec une large base installée attire le  Cela sous-tend que les technologies adoptées plus tôt que
développement de biens complémentaires; une les autres sont à même de mieux se développer, rendant plus
technologie avec un taux important de biens difficile l’émergence d’autres technologies
complémentaires attire les utilisateurs, en augmentant
la base installée
Exemple: Nokia & Ericsson – NMT & GSM standards
74 77
Externalités de Actifs Base de Régulation du Externalités de Actifs Base de Régulation du

réseau complémentaires connaissance gouvernement réseau complémentaires connaissance gouvernement
Marchés Bi-faces et Multifaces
 Parfois l’existence d’un seul dominant design est

Taille de la base bénéfique pour les consommateurs (sécurité),
installée Une large base
La disponibilité de entreprises et gouvernements imposent un standard :
installée attire les
biens
producteurs
complémentaires  Le standard couleur NTSC pour la télévision aux USA
d’actifs
attire les
complémentaires
utilisateurs en Disponibilité des  Le standard général pour les communications mobiles (GSM) en
augmentant la actifs
base installée Europe
complémentaires
75 78
13
26/02/2018
Les conséquences de la sélection d’un

dominant design
• Un dominant design peut avoir une grande influence car il
agit sur les recherches technologiques futures dans un
domaine donné
• Des retombées financières croissantes indiquent que les
trajectoires technologiques se caractérisent par une
dépendance de sentier
• Les produits supérieurs technologiquement ne s’imposent
pas toujours
• Magnétoscope : Betamax VS VHS
79
Toujours unique le dominant design ?

• Dans certaines industries, plusieurs dominant design
peuvent co-exister et se partager le marché
• TV: NTSC, PAL, SECAM
• Ecartement des rails de chemins de fer en Europe
• Norme des ondes mobiles aux USA: TDMA, CDMA & GSM
• Conséquences : le développement de produit et
l’industrialisation sont plus complexes et coûteuses, peu
d’économies d’échelle
80
A retenir
1. L’étape de « fermentation » est critique : c’est la phase
où les entreprises prennent un pari sur le dominant
design qui va s’imposer, ce qui peut avoir des
conséquences à long terme
2. Imposer un dominant design ne dépend pas

seulement des stratégies des entreprises ou de leur
performance
3. Développer un dominant design seul peut être très

bénéfique mais risqué, on peut réduire ce risques en
développant des technologies à cycle de vie court et
proche de la base de connaissance :
• Hybride chez Toyota
81
14
26/02/2018
Plan du cours
Enjeux P 2 – Les stratégies d’innovation
Management de l’innovation
• L’ancrage stratégique de l’innovation
Stratégie & • Faut-il être le premier à innover ?
organisation
Stratégies d’innovation • Stratégies de création de valeur
• Stratégies d’appropriation de valeur
4
Plan du cours L’évolution de l’innovation dans les grands modèles

stratégiques
Evolution Théories des Convergence

des théories
Management stratégique
organisations Marketing/R&D
P 2 – Les stratégies d’innovation Années Ecole du positionnement (Porter,

Ecole de la contingence (Burn
L’innovation est une réponse
Ansoff) : n’explique pas d’adaptation à l’environnement
70-80 et Stalker ; Lawrence et Lorsh)
l’innovation (Market pull)
Stratégie &
organisation Ecole des organisations L’innovation repose sur le
Ecole des ressources et
Années 90 fondées sur la connaissance développement de ressources et
P 4 – Manager le processus et équipe compétences / Strategic intent
(Nonaka et Takeuchi) et les de compétences internes
(Hamel et Prahalad)
d’innovation compétences (Teece) (Techno push)
Communautés de pratiques
Avantage Stratégique provisoire L’innovation se manifeste à
Management du (Wenger)
(D’Aveni) travers la dynamique des
processus
Années Capacités dynamiques
Innovation permanente pratiques collectives (interaction
2000 (Danneels)
(Eisenhardt) permanente Marché –
Organisation Ambidextre
Innovation ouverte (Chersbrough) Technologie)
(O’Reilly et Tushaman)
www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr Adapté de V. Chanal, 2001

2
5
Plan du cours Deux écoles s’affrontent
L’école du positionnement vs. L’école du mouvement

Enjeux P 2 – Les stratégies d’innovation (déterministe ?) (volontariste ?)
Maintenir une position Les modérés :
concurrentielle peut se faire entre L’innovation basée sur les compétences
• L’ancrage stratégique de l’innovation autre par l’innovation (Porter) clés de l’entreprise, permet de changer
Stratégie & • Faut-il être le premier à innover ? les règles du jeu du marché (Hamel et
organisation Prahalad)
• Stratégies de création de valeur
Les radicaux :
L’innovation en rafale permet de
surprendre sans cesse les concurrents
(D’Aveni, Eisenhardt)
 l’innovation : outil de déstabilisation

stratégique
3
6
1
26/02/2018
L’école du positionnement : les 5 forces de Porter L’école du mouvement modéré :

Les compétences clés doivent être identifiées, isolées, et renforcées.
Environnement Environnement Environnement
économique international Socio-culturel
 tout le reste doit être sous-traité
Produits de
• L’approche défensive de substitution
l’innovation : L’intention stratégique couplée à ces compétences clés doit permettre
de bouleverser les règles du marché :
Lutter pour garder une position concurrentielle.
L’environnement détermine le succès de l’entreprise  en concevant des produits en séparant la fonction de la forme (AF,
Pouvoir des Intensité de la rivalité Pouvoir des AV, approches modulaires…)
 Implications au niveau de
fournisseurs l’innovation
entre firmes : clients
Proposer des produits difficiles à imiter;  en redessinant les frontières du marché, en modifiant la chaîne de
valeur ou en faisant converger des industries jusque-là disjointes
Protéger les innovations (brevets, maîtrise technologique, barrières à (EasyJet, Iphone…).
l’entrée,…)
L’innovation ne se limite plus aux produits mais peut
Environnement Nouveaux entrants Environnement
Politique et légal Scientifique et technique s’étendre au modèle d’affaires de l’entreprise, voire du
secteur…
(ex : IKEA : nouveaux produits et nouveau système de mise à disposition
www.iae.univ-savoie.fr des produits= ) www.iae.univ-savoie.fr
7 10
L’école du mouvement modéré :

L’école du mouvement modéré :
Une vision élargie de l’approche patrimoniale
Points communs avec l’approche porterienne :

• recherche de cohérence sur le long terme
Lutte concurrentielle ne se fait plus sur les produits mais à
• protection contre l’imitation
partir des compétences clès dont dispose l’entreprise.
Attitude proactive qui s’oppose à l’attitude adaptative de

Porter.
Réponse critique de l’école radicale du mouvement stratégique :
Ces compétences peuvent être d’ordre organisationnelles,
mais elles restent pour l’essentiel basées sur les compétences > La pression exercée par une concurrence devenue mondiale
technologiques déjà identifiées pas les approches rend impossible le maintien d’un avantage concurrentiel durable
patrimoniales (1985/86).
8 11
L’approche patrimoniale L’école du mouvement radical : l’innovation en rafale ou

hypercompétition
L’entreprise, un arbre de ressources et de compétences :
Origine (1990) :
• volatilité des environnements,
Antibiotiques Anticoagulants • complexité et cycle de vie courts des produits
Produits • entrées fréquentes de concurrents inconnus
• émergence d’industries nouvelles
Vaccins Secteurs Chimiothérapie • porosité et mobilité des frontières de différentes industries…
Principe :
Déstabiliser en permanence le marché par le truchement de la
Développement de
Compétences molécules à usage vitesse, de la surprise, de flux permanents d’actions, de la
clés thérapeutique (R&D) guérillas.
Entrer sur des marchés de façon rythmée, régulière et fréquente
Compétences Pharmacie Médecine (time pacing)
(GEST,1986 ; Morin, 1985 et
Biologie
de base dans une moindre mesure
Chimie Burgelman, 1986)
9
12
2
26/02/2018
Vers une approche intégrée…

Le taux d’échec élevé de l’innovation
Être expert
Compétences clés exclusives
Fiabiliser/Exploiter
Innover c’est… Être Créatif

Explorer/ inventer
remettre en cause
Être réactif
Adaptations aux marchés
Rapidité/Flexibilité
16
13
Quelques paradoxes de l’innovation…

Innovation et risques d’investissement
Être Expert
Compétences clés
Fiabiliser/Exploiter Paradoxe 2 :
Comment à la fois
renforcer /fiabiliser
Paradoxe 1 : des compétences clés
Comment s’assurer et
que l’amélioration des renouveler ces compétences
expertises détenues pour innover ?
pourra s’adapter dans
le temps aux évolutions Innover c’est… Être Créatif
du marché ?
Explorer/
inventer /
remettre en cause
Paradoxe 3 :
Comment inventer des nouveaux
Être Réactif marchés
Adaptation
tout en répondant sans cesse
Rapidité/Flexibilité
aux sollicitations du marché ?
14 17
Plan du cours
Le débat :
1st Mover Advantage OR Fast 2nd Mover ?

Enjeux P 2 – Les stratégies d’innovation
Rio PMP300
• L’ancrage stratégique de l’innovation 1999
organisation
iPod 1
2001
15 18
3
26/02/2018
Stratégie du 1st Mover ou pionnier Avantages du premier entrant…
Une entreprise est dite « pionnière » lorsqu’elle est la Effet Préemption des Effet Coûts de
première à mettre sur le marché un produit ou une d’expérience et ressources de transfert pour le
effet d’échelle rares réputation client
technologie radicalement différent(e) de celui (ou celle) qui
existait avant son arrivée
Les premiers entrant bénéficient d’un effet de marque : les
Avantages du premier entrant…
clients associent la nouvelle offre à la marque.
Effet Préemption des Effet Coûts de

transfert pour le Le concept de
d’expérience et ressources de
client MONOSPACE
effet d’échelle rares réputation
est associé à la marque
RENAULT
19 22
Avantages du premier entrant… Avantages du premier entrant…
Effet Préemption des Effet Coûts de Effet Préemption des Effet Coûts de
d’expérience et ressources de transfert pour le d’expérience et ressources de transfert pour
effet d’échelle rares réputation client effet d’échelle rares réputation le client
L’effet d’expérience profite au premier entrant car lui permet Les premiers entrant peuvent verrouiller le marché en créant
d’apprendre et de prendre de l’avance en expertise. Les 1er un standard propriétaire que les suiveurs pourront
peuvent bénéficier d’effets d’échelle avant les autres… difficilement contourner…
20 23
L’Océan Bleu : un modèle de 1st Mover

Avantages du premier entrant…
W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005)
Effet Préemption des Effet Coûts de

d’expérience et ressources de transfert pour le
effet d’échelle rares réputation client
Les 1er entrants peuvent bénéficier de la main d’œuvre

compétente ou des composants ou ressources
nécessaires…inaccessibles aux autres concurrents.
21 24
4
26/02/2018
Dimensions du modèle Océan Bleu
RÉDUIRE :
REDUIRE / Quels facteurs
réduire juste en
dessous du
ELIMINER standards de
l’industrie ?
LES COUTS
ELIMINER : CRÉER :
Quels facteurs
Nouvelle Quels facteurs
importants pour courbe offrir qui n’ont
l’industrie de valeur jamais été
peuvent être proposés dans
éliminés ? l’industrie ?
AUGMENTER :
Quels facteurs
augmenter au
dessus du standard
de l’industrie ?
25 28
26 29
Exercice :
A partir des critères ci-dessous et de vos
connaissances personnelles, présentez le modèle
E-R-A-C de la WII de Nintendo à sa sortie
?
Critères de comparaison avec la concurrence :
Prix, puissance du processeur, puissance de la carte graphique, HD, stockage,
Jeux, taille de l’écosystème, caractère unique du gameplay…
27 30
5
26/02/2018
Les limites de l’Océan Bleu : Avantages de l’approche Fast 2nd mover ?

1. Ne pas confondre Océan bleu et Innovation de rupture : Limiter les coûts de Réduire les risques liés à
L’Océan Bleu n’est pas l’innovation de rupture. La rupture peut développement l’absence d’adoption
se faire par le bas alors que l’Océan Bleu ne considère que
des nouveaux produits ou services. En outre, la rupture peut
Revenus
provenir des acteurs installés, pas nécessairement premier
Le Fast 2nd peut choisir
entrant (cf. Renault Logan)
d’investir dans des marchés
dont la courbe d’adoption
2. L’océan bleu ne considère pas ce qui se passe dans est
l’entreprise pour entreprendre le changement. Ce ne sont que assurée…
0
des critères liés au nouveau produit/service
Les Fast 2nd apprennent des
erreurs commises par les
pionniers, perfectionnent
leur produit
> reverse engineering
31 34
La stratégie du suiveur rapide ou Fast 2nd mover ? Limites des approches 1st et 2nd mover
Les concurrents en place n’ont généralement pas la culture ni les
systèmes pour créer des marchés entièrement nouveaux.
Un pionnier peut créer un marché mais
En revanche, ils disposent d’actifs financiers, industriels et échouer au profit d’un Fast 2nd
commerciaux permettant de dominer le marché une fois qu’il a émergé. > ex : 1er smartphone, l’IBM Simon
L’objectif des « suiveurs rapides » est de consolider les
expérimentations des premiers entrants pour créer un dominant Syndrome MAYA (Most Advanced, Yet Acceptable)
design économiquement soutenable.
Avantages de l’approche Fast 2nd mover ?
Un fast 2nd peut échouer dans la
Limiter les coûts de Réduire les risques liés sélection d’un marché porteur
développement à l’absence d’adoption > ex : Le newton d’Apple
32 35
Avantages de l’approche Fast 2nd mover ? Typologie des approches 1st et 2nd mover
Limiter les coûts de Réduire les risques liés
développement à l’absence d’adoption Oui Iphone
Ipod Nespresso
Revenus Création de valeur
Google
Océan
Zone d’entrée Le coût de l’imitation serait
D Fast
du Fast 2nd 35 % moins élevé que celui
≠ Bleu
celui de l’innovation. o 2nd
m 1st M
0
Produits simples, pas
cher, peu complexe sur
i Appropriation de valeur
Newton
Simon
IBM
des marchés de volume n

Non
Ex : Quechua Phone 5 a
Coûts de développement t Non Création Oui
supportés par les pionniers i du marché
o
Buisson & Sylberzahn, 2010
n
33 36
6
26/02/2018
Plan du cours Comment créer une nouvelle proposition de valeur ?

Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif
technologie actuelle
Coûts d’adoption
Enjeux P 2 – Les stratégies d’innovation Transparence
Compatibilité Risque
• L’ancrage stratégique de l’innovation
organisation
L’avantage relatif :
niveau d'amélioration apporté par l'innovation, et perçu par le client.
- substitution : comparaison avec l'offre de référence
- création : résolution d'une forte insatisfaction du client potentiel.
37 40
Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? L’avantage relatif : le triple-play de Free
Bénéfices perçus Coûts perçus •Une proposition de valeur

perçue comme très attractive
• Initiée en France en 2006
par Free (29,99 Euros)
• Maximiser la valeur perçue par les adoptants potentiels • En 2007 Free avait conquis

• La valeur vient de l’équilibre entre la bénéfices et les coûts 20% des parts de marché
perçus
• Offre copiée qui est devenue
La valeur augmente si : Bénéfice perçus > Coûts perçus le standard du marché
38 41
Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Comment créer une nouvelle proposition de valeur ?
Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif
technologie actuelle technologie actuelle
Coûts d’adoption Coûts d’adoption
Transparence Transparence
Compatibilité Risque Compatibilité Risque
• La transparence
Innovation simple à comprendre et à utiliser,
facile à tester à petite échelle, et observabilité
des résultats.
39 42
7
26/02/2018
Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Comment créer une nouvelle proposition de valeur ?
Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif
technologie actuelle technologie actuelle
Coûts d’adoption Coûts d’adoption
Transparence Transparence
Compatibilité Risque Compatibilité Risque
La compatibilité Le risque perçu lié à l'adoption

mesure la cohérence de l'innovation avec de l'innovation qui correspond au
les pratiques existantes, en termes de risque de faire le mauvais choix.
compétence, équipement, norme et Risque particulièrement fort lors de
système antérieur. la modification des standards
43 46
Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? La matrice Coûts / Bénéfices

technologie actuelle « No Way » « Coup de cœur »
Coûts d’adoption
Transparence FORTS Défavorable à l’adoption Indétermination forte
Compatibilité Risque Intérêt d’y mettre
Retravailler l'innovation pour
les pieds ? diminuer le sacrifice
Coûts « Pétard mouillé « Value Max »

perçus »
Favorable à l’adoption
Le niveau de prix relatif mesure Faibles
Indétermination faible
l'effort financier que l’utilisateur estime
réaliser en achetant le produit. Retravailler l'innovation pour
augmenter les performances
ou laisser tomber
Faibles FORTS
Bénéfices perçus
44 47
Comment créer une nouvelle proposition de valeur ?

Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif Cas Netflix
Coûts d’adoption
Transparence
Performance
Coûts d’adoption
Transparence
Les coûts de transfert ou
d’adoption : le choix d'adopter peut
conduire le client potentiel à faire
toute une série de renoncements.
45 48
8
26/02/2018
Comment Netflix a apporté une valeur supplémentaire ? Générer et capturer

Créer de la valeur Capturer de la valeur
Nécessité de se déplacer
Stock limité à l’espace de la boutique
Pauvreté des conseils dans
le choix d’un film
Catalogue disponible Choix limité

limité, peu de choix
Frustration, les films

recherchés étant souvent Priorité aux blockbusters, par définition
“sortis” très demandés
Combien de cette valeur
Frustration de payer des Quelle est la valeur créée avec
pénalités allez‐vous capturer ?
Les pénalités de retard pour favoriser l’innovation ? • Etre unique !
un retour rapide du film sorti Max bénéfs perçus <> Min coûts perçus
Frustration de ne pouvoir • S’appuyer sur des actifs
“choisir son moment”
complémentaires
• S’insérer dans la supply
49
chain 52
Le caractère unique de l’innovation

Comment Netflix a apporté une valeur supplémentaire ?
Protection PI Secret Avantage temporel
Nécessité de se déplacer Envoi postal du film choisi le jour-
même pour le lendemain
Brevets:
Pauvreté des conseils dans
le choix d’un film Un gros stock national ou régional • Durée définie
remplace la logique de “boutiques”, • Le droit d’interdire la « production »
Catalogue disponible qui privilégiait les blockbusters
limité, peu de choix
Copyright:
Le droit d’interdire la « copie »
Système de recommendations basé
Frustration, les films sur l’analyse de vos préférences,
recherchés étant souvent grâce à votre “file d’attente”. Il
“sortis” permet de suggérer en priorité des
films qui sont disponibles.
Frustration de payer des
pénalités
Plus de limite dans le temps : la
Frustration de ne pouvoir seule contrainte = pas plus de 3
“choisir son moment” films en même temps
www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr Adapted from R. Henderson, 2002

50 53
Plan du cours Le caractère unique de l’innovation

Enjeux P 2 – Les stratégies d’innovation Comment garder secret les éléments de

l’innovation ?
• L’ancrage stratégique de l’innovation • Connaissances « tacites »
Stratégie &
• Secrets commerciaux et clauses de non
• Faut-il être le premier à innover ?
organisation concurrence
• Stratégies d’appropriation de valeur Limites d’une stratégie de non dépôt de brevet
• La technologie peut être comprise à travers le produit
• Dommages importants si la stratégie ne marche pas (si le
secret est percé)
• Quelqu’un d’autre peut avoir la même idée et la breveter
www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr 54
51
9
26/02/2018
Le caractère unique de l’innovation Capturer la valeur ?

Performance
Actifs
Unicité complémentaires
Maturité
Croissance
Lancement
Temps
www.iae.univ-savoie.fr 55 www.iae.univ-savoie.fr 58
Générer et capturer Actifs complémentaires

2001 2013
Quelle est la valeur créée avec allez‐vous capturer ?
l’innovation ? • Etre unique !
Max bénéfs perçus <> Min coûts perçus Agence Web : Agence Transmédia :
• S’appuyer sur des actifs 10 personnes 400 personnes
complémentaires
• S’insérer dans la supply
chain 56
Etude de cas: Générer et capturer

Netflix
Performance
Performance
Unicité
Maturité
Croissance
Quelle est la valeur créée avec allez‐vous capturer ?
l’innovation ? • Etre unique !
Lancement Max bénéfs perçus <> Min coûts perçus
• S’appuyer sur des actifs
complémentaires
Temps • S’insérer dans la supply
chain 60
10
26/02/2018
L’impact sur la chaîne de valeur L’impact sur la chaîne de valeur

TetraPak surpasse les bouteilles traditionnelles pour les
produits liquides alimentaires, avec des bénéfices pour
chaque acteur le long de la chaîne de valeur
Producteurs Remplissage,
Fournisseurs
d’aliments sellage, Distributeurs Consommateurs
de packaging
liquides emballage
Source: Li & Whalley 2002

Certains aspects de la chaîne de valeur peuvent aussi vous TetraPak surpasse les bouteilles traditionnelles pour les
empêcher de capturer la valeur générée produits liquides alimentaires, avec des bénéfices pour chaque
acteur le long de la chaîne de valeur
Thermargen : Une canette Capacité à mieux gérer les coûts

que vous pouvez emporter liés à l’inventaire et au transport,
avec vous et qui va refroidir Moins d’opérations, plus de grâce à une conservation plus
réfrigération, moins de pertes longue
votre boisson en moins de
durant le transport
deux minutes
Qualité de la
conservation, légèreté et
solidité du packaging
Fournisseurs Producteurs Consom

Fabricants
d’acier et de sodas et Vendeurs -mateur
de canettes Producteurs Remplissage,
d’aluminium bières final Fournisseurs sellage,
d’aliments Distributeurs Consommateurs
de packaging emballage
liquides

Pas de
Stratégies de volume bénéfice
et de prix significatif
Pouvoir de
négociation
très fort
Bénéfice
modeste L’écosystème d’Apple bouscule les
acteurs établis, tels que Sony et
BMG, maintenant plus éloignés du
consommateur
Les acteurs de la chaine

Fournisseurs Producteurs Consom (artistes/groupes, producteurs,
Fabricants studios d’enregistrement,
d’acier et de sodas et Vendeurs -mateur
de canettes distributeurs, détaillants/GMS) sont
d’aluminium bières final
plus intégrés ce qui remet en cause
le pouvoir des majors
11
26/02/2018
Plan du cours
Enjeux P 3 – Organisation et innovation
Management de l’innovation
• Organisation et innovation : une
Stratégie & relation problématique
organisation
Organiser l’innovation • Les formes d’organisation compatibles
avec l’innovation
• Organiser l’innovation dans les grands
groupes
44
Plan du cours
Pas d’innovation sans organisation


Stratégie &
organisation
P 4 – Manager le processus et équipe L’action d’organiser est antinomique avec l’incertitude
d’innovation liée à la démarche d’innovation
22 5
Plan du cours Les ingrédients organisationnels indispensables à

la mise en œuvre de l’innovation
Une définition organisationnelle de l’innovation :
Innovation is défined as the development and implementation of new
Enjeux P 3 – Organisation et innovation ideas by people who over time engage in transactions with others within
an institutional order
[Van de Ven, 1986]
• Organisation et innovation : une relation
Stratégie & problématique
organisation • Les formes d’organisation compatibles Il en découle 4 facteurs clés de succès du management de l’innovation
avec l’innovation
1. Le problème de la transformation des idées en innovation (ideas)
• Organiser l’innovation dans les grands 2. Le problème des capacités des acteurs de l’innovation (people)
groupes 3. Le problème de la gestion de la logique collective de l’innovation
(transactions)
4. Le problème de l’institutionnalisation et du cadre de l’innovation
(institutional order)
33
1
26/02/2018
4. La nécessité d’un cadre institué

1. Faire aboutir les idées
 Dans l’organisation, bon nombre de phénomènes poussent à ne
Aucune entreprise n’a assez de recul pour savoir comment faire face
pas innover d’autant que les démarches d’innovation sont parfois
à toutes les opportunités qu’elle rencontre, et
longues, risquées et coûteuses ;
aucune entreprise n’a assez de ressources pour poursuivre toutes
les opportunités qu’elle pourrait exploiter  La présence d’un cadre institué doit maintenir un équilibre entre
[J D. Wolpert (HBR, 2002)] les deux séries d’impératifs suivantes :
 Les acteurs donnent la priorité aux idées qui ont une Stabiliser Créer
chance d’aboutir (pratiques existantes) par rapport aux Rentabiliser Risquer
Exploration
Exploitation <//>
critères de performance retenus par l’entreprise (nombre Maîtriser Déséquilibrer
de brevets, nombre de publications, fiabilité du nouveau
Fiabiliser Changer
produit,…)
> Conduit généralement à des idées peu innovantes, > Il s’agit de trouver une structure (intra et extra entreprise) et des
basées sur le court terme et sur une technologie connue modes de management capables de gérer ce paradoxe de
l’innovation.
7
2. Les capacités des acteurs Deux types d’innovation antinomiques…

La rareté dans l’organisation n’est pas l’information, mais la
qualité et la quantité d’attention disponible pour la traiter
[H.A. Simon, 1983] Markets
Emerging Long term : Risks
 Les individus disposent d’une limite psychologique : markets
– l’attention se focalise naturellement sur les phénomènes Exploration

routiniers et simples et rejette le compliqué et le complexe : New customers /
Innovation
defined markets
• Le dominant design créer des Foyers d’attention soutenus par
les structures, les systèmes et les processus de l’organisation Exploitation
Innovation
Current Short term : Profitability
• Phénomènes de Group think > conformité aux pratiques de customers
groupe, aux valeurs Incremental Modular Architectural Radical
Technology
• Les changements lents ne sont pas perçus (métaphore de la
grenouille)
[Tushman & Smith, 2002]
8
11
3. Logique collective Le dilemme de l’entreprise innovante

L’innovation n’est pas une activité individuelle mais un L’alternance comme solution pour exploiter et explorer ?
accomplissement collectif
[Van de Ven, 1986 ; Callon, 1989] Théorie de l’équilibre ponctué
 La question de l’interdépendance des métiers :
Très peu d’innovations peuvent aboutir en mobilisant une seule
personne voire une seule fonction…
Exploration
– besoin d’intégrer des métiers différents, spécialisés, chargés Exploitation Exploration
de réaliser une partie de l’innovation et dont l’avancement Rupture

Exploitation
dépend de celui des autres (prescriptions réciproques) 1
Rupture
2
– Les micro-logiques de performance de chaque métier pris
individuellement peuvent être compréhensibles et pertinentes, On observe que les entreprises alternent entre de longues
mais peuvent créer des macro-non sens au niveau du projet périodes de stabilité (innovation incrémentale/rentable) interrompues par
d’innovation tout entier de courtes périodes de changements radicaux (innovation
radicale/risquée)
[Romanelli et Tuschman, 1994 ; Brown et Eisenhardt, 1997]

9 12
2
26/02/2018
Le dilemme de l’entreprise innovante CAS GROUPE SEB

1. Quels sont les dispositifs permettant au groupe Seb de soutenir
Limites de l’équilibre ponctué d’une part les innovations incrémentales et d’autre part les
innovations plus radicales ?
Problème d’enfermement :
Après une innovation de rupture réussie, l’entreprise s’enferme 2. Ces innovations sont-elles menées simultanément ?
dans un cycle d’exploitation (rentabilité, faible risque, Si oui, vous décrirez les types d’organisations et les dispositifs de
compétence connue…) qui peut dissuader l’entreprise de sortir
management qui permettent de faire coexister les deux types
de ce cycle, vertueux à CT, mais risqué à LT...
d’innovation au sein de cette entreprise.
Problème du financement :
L’exploration demande du temps pour être viable : comment 3. Quels sont les principaux avantages et inconvénients de cette
compenser les périodes de latence financière liées au organisation ?
lancement de nouveaux produits ?
4. Ces types d’organisation vous paraissent-ils transposable à une
Risque de creux
PME ?
… vers une approche combinée
5. Quelles suggestions faites-vous pour améliorer l’organisation du

groupe SEB pour soutenir l’innovation radicale ?
1616
Compatibilité des structures traditionnelles…

Organisation mécaniste :
Le dilemme de l’entreprise innovante Fonctionnelle :
Organisation E
fiable, mais problème de coopération, standardisation du travail,
pas fait pour le transversal (spécialisation par fonction, par métier, fondée sur les C
compétences R
par activité…)
Contrôle et coordination hiérarchique et/ou par procédures
formalisées.
Divisionnelle :
Organisation E
Orientée marché, mais la bonne connaissance du besoin client ne
Quelle structure organisationnelle de l’entreprise permet-elle orientée marché
se couple pas avec une bonne connaissance des technologies
et peu fondée
correspondantes. C
de combiner ces deux modes d’innovation antinomiques ? Organisation orientée court terme et rentabilité <> risque
sur la R
compétence
Organisation organique :
Adhocratie : structure matricielle qui combine spécialisation des
Organisation fondée
acteurs et garantit leur engagement au sein de groupes projets E
sur les
temporaires et transversaux.
compétences et C
Contrôle et coordination par ajustement mutuel, autonomie… R
les marchés
L’adhocratie renforce les compétences et permet une E

grande proximité avec les marchés existants mais n’a C
R
www.iae.univ-savoie.fr 14 pas pour but de les remettre en cause
www.iae.univ-savoie.fr 17
Plan du cours
Des modes d’organisations alternatifs…
• Organisation et innovation : une relation L’organisation ambidextre permet de gérer et faire

Stratégie & problématique coexister les innovations d’exploitation (rentables) et
organisation • Les formes d’organisation des innovations d’exploration (risquées)
compatibles avec l’innovation
• Organiser l’innovation dans les grands
groupes
1515
3
26/02/2018
L’organisation ambidextre Un exemple d’intrapreneuriat réussi
3M :
Les formes de l’ambidextrie
• Ambidextrie structurelle
L’innovateur peut négocier un financement auprès de sa direction
• Ambidextrie contextuelle
En cas d’échec, l’innovateur est assuré de retrouver un poste dans la
• Ambidextrie de réseau structure au moins équivalent à son ancien poste.
Pour Post-it© Note, toutes les études marketing internes montraient

que ce produit n’avait aucun avenir
L’ambidextrie structurelle Autre type d’ambidextrie structurelle :

Organisation qui sépare physiquement les activités d’exploitation des Structure duale qui sépare physiquement la direction de la
activités d’exploration : recherche de celle du développement :
Direction générale
ou d’activité
Dir. Recherche amont Dir. Développement aval

= =
activités émergentes activités courantes
Avantage : permet à la recherche de ne pas se faire « absorber » par
les problèmes de développement (CT)
Inconvénient :
- limite les possibilités d’apprentissage réciproque entre R 1976]
[Duncan, et D
[O’Reilly & Tushman, 2004]
20 - Problèmes d’appropriation de l’innovation par le développement
23
Exemple d’ambidextrie structurelle : L’intrapreneuriat

L’ambidextrie contextuelle
Origine : dans l’entreprise traditionnelle, on constate que certains Organisation qui gère au sein d’une même entité les activités
individus « détournent » une partie des ressources allouées au d’exploitation et les activités d’exploration.
fonctionnement normal, pour développer des innovations En accord avec leur hiérarchie, les acteurs décident eux-mêmes de la
distribution de leur temps de travail entre exploitation et exploration.
 Innovation clandestine ou en perruque
Certaines entreprises ont officialisé ce type de pratique en

aménageant des unités indépendantes considérées comme des
« espaces de liberté » pour entreprendre.
Avantages : facile et rapide à mettre en œuvre
Inconvénients :
- un besoin d’acteurs très polyvalents (connaître les enjeux stratégiques du
produit, aller chercher ses propres moyens financiers, trouver des débouchés Avantages : suppression du syndrôme « tour d’ivoire » pour l’exploration
commerciaux…)
Inconvénient : absorption par le court-terme, potentiellement moins de
- l’entreprise doit pouvoir financièrement se permettre d’isoler un groupe de
salariés travaillant sur des projets à la rentabilité incertaine projets vraiment innovants
- coût de mise en œuvre www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr [Gibson & Birkinshaw, 2004]
- problème de la réintégration des connaissances hors core business 21 24
4
26/02/2018
Exemple d’ambidextrie contextuelle : l’équipe projet Synthèse des approches combinées
Forme la plus répandue d’organisation de l’innovation dans les Solutions internes à l’entreprise Solution externe
entreprises fonctionnelles ou divisionnelles
Principes Structure ambidextre Ambidextrie Ambidextrie de
Forme spatiale et temporaire de la mission d’innovation, « à côté » d’organisation contextuelle réseau s’appuyer sur son
Séparer physiquement réseau pour développer les
du fonctionnement usuel de l’entreprise. exploitation / exploration Gérer les 2 types 2 types d’innovation
d’innovation au sein d’une
même entité
Avantages : facile et rapide à mettre en œuvre, adaptée à presque tous les • Permet de déployer des • Adapté aux PME • Organisation la moins
types d’innovation (produit, procédée, organisationnelle,…) Principaux modes de management • Permet à l’exploration coûteuse pour faire les 2
adaptés à chaque type d’être moins • Permet de multiplier les
avantages
« déconnectée » du compétences détenues
Inconvénients : • Limite la pression du CT
marché
• jeux politiques et d’influence des fonctions et métiers qui participent
au projet (défense des intérêts de leur fonction d’origine) ; • Syndrome de la tour • Le court terme prend le • Maîtrise difficile de
• Si les projets sont sur des axes d’expertise récurrents > tendance à la d’ivoire pas sur le long terme l’externalisation de
reproduction : innovations incrémentales Principales • Apprentissages l’exploration
• Au niveau individuel, faire
• Ne pas isoler exploitation et exploration pousse à faire davantage 28limites réciproques difficiles
simultanément les 2 • Risque de défiance
• Nécessite des moyens
d’exploitation. L’organisation par projet est inadaptée au développement financiers importants s’avère difficile concurrentielle
des innovation de rupture (Lenfle et Midler, 2002)
25
L’ambidextrie de réseau Quelles solutions organisationnelles pour l’approche combinée :

LE CAS DU GROUPE SEB
Activités d’exploitation et d’exploration réparties entre différentes sociétés
en coopération avec d’autres acteurs
Solutions internes à l’entreprise Solution externe
Principes Structure ambidextre Ambidextrie contextuelle Ambidextrie de réseau

d’organisation s’appuyer sur son réseau pour
Séparer physiquement Gérer les 2 types d’innovation développer les 2 types
exploitation / exploration au sein d’une même entité d’innovation
Séparation des activités Une direction des relations

Organisation du de Recherche et de R&D propre à chaque extérieures
groupe SEB Développement activité +
+ +
Autonomie de gestion des une direction des
directeurs de R partenariats
L’organisation est une dimension nécessaire mais non suffisante

pour parvenir à un équilibre entre innovation d’exploitation et innovation
www.iae.univ-savoie.fr [Gilsing et Nooteboom 2004 et 2006)] www.iae.univ-savoie.fr
d’exploration. 29
26
Plan du cours
Un exemple d’ambidextrie de réseau :
Même principe que l’intrapreneuriat, sauf que l’isolat (spin-off) est
situé géographiquement en dehors de l’entreprise.
Développement autonome, avec sa propre direction, ses propres
moyens et son propre personnel. Une fois l’innovation
commercialisée, l’entreprise « absorbe » la nouvelle structure. • Organisation et innovation : une relation
Stratégie & problématique
But : s’extraire de la lourdeur de la taille et de l'âge de l’organisation organisation • Les formes d’organisation compatibles
avec l’innovation
Exemple : IBM leader des mini-ordinateurs > création d’un Isolat en • Organiser l’innovation dans les
1981, au bout de 2 ans d’autonomie, naissance du 1er micro- grands groupes
ordinateur. Cette structure est ensuite devenue la division « micro »
d’IBM.
Risque : Transformation en spin-off concurrente

ex: 2 anciens cadres de chez Bic Marine, ont créé Tiga et ont ravi à
Bic Marine en moins de 5 ans la place de leader mondial de planche
à voile haut de gamme. www.iae.univ-savoie.fr 27 www.iae.univ-savoie.fr
30
5
26/02/2018
Organiser l’innovation dans les grands groupes ? Les 12 premières destinations des multinationales à plus
gros budget de R&D
« BioMérieux a acquis Meikang Biotech et récupère ainsi des
capacités intégrées de production / R&D en Chine »
- Le site de Meikang Biotech, sur 2 hectares, comporte des laboratoires de R&D et
Lieu d’implantation actuel des activités de R&D
9.000 m2 de locaux de production certifiés GMP et ISO. Les projets de R&D réalisés à
- BioMérieux a de grandes ambitions pour ce site qui va accueillir une direction
l’étranger sont localisés
corporate.
majoritairement aux USA et
Challenges.fr, 14 janvier 2010
en Angleterre.
« Le finlandais Nokia internationalise sa recherche » Poids important des pays en
- La puissance de recherche en Chine sera doublée (3000 à 6000 ingénieurs de R&D)
- Création d’un centre de R&D au MIT en remplacement de celui de Boston
développement
Le figaro, 31 mai 2006 (Chine : 3ème destination
mondiale).
« Alcatel redéploie sa R&D dans les pays à bas coûts » Source : Rapport de la CNUCED
Les effectifs de R&D dans ces pays (Chine, Inde, Russie, Roumanie…) représentent
2005
30% fin 2005.
Les Echos, 15 juin 2005
Pourquoi les groupes internationalisent-ils leur La recherche restera-t-elle longtemps l'apanage des seuls
recherche ? pays industrialisés ?
Facteurs de demande : Principaux lieux d’implantation envisagés en 2009
Caractéristiques du marché d’accueil : émergence d’une classe moyenne (Enquête datant de 2005)
en Asie avec des goûts différents de ceux du marché occidental, taille et Un nombre croissant de
croissance du marché
projets de R&D aurait pour
destination principale la
Facteurs d’offre :
chine et l’inde.
• Expertise scientifique et technique : proximité avec les universités et les
laboratoires de recherche (pôles d’excellence – proximité pour la veille), qualité
Les pays développés à
de la formation…
forte intensité R&D seraient
• Environnement favorable à l’innovation : proximité avec le marché et les aussi très bien placés.
centres de production, politique active en faveur de l’innovation et de la
commercialisation, cadre réglementaire (respect des droits de propriété On notera la faible
intellectuelle), attractivité de la France
pour la R&D (rétrogradée
• Le coût : rapport coût/ efficacité pour certaines activités de R&D… de la 4e à la 7e position).
Facteurs liés à l’entreprise : Source : Rapport de la

CNUCED 2005
Taille de l’entreprise : plus l’entreprise est grande, plus elle disposera d’un
réseau international organisé sur lequel elle pourra s’appuyer.
La R&D dans le monde : Depuis 2005,

quels bouleversements ? la chine s’est-elle imposée ?
La part du PNB consacrée par la Chine à la R&D a doublé en 10 ans,
• Les dépenses de passant de 0,6% en 1995 à 1,3% en 2005. (Japon, 3,1% ; USA, 2,8% et France, 2,2%)
l’Europe en R&D (% du
PIB) sont en déclin Chine  Représente une augmentation de 20% par an en moyenne dans un pays
depuis 2001 dont le PIB augmente de 10% l’an.
• L’intensité de R&D de  Une accélération importante des investissements en R&D mais qui ne
la Chine a doublé en comble pas pour l’instant son retard par rapport aux grandes puissances
moins de 10 ans scientifiques.
(passant de 0,6 à 1,2 %
du PIB)  Quelques indicateurs supplémentaires :
UE USA Chine
Nombre de chercheurs 1 178 916 1 334 800 923 000
Part des publications scientifiques majeures
36,4% 31,4% 6,0%
mondiales
Formation scientifique (doctorat, Masters,
2 100 000 2 000 000 200 000
Ingénieurs)
Nombre de chercheurs pour 10000
32 (France) 7
habitants
Source : OCDE 2007 et Site : Aujourd’hui la Chine

6
26/02/2018
La R&D transnationale Quels types de R&D pour les filiales à l’étranger ?
Activité de R&D adaptative (R&D-A):

R&D qui joue le rôle de soutien à la production ; modification des techniques
Organisation Organisation
apportées en fonction du marché local ; unités de transferts technologiques.
globale transnationale
Elevée Innovation
Innovation « center
- Local for global
for global » Activité de R&D localement intégrée (R&D-I):
- Globally linked Plus avancée que l’activité adaptative, cette activité est capable d’innover de
Intégration
façon autonome et pour le marché local.
globale
Organisation
multi-domestique
Faible Activité de R&D globale (R&D-G):
Innovation « local Ces unités sont très évoluées en terme d’innovation.
for local » Elles font de la R&D au même niveau que les centres de recherche de la
maison mère
Elles entretiennent des liens très étroits avec les autres centres de R&D
Adaptation aux
Faible Elevée
marchés locaux
[Adapté de Doz, Santos, Williamson 2001 et Bartlett et Goshal 1990]

Typologie des modes d’organisation de la R&D Filiales de R&D à l’étranger et performance de la firme
Integrated
Polycentric
decentralized R&D R&D Network Résultats d’une étude effectuée auprès des 100 plus grandes
Elevée Besoin de synergie firmes agroalimentaire mondiales :
entre les centres
1 – Qu’elles soient européennes, Japonaises ou Américaines, les FMN de ce
E secteur localisent prioritairement leurs ressources de R&D dans leur
C pays d’origine ;
R
R&D Hub Model Renforcement des
pôles de compétence + 2 – Les firmes les plus internationalisées et performantes, organisent leur
Dispersion des E R&D au niveau mondial en s’appuyant sur des filiales de type R&D-I et
compétences et R&D-G pour accroître l’apprentissage, l’expertise et la diffusion des
C
connaissances R connaissances ;
Geocentric
Ethnocentric
Centralized R&D
+
Centralized R&D Lorsque la dépendance E 3 – Les filiales R&D-G permettent de détecter au niveau international de
envers les marchés nouveaux potentiels créatifs à partir de différentes sources
internationaux C
R scientifiques et technologiques (très intégrées avec la R&D de la maison
devient trop forte mère) ;
Faible 4 – Les filiales R&D-A permettent de compléter l’offre de nouveaux produits

par les adaptations locales (prise en compte des attentes des marchés
Faible Degré de coopération entre les sites R&D Elevé locaux, des différents goûts, des différents niveaux de développement
[Adapté de Gassmann et Von Zedtwitz, 1999 ; Boutellier, 1999 et Mendez 2001] (cycle de vie)). [Filippaios, Papanastassiouc, Pearce et Ramaf, 2009]
Compromis entre efficacité locale et coûts de coordination L’internationalisation de la R&D vue comme un processus
• Le modèle CO NE LEARN :
COST ADVANTAGES
• Produire moins cher (logique de volume)
• Acheter moins cher (accès aux ressources)
• Réappliquer des modèles ailleurs
LEARNING OPPORTUNITIES
• Possibilité d’augmenter les NETWORK BENEFITS
ressources et les compétences à • Avantages pour les clients d’avoir un
travers la présence fournisseur international
internationale
www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr [Paul Verdin et Nick Van Heck

(2001)]
[Gassmann et Von Zedtwitz, 1999]
7
26/02/2018
L’internationalisation de la R&D vue comme un processus
• Mise en réseau des compétences et recherche des avantages

coûts / réseau => réorganisation des chaînes de valeur
Design Prototyping Sourcing Production Marketing Distribution Ventes Après-

vente
CO
NE
Analyse coûts/réseau le long de la chaîne de valeur :

l’exemple de la Ford Mondeo
8
26/02/2018
Plan du cours
Enjeux P 4 – Manager le processus et les

équipes d’innovation
Management de l’innovation Stratégie & • Les différentes générations de

organisation modèles d’innovation
Manager le processus et les équipes • L’intégration des processus d’innovation
dans l’organisation
• Les différents modèles à étape
Management
du processus • Direction, management et composition
des équipes
4
Plan du cours Typologie des projets d’innovation selon les secteurs

Stratégie &
organisation
P 4 – Manager le processus et les équipes
d’innovation
Management Automobile BTP Pharmacie

du processus
Entreprise
Projet Midler, 1993
2 5
Plan du cours Les critères performance dans les biens de consommations
Enjeux P 4 – Manager le processus et les Hypothèses Conséquence sur

équipes d’innovation les profits
cumulés
Stratégie & • Les différentes générations de modèles  Lancement du produit avec 6 mois de retard - 31,5 %
organisation d’innovation  Problème de qualité résolu par une baisse du
• L’intégration des processus d’innovation prix de vente de 10 % - 15 %
dans l’organisation  Coûts de production dépassés de 10 % - 3,8 %
- 2,3 %
Management
• Les différents modèles à étape  Budget de développement dépassé de 30 %
des équipes Impact des modifications de délais, de coût et de qualité
sur le résultat du projet
3 6
1
26/02/2018
L’irréversibilité des projets d’innovation Les différentes générations de modèles d’innovation

Technology push Market pull Coupling model 4th generation
Degrés de liberté Niveau de connaissance

sur le projet sur le projet
Idées Developpement Produit
R&D
Besoin Besoin Production

d’informations de réactivité
Marketing
Fournisseurs
Début du Fin du projet
projet
Clients
7
L’irréversibilité des projets d’innovation Les différentes générations de modèles d’innovation

Technology push Market pull Coupling model 4th generation
Coût en %
100 %
80 %
! L’usage génère des connaissances pour :
Une amélioration des produits existants

80 %
Dépenses
des coûts Les utilisateurs génèrent 2 types de connaissances :
réelles cumulées
sont décidés
Coûts décidés
lors de la Des connaissances désincarnées contribuant à une meilleure utilisation du
phase de produit
au moment de l’étude
40 % démarrage
Des connaissances incarnées, intrinsèques au produit : au travers de l’utilisation
du produit, les utilisateurs identifient de nouveaux besoins/usages qui peuvent
conduire à l’amélioration du produit ou au développement de produits
15 %
complémentaires
5%
 La découverte de nouveaux besoins
avant Etude de Conception Conception Mise en Sous Retrait du
projet faisabilité générale détaillée fabrication Temps Si l’utilisateur est rarement capable d’identifier des innovations radicales ou de
garantie service
INCUBATION DEVELOPPEMENT PRODUCTION UTILISATION rupture, il sait parfaitement identifier des manques, des besoins
>> www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr

11
8
Les différentes générations de modèles d’innovation Les différentes générations de modèles d’innovation
Technology push Market pull Coupling model 4th generation Technology push Market pull Coupling model 4th generation
Les « Lead-users » : utilisateurs à l’avant-garde d’un domaine, ayant un fort intérêt

• Modèle développé dans les années 50, surtout utilisé par les à innover pour eux-mêmes, imaginant et développant des solutions qui répondent à
instances publiques pour justifier les subventions gouvernementales des attentes qui vont se généraliser par la suite à l’ensemble des utilisateurs du
accordées à la recherche publique domaine (Von Hippel, 1994)
• Création de laboratoires de recherche : CNRS en France, NSF

(National Science Foundation) aux Etats Unis
• Quasi disparition des laboratoires de recherche fondamentale des

entreprises privées dans les années 90
 Processus d’innovation surtout dirigé par les Etats, les entreprises

étant dépendantes des résultats des laboratoires de recherche
fondamentale Source: adapted from Augsdorfer 2001
[von Hippel, Ogawa et De Jong, 2011]
12
2
26/02/2018
L’influence moteur du « lead-user » : révéler ‘l’iceberg’ des besoins

• Séquentiel mais avec des boucles de rétro-action. La R&D et le
marketing sont intégrés
• Du milieu des années 70 au milieu des années 80
• Période d’inflation importante et saturation de la demande. L’offre
excède la demande
• Stratégies de consolidation, rationalisation avec un accent porté sur
les bénéfices d’échelle et la courbe en S.
• Concentration sur les coûts.
• Un regard de la stratégie sur les résultats financiers et les
financements
Source: adapted from Augsdorfer 2001
13 16
Profil du « lead-user » :
Idées Développement Produit

Les sont
plutôt des
disposant de
R&D
Le individus cumulant ces Production
en
Angleterre. Marketing
Fournisseurs Outils : équipes transversales, nouvelles

[von Hippel, Ogawa et De Jong, 2011] structures organisationnelles
Clients
14
Technology push Market pull Coupling model 4th generation Technology push Market pull Coupling model 4th génération
Intégrer les clients, les fournisseurs dès le début de chaque
projet d’innovation
Notion de PLATEAU
Idées Developpement Produit OUVERT Idées Développement Produit
R&D R&D
Production Production
Marketing Marketing
Fournisseurs Fournisseurs
Clients Clients
15
18
3
26/02/2018
Les différentes générations de modèles d’innovation Plan du cours

Technology push Market pull Coupling model 4th génération

Stratégie & • Les différentes générations de modèles

organisation d’innovation
• L’intégration des processus
d’innovation dans l’organisation
Management
des équipes
19 22
Les différentes générations de modèles d’innovation L’intégration des projets d’innovation dans l’entreprise
• La structure fonctionnelle
• La structure projet
• Les formes intermédiaires
[Schlagwein & Bjørn-Andersen, 2014]
20 23
Les différentes générations de modèles d’innovation La structure fonctionnelle

vers un changement de paradigme ?
Structure fonctionnelle
Chef de Temps partiel.

projet Autorité faible.
Temps partiel.
Prototype
Membres Maintien du lien
de l'équipe hiérarchique.
Maintien de l'expertise.
Condition Dynamique du chef

Solution provider
Co-design particulière de projet.
product
Le projet se déroule dans la structure de réussite Soutien de la Direction.
Change habituelle de l’entreprise
prototype
Adapté
Petits projets.
aux :
[ adapted from von Hippel, 2003]
www.iae.univ-savoie.fr www.iae.univ-savoie.fr [Clark, Hayes and Wheelwright (1988)]

21 24
4
26/02/2018
La structure projet Plan du cours
STRUCTURE PROJET
Structure projet
Chef de Temps plein. Enjeux P 4 – Manager le processus et les

projet Autorité forte. équipes d’innovation
Temps plein.
Membres Faible lien hiérarchique. Stratégie & • Les différentes générations de modèles
de l'équipe Risques : perte d'expertise. organisation d’innovation
• L’intégration des processus d’innovation
Condition
Qualité de l'équipe projet.
particulière
de réussite • Les différents modèles à étape
Management
Adapté Grands projets
aux : innovants. des équipes
Le projet est « sorti » de la structure et
fonctionne comme une petite entreprise
www.iae.univ-savoie.fr [Clark, Hayes and Wheelwright (1988)] www.iae.univ-savoie.fr

25
28
Les structures hybrides L’approche linéaire ou STAGE GATE

Un structure intermédiaire aux 2 précédentes : la STRUCTURE MATRICIELLE
Cas 2 : HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER

Structure matricielle
Cas 1 : LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER Chef de Temps partiel ou plein.

projet Autorité limitée.
Temps partiel.
Membres Maintien du lien
de l'équipe hiérarchique. Un processus de développement de produits très souvent utilisé par les
Maintien de l'expertise.
entreprises innovantes
Condition
Bonne coopération
particulière
des services métiers.
Subdivisé en 5 étapes principales (Stages) et 5 portes (Gates) ou points
de réussite de décision Go / No Go (« Go/Kill decision points »)
Le chef
Le chef de projet
de projet a uncoordonne
statut qui des expertises
lui donne une Adapté Plusieurs projets
qui restent souséquivalente
la responsabilité Fondé sur 7 principes de base
autorité au moins à celle de
desleur
directeurs à: en parallèle.
directeur fonctionnel (métier)
fonctionnels. Il peut arbitrer seul en cas de conflit
www.iae.univ-savoie.fr [Clark, Hayes and Wheelwright (1988)] www.iae.univ-savoie.fr

29
26
Les 7 principes du STAGE GATE

Choix de la structure en fonction des
caractéristiques du projet
www.iae.univ-savoie.fr [Verma (1995)] www.iae.univ-savoie.fr

27 30
5
26/02/2018
Les processus parallèles pour les projets complexes
[Lenfle et Loch, 2010]
31
Efficacité des processus selon le type d’innovation

Efficacité
organisationnelle Approche projet à étapes
Approche projet parallèle
Niveau de complexité et
d’incertitude de
l’innovation
35
32
Plan du cours

Stratégie & • Les différentes générations de modèles

organisation d’innovation
• L’intégration des processus d’innovation
Management
du processus • Direction, management et
composition des équipes
33 36
6
26/02/2018
Les parties prenantes d’un projet

Les rôles du chef de projet
Acquéreur
Client
Utilisateur
Maître d'ouvrage
Maître d'œuvre
Réalisateur Réalisateur Réalisateur Réalisateur
www.iae.univ-savoie.fr [Briner et al., 1993]
40
Structure de gouvernance et parties prenantes Les styles de management

Exemple d’implantation d’un nouveau SI
Direction
Services internes Prestataires externes
* Comité de pilotage *
Directif
1. Le responsable prend les décisions et en informe l’équipe.
Service Prestataire
2. Il « vend » ses décisions à l’équipe.
Le comité de pilotage :
qualité Chef informatique
de 3. Il présente ses idées et demande l’avis de l’équipe, puis prend sa décision
•Définit le cadrage du projet (objectifs, ressources, organisation).
projet seul.
•Contrôle Equipe projet
Se réunit régulièrement, suit l'avancement du projet, valide les principales étapes et
Consultant 4. Il présente à l‘équipe une décision qu’il se déclare prêt à changer.
de gestion
gère les priorités entre les différents projets.
5. Il présente le problème à l’équipe, obtient des suggestions et prend sa
• Débloque les situations difficiles et prend les décisions importantes.
Fournisseurs décision.
Service
• Affiche un soutien visible au projet et reconnaît les réussites.
Service de matériel 6. Il définit des limites et demande à l’équipe de prendre une décision à
communication
informatique
l’intérieur de ces limites.
Participatif
Service
formation Utilisateurs 41
www.iae.univ-savoie.fr 38 www.iae.univ-savoie.fr [Tannenbaum et Schmidt, HBR, 1973]
Les qualités du chef de projet La dimension de l'équipe projet
Suivant les projets : • Diplomate, influent.

• Il est un technicien • Dynamique, charismatique,
du sujet ou non. convaincant.
5 à 10 personnes
• Il connaît bien • Organisateur.
l'entreprise ou non. • Sait prendre des décisions.
Equipiers
Chefs de projet
• Il a une culture générale • Reconnu comme légitime
dans le domaine concerné. dans l'entreprise, crédible
Directeur de projet
• Il connaît les méthodes de dans son rôle.
conduite de projet.
• Il est pédagogue. Dans les grands projets, jusqu'à 100 personnes réparties sur les sous-projets
39
7
26/02/2018
La composition de l’équipe projet
Vous êtes chef de projet face à vos

collaborateurs :
Quelleprojet
Par définition, une équipe attitude
est devez-vous adopter aux
composée d’acteurs ?
compétences multiples, d’horizons et parfois de cultures
différents. 4 5 6 7 8
2 3
Le rôle du chef de projet est difficile, car il devra faire travailler 9
1ensemble des personnes dont les tempéraments sont très
différents.
3. Celui qui sait tout 5. Le Timide 7. Le Roupilleur 9. Le Rusé

1. Le Bagarreur Lui poser des questions
Faire en sorte que le Ne s’intéresse à rien Essaye d’attraper
Rester calme groupe sape ses théories faciles L’interroger sur ses activités l’animateur
Ne pas se laisser Attirer l ’attention sur ce L’amener à donner des Utiliser les questions en
entraîner qu’il dit d’intéressant exemples retour ou en relais
L’empêcher de 2. Le Sage 4. Le Bavard
monopoliser le débat C’est une aide 6. Lui, il est Contre 8. Le Grand Seigneur
L’interrompre avec tact
précieuse Faire jouer son ambition
Limiter son temps de Ne pas le critiquer
Lui faire apporter Si possible, utiliser ses
parole Utiliser la technique du : « oui,
sa contribution connaissances et son expérience
mais »
Composition de l’équipe : le paradoxe de la diversité
Capacité à intégrer
des ressources
provenant de
l’extérieur du projet
+ +
Etendue des
connaissances et
créativité +
+
Diversité de l’équipe Performance du projet
-
+
Capacité de
coordination
- +
Cohésion, gestion
des conflits
44
Cas Créaholic
Comprendre :
Décrivez les principales caractéristiques de l’organisation-projet qu’est
Créaholic.
En quoi cette organisation vous parait-elle particulièrement propice pour

générer de l’innovation ?
Analyser :
Quelles sont les forces de cette organisation-projet qui permettent de
générer de l’innovation dans la durée ?
En quoi le système de gouvernance de Creaholic, favorable à

l’innovation, se distingue-t-il de celui des autres entreprises ?
Quels sont les points de fragilité, les limites et risques de ce modèle ?
Quels sont les éléments que vous percevez personnellement comme

séduisants et attractifs ou au contraire gênants dans ce modèle ?
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26/02/2018

Enjeux P 1 – Définition, enjeux et contexte

P 2 – Les stratégies d’innovation

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Par équipe de 2, répondez aux questions suivantes :

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