SUPPORT AUDIT SOCIAL IFACE Audit ET Controle de Gestion 201516

UNIVERSITE CHEICH ANTADIOP FASEG/ IFACE
MASTER 2 EN AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
MODULE
AUDIT SOCIAL ET RH
MARS 2015
Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

Ce manuel est un Extrait du livre « Théories et Pratiques de l’Audit Social » en cours de réalisation Page 1
PRESENTATION DU MODULE
1.CONTEXTE
L’audit social, centré sur l’audit appliqué aux Ressources Humaines, a pour objectif d’améliorer le
management des ressources humaines d’une entreprise. Considéré comme un outil de pilotage il utilise une
démarche d’investigation du champ social des organisations et s’appuie sur une approche inductive,
stratégique, systémique. Il fait appel à des référentiels, pour repérer les points forts et les points faibles de
l’organisation et les risques induits et propose des solutions pour remédier aux dysfonctionnements constatés
et / ou à améliorer la situation constatée.
De plus en plus, il est devenu un domaine à prendre en compte dans le cadre de l’audit qu’il soit en interne
ou en externe. Ce qui motive, depuis quelques années, des centres de formation dans leurs programmes
de formation en GRH ou en Audit de l’intégrer comme module. C’est dans ce cadre que l’IFACE,
a intégré le module en audit social au profit des étudiants en deuxième année de Master option Audit et Contrôlle
de Gestion. Le présent module a pour but, d’une part, de faire comprendre aux étudiants la place de l’audit
social dans les différents types d’audit dans une organisation l’importance de l’audit social, et son impact sur le
management des ressources humaines, et d’autre part, comment mener une mission d’audit social et des ressources
humaines.
2.OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
1. Montrer l’importance de l’audit social pour le management des ressources humaines, d’une part
2. et le management général, d’autre part ;
3. initier les participants à la méthodologie pour mener une mission d’audit social
3.DUREE ET ORGANISATION DE LA FORMATION
La formation est étalée sur une durée de 20 heures. Elle comporte 2 parties :
1. UNE PREMIERE PARTIE THEORIQUE DE 10 HEURES ;
2. UNE DEUXIEME PARTIE PRATIQUE DE 20 HEURES
4.METHODES PEDAGOGIQUES
1. Support de cours
2. exposés,
3. étude de cas,
4. Travail en groupes,
N.B : Les participants doivent maîtriser plusieurs aspects, notamment le management et

l’organisation, les normes sociales, le droit social, le droit du travail, la gestion des ressources
humaines ; le management financier…..
NB : La présentation du document n’a pas respecté les conditions de fond et de forme de la

rédaction d’un support académique et scientifique pour des raisons relatives à la production de
l’ouvrage en cours de réalisation Merci de votre Compréhension

BIBLIOGRAPHIE A CONSULTER EN CAS DE BESOIN
1. AFPA.- L'audit interne en action : actualité et pratique.- Montreuil : Afpa, 1995.- 238 p.
2. CANDAU Pierre, TOUGARD Laure.- Audit des associations.- Paris : Ed. d'organisation, 1990.-
116 p.- (Coll. Audit)
3. C. Levy- Leboyer «l'évaluation du personnel: quelle méthode choisir Edition dorganisation,
Paris 1990
4. IGALENS Jacques.- Audit des ressources humaines.- Paris : Liaisons, 1994.- 173 p.
5. IGALENS .J «Audit des ressources humaines» Edition liaison 2000
6. JORAS Michel.- Les fondamentaux de l'audit.- Bordeaux : Préventique, 1996.- 99 p.
7. · L. COLLINS, G. WALLIN « audit et contrôle interne, aspect financiers stratégiques et
opérationnels, Edition DALLOZ 1992
8. LECOINTE Michel, REBINGUET Michel.- L'audit de l'établissement scolaire.- Paris : Ed.
d'organisation, 1990.- 200 p.
9. MARTI Miguel.- Audit de la qualité.- Paris : Ed. d'organisation, 1986.- 244 p.- (Coll. Audit)
10. Mitrani, Dalziel, bernard», Le management des ressources humaines en Europe, Edition
d'organisation, Paris 1992
11. · P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY « la pratique de l’audit opérationnel Edition
d’organisation 1991
12. · Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale» Edition d'organisation 1989
13. · Jeams charles BECOURSý, Henri BOUQUIN l'audit opérationnel, Edition Economia 1991
RENARD Jacques.- Théorie et pratique de l'audit interne.- Paris : Ed. d'organisation, 1994.- 352
p.
1. Travaux d’audit du cabinet DRH Consult.
LA LISTE N’EST PAS EXHAUTIVE

Introduction
La période actuelle, bouleversée par l’innovation technologique et caractérisée par le dynamisme
financier et industriel de nombre d’entreprises, voit les transformations précéder à la capacité
intellectuelle et prévisionnelle des observations de la vie économiques et sociale. Aujourd’hui la gestion
des ressources humaines permet d’influencer sur le comportement des hommes et sur les
performances de l’entreprise avec efficacité. La qualité du management des ressources humaines est le
facteur clé de succès. La mobilisation optimale des ressources humaines donne à l’entreprise un
avantage compétitif déterminant. Pour s’assurer de sa bonne pratique, l’audit social arrive à son heure.
L'audit social est né au cours des années 80, lorsque les entreprises éprouvaient de grosses difficultés
(déclin aux USA, plans sociaux en Europe et agressivité commerciale du Japon). Ce concept consiste à
mettre en avant un domaine encore mal connu. En Afrique, l'audit social a vu le jour, il y a une dizaine
d'années, mais ne semble pas percer dans le secteur des ressources humaines encore considéré
comme le parent pauvre au sein de l'entreprise.
L'audit social peut prendre plusieurs formes: l'audit de situation, celui de fonctionnement ou même
l'audit d'anticipation. Son objectif principal permet à la GRH de pouvoir s’améliorer en permanence. En
effet, L’audit social vise à contrôler que les pratiques sociales d’une entreprise respectent un code de
conduite. Ce dernier peut être défini par la société elle-même ou par l’organisation internationale du
travail. De plus en plus il est introduit comme module de formation dans les programmes de formation
d’audit et de contrôle de gestion dans les universités. C’est le cas de l’UCAO. Pour cette formation, le
séminaire a prévu la mise à disposition d’un manuel aux participants. Le présent manuel est réalisé en
ce sens. Il est conçu comme un document de soutien. Il se veut un outil pratique permettant
d’approfondir les principes de l’audit social et de la gestion des ressources humaines. La réalisation du
manuel est le fruit de synthèses de certaines études faites sur l’audit social par des auteurs qui ont
produit des ouvrages sur la problématique cités en bibliographie, mais surtout il s’agit d’un extrait d’un
ouvrage en cours de réalisation.
Il s’articule autour des parties suivantes :
1. Un aperçu sur l’audit
2. Un aperçu sur l'audit social
3. La démarche de conduite d’une mission d’audit social
4. Quelques exemples de conduite d’audit social

PREMIERE PARTIE GENRALITE SUR DE L’AUDIT

cette partie porte sur une présentation de l’audit
1.1 Qu’est que l’audit
L'audit a été défini de différentes façons, selon les pays, les cabinets d'expertises spécialisés ou les
universitaires. Mais tout d'abord « audit » est un mot Latin qui vient de « adire » qui veut dire « écouter
Nous proposons les définitions suivantes :
 L'audit est l'activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et des
normes d'examen en vue d'évaluer l'adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement
de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes".
 L'audit est le processus qui consiste à réunir et évaluer de manière objective et systématique
les preuves relatives aux assertions visant les faits et événements économiques, de manière a
garantir la correspondance entre ces assertions et les critères admis, et à communiquer le
résultat de ces investigations aux utilisateurs intéressés".
 L'audit c'est l'évaluation d'une situation à un moment donné par rapport à un référentiel. Il
permet de constater, mesurer les écarts et définit les actions correctrices à mettre en œuvre,
celles-ci soulignent l'effort à fournir. Il peut être pratiqué aussi souvent que souhaité".
 Il s’agit d’une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance
sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée
 L'audit est un travail d'investigation permettant d'évaluer les procédures comptables,
administratives, ou autres, en vigueur dans une entreprise afin de garantir à un ou plusieurs
groupes intéressés, dirigeants, actionnaires, représentants du personnel, tiers (banques,
organismes publics...), la régularité et la sincérité des informations mises à leur disposition et
relatives à la marche de l'entreprise
On peut distinguer deux types d'audits institués par la pratique et le législateur : l'audit interne et l'audit
externe. Ils constituent, dans le cas des grandes entreprises, un système permanent et complexe de
protection et d'évaluation.
1.1.1 L'audit interne :

La définition de l'Institut Français des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI) dit que l'audit interne est
la révision périodique des instruments dont dispose une direction pour contrôler et gérer l'entreprise.
Cette activité est exercée par un service dépendant de la direction de l'entreprise et indépendant des
autres services. Les objectifs principaux des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette
révision périodique, de vérifier si les procédures en place comportent les sécurités suffisantes, si les
informations sont sincères, les opérations régulières, les organisations efficaces, les structures claires
et actuelles.
C’est une fonction d’investigation et d’appréciation du contrôle interne, exercée de façon périodique au
sein de l’organisation pour aider les responsables de tous niveaux à mieux maîtriser leurs activités
L’audit interne est à l’intérieur d’une organisation une fonction indépendante d’évaluation périodique des
opérations pour le compte de l’organisation.
L’audit interne est à l’intérieur d’une entreprise (ou d’un organisme), une activité indépendante
d’appréciation du contrôle des opérations. Il est au service de l’organisation. C’est dans ce domaine, un
contrôle qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.
1.1.2 L'audit externe :

L'audit externe est une fonction indépendante de l'entreprise dont la mission est de certifier l'exactitude
des comptes, résultats et états financiers, et plus précisément certifier la régularité, la sincérité et
l'image fidèle des comptes et états financiers.
1.2 Objectifs de l’Audit

L’Audit a pour finalité d’assister les membres de l’organisation dans l’exercice efficace de leurs
responsabilités. Dans ce but, l’Audit leur fournit des analyses, des appréciations, des
recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées.
1.3 Typologie des missions d’audit

Les missions d’audit sont de typologie variée : régularité, efficacité ou de management et concernent
soit des fonctions, soit des services, soit des procédures.
1.3.1 L’audit de régularité
Il consiste en l’application des règles, procédures, description de postes, organigrammes et systèmes
d’information. Il compare la règle et la réalité, ce qui « devrait être » et « ce qui est » par rapport à un
référentiel.
L’audit de régularité est aussi appelé audit de conformité : dans le 1er cas, on observe la régularité par
rapport aux règles internes de l’entreprise et dans le second cas la conformité avec les dispositions
légales et réglementaires.
Dans ce type de missions d’audit interne, le travail de l’auditeur consiste à :
 signaler les irrégularités,
 analyser les causes et conséquences,
 proposer et à formuler les recommandations.
En résumé, l’audit de régularité ou de conformité a pour objet de vérifier que le fonctionnement réel
ainsi que les pratiques de gestion usuelles correspondent aux règles, règlements et procédures établies
par l’organisation.
1.3.2 Audit d’efficacité
Les audits d’efficacité couvrent toutes les fonctions de l’organisation : gestion des ressources humaines,
gestion des dépenses, gestion des recettes, gestion budgétaire, gestion commerciale, gestion du
patrimoine, …etc.
Ce type de missions d’audit permettent d’avoir une vue complète et synthétique sur le fonctionnement
global d’un ensemble d’opérations : « Adéquation des moyens aux objectifs, pertinence des méthodes
et procédures, rigueur et qualité des performances ». Par ailleurs, les audits d’efficacité consistent à
émettre une opinion, non pas uniquement sur l’application des procédures, mais également sur leur
qualité. On parle également d’audit de performances parce que l’auditeur est amené à porter un
jugement sur les procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et efficient en référence à
des normes et à des référentiels en la matière.
1.3.3 Audit de Management
L’audit de management est une dimension nouvelle de l’audit qui constitue le stade ultime de
développement de la fonction. Il peut s’agir:
 d’une vérification de la conformité de la politique de chaque fonction par rapport à la stratégie
de l’organisation ou aux politiques qui en découlent,
 de la vérification de la façon dont les politiques sont conçues, transmises et exécutées tout au
long de la chaîne hiérarchique,
- d’audit du processus d’élaboration de la stratégie de l’organisation. Il est surtout utilisé dans les filiales
de groupes pour s’assurer du respect du processus stratégique édicté par la maison mère.

Il ne s’agit pas : d’auditer le Top Management en portant un quelconque jugement sur ses options
stratégiques et politiques, mais d’observer les choix et les décisions arrêtées par le top management
afin de les comparer et d’en évaluer la pertinence eu égard aux moyens et objectifs fixés ainsi que
d’attirer l’attention sur les risques ou les incohérences.
1.4 Les caractéristiques communes essentielles

Au sein de toutes les pratiques professionnelles d’audit en usage se retrouvent des éléments
communs :
 Comparaison : l’auditeur raisonne par comparaison, jamais dans l’absolu.
 Référence : il effectue ses comparaisons par rapport à une ou plusieurs références qui lui
sont extérieures ;
 Induction : il part d’observations, en extrait des constats avérés et en tire des conclusions. Il
ne part pas d’hypothèses à vérifier, d’a priori à prouver.
 Démarche : l’auditeur conduit sa mission de façon méthodique et systématique, depuis la
définition des objectifs jusqu’au traitement des informations et aux conclusions, en passant par
l’établissement du référentiel et la construction du guide d’audit. Les différentes étapes sont
mises en cohérence et étroitement reliées entre elles.
 Validation : toutes les informations écrites ou recueillies oralement sont validées. Les
constats ainsi obtenus sont la base des conclusions de l’auditeur.
 Déontologie : l’auditeur respecte une déontologie contraignante dont un des éléments
principaux est sa réelle indépendance.
1.5 Les déterminants essentiels de l’audit

Au-delà de ce qui constitue le noyau unificateur de l’audit, on trouve de nombreux et importants
éléments de différenciation.
On peut en citer six :
1. La nature du domaine audité ;
2. Le résultat recherché par le commanditaire ;
3. Le référentiel d’audit ;
4. Le sujet de l’audit ;
5. Le secteur d’intervention ;
6. Le type d’audit.
Les cinq premiers relèvent de la pratique. Le sixième touche à la nature de l’audit. Ils déterminent
entièrement les missions et les rendre étrangères les unes aux autres.
Chacun de ces buts requière des sources d’information, des méthodes d’investigation et de
démonstration très différentes les unes des autres.
1.6 Champ de couverture des missions d’audit interne
L’audit est une fonction « Universelle » car elle s’applique à :
 toutes les organisations, qu’elles soient de grandes ou de petites tailles dans la mesure où ces
dernières peuvent supporter le coût d’une telle structure (qui peut, par ailleurs, être réduite à
une seule personne), tout secteur d’activité confondu.
 et à toutes les fonctions là ou elle s’exerce (financière et comptable, gestion des
ressources humaines, institutionnel, juridique, commercial, fiscal, ….).
L’audit de la fonction RH et sociale est appelé l’audit social
Un audit est possible que si un SYSTEME DE contrôle interne existe
1.7 Qu’est que le Contrôle Interne

Le contrôle interne est défini comme l’ensemble des moyens humains et techniques, tels que
l’organisation, les procédures, les systèmes, ayant pour objectifs :
1. La protection et la sauvegarde du patrimoine ;
2. La réalisation et l’optimisation des opérations ;
3. La fiabilité des informations financières ;
4. La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur ;
5. Le respect des objectifs et des règles fixées par la haute hiérarchie. Définition 2
6. Le contrôle interne est un dispositif de l’Organisation, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité, qui vise à assurer :
 la conformité aux lois et règlements,
 l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale (Top
Management au niveau du Département Ministériel concerné) ou le Directoire (Comité de
Direction),
 le bon fonctionnement des processus internes de l’établissement, notamment ceux concourant
à la sauvegarde de ses actifs, la fiabilité des informations financières.
 et d’une façon générale, contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations
et à l’utilisation efficiente de ses ressources.
En contribuant à prévenir et maîtriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que s’est fixés
l’Organisation concernée, le dispositif de contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage
de ses différentes activités.
Toutefois, le contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’Organisation
seront atteints.
Pour résumer, le dispositif de contrôle interne, qui est adapté aux caractéristiques de chaque
Organisation, doit prévoir:
1. une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des procédures, des systèmes
d’information, des outils et des pratiques appropriés,
2. la diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à
chacun d’exercer ses responsabilités,
3. un système visant à recenser et analyser les principaux risques identifiables au regard des
objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces risques,
4. des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus et conçues
pour réduire les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’Organisation,
5. une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de
son fonctionnement. Cette surveillance, qui peut utilement s’appuyer sur la fonction d’audit
interne de la société lorsqu’elle existe, peut conduire à l’adaptation du dispositif de contrôle
interne.
Le concept de risque en audit

L’IIA (Institute of Internal Auditor) et l’IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôles Internes), dans
le glossaire des normes définissent le risque comme : la possibilité que se produise un événement
susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs.
Le management d’une organisation comporte des risques dont l’importance est fonction de l’esprit
existant dans l’entreprise. Ce risque appelé "risque d’audit" peut être analysé en trois composantes :
- le risque inhérent à l’entreprise. C’est le risque qu’une erreur ou une inexactitude significative
puisse survenir en l’absence de tout contrôle, il comporte :
 les risques généraux liés au secteur auquel appartient l’entreprise ;

 les risques spécifiques liés à la santé financière, à la structure du capital,

- le risque dû à l’auditeur ou risque de non détection : C’est le risque que les erreurs ou
inexactitudes significatives ne soient pas descellées par le réviseur lors de la mise en œuvre de ces
procédures. D’où la nécessité d’une bonne formation de l’auditeur, d’une bonne supervision des
dossiers et d’une revue indépendante des rapports dans le cabinet : nécessité de l’utilisation d’une
méthode d’audit rigoureuse.
- Le risque lié à la faiblesse du contrôle interne ou risque de non contrôle. C’est le risque que le
système de contrôle interne de l’entreprise ne prévienne pas ou ne détecte pas de telles erreurs :
 les risques liés à l’attitude de la direction générale et du personnel face aux problèmes
rencontrés,
 les risques que le système de contrôle n’assure pas la prévention ou la correction des erreurs.

DEUXIEME PARTIE GENERALITES SUR L’AUDIT SOCIAL

Cette partie porte sur une présentation de l’audit social et des ressources humaines,
Section 1 APERCU SUR L’AUDIT SOCIAL
Nous vous proposons de répondre aux questions suivantes : le quoi ? Le pourquoi ? Le quand ? Le sur
quoi ? Le comment ? Le qui ?
2.1 LE QUOI ?
La définition qu’on peut proposer est la suivante ; l’Audit social est une partie de l’audit. Son champ
d’application est la dimension management des ressources humaines de l’entreprise, Il permet :
1. d’évaluer les activités et les performances de cette dernière, et ce à travers une démarche
objective, motivée par l’analyse et la recommandation, menée par un auditeur,
2. d’apporter les actions correctives nécessaires afin de garantir l’efficacité et l’amélioration
continue du management des ressources humaines
Plusieurs définitions ont tour à tour été proposées, certaines d’entre elles émanent d’organismes
officiels en 2000, la nouvelle version de la norme ISO 9000 définit ainsi l’audit :« Processus
méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de
manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. »
Cette définition est très générale et renvoie à des interrogations concernant les notions de preuve et de
critère.
En 2001, les communautés européennes publient un livre vert intitulé Promouvoir un cadre européen
pour la responsabilité sociale de l’entreprise. Ce livre proposait les deux définitions suivantes : « Audit
social : évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à certaines normes et
attentes. Audit éthique : application de critères éthiques, non financiers, à une décision
d’investissement. »
Ces deux définitions ne sont pas assez précises car elles ne mettent pas en évidence la particularité
d’un audit par rapport à d’autres pratiques telles que l’inspection ou le contrôle ; on peut également
remarquer que les deux définitions reprennent un des termes à définir (« social » pour audit social, «
éthique » pour audit éthique), ce qui n’est pas très éclairant.
En 2006, l’IAS, Institut international de l’audit social, a produit un document qui définit ainsi l’audit social:
« Audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des groupes dans les
organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec leurs parties intéressées internes et
externes. » Si, dans cette définition, le champ du social est bien défini, en revanche « audit » est défini
par « audit », ce qui n’est pas suffisamment explicite.
Évidemment, la tentation de coupler la première et la dernière définition est forte : l’une définit l’audit,
mais pas le « social » et l’autre définit le social, mais pas l’audit. On obtient ainsi : « L’audit social est
un processus appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des groupes dans les
organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec leurs parties intéressées internes et externes
; ce processus est méthodique, indépendant et documenté, il permet d’obtenir des preuves d’audit et de
les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.
Plusieurs auteurs ont tenté de définir le quoi. Nous vous en proposons quelques définitions.
Selon R VANATIER l’audit social est « un instrument de direction et de gestion et une démarche
d’observation qui à l’instar de l’audit financier ou comptable , dans son domaine tend à estimer la
capacité d’une organisation ou d’une entreprise à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui
pose son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire
à son activité « « L’audit social un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations.
Selon P CANDEAU « l’audit social est une démarche objective interdépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandations reposant sur une méthodologie et

utilisant des techniques permettant par rapport à des référentiels explicites d’identifier dans une
première étape les points forts et les points induits par l’emploi du personnel et les contraintes sous
forme de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en
évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’actions
qui ne sont jamais mise en œuvre par l’auditeur »
(JP RAVALEC). L'audit social se définit comme étant "une méthode de diagnostic pour appréhender les
problèmes issus de l'emploi du personnel, apprécier leur impact sur la gestion ; il constitue une aide à la
décision, un moyen de contrôle pour les gestionnaires et les responsables du personnel, une base pour
la prévision stratégique avec l'établissement d'un tableau de bord et d'indicateurs spécifiques"
En somme l’audit est un examen par des méthodes et techniques appropriées d’une information
financière ou sociale d’une entité par un technicien compétent et indépendant en vue d’exprimer une
opinion motivée par référence à des normes. Pour notre part, nous proposons une définition moins
officielle mais plus complète. « L’audit est examen professionnel reposant sur des référentiels
pertinents permettant d’exprimer une opinion sur les divers aspects de la participation des RH
aux objectifs d’une organisation et de formuler des recommandations susceptibles d’améliorer
la qualité de la GRH.
2.2 LE POURQUOI ?
L’audit social permet d’améliorer l’efficacité de l’entreprise par celle de la gestion du personnel. Il
permet aussi la connaissance des problèmes, rechercher les causes et trouver des solutions.
L’audit social est devenu un véritable moyen d’amélioration du management non seulement dans une
vision rétrospective mais également prospective, car il peut jouer un rôle préventif avec l’appréciation
des risques liés aux dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut être d’une grande utilité aux
organisations qui adoptent des réformes ou des changements organisationnels.
L’Audit Social peut être considéré comme un outil de pilotage social qui peut contribuer à l’amélioration
du management des ressources humaines. Il permet :
1. de constater la situation de gestion humaine et de gestion sociale de l’entreprise sur la base de
d’indicateurs,
2. d’identifier les écarts en les rapprochant à des référentiels et apporter
3. d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des correctifs.
L’audit social regroupe les formes d'audit appliquées à la gestion et au mode de fonctionnement des
personnes dans les organisations qui les emploient ainsi qu'au différents relations internes (intra
services et inter services), et externes avec les partenaires et /ou autres tiers.
L’audit social est un instrument de direction et de gestion qui se base sur une démarche d’observation,
visant à estimer la capacité de l’organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose
son environnement , et gérer ceux qu’elle suscite elle même pour l’emploi du personnel nécessaire à
son activité.
L’enjeu de ce type d’audit étant le choix de la meilleure maîtrise des coûts sociaux, la prévision des
risques et l’intégration de la gestion du personnel dans la stratégie de l’entreprise, afin de parvenir à la
meilleure efficacité possible.
Un audit social permet de :
 augmenter l’efficacité de l’organisation liée à la bonne mobilisation des ressources humaines,
 tisser des liens sociaux entre les divers acteurs de l’organisation par le biais de la mise en
place d’un climat social favorable au bon fonctionnement de la structure,
 visualiser la répartition des responsabilités et les missions correspondantes à chacune des
structures.
On peut retenir quatre champs d’application principaux de l’audit du social:

 l’audit du social évaluant la conformité des pratiques internes à un référentiel normatif

externe (Droit du travail, Conventions Collectives, Accords d’entreprise) et au delà des
frontières de l’entreprise (pour les sous-traitants et fournisseurs), à des normes liées à la
responsabilité sociale de l’entreprise, souvent référencées sur les principes de
l’Organisation Internationale du Travail
 l’audit de conformité et de pertinence d’une situation, en référence à des objectifs, règles,
et procédures internes à l’entreprise. L’entreprise souhaite évaluer la réalité des pratiques
par rapport à ce qui est prévu. Elle désire aussi faire évoluer ces pratiques en évaluant
dans un premier temps la pertinence des objectifs et processus existants. Les domaines
d’application sont nombreux: recrutement, formation, appréciation, gestion des
compétences, rémunérations, sécurité du travail, etc…. Ce type d’audit peut intégrer des
approches telles que benchmarking afin de permettre des comparaisons externes.
 l’audit préalable à une situation de changement (fusion-acquisition, réorganisation,
faisabilité sociale d’un investissement, (re)négociation d’un accord collectif, etc…)
 l’audit permettant la compréhension d’une situation sociale particulière (conflit social, climat
social dégradé, démissions, …), dans le but d’en tirer des enseignements correctifs pour
l’avenir et/ou de prévenir la répétition de situations conflictuelles.
L’objectif ultime de l’Audit social est d’améliorer le management des ressources humaines pour
une quête permanente de la performance sociale et humaine.
2.3 LE QUAND ?
1. Occasionnellement: occasionné par des faits particuliers tels que (les réorientations
stratégiques majeures, décision de fusion, détection de grands écarts de performance de la
fonction RH, dysfonctionnements sociaux.
2. Périodiquement: l’Audit social pratiqué en amont et en aval du processus de management des
ressources humaines.
3. Régulièrement : l’Audit social régulier pratiqué en vue d'optimiser la prévention
4. L’audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment
donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore)
2.4 LE SUR QUOI ?
L’audit peut s’appliquer à des organisations privées ou publiques, dans leur espace interne ou dans leur
relation avec leur environnement, et prendre différentes formes, éventuellement combinées entre elles :
 audit de conformité (repérage d’écarts éventuels par rapport à un référentiel) explication des
écarts et identification des risques encourus
 audit de pertinence du référentiel
 audit de cohérence entre le référentiel et d’autres référentiels
 audit d’efficacité d’un système de management social ou d’une procédure, en relation avec les
résultats escomptés Il concerne notamment :
 l'audit d'une politique ou d'un processus spécifique à la gestion des RH (recrutement,
évaluation, formation, absentéisme, rémunérations, relations et communication sociale, etc...)
 l'audit d'une situation spécifique, notamment pour apprécier la cohérence d'une politique
sociale à la stratégie d'une organisation, souvent à des moments de changements importants
(fusion, restructuration, changement de Dirigeants, redéploiements stratégiques, relations avec
les parties prenantes internes ou externes de l’organisation ...)
 l'audit de conformité de l'organisation à des réglementations, des conventions, des normes,
ou des engagements volontaires, à caractère social ou sociétal

 L’’auditeur social, à l’issue de sa mission, rédige et commente au donneur d'ordres un rapport

circonstancié de ses observations. Il peut être amené à formuler des préconisations, mais son
activité se distingue de celle d'un consultant en ceci qu'il s'interdit d'être un opérateur dans la
mise en œuvre de ses préconisations. Il peut cependant être mandaté pour assurer le suivi et le
contrôle de la mise en oeuvre des décisions prises par le donneur d'ordres suite à l'audit.
L’audit social s’applique aussi bien à la fonction Ressources Humaines qu’à des sous fonctions telles
que le recrutement, la paie, la formation…etc., il peut s’appliquer aussi à des programmes, des
procédures ou des problèmes particuliers (absentéisme, turn-over, ) ainsi qu’ aux moyens mis en
oeuvre pour les réaliser. Il importe alors, dans le cadre d’un audit opérationnel de système de gestion
des ressources humaines, de bien cerner et comprendre la configuration de la structure sociale et de
ses composantes qui constituent le périmètre essentiel de ce type d’audit.
L ’Audit social s’applique aussi bien à :
 la fonction RH Totale
 des sous fonctions telles que le recrutement, la paie, la formation…etc.
 des programmes, des procédures ou des problèmes particuliers (absentéisme, turn-
over,),
 aux moyens mis en œuvre pour les réaliser,
 et cela dans une entreprise, dans un établissement ou dans une unité (département,
service, atelier, agences…)
 et cela quelques soit le secteur d’activité. Généralement on rencontre les types d’audit
suivants :
1. l’audit de la gestion des contraintes légales, réglementaires et
conventionnelles
2. l’audit de la gestion administrative du personnel
3. L’audit du recrutement
4. l’audit de la gestion des effectifs
5. l’audit de la gestion des emplois et des compétences
6. l’audit de la gestion de la rémunération,
7. l’audit de la formation
8. l’audit du climat social
9. l’audit de la responsabilité sociétale de l’entreprise….
2.5 Typologie d’audit social

2.5.1 L’audit de conformité son objectif est :
 De vérifier la concordance des informations sociales et des résultats obtenus aux
règles et normes internes et externes ;
 de Garantir la qualité de l’information
 d’assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles
 d’Assurer l’application des instructions de la direction
2.5.2 L’audit de l’efficacité de la gestion des ressources humaines sociale son objectif est :
 d’évaluer le degré d’accomplissement des objectifs tout en respectant la contrainte
d’efficience. Il s’agit de voir si les résultats sont-ils conformes aux objectifs ? Les résultats
ont-ils été acquis aux moindres coûts
 Les audits d’efficacité répondent aux deux questions suivantes :
 • Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?
 • Les résultats ont-ils été acquis aux moindres coûts ?

 Pour conforter et asseoir les préconisations, l’auditeur est amené à examiner, non
seulement les résultats obtenus, mais aussi l’ensemble du processus par lequel ils ont été
produits.
 L’audit d’efficacité recouvre l’audit des procédures. Ils répondent aussi aux questions
• Les procédures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs définies ?
• Les procédures peuvent-elles être allégées ou améliorées pour atteindre plus facilement
les objectifs visés ?
 Au delà des résultats, l’auditeur dégage les conséquences prévues et imprévues de l’action
(effets pervers, coûts, dysfonctionnement induits).
 Les principales missions d’audit d’efficacité concernent les pratiques en matière d’emploi
(recrutement, départs), de rémunérations (qualification, individualisation), de formation,
d’aménagement des temps...
Quatre niveaux d’évaluation
 la cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière de politique
sociale ((les procédures sont-elles le reflet exact des politiques définie ?) ;
 la cohérence des pratiques pour l’ensemble des aspects de la gestion sociale
(rémunération et gestion de carrière par exemple) et la cohérence des procédures de
gestion et d’administration entre établissements ;
 la pertinence des procédures, c’est à dire leur capacité à provoquer les résultats attendus
 l’efficience des procédures, c’est à dire le rapport du coût de leur mise en œuvre sur les
résultats obtenus
2.5.3 L’audit de direction ou Audit stratégique
A ce niveau l'audit se rapporte aux décisions stratégiques. L'audit peut donc porter sur une série de
questions stratégiques telles que :
 les politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l'entreprise?
 la stratégie globale de l'entreprise inclue-t-elle le facteur humain?
 la stratégie de personnel est-elle adaptée aux contraintes et changements intervenus dans
 1' environnement de 1' entreprise ?
 l'organisation de la fonction personnel et les moyens disponibles sont-ils adéquats aux
 objectifs poursuivis?
 la centralisation de l'information n'est-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ?
L'audit stratégique se distingue des deux premiers dans la mesure où il fait moins référence à des
données comptables et financières. Il consiste notamment à détecter l'existence d'objectifs, à contrôler
la cohérence interne de ces objectifs à observer l'organisation interne de la« fonction personnel».
L'audit apparaît dans ce cas comme une aide à la décision future en soulignant les conséquences que
telle ou telle décision stratégique pourrait faire courir à 1 'entreprise.
2.6 LE COMMENT : La méthodologie de l’Audit social repose sur trois phases :

1. La phase de préparation
2. La phase de réalisation
3. La phase de conclusion et de restitution
La démarche de l'audit est comparative : car l'auditeur va rapprocher la situation réelle à une situation
idéale définie par une norme, une référence. Il va mesurer les écarts par rapport à cette norme, étudier
leurs causes et proposer des systèmes régulateurs.
La démarche est inductive : car l'auditeur part des faits, des symptômes pour remonter à leurs causes
et reconstruire le fonctionnement. Le système de références.
L’audit social fait appel à un système de référence

En effet, la situation idéale a besoin de plusieurs références constituées en système pour être décrite
de façon satisfaisante.
Le système de référence peut avoir plusieurs sources :
 une réglementation et la norme s'impose alors avec plus ou moins de force,
 un ensemble de réglementations, issues de recherches techniques et de l'expérience pratique,
sans caractère d'obligation,
 l'état de l'art à un moment donné,
 une convention interne ou un objectif que l'on s'est fixé.
Souvent, en matière d'emploi, la norme n'existe pas et est donc élaborée avant l'audit, cette référence
sera plus ou moins complexe, précise, concrète.
Le référentiel doit être défini dès le début de l'audit. L'auditeur pourra établir le système de référence qui
permettra un pilotage des actions à mener.
Pour mesurer les écarts éventuels entre le système de référence et l'objet de l'audit, on a besoin
d'indicateurs, existants ou à construire, fournissant des valeurs ou des résultats de mesure.
2.7 LE QUI ? Les Catégories d’auditeurs
L’audit peut être réalisé par
1. des auditeurs internes
2. des auditeurs externes.
Le Commanditaire de l’audit social peut être
 l’Etat
 les entreprises
 les organisations
 les syndicats.
Contrôle interne axée sur la FRH
Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but
d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre
l’application des instructions de la Direction et l’amélioration des performances. Il englobe
l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir
la pérennité de celle-ci.Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité, qui vise à assurer:
 La conformité aux lois et règlements ;

 L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale
 Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la
sauvegarde de ses actifs
 La fiabilité des informations financières.
Les objectifs du contrôle interne consistent à :
 Assurer en permanence une bonne maîtrise des risques liés à la gestion pouvant avoir une
incidence significative sur l'efficacité de l'entreprise et assurer une bonne compréhension
des facteurs clés de performance de la comptabilité.
 Assurer un pilotage efficace des activités de gestion permettant d'apporter en permanence
la preuve que la fonctions atteignent les objectifs qui leurs sont assignés (efficacité) et
contribue efficacement à la réalisation des objectifs et stratégies de l'entreprise (productivité
et efficience).

 Assurer une bonne vitesse d'exécution des tâches et services et une bonne vitesse de
réaction pour le traitement des difficultés, la résolution des problèmes, la détection rapide et
le traitement des risques nouveaux.
 Assurer une communication rapide et efficace entre les services et les personnes.
 Assurer une bonne collaboration de la fonction rh avec l'ensemble pour la réalisation des
objectifs de l'entreprise.
 Assurer que la grh est constamment tenue à jour et qu'elle produit régulièrement des états
de synthèse fiables, intelligibles, comparables, significatifs, et pertinents.
 Favoriser et veiller à l'intégrité, la fidélité et l'efficacité des responsables et du personnel de
la fonction rh .
 Assurer que la GRH est tenue conformément à la réglementation.
 Assurer que la GRH reflète avec fidélité la totalité des transactions et opérations ainsi que
la situation financière et les résultats de l'entreprise.
 Assurer le bien fondé de toutes les écritures à caractère exceptionnel. Assurer que la GRH
contribue au contrôle des opérations et aide au pilotage du contrôle interne.
 Assurer une bonne conservation des DOCUMENTS RH et des pièces justificatives.
 Assurer que le processus d'identification des facteurs clefs de succès et d'évaluation des
risques liés au traitement de l'information RH permet en permanence d'identifier, d'analyser
et de traiter efficacement les risques significatifs liés au processus de traitement de
l'information comptable.
 Contribuer au pilotage des processus de contrôle interne et aider à identifier les signes
précurseurs des changements nécessaires, à définir, à préparer et à mettre en œuvre les
changements en temps opportun.
EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE

Il s’agit de décider si et comment le programme de contrôle des ACTIVITES ET OPERATIONS RH
peut tirer les conséquences de la qualité du contrôle interne et de ses effets favorables sur le contenu et
la présentation des comptes annuels.
1 CONDITIONS NECESSAIRES A L’APPRECIATION DU CONTRÔLE INTERNE
L’appréciation du contrôle interne, de son organisation, des procédures mises en place n’est réellement
possible que s’il existe des descriptifs explicites et à jour, c’est-à-dire une documentation écrite : Manuel
de procédure/Guide utilisateurs/Notes circulaires/Diagrammes de circulation/Modes opératoires/Fiches
de fonctions.
2 APPRECIATION DES PROCEDURES DE CONTRÔLE INTERNE
La 1ère étape est une prise de connaissance des systèmes de grh et de contrôle interne par : l’examen
de la documentation existante (manuel de procédures, organigramme, etc.) – le relevé sur cette base,
de l’architecture des systèmes et des relations entre systèmes.
Une fois réalisée l’approche préliminaire, l’appréciation du contrôle interne se poursuit comme suit :
Des entretiens avec les responsables des différents niveaux des unités fonctionnelles
Des entretiens avec le service d’audit interne,
Des entretiens avec les dirigeants, l’encadrement RH et le personnel
L’examen des documents RH d’origine interne et externe qui transitent dans l’entreprise
La vérification des documents et des informations RH issus du contrôle interne rh, comptable et
financier

L’observation des activités et des opérations de la FRH .

Cette étape permet d’apprécier la qualité des procédures RH en place par rapport aux risques inhérents
qui ont été identifiés. Le contrôle interne doit en effet être en adéquation avec les caractéristiques de la
FRH : sa taille – son activité – ses principales zones de risques, etc. Elles doivent être pertinentes et
adaptées.
3 – TESTS D’EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE
L’évaluation du contrôle interne porte également sur le bon fonctionnement des procédures RH
en place. Cette évaluation est effectuée grâce à des tests.
Les tests de conformité consistent en la vérification d’un nombre limité d’opérations en vue de
constater que les systèmes RH et de contrôle interne décrits sont appliqués. Ils permettent
donc de suivre certaines opérations sélectionnées dans le système RH. Les tests vont porter,
par exemple, sur les éléments suivants :
 Toutes les opérations et tous les évènements sont enregistrés rapidement dans la
période comptable concernée, dans des conditions permettant la préparation des
DOCUMENTS RH conformément à un référentiel RH identifié
 Toutes les opérations sont soumises à l’autorisation préalable de la Direction
 Etc.
Les tests de procédures consistent à s’assurer de l’efficacité et de l’efficience du contrôle

interne RH, en termes de capacité à prévenir, détecter et corriger des erreurs significatives
provoquées par sa conception même et de la permanence dans le temps du bon
fonctionnement des mécanismes et processus de contrôles et de vérification (contrôles
internes) pendant toute la période sur laquelle porte l’audit.
Ces tests de procédures comprennent notamment :
 L’examen des documents RH d’origine interne et externe, qui ensemble, justifient les
opérations : par exemple, pour le Cycle Recrutements/emplois, rapprochement entre
Demande de RECRUTEMENT (interne), le Compte rendu de Recrutement et Fiche de
poste à pourvoir .
 L’examen des mentions et signatures sur des documents d’origine interne et externe,
qui ensemble, fournissent des éléments probants sur le bon fonctionnement des
contrôles internes : par exemple, pour le Cycle RECRUTEMENTS EMPLOIS,
habilitation de la signature de la demande de recrutement et vérification que
l’autorisation a été donnée par une personne habilitée, concordance du description du
poste à pourvoir entre expression du besoin, accusé de réception et facture,
concordance des quantités commandées, livrées, facturées ; habilitation de la
personne qui a délivré le « Bon à payer », respecter des conditions et délais de
règlement.
 L’observation des activités de contrôle qui ne laissent aucune trace matérielle : par
exemple, pour identifier si la personne qui effectue une tâche donnée est celle qui est
censée l’effectuer.
 L’observation des modes opératoires appliqués et de la pertinence de la suite donnée à
des « alertes » écran (situations anormales signalées lors de la saisie) non bloquantes.

ANALYSE DES RISQUES

En audit SOCIAL, l’auditeur doit prendre en compte les risques liés à la FRH et ceux qui sont liés à son
activité propre.
Comme en audit financier, le risque lié à la FRH est le risque d’anomalies significatives avec ses deux
dimensions risque inhérent et risque lié au contrôle.
Le risque lié à l’activité d’audit est le risque de non-détection, qui doit être géré par l’auditeur en fonction
du précédent.
1 LE RISQUE D’ANOMALIES SIGNIFICATIVES
Il comprend le risque inhérent et le risque lié au contrôle :
1.1 LE RISQUE INHERENT
Le risque inhérent correspond à la possibilité que sans tenir compte du contrôle interne qui
pourrait exister dans la société, une anomalie significative se produise dans la fonction RH.
Risque de survenance d’erreurs et d’irrégularités dans les contrat de travail avant toute action du
contrôle interne.
Risques liés à l’environnement
Risques liés au secteur d’activité
Risques liés à la nature et au montant des opérations RH
1.2 LE RISQUE LIE AU CONTRÔLE INTERNE
Le risque lié au contrôle correspond au risque qu’une anomalie significative ne soit ni prévenue, ni
détectée par le contrôle interne de l’entité et donc non corrigée en temps voulu.
Le risque lié au contrôle correspond aux faiblesses du contrôle interne ou à ses défaillances. Est en
cause l’efficacité de la prévention ou de la détection et de la correction des anomalies significatives par
les systèmes sociales et de contrôle interne axée sur la FRH
CONCLUSION
A l’instar de l’audit en général, l’audit social a pour objectif d’améliorer l’efficacité de l’entreprise par
l’intermédiaire de la gestion générale personnel.
Même s’il est à noter que les auditeurs, peuvent avoir des approches diverses sur le rôle et la
méthodologie, l’audit social reste un outil de prévision répondant aux désirs d’éviter l’aggravation de la
situation sous forme de risques futurs et d’apprécier la performance sociale de l’entreprise et la
contribution de la fonction personnel et l’efficacité générale de l’entreprise.
Dans tous les cas, l’auditeur social s’appuie sur des méthodes et des techniques éprouvées et
sur des indicateurs fiables et précis de la gestion du personnel. Il travaille à partir de référentiels
normatifs et/ou de référentiels de bonnes pratiques. Il identifie les écarts et les dysfonctionnements par
rapport au référentiel, analyse les causes de ces écarts ainsi que les risques sociaux et financiers qu’ils
entraînent. Dans ces conclusions, il part de ses vérifications, il met en évidence les faits et les situations
à suivre particulièrement, il retient les facteurs qui en sont à l’origine et facilite ainsi la recherche de
solutions propres à améliorer l’efficacité de l’entreprise par l’optimisation de l’emploi des hommes et la
qualité de conduite des équipes. Il apporte ainsi au commanditaire de l’audit des éléments
d’appréciation de la situation, basés sur des faits et des données vérifiés mais intégrant également une
compréhension prenant en compte la culture de l’organisation et le jeu des relations entre les parties
prenantes internes et/ou externes concernées. Il lui permet ainsi de prendre de meilleures décisions
dans le pilotage de son organisation et de ses projets.

SECTION 2 CHAMP D’APPLICATION DE L’AUDIT SOCIAL LA FRH

Cette section présente un aperçu sur le champ d’application de l’audit social
L’audit social s’applique à la gestion des ressources humaines. La GRH est un ensemble de fonctions
et de mesures ayant pour finalité de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus
grande efficacité, au profit de la productivité de l’organisation.
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la
« vie » du salarié fonctionnaire au sein de l'organisation, à savoir :
 la gestion des recrutements
 la gestion des emplois et des compétences
 la gestion des contraintes légales et réglementaires,
 la gestion de la formation,
 la gestion de la rémunération,
 la gestion des conflits,
 la gestion du climat social,
 et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail,
 l’amélioration des conditions de travail, etc.
Au niveau du management général, on cherche à optimiser cette gestion des ressources humaines en
ayant recours à l'audit social qui est un outil destiné aux pouvoirs décisionnels (hautes instances) pour
fournir :
 une image fidèle des pratiques en matière de gestion des ressources humaines,
 les constats d’écarts et éventuels dysfonctionnements par rapport à un référentiel en matière de
gestion des ressources humaines (Lois et règlementations en vigueur, Procédures de gestion
des ressources humaines),
 des analyses objectives sur la gestion des ressources humaines,
 des recommandations et des commentaires utiles tout en faisant apparaître :
 des risques de différentes natures tels que le non - respect des textes et de la
réglementation en vigueur,
 l'inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel,
 l’incohérence des pratiques de la fonction gestion des ressources humaines et les non
conformités avec la législation et les procédures en vigueur, ainsi qu’avec les valeurs
affichées par l’organisation et attendues par le personnel,
 l’inadéquation aux besoins des ressources humaines, l'envahissement des
préoccupations sociales,
Les systèmes de gestion des ressources humaines selon qu’ils ciblent le court ou le long termes ou les
deux à la fois, peuvent revêtir plusieurs formes plus ou moins complexes, selon la taille et l’âge de
l’organisation, sa stratégie et ses objectifs de développement, sa raison d’être et ses missions, les
technologies qu’elle utilise, ses moyens et ressources, et son environnement.

TROISIEME PARTIE LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT SOCIAL

Toute mission d’Audit est réalisée en trois étapes essentielles:
1. La préparation de la mission
2. La réalisation de la mission
3. La conclusion de la mission
1/ LA PREPARATION DE LA MISSION
Pendant cette étape l’Auditeur réalise tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. Il s’agit
de procéder à la prise de connaissance de l’unité à auditer identifier les points de contrôles et les
risques associés
1-2-La prise de connaissance
La prise de connaissance de l’unité auditée suppose l’examen de trois éléments essentiels :
 L’organisation de la Fonction RH :
 Examen du manuel des procédures RH (organigramme, procédures...)
 La réparation des taches
 Le budget, les résultats...
 Les rapports des audits antérieurs
 Les objectifs de la fonction RH
 Les techniques de travail RH utilisées :
Il s’git pour l’auditeur Essayer de comprendre toutes les méthodes permettant à la FRH de fonctionner
et notamment les procédures de contrôle existants
COMMENT REUSSIR UNE BONNE PRISE DE CONNAISANCE ?

Outre les documents relatifs à la FRH (manuel des procédures, budgets...), Les moyens les plus utilisés
pour prendre connaissance à la FRH sont le questionnaire et l’interview
Le questionnaire de prise de connaissances QPC
Ce questionnaire est indispensable à l’auditeur pour qu’il comprenne convenablement la à la FRH d’une
part, et contribue à l’élaboration du questionnaire de contrôle interne d’autre part.
EXEMPLE : Lors d’une mission d’Audit de la paie l’auditeur construit un questionnaire de prise de
connaissance comprenant (à titre indicatif) les informations suivantes:
Données quantitatives
 Montant des frais de personnel de l’année;
 Réparation par catégorie de personnel;
 Nombre d’employés rémunérés;
 Nombre de bulletin de paye;
 Les banques concernées;
 Les nombres de centre de paiement;
 Salaires payés :
 en espèce
 par chèque
 par type de virement
* Information Réglementaires
 Dispositions des statuts et règlement intérieur
 Règles et procédures
* fixation des niveaux de rémunération

* prêts et avances
* autorisation de paiements ou virements
* régime des heures supplémentaires
* Procédures
* Procédure de préparation de la paie
* Procédure de calcul
* Procédure de paiement
* Organisation
 Organisation du service ordonnancement de la paie
 Noms des personnes concernées
 Toutes informations sur l’environnement
Toutes ces questions appellent à des investigations de la part de l’auditeur interne
DATE :
EXERCICE :
PROGRAMME DE TRAVAIL
ENTITE :
L’Expert.S.RH
CYCLE SOCIAL-PAIE
COMPTES CONCERNES :
I. Créances et dettes
sociales
II. Charges
III. Autres (préciser)
SEUIL DE SIGNIFICATION :
ELEMENTS CLES ANALYSE CONTROLE INTERNE O N OBSERVATIONS
La grille de séparation des fonctions est-elle remplie ?
Existe-t-il une procédure d'embauche du personnel ?
Existe-t-il un système fiable de contrôle et de suivi des

heures de présence?
Les paramètres retenus pour l'établissement et la
modification de la paie font-ils l'objet d'un contrôle
adéquat et du visa d’une personne indépendante ?
Les éléments de paie et les charges sur salaires sont-ils
correctement comptabilisés ?

ELEMENTS CLES ANALYSE CONTROLE INTERNE O N OBSERVATIONS
Existe-t-il une intégration directe des éléments de la

gestion des salaires dans la comptabilité? La fiabilité de la
procédure est-elle vérifiée ?
La procédure de paiement inclut-t-elle le contrôle du
montant payé à chaque salarié par une personne
indépendante du suivi de la paie ?
Y-a-il des virements automatiques ? la création ou le
changement des RIB fait-elle l’objet de l’approbation d’un
responsable ?
L’entreprise est-elle attentive au respect des règles
réglementaires : affichage obligatoire, registres,
convention collective, représentation du personnel,
hygiène et sécurité ?
DATE :
EXERCICE :
QUESTIONNAIRE
ENTITE : D’ANALYSE DU CONTRÔLE
INTERNE
OBSERVATIO
CYCLE PAIE /EVALUATION DU RISQUE O N
NS
Existe-t-il une procédure d'embauche du personnel ?
Les heures de présence sont-elles correctement suivies, connues et

validées ?
Les paramètres retenus pour l'établissement et la modification de la
paie font-ils l'objet d'un contrôle adéquat et du visa d’une personne
indépendante ?
Les éléments de paie et les charges sur salaires sont-ils
correctement comptabilisés ?
La procédure de paiement inclut-t-elle le contrôle du montant payé
à chaque salarié par une personne indépendante du suivi de la paie
?
Type d’erreurs relevées
Conclusion

Modèle de questionnaire
QUESTIONS REPONSES Obser.
OUI NON
OBJECTIFS : Cerner s’il existe des objectifs définis de telle sorte à
assurer la planification des besoins en effectifs et des ressources,
s’il existe un processus de planification obéissant à une démarche et
une méthodologie fiables et si, à cet effet, des responsabilités
précises sont réparties entre le personnel.
5.1 PROCESSUS DE REMUNERATION
5.1.1 Existe-t-il des objectifs formalisés ?
5.1.2. De quels documents généraux ou de référence ou de quelles
directives se sert-on pour documenter la politique, et les pratiques
de gestion es ressources humaines au sein de l’entreprise ou de
votre unité.
5.1.3. Connaissez-vous les objectifs et les politiques relatifs à la
gestion de la rémunération définis :
- par la Direction générale?
- par le Service du Personnel.
5.1.4 Quels sont-ils?
5.1.5. En la matière, la pratique est-elle conforme à la politique?
5.1.6. Que faites-vous pour garantir que les activités de
rémunération des ressources humaines sont liées à vos objectifs et
plans de travail?
5.1.7. La planification des ressources humaines s’intègre t-elle à vos
activités opérationnelle? De quelle façon ?
5.1.8. L’ensemble du processus de rémunération est-elle
documentée?Comment? ?
5.1.9. Les objectifs opérationnels (tâches à mener) sont-ils modifiés
par des contraintes de ressources humaines? Quand ? Comment ?
5.2.0. Vous est-il possible d’obtenir les renseignements nécessaires
afin d‘améliorer la rémunération des ressources humaines lorsque
vous en avez besoin ?
5.2.1 Sont-ils à votre avis, sûrs et opportuns ?
5.2.2 D’où proviennent-ils ?
5.2.3. Quelles modifications à la politique ou aux pratiques vous
semblent nécessaires afin d’améliorer la rémunération des
ressources humaines?

* LES INTERVIEWS
L’interview est une technique de recueil d’information qui aide à l’explication et le commentaire du sujet
à auditer. Il permet de comprendre en profondeur certains éléments ne pouvant être divulgués par un
questionnaire.
La réussite d’une interview est tributaire de la qualité de communication de l’auditeur
COMMENT SE PREPARE UNE INTERVIEW ?
Il est recommandé
1/ Définir l’interview: objectif, thèmes abordés, plan de l’interview
2/ Bien choisir les interviewés (éviter les participants inutiles)
3/ Contacter l’interviewé et prendre rendez-vous (en respectant la hiérarchie)
4/ Aller chez l’interviewé
5/ Préparer l’interview
 informations nécessaires
 liste de points à aborder
 liste de documents à demander
 L’ordre des questions est important
PENDANT L’INTERVIEW ?
1/ Commencer par se présenter et rappeler les objectifs de la mission et les thèmes à aborder
2/ Veiller à l’atteinte de l’objectif fixé
3/ Éviter les interrogatoires
4/ Suivre une seule idée à la fois
5/ Écouter et laisser l’interviewé s’exprimer
6/ Éviter les jugements
7/ Essayer de comprendre parfaitement chaque point soulevé en posant des questions pertinentes et
enchaînées
8/ Recouper les déclarations obtenues (questions piège, recoupement avec une information déjà
connue)
9/ Faire preuve de diplomatie et de patience
10/ Essayer d’avoir certaines confidences de l’audité
11/ Adapter son comportement pour obtenir une meilleure collaboration
12/ Prendre le maximum de notes
APRES L’INTERVIEW ?
1/ Établir le compte rendu le plutôt possible
2/ Analyser les informations obtenues en affectant des recoupements et retenir les points déterminants.
4
Lors de l’interview de prise de connaissance, l’auditeur doit commencer par présenter l’AUDIT, sa
mission et son rôle et doit aussi insister sur la vocation d’assistance de l’Audit.
L’AUDITEUR peut donc :
 Présenter les principes d’Audit
 Rappeler que les auditeurs sont là pour collaborer en vue d’améliorer et non enquêter pour
punir
 Citer des exemples d’Audit ou les audités ont bénéficié d’une assistance et d’une amélioration
de leurs moyens et les outils de travail
 Inviter l’audité à exprimer ses souhaits pour l’examen de certains points

GUIDE D’ENTRETIEN REPONSES
1 PROCEDURES DE COMPTABILISATION DES

SALAIRES
1.1.. Décrivez vos objectifs de travail
1.2. Décrivez vos activités de travail
1.3. existe-il un manuel de procédures ?
1.4 Quelles sont les procédures de comptabilisation des salaires?
1.5. Comment s’effectuer la comptabilisation des salaires?
1.6. Qui est chargé de la comptabilisation des salaires ?
Comment s’y prend- t il ?
1.7 Quelles sont les données nécessaires pour comptabiliser les
salaires ?
1.8 le respect des procédures comptabilisation des salaires est-il
régulièrement contrôlé ? par qui ? sur quelle fréquence ?
2. DETERMINATION ET ETABLISSEMENTS DES
ELEMENTS DE LA R2MUN2RATION DES
TRAVAILLERS
2.1 Comment est déterminé les éléments de la rémunération des
travailleurs ?
2.2 Comment sont fixés les salaires de bases ?
2.3. Comment sont déterminées les heures supplémentaires

2.4. Quelles sont les dispositions prenez vous pour faire effectuer
des HS ?
2..5. Comment sont octroyées les différentes indemnités ?
2.5.1Faites vous un rapprochement des effectifs avec les états
de paiement ?
2.5.2 qui est chargé de le faire ?
2.5.3 existe un dispositif de contrôle, à cet effet ?
2.5.4 quelle est la fréquence de ce contrôle ?
3 REPARTITION DES RESPONSABILITES
3.1. Existe-t-il une définition des responsabilités ?
3.2 Le personnel chargé de la rémunération a-t-il la compétence
nécessaire pour effectuer son travail?
1-3-Détermination des points de contrôle et les risques associés

Afin de mieux identifier les risques, il est recommandé de procéder à un découpage de à la FRH pour
cerner les zones qui présentent des risques.
Pour chaque rubrique on identifie les points de contrôle interne sans faire de tests ni vérifications.
On observe si les procédures de contrôle sont bien documentées, et ne présentent aucune faiblesse
apparente, si non il s’agit d’un risque potentiel à étudier.
L’AUDITEUR vérifie donc si:

 Les procédures RH et GLES sont claires et explicites

 Les procédures sont toutes utiles pour’ contribuer à l’accomplissement de la mission de la FRH
 Les activités RH où il existe des doubles emplois ou des fonctions incompatibles identifiées à la
première vue
 La coordination et la collaboration entre les différents services sont établies
 L’information communique normalement....
Le tableau d’identification des Risques (T.I.R.)
Les premiers constats de l’auditeur peuvent être présentés dans un tableau qui aide à l’identification de
certains points de contrôle
1.4. L'analyse de documents de base.
Les flow-charts (diagramme de circulation) permettent de prendre connaissance des processus. S'ils
n'existent pas, il faut les créer sur base des informations recueillies et les faire valider par l'audité.
Les grilles d'analyse de tâches permettent de bien comprendre la répartition des travaux entre les
agents.
L'examen des rapports d'éventuels audits antérieurs permet d'identifier les risques présents.
L'auditeur peut également faire des rapprochements sur diverses statistiques.
1.5. Détermination du référentiel de contrôle interne (RCI)
But :
Le référentiel de contrôle interne permet à l'auditeur de déterminer les objectifs d'audit, lesquels se
retrouveront dans le programme de travail.
La démarche doit permettre à l'auditeur d'organiser sa mission en identifiant les points qu'il devra
approfondir et a contrario ceux sur lesquels il pourra passer rapidement voire même faire l'impasse.
Rmq : cette étape n'est pas nécessaire si le sujet de la mission est simple ou si les risques sont déjà
identifiés dans l'ordre de mission.
Contenu :
Le référentiel de contrôle interne devra être un inventaire le plus complet possible et tendre à
l'exhaustivité :
des objectifs d'un processus audité

des risques associés à ces objectifs
des conséquences associées à ces risques
des dispositifs de contrôle interne
On utilise un référentiel différent par processus. Comment remplir le référentiel de contrôle interne ?
Première étape (colonnes 1 et 2):

- découper le processus en activités ou opérations élémentaires (colonne 1)
- indiquer en face de chaque activité quel est son but (= à quoi sert-elle ?) (colonne 2)
Deuxième étape (colonne 3) :

Il faut déterminer les risques encourus, c'est-à-dire tout événement qui empêche la réalisation des

objectifs. Il ne s'agit pas d'identifier avec précision tous les risques susceptibles de se manifester ; ce
serait impossible. Il s'agit de reprendre les risques essentiels attachés à l'activité.
Troisième étape (colonne 4) :

Détermination des causes des risques.
Quatrième étape (colonne 5):

Détermination des conséquences des risques.
Cinquième étape (colonne 6):

Indiquer quel est (sont) le(s) dispositif(s) de contrôle interne que l'on devrait trouver en bonne logique
normalement pour faire échec au risque identifié (exemple : supervision, norme, procédure, personnel
qualifié, matériel adéquat,...).
Sixième étape (colonne 7):

L'auditeur se contente d'indiquer si le dispositif de contrôle interne identifié existe (oui) ou n'existe pas
(non). On ne regarde que l'existence du dispositif et non son fonctionnement.
1.6. Détermination des objectifs d'audit
But :
Restreindre le champ couvert par le référentiel de contrôle interne.
Première étape :
Hiérarchiser les risques du référentiel : mesure de la probabilité (causes) et de l'impact (conséquences)
des risques par les audités.
Comment attribuer les cotes ?
Tant pour la probabilité que pour l'impact, l'échelle de cotation va de 1 à 4 :
1 = très faible
2 = faible à moyen
3 = moyen à important
4 = très important
La cotation est effectuée par les audités mais les auditeurs peuvent, en fonction de leur appréciation
des risques, modifier la cotation (à la hausse comme à la baisse).
1.7 . Rapport d'orientation
But :
Le rapport d'orientation permet de définir et de formaliser les axes d'investigation de la mission et ses
limites ; il les exprime en objectifs à atteindre par l'audit.
Le but de ce document n'est pas de décrire les travaux ou techniques spécifiques mais de préciser les
points qui seront analysés lors de la mission (voir phase de réalisation de la mission).
Le rapport d'orientation est une sorte de contrat de prestations de service entre les audités et le service
d'audit ; un compromis entre les attentes (de la Direction, du demandeur et des audités) et les capacités

en temps et compétences des auditeurs.
Contenu :
1. Reprendre les objectifs d'audit déterminés en les formulant de la manière

suivante : " s'assurer que… ", " apprécier si... ".
2. Prendre en compte les priorités et préoccupations d'actualité de l'entité
3. Prendre en compte les objectifs incontournables du service d'audit
4. Déterminer les ressources, humaines et matérielles, nécessaires à la
réalisation de la mission
5. Etablir un calendrier d'exécution de la mission
Le rapport d'orientation fera l'objet d'une validation par l'entité auditée, et ce, afin de canaliser leur
adhésion positive et active au travail du service d'audit.
1.8 . Le programme de travail
Le programme de travail constitue la base de la phase de réalisation.
But :
Il s'agit d'un document interne au service dans lequel on procède à la détermination, la répartition et la
planification des tâches qui permettront aux auditeurs d'atteindre les objectifs du rapport d'orientation.
Contenu :
Le programme de travail reprend 2 points essentiels :
- les travaux d'audit à accomplir pour atteindre les objectifs d'audit
- les techniques, outils dont il faut envisager l'utilisation : diagramme de circulation, sondage statistique,
entretien,...
Le programme d’audit
C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque auditeur et leurs délais de réalisation
Il doit contenir les éléments suivants :
 La répartition des taches et délais de réalisation (selon un découpage des fonctions)
 L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire, rassemblement de document,
 Edition de fichier ...)
 L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le questionnaire de Contrôle Interne
 Et l’indication des outils d’appréciation de contrôle Interne
Le programme d’audit a les objectifs suivants:
 C’est un document qui concrétise la réalisation de la mission ;
 C’est un document de travail permettant une répartition précise des taches de tous les
auditeurs afin que personne ne se hasarde à dévier des objectifs fixés ;
 Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission;
 C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à examiner selon le degré des
risques déjà identifiés;
Le programme d’audit est une référence pour le suivi et l’appréciation du travail des auditeurs ;
6

2/la réalisation de la mission

La réalisation d’une mission d’Audit suppose le suivi de trois étapes essentielles:
 La réunion d’ouverture
 Le travail sur le terrain
2-1-La réunion d’ouverture :

C’est la rencontre entre auditeurs et audités (chez l’audité) qui permet de donner le coup d’envoi effectif
de la mission
L’ordre du jour de cette réunion doit comporter cinq points:
2-1-1-La présentation de l’équipe d’audit

Présentation des compétences spécifiques de chaque auditeur et ses relations hiérarchiques dans la
mission
2-1-2-Les points de contrôles:

Les auditeurs font savoir les différents points de contrôle qu’ils souhaitent examiner (); et les audités ont
l’occasion de proposer l’élimination, de certains points ou solliciter l’examen d’autres éléments.
2-1-3-Rappel du Programme de Travail
2-3- Le travail sur terrain
Durant cette phase il s'agit pour l'auditeur de répondre aux questions du QCI. Les outils à mettre en
œuvre sont déterminés dans le QCI mais il se peut que lors de la phase de terrain un outil s'avère
inapproprié et qu'il faille en choisir un autre.
Les outils vont des observations aux différentes sortes de tests : analyse de documents, réconciliation
des données, entretiens,...
L'auditeur ne peut jamais baser ses constats sur des hypothèses ou intuitions, il doit avoir des preuves
de ce qu'il avance.
Il existe 4 critères de qualité de la preuve : pour qu'un constat soit considéré comme prouvé et valable,
la preuve doit être :
PERTINENTE = en relation avec les objectifs d'audit
SUFFISANTE = fonctionnelle, appropriée et probante, présentant assez d'information
CONCLUANTE = fiable, elle doit permettre d'aboutir à une conclusion aussi précise que possible et
certitude de la qualité de la source
UTILE = répondant aux objectifs de l'organisation
Les preuves peuvent être classées en 4 catégories :
- La preuve physique : c'est ce que l'on voit, constate = observation.

- La preuve testimoniale : témoignages. C'est une preuve très fragile qui
doit toujours être recoupée et validée par d'autres preuves
- La preuve documentaire : pièces comptables, procédures écrites,
comptes-rendus, notes,…faire attention à la qualité du document et à
l'analyse qu'on en fait
- La preuve analytique : résulte de calculs, rapprochements, déductions et

comparaisons diverses. Les aléas ici se cumulent : ceux liés aux

documents, témoignages à partir desquels on va réaliser l'analyse ainsi
que les erreurs de calculs et de déductions de l'auditeur lui-même.
2.3.1 Le questionnaire de contrôle interne (Q.C.I)
Le QCI est un document interne utilisé par les auditeurs.
But :
Le QCI est le guide de l'auditeur pour réaliser son programme de travail et il doit donc permettre de
réaliser l'observation la plus complète possible. L'objectif est d'évaluer le dispositif de contrôle interne
pour chaque opération " à risques ".
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la détection des anomalies liées au
dispositif, de contrôle interne.
Les dysfonctionnements relevés sont étudiés et justifiés par des preuves tangibles
Contenu :
Le QCI comporte les questions visant à analyser les opérations " à risques " et à vérifier l'existence et
l'efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle interne. Ce ne sont pas des questions
que l'auditeur pose mais les questions qu'il va se poser et pour lesquelles il déterminera les outils qui
permettront d'y répondre tel que les entretiens, l'analyse de documents…
Le QCI comporte 5 questions fondamentales qui permettent de regrouper l'ensemble des interrogations
concernant les points de contrôle : qui - quoi - où - quand - comment
Qui ? regroupe les questions relatives à l'opérateur qu'il faut identifier avec précision et déterminer
quels sont ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions on utilise les organigrammes hiérarchiques et
fonctionnels, les analyses de postes...
Quoi ? regroupe les questions relatives à l'objet de l'opération, quelle est la nature de la tâche, quelle
est la nature du produit fabriqué, du contrôle.
Où ? concerne les endroits où se déroule l'opération
Quand ? regroupe les questions relatives au temps : début, fin, durée, périodicité,...
Comment ? regroupe les questions relatives à la description du mode opératoire, comment se réalise
la tâche.
Pour chaque opération cataloguée " à risques " on élabore un QCI sur base des 5 questions
fondamentales qui permettent d'identifier les tâches élémentaires à partir desquelles on déduit les
questions de contrôle interne.
Pour chaque question l'auditeur détermine les outils à mettre en œuvre pour y répondre, quand et par
qui.
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la détection des anomalies liées au
dispositif, de contrôle interne.
Les dysfonctionnements relevés sont étudiés et justifiés par des preuves tangibles.
LES QUESTIONS FONDAMENTALES:
Elles sont au nombre de cinq: qui, quoi, ou, quand et comment ?

Qui ? Question pour connaître l’opérateur.

Quoi ? Sert à identifier l’objet de l’opération.
Où ? Pour tester tous les lieux où l’opération se déroule.
Quand ? Sert à connaître la périodicité ou la ponctualité de l’opération.
Comment ? C’est pour permettre de décrire l’opération.
EXEMPLE: Questionnaire de contrôle interne de la paie

1-Qui?
 Qui fixe les niveaux de rémunération ?
 Qui décide de l’octroi des avances sur salaires ?
 Qui autorise les heures supplémentaires ?
 Qui réalise les calculs de la paie ?
 Qui autorise le paiement ou virement ?
2-QUOI?
 Quels sont les éléments constitutifs de la paie ?
 Les prêts et avances y sont-ils intégrés ?
 Les remboursements de frais sont ils enregistrés dans la paie ?
3-Où?
 Ou sont enregistrés les données de base ?
 Ou sont elles centralisées ?
 Y a-t-il plusieurs centres de paiement ?
4-Quand?
 Quel est le planning des différentes opérations ?
 Quand sont effectués les rapprochements ?
 Quand les calculs sont ils vérifiés ?
 A quel stade réalisés les virements ou remises de chèques ?
5-Comment?
 Comment sont fixés les taux de rémunération ?
 Comment sont enregistrés les éléments variables ?
 Comment calculés les retenus sur salaires ?
 Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ?
 Comment est calculée la paie de chacun ?
Ce questionnaire est donné à titre indicatif, il doit être par ailleurs adapté à l’organisation de l’entreprise
Chaque question engendre plusieurs autres question de’ nature à approfondir l’étude du système de
contrôle interne
EXEMPLE
La question : Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ? Entre l’état de paie et les
dossiers du personnel ?
-Y a-t-il un rapprochement entre le nombre de fiche de paie et le nombre de virement et chèques ?
-Y a-t-il un rapprochement entre le total du mois antérieur et le total du mois en cours
2-3-2-L’INTERVIEW
2-3-3-LES SONDAGES STATISTIQUES

Définition :

Le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire
dans une population donnée, d’extrapoler à la population les observations faites sur l’échantillon.
dix commandements du sondage statistique.
1. N’utiliser le sondage que s’il est adapté aux objectifs de l’audit : Ne pas faire de sondage pour le
plaisir de connaître des informations supplémentaires
2. Connaître la population : il faut bien définir les populations
3. Le choix de l’échantillon doit être aléatoire
4. Pas de biais personnel: pas de préjugé ou d’idées anticipées)
5. L’échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières, de la population ne pas négliger
un gros client qui représente plus de 10% du chiffre d’affaires dans un échantillon
6. Ne pas extrapoler de façon déraisonnable: éviter les déductions rapides
7. Ne pas perdre de vue la réalité: s’intéresser trop au chiffre et oublier le contexte
8. Stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l’échantillon : ne pas hésiter à faire plusieurs
sondages au lieu d’un seul
9. Ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés. En audit interne il n’est pas nécessaire
d’exiger des niveaux de confiance élevés. Chaque anomalie qui se répète mérite d’être étudiée
10. Ne pas s’arrêter aux résultats statistiques, rechercher les causes, le sondage n’est pas une fin en
soi
Actuellement il existe les logiciels d’audit capable de traiter les fichiers informatiques en procédant à
des extractions et des analyses. Seulement pour que ces analyses soient fiables il faut que ces
analyses soient fiables il faut que les informations soient exhaustives et à jour
2-3-4- LES RAPPROCHEMENTS

Il s’agit de confirmer une information par l’examen d’une source différente qui procure la même
information.
C’est une méthode très utilisée par les auditeurs et permet souvent de dégager les anomalies
2-3-5- LES OUTILS DE DESCRIPTION

On distingue trois outils essentiels:
 L’observation physique
 Le manuel des procédures
 La grille d’analyse
2-3-5-1- L’observation Physique
L’auditeur interne est appelé à observer les processus utilisés dans la fonction à évaluer
L’observation physique permet de :
 s’assurer d’une information
 et de relever des insuffisances évidentes
L’auditeur peut observer:
 le déroulement d’une opération et les documents y afférents,
 le déroulement du contrôle d’une opération
 le comportement du personnel
2-3-5-2 Le manuel des procédures

Au cours d’une mission l’auditeur est appelé à consulter le manuel des procédures générales et RH de la
fonction RH
L’auditeur doit élaborer l’organigramme de la FRH ainsi que le diagramme de circulation y afférent et le comparer
avec l’existant (audit de conformité)
Ce pendant l’auditeur ne doit pas s’arrêter au non respect de l’application des procédures mais il doit rechercher
les causes.

2-3-5-3-LA GRILLE D’ANALYSE

La grille d’analyse permet de répondre à la question le qui fait quoi ?
La grille d'analyse de tâches est un outil permettant à l'auditeur de déceler sans erreur possible les
manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter remède.
Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail, elle permet également de faire le
premier pas dans l'analyse des charges de travail de chacun.
Pour chaque grande fonction ou chaque processus élémentaire, on peut concevoir une grille qui va
comporter le découpage unitaire de toutes les opérations relatives à la fonction ou au processus
concerné.
Dans une grille d'analyse, on aura autant de lignes que de tâches, en deuxième colonne la nature de la
tâche et pour les colonnes suivantes les personnes concernées.
LE DIAGRAMME DE CIRCULATION
Si la grille d'analyse des taches est statique, le diagramme de circulation est dynamique l'un est la
photographie, L'autre le cinéma. Le diagramme de circulation, où flow chart, permet de représenter la
circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d'indiquer leur
origine et leur destination et donc de donner line vision complète du cheminement des informations el
de 1eurs supports. Cette méthode de schématisation remplace une longue description et ses avantages
l'emportent largement sur ses inconvénients.
Un diagramme de circulation bien établi permet ainsi de prendre connaissance rapidement d'une
procédure ou d'un processus.
C'est un document logique qui amène à se poser des questions types à propos de chaque document :
 combien d'exemplaires '?
 qui les envoie ?
 où arrivent-ils ?
 qu'en fait-on?
Les opérations sont montrées dans leur ordre séquentiel, d' où :
* Mise, en évidence des points forts et des points faibles: les points de contrôle sont clairement
identifiés et les interfaces entre services mises en lumière. La schématisation va rendre visibles les
anomalies document inutilisé, absence de contrôle, ou contrôle insuffisant, traitement redondant, etc.
* Les risques d'omission sont minimises: un document, un exemplaire ne peuvent 'être oublies car le
diagramme permet de les suivre « à la trace ».
* Le diagramme de circulation est également un outil d'auto-contrôle en ce sens qu'il permet de
s'assurer que l'on a bien compris les explications fournies. C'est également un moyen de validation
d'informations obtenues par d'autres sources.
2-3-6-LA FRAP (Feuille de révélation et d’analyse de problème)
Durant la phase de terrain, pour chaque dysfonctionnement constaté, l'auditeur rédige une FRAP.
L'auditeur rempli une FRAP à chaque fois qu'une observation révèle un problème
But :
La FRAP est un document normalisé qui va conduire et structurer le raisonnement de l'auditeur jusqu'à
la formulation de la recommandation. Les FRAP serviront également de base pour la rédaction du
rapport.
Il constitue un moyen d’analyse claire et précis permettant une lecture facile des constatations relevées
LA FRAP est rempli par l’auditeur chaque fois où il détecte une anomalie. Elle constitue un document
de base pour la rédaction du rapport d’Audit
Forme :
La FRAP reproduit les différentes phases du raisonnement dans leur ordre chronologique et logique..
En fait, l'auditeur se sert de la FRAP pour mener à bien son raisonnement
COMMENT REMPLIR UNE FRAP?

LA FRAP doit être remplie d’une manière claire et synthétique. Il faut éviter les rédactions longues et
les informations inutiles.
EXEMPLE
1. Problème : L’absence de contrôle de la paie génère des risques graves en matière de respect des
réglementations en vigueur
2. Constat : Les retenues fiscales sont minorées, le programme de la paie n’a pas été actualisé depuis
10 ans
3. Cause : Absence d’un organe de contrôle de la paie
4. Conséquence : Paiement de pénalité à l’administration fiscal en cas de contrôle
5. Recommandation : Veiller à l’actualisation du programme de la paie conformément à la
réglementation en vigueur et instaurer une procédure de contrôle de la paie
COMMENT EXPLOITER LA FRAP ?

Tout au long de la mission l’auditeur remplie les FRAP suivants les constatations qu’il relève:
Au terme de l’investigation, l’auditeur révise les FRAP une à une en se posant à chaque fois les
questions suivantes :
 les constats peuvent ils être contestés?
 les causes sont ils valables et justifiés?
 les conséquences sont elles réalistes et significatives?
 les recommandations permettrant –elles de supprimer, ou d’atténuer les anomalies relevées?
Après avoir vérifie les informations prévues par les FRAP, l’auditeur les valide avec l’audité.
MODELE DE FRAP
Modèle de FRAP
Référence du papier de travail FRAP N°
Problème :
Critère :
Faits :
Causes :
Conséquences :
Recommandations :
Auditeur :
Approuvé par :

3/ LA CONCLUSION DE LA MISSION
La phase de conclusion de la mission comprend quatre étapes:
 Le projet de rapport
 La réunion de clôture
 Le rapport définitif
 Et le suivi des Recommandations.
3.1 Le compte rendu final
But :
Le compte rendu final est la présentation orale, par le(s) responsable(s) de la mission au principal
responsable de l'entité auditée, des observations les plus importantes. Le but est d'informer rapidement
et en premier le responsable de l'entité auditée du résultat des travaux d'audit et des conclusions
dégagées.
Principe :
Cette présentation est effectuée à la fin du travail de terrain et avant la rédaction du projet de rapport. Il
s'agit d'une sorte de " pré-validation " générale.
Ce compte rendu nécessite de l'équipe d'audit la parfaite maîtrise de ses conclusions et engage sa
crédibilité.
Des questions ou contestations du responsable de l'entité peuvent amener les auditeurs à effectuer des
travaux complémentaires.
3.2 L'appréciation du contrôle interne
Trois éléments clés sont à prendre en compte pour l'évaluation du CI :
- les travaux d'audit ont-ils mis en évidence des anomalies ou des

faiblesses significatives ?
- en cas de réponse positive, des corrections ou améliorations ont-elles été
apportées après constatation des anomalies ou faiblesses ?
- ces anomalies ou faiblesses et leurs conséquences sont-elles
vraisemblablement généralisées et entraînent-elles de ce fait un degré
inacceptable de risque ?
Toutefois, l'existence temporaire d'une anomalie ou faiblesse significative ne signifie pas

nécessairement que cette anomalie ou faiblesse est généralisée et qu'elle entraîne un risque résiduel
inacceptable. La nature des anomalies/faiblesses, leur caractère restreint ou généralisé, ainsi que la
gravité des conséquences et des risques, sont autant de facteurs à prendre en compte pour déterminer
si l'efficacité de l'ensemble du dispositif est remise en cause et s'il existe des risques inacceptables.
3.3 Le Projet de rapport
L'auditeur se base sur les FRAP et les papiers de travail pour conclure sa mission d'audit.
Principe :
Le projet de rapport n'est pas le rapport final pour trois raisons :

 l'absence de validation générale : les observations constatées par les auditeurs n'ont pas été
validées officiellement par les audités. Elles ne peuvent être considérées comme définitives ;
 l'absence de réponse des audités aux recommandations : chaque recommandation émise par
le Service d'audit doit faire l'objet d'une réponse de l'audité ;
 l'absence de plan d'action : deux pratiques co-existent dans ce domaine : soit la remise du
rapport final sans attendre le plan d'action, soit l'association du plan d'action au rapport final.
Structure :
Le projet de rapport peut se présenter sous deux formes distinctes : soit un simple relevé des FRAP
classées de façon logique et par ordre d'importance ne présentant aucun effort de rédaction,
d'introduction, de synthèse et de conclusion ; soit selon le format du rapport final.
La deuxième option est celle qui est privilégiée au sein du Service d'audit. La première pouvant être
utilisée avec l'accord du Responsable de l'audit en cas d'urgence dans la mission.
3.4 La Réunion de validation et de clôture
But :
Cette réunion présente plusieurs objectifs :
- présenter et valider les constats ;
- expliquer les recommandations ;
- fixer les modalités pratiques relatives au plan d'action et au suivi de la
mission.
Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et validés par l'audité. Le rapport
final ne doit pas contenir d'éléments qui n'auraient pas été présentés à l'audité. Tout doit être compris et
les audités doivent reconnaître les constats comme exacts.
Personnes présentes :
- le choix des participants de l'entité auditée : logiquement, on retrouvera lors de la réunion de
clôture les personnes ayant participé à la réunion de début de mission. Cependant, il faut veiller à ce
que participent les personnes nécessaires à un échange complet et détaillé des points " techniques "
décrits dans l'exposé général du rapport.
- la représentation du Service d'audit : la présence ou non du responsable de l'Audit, son rôle dans
la réunion peuvent jouer lors de la présentation afin de marquer l'entité auditée sur l'importance de
l'Audit.
Déroulement de la réunion de clôture et de validation :
L'ordre du jour de cette réunion est l'examen du projet de rapport qui a été remis à chaque participant,
au moins 5 jours ouvrables avant la réunion.
Présentation du projet par les auditeurs
L'auditeur présente les points essentiels qui seront évoqués et illustrera ceux-ci par des constats précis.
L'auditeur commencera si nécessaire par une brève explication des processus en place. Ensuite, il
abordera les points forts ou satisfaisants qui n'ont pas fait l'objet de FRAP et finira par les
dysfonctionnements en fonction de leur importance.
Observations des audités
Dans le souci d'une participation des audités au processus d'audit, un droit de réponse de ceux-ci sur le

projet de rapport est rendu possible. Celui-ci peut être informel et oral lors de la réunion de clôture. Il
peut également être écrit et formel.
Lors de la réunion, deux types de contestations peuvent se présenter à l'auditeur :

- contestations relatives aux constats : deux situations possibles: soit l'auditeur fournit un élément
de preuve et la contestation s'éteint, soit il n'est pas en mesure de fournir cet élément et il est préférable
d'abandonner le point litigieux.
- contestations relatives aux recommandations : comme il s'agit d'un Projet, l'audité peut
éventuellement suggérer autre chose. L'audité reste le spécialiste du sujet audité. Sa proposition peut
englober des aspects oubliés ou non vus par l'auditeur. Dans ce cas, l'auditeur peut modifier voire
annuler le contenu de son texte sur un point si l'audité le convainc. Cela ne doit pas l'empêcher de
maintenir son texte s'il n'est pas convaincu. N'oublions pas que l'audité a toujours le droit de refuser une
recommandation lors de sa réponse écrite. En effet, l'audité pourra encore réagir aux recommandations
lors de ses commentaires écrits et/ou lors de l'élaboration de son plan d'action.
Modalités relatives au plan d'action et au suivi
Les auditeurs préciseront, lors de cette réunion, la date de remise des commentaires écrits (si
nécessaire) sur les constats et les recommandations et les modalités relatives au plan d'action (date de
remise, insertion ou non dans le rapport, nom du responsable). Le processus de suivi sera également
brièvement présenté.
La réunion de validation doit faire l'objet d'un compte rendu intégrant toutes les remarques sur les
constats et les recommandations. Ce compte rendu est envoyé pour approbation à l'audité.
3.5 Le Rapport d'audit final
Le rapport d'audit final ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs commentaires écrits,
si prévus lors de la réunion de validation.
Principes généraux du rapport d'audit :

- le rapport doit être complet, constructif, objectif et clair. La signature du rapport par le responsable
donne l'exemple de responsabilité: le responsable de l'Audit assume personnellement toutes les
conséquences des travaux de ses subordonnés. Même en cas de conclusions positives, un rapport doit
être rédigé.
- le rapport ne doit contenir que des éléments qui ont été présentés aux responsables audités. Le
Rapport d'audit ne doit pas constituer une surprise pour les audités. C'est à cette fin que la réunion de
validation et de clôture est organisée. Elle rend indiscutable les faits, les constats et si possible les
conclusions.
- Le rapport doit être structuré pour des lecteurs différents. C'est pourquoi, il comprend un exposé
général et une synthèse. L'exposé général doit être complet et technique et apporter toutes les
informations utiles aux responsables audités et aux responsables des actions à entreprendre. La
synthèse s'adresse à des personnes qui doivent être informées et sensibilisées mais qui n'ont pas à
résoudre les dysfonctionnements relevés.
- Le rapport doit être objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant possible.
- Le rapport doit être revu par au moins une personne du Service d'audit qui n'a pas participé à sa
rédaction.

Le rapport d'audit a deux objectifs distincts :

- il s'agit d'un document d'information pour la hiérarchie. L'audit donne à celle-ci une assurance sur
la maîtrise du domaine audité. Le document à fournir ne contient que des indications générales. Il
reprend clairement une identification des risques relevés et indique les mesures à prendre ;
- il s'agit d'un outil de travail pour les audités. C'est à partir du Rapport que l'audité prend les
mesures correctrices. Pour ce faire, le document doit reprendre l'analyse et le détail des constats et des
observations ainsi que des recommandations précises.
3.5 Plan d'action
Le Cabinet d'audit n'ayant ni l'autorité ni la responsabilité de mettre en place dans les entités auditées
les recommandations qu'il a faites, il est demandé à la Direction de ces entités d'élaborer des plans
d'action visant à mettre en œuvre les recommandations, c'est-à-dire de prendre des mesures pour gérer
les risques.
Le Cabinet d'audit transmet une note d'information sur la manière d'élaborer les plans d'action.
Le plan d'action élaboré par l'audité est :

- soit inséré au rapport ;
- soit remis à une date ultérieure comme convenu lors de la réunion de
clôture et de validation.
Dans les deux cas de figure, le rapport d'audit final doit contenir soit le plan d'action, soit les modalités
de remise future de celui-ci.
Pour chaque recommandation, l'audité doit clairement exprimer sa position sur les recommandations :
- acceptation ;
- acceptation partielle ;
- refus.
Dans les deux premiers cas de figure, il mentionne qui fera quoi et quand. Chaque recommandation
est numérotée et en face de celle-ci, on trouvera le nom du responsable de la mise en œuvre, la date
de réalisation de la mise en œuvre et l'opération à réaliser. En cas d'acceptation partielle, l'audité doit
expliquer pourquoi l'acceptation n'est pas totale.
En cas de refus, l'audité doit également en expliquer les raisons. Il ne peut s'agir d'une contestation du
constat puisque celui-ci a été validé lors de la réunion de clôture. Un refus peut être le reflet d'un
manque de qualité ou de réalisme de la recommandation.
Le plan d'action doit être validé par le Le Cabinet d'audit. Ce dernier doit émettre des observations s'il
estime le plan d'action partiellement ou totalement insuffisant. Le responsable du service audité y
apporte alors les modifications nécessaires.

Section 3 SYNHESE SUR COMMENT FAIRE UN AUDIT SOCIAL

Réaliser un audit social revient à auditer un système de gestion des ressources humaines. Cela
consiste à comprendre comment une organisation mobilise ses ressources humaines aussi variées
soient-elles au service de ses objectifs.
L'auditeur social s'appuie sur des méthodes et des techniques éprouvées ainsi que sur des indicateurs
fiables et précis de la gestion des ressources humaines. Il permet de localiser les forces et les
faiblesses de l'organisation, d’identifier les anomalies de fonctionnement et leurs causes et origines
ainsi que les risques et leurs conséquences financières et sociales.
Cette démarche d’audit est importante à plus d’un titre :

 d’abord, parce qu’elle permet d’orienter et de faciliter les travaux de l’auditeur en charge de
l’audit social, quel que soit le type de la structure ou entité concernée, objet de l’audit. Bien
évidemment, des adaptations minimes s’imposeront pour le rendre parfaitement adéquat au
système de gestion des ressources humaines auditée.
 ensuite, parce qu’elle permet d’uniformiser et d’homogénéiser l’intervention des auditeurs
moyennant l’utilisation de standards et outils de travail adaptés qui permettent de capitaliser les
savoir-faire et expertise et d’assurer leur transfert.
La démarche générale d'audit social comprend les phases suivantes :

3.1 – La préparation de la mission
Une mission d’audit social, comme toute mission d’audit, nécessite l’existence d’un prescripteur qui
explicite sa demande par lettre de mission.
Cette demande doit être discutée sur le fond par l’auditeur: périmètre, référentiel(s) existant ou à
constituer, accord sur les méthodes d’investigation et sur les moyens à mobiliser, identification du (des)
destinataire(s) de l’audit, engagements mutuels.
Le cadrage de la mission permet notamment à l’auditeur de faire clarifier par le prescripteur :
 les objectifs visés ;
 le périmètre sur lequel porte l’audit (établissements/filiales, amont/aval/latéral, géographique,
secteurs d’activité, etc.…) ;
 l’objet de la mission (thèmes prioritaires de l’audit et thèmes associés si nécessaire à la
réalisation de la mission) ;
 les conditions d’organisation de la mission ;
 les conditions de la restitution des conclusions.
3.2 – Réalisation de la mission
La réalisation de l’audit social exige une compréhension des écarts et des causes d’écarts dont les
explications sont construites à partir d’un croisement d’informations qui font appel à un recueil auprès
de différentes sources (bases de données, indicateurs), et des acteurs eux mêmes.
L’audit social – comme tout audit – nécessite l’existence d’un référentiel. L’une des particularités de
l’audit social est – souvent - la difficulté de disposer d’un référentiel a priori.
L’auditeur social va alors définir le référentiel de l’audit, notamment en mobilisant des normes,
standards, codes de conduite et procédures (internes ou externes), conventions ou recommandations
internationales, etc.… et rédiger et faire partager le guide d’audit ou questionnement avant la
réalisation de sa mission.
Le recueil des données de l’audit social utilise des techniques diverses :
 Le recueil documentaire : données sociales, mais aussi économiques et financières ; rapports
spécifiques, comptes rendus d’instances officielles, informations publiques ou créées
spécifiquement pour l’audit, règles et procédures, objectifs fixés, etc..;

 L’observation : situations individuelles et collectives de travail ;

 L’entretien auprès des acteurs concernés (éventuellement par échantillonnage) : individuel ou
collectif, interne ou externe. Des questionnaires peuvent également êtreutilisés.
Ces recueils font l’objet de recoupements afin d’approcher les causes des situations identifiées.
L’auditeur s’attache à fonder ses observations sur des données factuelles, et à vérifier sur cette base
toute opinion ou information suggérée par un audité.
3.3 – Production et présentation du rapport

Un rapport écrit est remis et commenté au demandeur en fin de mission. Ce rapport comporte une
synthèse des observations de l’auditeur en réponse aux questions posées dans la lettre de mission.
Le rapport décrit les écarts observés, sur la base de faits étayés et vérifiés, les causes de toute
nature susceptibles d’expliquer ces écarts, et les conséquences constatées ou risques encourus. C’est
sur cette base qu’il pourra présenter des préconisations, si ceci est défini dans la lettre de mission.
3.4 – Principes de la conduite d’une mission

L’utilisation de la démarche d’audit social doit être reproductible par d’autres auditeurs, car faisant
référence aux méthodologies de l’audit.
Les acteurs de l’organisation doivent être informés de la démarche d’audit social en ce qui concerne les
raisons, les objectifs, la démarche, le programme.
L’auditeur ne doit pas prendre partie dans les jeux internes entre acteurs.
La restitution des conclusions et propositions doit pouvoir être diffusée, sous des formes diverses, à
l’ensemble des acteurs concernés.
L’auditeur signe son rapport final.
Dans le cas où le rapport d’audit social est intégré à une communication large (rapport de
développement durable, rapport annuel, …), le référentiel utilisé doit figurer en annexe.
L’auditeur social est tenu au secret professionnel.
3.5 Documentation nécessaire pour l’audit Social

L’audit d’un système de gestion des ressources humaines s’intéresse au fonctionnement et aux
pratiques liées à la gestion du personnel, en tant que fonction, au niveau d’une organisation donnée.
Le succès de ce type d’audit, nécessite pour l’auditeur de disposer, préalablement à son intervention
sur le terrain, d’un certain nombre de documents et d’autres sources d’informations -quand ils existent-
pour se faire une première idée sur les mécanismes et pratiques sociales en vigueur :
1. Les dispositions légales et réglementaires
2. Les dispositions conventionnelles
3. la politique de gestion des ressources humaines,
4. l’organigramme de l’entité en charge des ressources humaines,
5. le référentiel des postes et emplois,
6. les fiches de postes,
7. le plan de formation ou un document attestant de l’existence d’une politique de formation,
8. un document attestant de l’existence d’une politique ou procédure de développement du
personnel,
9. le règlement intérieur de l’organisation,
10. les statuts du personnel,
11. un document témoignant du contact du personnel avec les organismes de représentation du
personnel,
12. la base de données paie-personnel (effectifs, rémunérations,…),

13. les documents des représentants du personnel (PV, tous documents mis à leur disposition),
14. les tableaux de bords financiers (données financières) du contrôle de gestion en relation avec
les ressources humaines
15. la base de données comportant :
 les barèmes,
 les échelles de salaires,
 le fichier signalétique du personnel disponible par fonctions,
 les dossiers individuels,
 la liste des primes et autres avantages sociaux
16. les tableaux de bord contenant les majeurs indicateurs tels que le taux d’absentéisme, taux de
rentabilité par personne et par tranche socioprofessionnelle,
17. les rapports d’activité, bilan social, rapports de performance s’ils existent.
N.B : Cette liste n’est évidemment pas exhaustive et pourra être élargie pour comprendre d’autres
documents, selon les besoins d’analyse, tels que le bilan des compétences, la gestion prévisionnelle
des emplois,…etc.
Ces documents permettront à l’auditeur de s’imprégner des modalités de gestion des ressources
humaines en vigueur et de bien cerner les problématiques apparentes qu’il pourra soit confirmer, soit
infirmer lors de ses investigations sur le terrain.
Au fur et à mesure que l’auditeur déroulera ces questionnaires d’audit structurés par chapitre et par
rubrique, il documentera ses travaux et renseignera les colonnes prévues à cet effet. Quand une
question donnée nécessite un argumentaire plus élaboré, il procédera à une référentiation de ses
papiers de travail et renverra vers son dossier de travail pour justifier et argumenter ses conclusions.
La finalité pour l’auditeur étant de documenter l’ensemble de ses travaux et de répondre aux différentes
questions quant à la structure sociale et ses caractéristiques, en renseignant et spécifiant :
 l’existence d’une politique sociale bien formalisée dans un document officiel,
 les supports et moyens utilisés pour gérer le personnel au sein de l’organisation auditée,
 les tâches qui doivent être accomplies dans la Fonction Personnel et mettre en évidence les
modalités de coordination de ces tâches entre les différents acteurs de l’organisation, par
comparaison à un modèle idéal de gestion du personnel
En résumé, l'audit social consiste en un examen critique des activités liées à la gestion des ressources
humaines- à l'aide de questionnaires et d’entretiens avec les responsables de la gestion des ressources
humaines au niveau de l’organisation concernée.
Ceci dans l’objectif de savoir si la structure en charge de la fonction gestion des ressources humaines
fonctionne bien (ou mal), et de connaître aussi les points susceptibles d'être améliorés via l’identification
des dysfonctionnements et des points faibles
NB : Contrairement à l’audit comptable et financier et l’audit qualité où les normes sont

imposées par des instances nationales et/ou internationales. On note une importante
défaillance au niveau des normes utilisées par les auditeurs dans le domaine social Ce qui laisse
aux auditeurs une grande liberté au niveau des outils et des techniques utilisés.

3.5 SOURCES D’INFORMATION

Domaines Documents Source
1. EMPLOI
1.1. Effectif  Etat des effectifs
1.2. Structure (Age, sexe,  Bilan Social RH
qualification)  Registre du personnel
 Fichiers
1.3. Types de contrats  Dossiers individuels RH & service Administratif
 Contrats avec entreprises
extérieures
 Registres du personnel
1.4. Mouvements  Déclarations annuelles à : RH
- la préfecture Services Administratifs
- DDTE
- Caisse de sécurité sociale
 Fichiers RH
 Contrats de travail RH
1.5. Recrutement  Procédures RH
 Plans
2. REMUNERATION
2.1. Salaires  Conventions collectives RH
 Objectifs RH
 Déclarations annuelles des Comptabilité
salaires (DAS)
 Livre de paie
 Archives
 Accords d’entreprise et RH
d’établissement RH & comptabilité
 Bulletins de salaires
2.2. Participation  Dossiers individuels RH
 Bordereaux de versement Comptabilité
2.3. Avantages sociaux  Budgets Comptabilité
 Accords RH
 Bilan social RH
2.4. Charges sociales  Compte d’exploitation Comptabilité
2.5. Oeuvres sociales  Bilan social RH
 Compte d’exploitation Comptabilité


3. CONDITIONS DE TRAVAIL
3.1. Sécurité  Bilan social RH
- accidents  Notification à la caisse
- maladies professionnelle d’assurance maladie
 Déclaration à la Sécurité
sociale
 Rapport annuel au médecin
du travail
 PV CHSCT
3.2. Amélioration des conditions  Rapport médecin
de travail  Carte de son
 CE RH
 Bilan Social RH
4. DUREE DU TRAVAIL
4.1. Horaires  Règlement intérieur RH

 Accord d’entreprise RH
4.2. Chômage  Déclaration à la DDTE RH
 Livre de paye Comptabilité
4.3. Congés  Accord d’entreprise RH
 Registre du personnel RH
4.4. Absentéisme  Déclaration à la Sécurité RH & Comptabilité
Sociale
5. DEPENSES
5.1. Dépenses  Objectifs
 Etat RH
 Frais non déductibles Comptabilité
5.2. Structure  Bilan social RH
5.3. Durée  Dossier du personnel RH
5.4. Modalités  Plan de formation RH
 Avis du CE RH
 Demandes écrites des
intéressés
5.5. Apprentissage  Registre du personnel RH
 Contrats transmis à RH
l’administration Comptabilité
 Taxes d’apprentissage


6. RELATIONS SOCIALES 
6.1. Elections  P.V des élections RH

6.2. Fonctionnement  Bons de délégation RH
 Budget (versement CE)
6.2.1. Nombre de réunions  Bilan social Comptabilité
6.2.2. Nombre de commissions  Bilan social Comptabilité
CE  Dossier RH
6.3. Revendications  Tracts RH
 Cahier revendications RH
 Compte rendus RH
 P.V
 Panneaux d’affichage
6.4. Conflits  Dossier du service du RH
personnel
6.5. Accords  Accords et avenants
 Notes
 Instructions/recommandations
6.6. Contentieux  Dossiers Sources juridique/RH
 Instances
 Registre des mises en
demeures et P.V. de
l’inspection du travail
6.7. Information &  Journal d’entreprise RH
communication  Publications internes RH
 Groupes d’expression
 Bilan social RH
7. ORGANISATION  Organigrammes RH
 Définitions de fonctions RH
 Plans, objectifs RH & Direction
 Politiques, procédures
 Instructions, mémos RH
 Budgets Comptabilité
 Opérations particulières en RH
cours
RH, Comptabilité, Contrôle de
 Type de contrôle
gestion

la démarche pour faire un audit de conformité

L’audit de conformité consiste à s’assurer que les données sociales sont fiables, et que la fonction RH
respecte et applique les dispositions légales, réglementaires, conventionnelles en matière de
management des RH.
L’audit social, dans une logique de d’audit de conformité consiste à s’assurer
 qu’aucune entrave aux DLRC n’est faite dans l’entreprise.
 Les déclarations, les registres, les règles sont appliquées ; les contrats de travail sont bien faits
rédaction renouvellement….. ;
 les suspensions et les ruptures de la relation du travail sont bien faites ;
 Les principes relatifs au contrôle interne sont appliqués et respectés
 Les directives sont appliquées,…les procédures sont appliquées en permanence et leur
contrôle est bien assuré.
Dans son travail
 L’audit de conformité porte sur la fiabilité et la validité des informations ainsi que sur la
conformité légale des résultats obtenus, c’est à dire la conformité entre les pratiques de
l’entreprise et les dispositions applicables.
 Le travail de l’auditeur consiste à vérifier des informations fournies.
 Il doit s’assurer dans un premier temps que ces informations représentent bien ce qu’elles sont
censées mesurer.
 Il doit veiller dans un second temps à leur conformité légale. Les informations sur lesquelles
doit porter l’audit sont notamment les informations relatives aux représentants du personnel, les
informations à l’extérieur, en particulier le bilan social, les informations diffusées aux salariés,
les informations utilisées dans le cadre de l’administration et de la gestion du personnel, les
informations permettant de prendre les décisions en matière de ressources humaines. En ce
qui concerne la validité de l’information, l’auditeur est tenu d’examiner dans un premier temps,
la qualité de l’information.
 Il doit notamment prendre en considération les définitions des indicateurs, leur référence de
calcul et leurs méthodes de détermination, la ma manière dont les informations sont recueillies
et conservées, leur mode de consolidation. Sa tâche consiste dans un second temps à estimer
les conditions qui limitent leur validité.
 Il peut effectuer par ailleurs une comparaison des informations recueillies par d’autres voies.
L’ensemble des informations étudiées doit répondre aux exigences de l’audit (utilisation de
normes, d’outils, de méthodes, de techniques, référence à des critères de qualité,
préconisations, identification de risques, …). Par ailleurs, il est bon de noter que l’information
sociale doit respecter deux critères essentiels que sont la confidentialité et la sécurité. Pour
authentifier la conformité légale des informations, plusieurs critères doivent être pris en compte.
 L’auditeur doit veiller notamment à ce que le cadre légal et réglementaire ne soit pas dépassé.
 Il doit s’assurer par ailleurs que les accords s’appliquant à l’entreprise sont respectés. Il est
nécessaire que les procédures internes garantissent le respect des dispositions légales des
réponses apportées aux représentants du personnel. Pour ce faire, il convient de passer tant
par la vérification de l’affichage du règlement intérieur, et de la tenue des registres imposés par
la loi, que par l’observation de la conformité des résultats obtenus aux normes légales.
 Le travail de l’auditeur consiste enfin à vérifier que les instructions de la direction sont
respectées.
A la différence de l’audit de conformité l'audit d'efficacité consiste notamment à déterminer si les
résultats sociaux obtenus sont conformes aux objectifs fixés et s'ils l'ont été aux moindres coûts. Il s'agit
d'apprécier l'efficacité et l'efficience des pratiques de l'entreprise.

L'audit d'efficacité amène à s'interroger d'une part sur l'efficacité sociale, d'autre part sur l'efficience
socio-économique.
Dans son travail,
 L'auditeur doit analyser les résultats obtenus ainsi que l'ensemble des procédures qui ont
permis de les produire.
 Il convient de vérifier dans un premier temps que si les résultats sociaux ou socioéconomiques
sont conformes aux objectifs fixés. La procédure la plus utilisée pour effectuer par exemple un
audit de l'efficacité sociale consiste à suivre les écarts sur les effectifs, les temps, les
rémunérations et les coûts salariaux qui peuvent exister entre les prévisions et les réalisations
périodiques. Il peut s'agir notamment de réaliser un taux d'absentéisme donné.
 On peut par ailleurs s'interroger sur l'amélioration ou sur l'allègement des procédures dans le
but d'atteindre plus facilement les objectifs fixés.
 Dans un second temps, l'auditeur doit s'assurer que les résultats ont été obtenus au moindre
coût. Il s'agit de rapporter le résultat obtenu aux moyens mis en oeuvre pour l'obtenir.
 L'auditeur devra d'abord fixer les principes, puis il mettra en place des indicateurs de suivi des
performances sociales et des performances socio-économiques.
 L'auditeur peut utiliser une grille standard d'audit d'efficacité afin de préparer sa mission.
Les thèmes principaux à aborder sont : l'historique relatif au problème posé, la définition des
objectifs, l'analyse des moyens et des ressources mis en oeuvre, l'élaboration d'une démarche
de mise en oeuvre, l'analyse des conséquences de l'action en termes de coût ou de gain,
d'inconvénients ou d'avantages, de profitabilité ...
 Sur ce dernier point, l'auditeur devra examiner la cohérence des procédures avec les choix de
l'entreprise en matière de politique sociale, la cohérence des pratiques pour tous les aspects de
la gestion sociale, la pertinence des procédures et leur capacité à provoquer les résultats
obtenus, et enfin l'efficience de ces procédures en analysant le rapport coût/résultat.
CONCLUSION
L’audit est à la fois un instrument de sécurité dans la conduite d’une politique de ressources humaines
et une voie de progrès pour les acteurs de l’entreprise. En somme, l’audit sert à vérifier qu’une
entreprise : a effectivement réalisé ce qu’elle affirme avoir fait que les moyens mis en œuvre l’ont été de
manière optimale permet de se prononcer sur la pertinence des choix opérés et sur le degré de fiabilité
de son fonctionnement permet de connaître et estimer les risques qu’elle court et d’anticiper sur les
évènements pour maîtriser les changements
Toutefois il convient de signaler que l’audit social est axé beaucoup plus sur :
 les aspects conformité aux règlements internes et externes pour identifier et à réduire les
risques liés au non-respect des règlements internes et externes. pour vérifier que les
décisions sont prises sur la base d’une information pertinente et opportune.
 les aspects d’efficacité, au niveau de l’amélioration de la performance du management des
ressources humaines afin d’identifier les risques de non réalisation des objectifs dans le
cadre de la politique établie pour identifier la maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur
tente de cerner les sources de gaspillage des ressources, et de contrecarrer les coûts
cachés ; pour s’assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de
l’organisation.
 les aspects d’efficacité de l’amélioration du climat social pour apprécier les aspects de
direction relatifs au pilotage social à la performance globale de l’entreprise
A l’instar de l’audit en général, l’audit social a pour objectif d’améliorer l’efficacité de l’entreprise par
l’intermédiaire de la gestion générale personnel. Il apparaît donc comme une cure de « myopie

sociale » par l’amélioration de la connaissance des problèmes et de leur importance grâce à des
mesures et des outils appropriés qui permettront un diagnostic précis, c’est en même temps un
pronostic de leur évolution par la prise en compte des risques qu’ils font courir à l’entreprise.
Même s’il est à noter que les auditeurs, peuvent avoir des approches diverses sur le rôle et la
méthodologie, l’audit social reste un outil de prévision répondant aux désirs d’éviter l’aggravation de la
situation sous forme de risques futurs et d’apprécier la performance sociale de l’entreprise et la
contribution de la fonction personnel et l’efficacité générale de l’entreprise.
L’audit social est devenu un véritable moyen d’amélioration du management non seulement dans une
vision rétrospective mais également prospective, car il peut jouer un rôle préventif avec l’appréciation
des risques liés aux dysfonctionnements sociaux.
L’audit social replace les hommes comme facteurs de production et de succès, l’objectif à terme est
d’apprécier la place du social dans la gestion de l’entreprise. En somme, il permet de mieux employer le
potentiel humain de l’entreprise

CAS PRATIQUES
IM2 ACG 2013.01 CAS SOUNOUTEL
L’environnement du secteur des télécommunications est en pleine mutation depuis, un certain.
temps, La SOUNOUTEL, jusque là, seule entreprise, premier opérateur de téléphonie au Sénégal, fait
face, désormais, à de nouvelles concurrentes. : La SENTELCOM, AFRICTELCOM .
Son chiffre d’affaires est passé de 900 millions, en 2009, à 1.500 milliards, en 2010 et 2.550
milliards, en 2011.
Son effectif est passé de 318 travailleurs, en 2009 à 558, en 2010 ; de 978, en 2011.
Le directeur général de l’entreprise SOUNATEL, qui vient d’être nommé, décide de faire un
audit social afin de pouvoir envisager et conduire les réformes nécessaires pour mettre en place et en
œuvre un management des ressources humaines orientée vers une performance sociale et humaine.
Avec objectifs ciblés :
 avoir des ressources humaines compétentes, compétitives, concurrentes et constamment en
adéquation avec les emplois de l’entreprise ;
 une bonne performance sociale et humaine qui contribuerait à une bonne performance
économique et financière de l’entreprise.
Le cabinet LES EXPERTS RH, spécialisé en audit social, dans lequel vous travaillez, est copté pour
réaliser la dite mission.
Le directeur vous désigne comme chef de mission et vous demande de préparer la mission
d’audit notamment :
Proposer les différents domaines de la GRH sur lesquels l’audit social peut porter et les
référentiels que l’on peut utiliser pour chaque domaine.
Les différentes phases de la conduite d’une mission d’audit social et expliquez chacun des
points de ces phases
Précisez quelle est l’apport de l’audit social pour un meilleur pilotage des RH. Au niveau de
SOUNOUTEL.
METHODOLOGIE DE TRAVAIL : Durée : 2h 30 mn
1. FORMER DES EQUIPES DE …. AUDITEURS

2. DISCUTER DES DIFFERENTS POINTS
3. PRESENTER UN DOCUMENT DE SYNTHESE A EXPOSER
4. DUREE DU TRAVAIL EN EQUIPE : 1H 3 DE 18 A 19 H
Etude de cas N° IM2 ACG 2013.02

ORDRE DE MISSION
A Monsieur le directeur de la cellule d’Audit Interne
Objet : Audit de la paie
Copie pour information : Le Directeur des Ressources Humaines
Monsieur le Directeur
Je vous instruis à faire un audit de la paie du personnel de travail sur la période de 2010 2011 2012.
La mission se déroulera sur 30 jours à compter du 1 mars 2013.
Le directeur des Ressources Humaines est chargé de prendre toutes les dispositions nécessaires pour
la réalisation de cette mission
A cet effet ; il est chargé aussi de la communication de l’ordre de mission à la connaissance à tous les
responsables concernés
Le Directeur Général

Bibliographie Complémentaire
AFNOR, Qualité et systèmes de management (textes et normes de référence) AFNOR, Paris, 2005
AFNOR, Éthique et entreprise – Responsabilité sociale et développement durable ; AFNOR, Paris,
2005
ARDOUIN T., LACAILLE S. L’audit de formation : Comprendre, réaliser et évaluer un audit de
formation, Dunod 2005
CANDAU P. Audit social : méthodes et techniques pour un management efficace. Ed. Vuibert rééd.
2002
CATEAU R. Guide d’audit du bilan social. IFACI. 1997
CHAMINADE B. , RH & compétences dans une démarche qualité. AFNOR, Paris, 2005
EFQM. Process survey tool for Human Resources Management. EFQM, Bruxelles. 2004
HENRIET B. , BONEU F. Audit de la communication interne. EO Paris. 1990
IAS. Référentiel normatif « auditeur social » C10 v3.1. 07/2006
IAS. Référentiel de compétences de l’auditeur social. Version décembre 2005.
IAS-IFACI. Les mots de l’audit. Editions Liaisons, Paris, 2000.
IGALENS J. Audit des ressources humaines. Ed. Liaisons, Paris, éd. 2004.
IGALENS J., COMBEMALE M. L’audit social. PUF, Que sais-je ?, Paris, 2005.
IGALENS J., JORAS M. La responsabilité sociale de l’entreprise. E.O. 2004
ISEOR. Audit social au service du management des ressources humaines. Ed . Economica 1994
ISO 9011 (Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de la qualité et/ou de
management environnemental) ; en France NF EN ISO 19011
KREBS G. Ressources humaines – Nouvelles pratiques selon l’ISO 9001. AFNOR, Paris, 2004
LANDIER H., avec MERCK B., SUTTER P.E., BAGGIO S., LOYER E. Evitez le stress de vos salariés
(diagnostiquer, mesurer, analyser, agir). Eyrolles Ed. d’organisation. 2009.
LE BOTERF G., DUPOUEY P., VIALLET F., L’audit de la formation professionnelle, EO, Paris, 1985.
LE LOUARN J.Y. , WILS T., L’évaluation de la gestion des ressources humaines. Ed. Liaisons, Paris,
2001
MARTORY B. Les tableaux de bord sociaux. Ed. Entreprises et carrières. 2004
MARTORY B. Contrôle de gestion sociale. Salaires, masse salariale, effectifs, compétences,
performances. Ed. Liaisons 2005
MEIGNANT A. Manuel d’audit du management des ressources humaines. Ed. Liaisons. Paris. 2ème
édition 2009.
PERETTI J-M, VACHETTE J., L’audit social. EO Paris. 1986
PERETTI J-M, IGALENS J., Audit social. Meilleures pratiques, méthodes, outils. Ed. Eyrolles. Coll.
Ressources Humaines. EO 2008
RENARD J., CHAPLAIN J-M, Théorie et pratique de l’audit interne. E.O. Paris 2006
VATIER R. Audit de la gestion sociale. EO. 1988


SUPPORT AUDIT SOCIAL IFACE Audit ET Controle de Gestion 201516

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SUPPORT AUDIT SOCIAL IFACE Audit ET Controle de Gestion 201516

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE CHEICH ANTADIOP FASEG/ IFACE

MASTER 2 EN AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

3.DUREE ET ORGANISATION DE LA FORMATION

2. UNE DEUXIEME PARTIE PRATIQUE DE 20 HEURES

N.B : Les participants doivent maîtriser plusieurs aspects, notamment le management et

NB : La présentation du document n’a pas respecté les conditions de fond et de forme de la

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

BIBLIOGRAPHIE A CONSULTER EN CAS DE BESOIN

LA LISTE N’EST PAS EXHAUTIVE

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

PREMIERE PARTIE GENRALITE SUR DE L’AUDIT

1.1.1 L'audit interne :

1.1.2 L'audit externe :

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

1.2 Objectifs de l’Audit

1.3 Typologie des missions d’audit

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

1.4 Les caractéristiques communes essentielles

1.5 Les déterminants essentiels de l’audit

1.7 Qu’est que le Contrôle Interne

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

Le concept de risque en audit

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

 les risques spécifiques liés à la santé financière, à la structure du capital,

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

DEUXIEME PARTIE GENERALITES SUR L’AUDIT SOCIAL

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

 l’audit du social évaluant la conformité des pratiques internes à un référentiel normatif

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

 L’’auditeur social, à l’issue de sa mission, rédige et commente au donneur d'ordres un rapport

2.5 Typologie d’audit social

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

2.6 LE COMMENT : La méthodologie de l’Audit social repose sur trois phases :

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

 La conformité aux lois et règlements ;

Les objectifs du contrôle interne consistent à :

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

L’observation des activités et des opérations de la FRH .

 Toutes les opérations sont soumises à l’autorisation préalable de la Direction

Les tests de procédures consistent à s’assurer de l’efficacité et de l’efficience du contrôle

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

ANALYSE DES RISQUES

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

SECTION 2 CHAMP D’APPLICATION DE L’AUDIT SOCIAL LA FRH

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

TROISIEME PARTIE LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT SOCIAL

COMMENT REUSSIR UNE BONNE PRISE DE CONNAISANCE ?

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

ELEMENTS CLES ANALYSE CONTROLE INTERNE O N OBSERVATIONS

La grille de séparation des fonctions est-elle remplie ?

Existe-t-il une procédure d'embauche du personnel ?

Existe-t-il un système fiable de contrôle et de suivi des

Pape Maguette DIOP, Expert RH, Directeur du Group : AlliancExperts.

ELEMENTS CLES ANALYSE CONTROLE INTERNE O N OBSERVATIONS

Existe-t-il une intégration directe des éléments de la

Existe-t-il une procédure d'embauche du personnel ?

Les heures de présence sont-elles correctement suivies, connues et

Type d’erreurs relevées