CHAPITRE IV : ORGANISATION

ET DEMARCHE DE LA FONCTION
D’AUDIT INTERNE
 1.1 Rattachement hiérachique
 Les services d'audit doivent être rattachés à l'échelon le
plus élevé pour garantir leur indépendance et leur
efficacité. On estime que le rattachement le plus
approprié est la Direction générale. On trouve pourtant
des services d'audit rattachés à la direction financière.
 Selon une étude de l'IFACI, en France, en dehors des
banques, seule une entreprise sur deux rattachent leur
service audit à la Direction Générale.
 Aux USA, les services d'audit interne sont rattachés à
un comité d'audit qui a pouvoir de décision sur le Plan
d'Audit, le service des recommandation et la
nomination du Directeur de l'Audit Interne.
 1.1 Rattachement hiérarchique (suite)
 Il faut cependant se mettre à l'évidence que ce
qui est important c’est plus l'esprit du
rattachement (comportement de celui auquel le
service est rattaché) et la force de caractère des
auditeurs que le rattachement formel lui-
même.
 Exemple de rattachement

Direction
générale

Service Audit interne

Chef de service

Autres fonctions
 Exemple d’organisation interne
Chef de service

Chef de mission

Auditeur Auditeur
 1.2 Les moyens de l’audit interne
 La charte d’audit

 le manuel d’audit interne

 La cartographie des risques

 le plan d’audit

 le manuel de procédures
 1.2.1 La charte d’audit interne
 il est nécessaire que l'entreprise qui se dote
d'un service audit interne définisse sa charte
d'audit et précise la mission du service, ses
responsabilités et les conditions dans lesquelles
il les exerce. Cette charte définira également les
règles du jeu et les relations entre l'audit
interne, sa hiérarchie et ses interlocuteurs. Elle
sera largement diffusée et commentée afin que
chacun connaisse la légitimité et la place que la
Direction Générale accorde à la fonction.
 1.2.1 La charte d’audit interne (suite)
 Fondement: Norme 1000 – Missions, pouvoirs
responsabilités: «La mission, les pouvoirs et les
responsabilités de l’audit interne doivent être formellement
définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et
dûment approuvés par le Conseil».
 La charte doit être le premier acte de la création d’un service
d’audit interne.
 la charte peut se définir comme «un texte solennel émanant
de la plus haute autorité de l’entreprise qui fixe les droits et
les devoirs du Service d’Audit, constitue sa loi fondamentale
et autorise son développement» (Gerbier,1996 : 10).
 La charte est un instrument de régulation du pouvoir de
l’audit qui doit être nécessairement légitime pour être
exercé et encadré pour ne pas être arbitraire.
 1.2.1 La charte d’audit interne (suite)
La charte doit remplir quatre conditions qui sont :
1. le document doit être agréé et signé par la plus
haute autorité de l’organisation ;
2. il doit être distribué, et si possible, commenté, à tous
les futurs audités ;
3. les références normatives qui vont lui donner une
autorité extérieure, doivent y figurer ;
4. il doit être conçu dans une forme cohérente avec la
culture et les habitudes de l’organisation.
 1.2.1 La charte d’audit interne (fin)
 Contenu
 Place de l’audit interne dans l’entité ;
 Son organisation,
 Ses missions,
 Ses objectifs
 Son fonctionnement
(LEMANT , 1995 : 9).
 1.2.2 Le manuel d’audit interne
 Document matérialisant l’organisation et les procédures du
service d’audit;
 Document d’entreprise qui va refléter l’organisation et les
habitudes de travail du service d’audit interne. Ce de
document, sorte de bible du service, doit remplir trois
objectifs :
 définir façon précise le cadre de travail (organigramme
du service, analyse des postes des auditeurs, condition
générale de travail) ;
 aider à la formation de l’auditeur débutant (objectifs et
spécificités de fonctionnement du service : procédures de
travail de l’audit interne) ;
 servir de référentiel (normes et standard de l’audit
interne, conduite d’une mission d’audit ).
 1.2.2 Le manuel d’audit interne
 Contenu
• Cadre de travail: organigramme du service, analyse
des postes des auditeurs, condition générale de
travail…;
• Normes et standards de l’audit interne ;
• Méthodologie, conduite d'une mission d'audit.
 1.2.3 La cartographie des risques
 Définition
 La cartographie des risques est un outil qui
permet :
 de classer, de comparer et de hiérarchiser des risques
entre eux ;
 de mettre en place des plans d’actions pour les gérer
en fonction des ressources disponibles ;
 d’en assurer le suivi ;
 de communiquer les informations sur les risques de
l’organisation.
 1.2.3 La cartographie des risques
 Objectif
Il s’agit:
 d’évaluer les risques identifiés en termes de
connexité, d’importance et de probabilité ;
 de calculer le score de chaque risque ;
 de concevoir la cartographie des risques.
 1.2.3 La cartographie des risques
 Démarche
 Identification des risques;
 Analyse des risques identifiés:
 l’évaluation de l’importance du risque ;
 l’évaluation de la probabilité (ou fréquence) de
survenance du risque ;
 l’évaluation des mesures de contrôle adéquates.
 Identification des meilleures pratiques en matière de
maîtrise des risques ;
 Proposition d’améliorations des dispositifs de maîtrise
des risques à intégrer dans les nouvelles procédures.
 1.2.4 Le plan d’audit
 Définition
 Le plan d’audit permet d’assurer une planification du
travail pour respecter l’esprit de rigueur et de méthode
qui caractérisent l’audit interne. Il est établi à partir
d’une cartographie des risques et permet ainsi de
définir de façon efficace la stratégie d’audit.
 Le plan d’audit doit avoir un contenu exhaustif qui
comporte tous les sujets susceptibles d’être audités.
Cela nécessite une démarche étalée sur plusieurs
années au cours desquelles on va successivement
l’enrichir, le compléter et le mettre à jour.
 I. ORGANISATION DE LA FONCTION(suite)
1.2 Les moyens de l’audit interne

• 1.2.4 Le plan d’audit

• Utilité
• Comme tout document de planification, le plan constitue une
référence pour les programmes annuels qu’il couvre et fait l’objet
d’adaptation pour prendre en compte les préoccupations non
prévues au départ . Il n’est pas figé à l’instar des autres moyens déjà
cités et se montre dans la pratique suffisamment flexible pour laisser
du temps à des missions imprévues.
• Le plan est un moyen indispensable pour l’efficacité du service
d’audit interne, car il permet la prise en compte de tous les types de
risques. Sans plan d’audit, le service d’audit attend tout de la
Direction Générale et tâtonne sur les activités à mener et ne prend
en compte que les risques matérialisés, alors qu’aujourd’hui, on
recherche que l’auditeur interne soit proactif et aide l’entreprise à
éviter que le risque ne survienne.
I. ORGANISATION DE LA FONCTION(suite)
1.2 Les moyens de l’audit interne

• 1.2.4 Le plan d’audit

• Conception
• Dans le souci de couvrir l’ensemble, le contenu du plan se fait en se
basant sur trois approches:
– approche par les métiers,
– approche par les fonctions
– approche par les thèmes;
– Approche par les processus.
• Actuellement, c’est la démarche d’appréciation des risques et
l’étalement des missions qui est la plus utilisée pour l’élaboration
du plan d’audit.
 I. ORGANISATION DE LA FONCTION(suite)
1.2 Les moyens de l’audit interne

• 1.2.4 Le plan d’audit

• Contenu
• En général, le plan d’audit aborde les points suivants :
– analyse globale des risques ;
– recensement des activités et services devant faire l’objet
d’audit ;
– définition des types d’intervention ;
– évaluation du budget des ressources humaines,
temporelles et financières ;
– élaboration d’un planning d’intervention ;
– soumission du plan à l’approbation de la direction pour lui
donner force exécutoire et le rendre fonctionnel.
 1.2.4 Le plan d’audit
 Exemple
 1.2.5 Les dossiers d’audit
 A chaque mission d’audit doit correspondre un dossier
constitué des informations récoltées et produites au cours de
la mission qui servent d’éléments probants et des papiers de
travail les plus significatifs. Cette exigence se justifie par :
 exigence de preuve : il regroupe l’ensemble des
justificatifs des affirmations signalées dans le rapport
d’audit interne.
 Exigence d’efficacité : mine d’informations pour aller plus
vite et mieux faire surtout pour les audits récurrents ;
 Exigence de formation : document de formation pour les
auditeurs débutants, car il constitue une illustration
pratique.
 2.1 La phase de préparation de la mission
La phase de préparation comprend
1. L’ordre de mission

2. L’étape de familiarisation

3. L’identification et l’évaluation des risques

4. La définition des objectifs

 2.1.1 L’ordre de mission
 L’ordre de mission formalise le mandat donné par
la Direction Générale à l’Audit Interne et répond à
trois principes :
1) L’Audit Interne ne peut se saisir lui-même des ses
missions.
2) L’ordre de mission doit émaner d’une autorité
compétente ; c’est le plus souvent la Direction
Générale ou le Comité d’Audit s’il en existe un.
3) L’ordre de mission permet l’information à tous les
responsables concernés.
 2.1.2 L’étape de familiarisation
 Il est vrai que la familiarisation s’effectue tout
au long de la mission, à chacune des étapes
jusqu’à la rédaction du rapport.
 Cependant, avant le démarrage de ses travaux,
l’auditeur doit disposer d’un minimum
d’information sur l’entité à auditer.
 Ces informations lui permettront
d’appréhender, au moins en partie, les risque
inhérent à l’activité et de définir ses objectifs.
 2.1.3 Identification et évaluation des risques
 Il s’agit, beaucoup plus, par là d’identifier les
endroits ou les risques les plus dommageables
sont susceptibles de se produire, que
d’analyser les risques eux-mêmes.
 Cette phase d’identification va conditionner la
suite de la mission.
 C’est à compter de cet instant que l’auditeur
interne en charge d’une mission va croiser la
notion de risque qui ne cessera de
l’accompagner tout au long de sa démarche.
 2.1.4 La définition des objectifs
 La définition des objectifs ou rapport d’orientation
définit et formalise les axes d’interventions de la mission et
ses limites ; il les exprime en objectifs à atteindre par l’audit
 objectifs généraux : ce sont les objectifs permanents du
contrôle interne ;
 objectifs spécifiques : ce sont les dispositifs du contrôle
interne concernés par les tests ;
 champ d’action : fonctions et zones géographiques
concernées par la mission
 2.2 La phase de réalisation
La phase de réalisation comprend :
1. La réunion d’ouverture

2. Le programme d’audit

3. Le questionnaire de contrôle interne

4. Le travail sur le terrain

 2.2.1 La réunion d’ouverture
 Cette réunion doit nécessairement et se tenir chez
l’audité sur les lieux même où la mission d’audit
doit de dérouler. Six points sont à aborder lors de
cette réunion :
1. Présentation
2. Rappel sur l’audit interne
3. Rapport d’orientation
4. Rendez-vous et contacts
5. Logistique de la mission
6. Rappel sur les procédures d’audit
 2.2.2 Le programme d’audit
 Il s’agit d’un document interne au service et dans
lequel on va procéder à la détermination et à la
répartition des tâches. Il répond à six objectifs :
1. C’est un document « contractuel »
2. C’est un « planning » de travail
3. Fil conducteur
4. Point de départ du QCI
5. Suivi du travail
6. Documentation
 2.2.3 Le questionnaire de contrôle interne
 Il permet de passer du général au particulier et
d’identifier pour chaque fonction quels sont les
dispositifs spécifiques de Contrôle essentiels.
 Cinq questions universelles permettent de
regrouper l’ensemble des interrogations
concernant les points de Contrôle, en couvrant
tous les aspects :
 Qui
 Quoi
 Où
 Quand
 Comment
 2.2.4 Le travail sur le terrain
 Son objet est de conduire à des conclusions indiscutables et
pertinentes en réponse aux interrogations du management
 Il se déroule conformément au programme de vérification.
Le programme de vérification n’est qu’un guide et rien
n’empêche son amélioration à condition que toute
modification soit discutée et consignée.
 Il est réalisé grâce :
 aux constats/observations
 Aux recherches et validations de preuves (tests de
cohérence et de validation);
 Appréciation de la qualité du contrôle interne.
 2.3 La phase de conclusion
 La phase de conclusion comprend :
1. Le projet de rapport d’audit interne
2. La réunion de clôture
3. Le rapport d’audit interne
4. Suivi du rapport
 2.3.1 Le projet de rapport
L’ossature du rapport est élaborée à partir des "problèmes" figurant
sur les FRAP ; l’ossature du rapport est en quelque sorte un
rassemblement des FRAP d’une manière cohérente et selon une
logique de hiérarchisation des problèmes rencontrés assorti d’un
commentaire descriptif.
Il comprend un sommaire, une introduction, une synthèse et une
mention des destinataires
Il a les mêmes caractéristiques que le rapport définitif à trois
exceptions près :
 son contenu n’est pas encore validé en réunion de clôture,
 les audités n’ont pas encore réagi aux recommandations,
 il n’est pas accompagné d’un plan d’action
 2.3.1 Le projet de rapport (suite)
Il permet aux auditeurs de présenter leurs
travaux aux audités sur le site et va même
constituer l’ordre du jour de la réunion de
clôture. Il est envoyé à tous les participants
quelques jours avant la réunion.
 2.3.2 La réunion de clôture
 Objectif
 Réunit normalement les mêmes participants à la
réunion d’ouverture;
 Elle permet aux auditeurs de commenter les résultats
de leurs investigations à l’intention des audités.
 Elle permet aux auditeurs de procéder à une
validation générale du projet de rapport et de passer
ensuite à la rédaction du rapport définitif
 2.3.2 La réunion de clôture (suite)
 Principes :
 le principe du "livre ouvert" : validation exhaustive des résultats
d’audit; rien ne saurait être écrit dans le rapport d’audit qui n’ait
été au préalable présenté et commenté aux audités ;
 le principe de la "file d’attente" : les informations doivent d’abord
être portées à la connaissance de l’audité, ensuite à son responsable
direct, puis à son directeur et enfin à la Direction Générale ;
 le principe du "ranking" : les recommandations sont présentées en
fonction de leur importance. Ne pas trop insister si les
conséquences des faits sont jugées secondaires ;
 le principe de "l’action immédiate" : dès que l’audité est informé,
on va l’encourager, sans attendre la publication du rapport officiel,
à prendre immédiatement les mesures correctives.
 2.3.3 Le rapport d’audit interne
 Il contient :
 les objectifs de la mission,
 le champ d’action,
 La méthodologie utilisée,
 les constats,
 et les recommandations.
 2.3.3 Le rapport d’audit interne
 structure :
 une page de garde et une lettre d’envoi avec : le titre de la
mission, la date d’envoi du rapport, l’équipe ayant
réalisée la mission, les destinataires ;
 un sommaire ;
 une introduction qui rappelle : les objectifs de la mission,
le champ d’action, les limites des investigations, une
brève description de la structure auditée;
 une synthèse d’une ou deux pages maximum qui informe
la hiérarchie des principaux constats de la mission ;
 2.3.3 Le rapport d’audit interne
 structure : (suite)
 Un corps détaillé qui comporte les constats, les
recommandations et éventuellement les réponses aux
recommandations ;
 Une conclusion : qui n’est pas obligatoire car il y a déjà
une note de synthèse, sauf s’il y a des propositions de
missions à faire ou annoncer la prochaine visite prévue
dans le Plan d’audit ;
 Un plan d’action: son but est d’engager l’audité à dire qui
fera quoi et quand pour chaque recommandation ;
 Des annexes : ce sont tous les documents susceptibles de
démontrer les constats d l’audit.
 2.3.4 Suivi des recommandation
 Retour de l’auditeur sur le terrain afin de
s’enquérir des suites données à son rapport ;
 S’informer de la suite donnée aux
recommandations, ce qui permettra à l’audit
interne de faire des audits ultérieurs.
 Elaborer un rapport d’exécution du plan d ’action
de mise en œuvre des recommandations sur la
base des points réguliers sur la mise en œuvre
effective de ces recommandations.
 Rapport de progrès
 Le système de contrôle interne de l’entreprise
peut être apprécié en suivant le canevas ci-
dessous :
 choix des fonctions générant les principaux flux
d’informations
 description du système
 vérification de l’existence du système
 évaluation préliminaire du contrôle interne
 vérification du fonctionnement du système
 évaluation de l’impact des faiblesses.
 3.1 Choix des fonctions
 L’entreprise sera scindée en fonctions :
 commerciale
 financière
 production
 etc…

 Les fonctions qui génèrent les principaux flux d

‘information seront sélectionnées par l’auditeur.
 3.1 Choix des fonctions (suite)
 Ainsi, dans une entreprise industrielle et
commerciale, seront étudiées plus
particulièrement :
 les fonctions ventes/ clients
 les fonctions achats/fournisseurs
 les fonctions investissements
 3.2 Description du système
 L’auditeur au cours de cette étape :
 rassemble une documentation sur le système à analyser ( manuels
de procédures imprimées, définition de fonctions, description de
tâches…)
 a des entretiens avec le personnel.

 Cette description se matérialise par :

 des notes descriptives : cette technique présente l’inconvénient
d’être trop personnalisée et dépendante du style de son auteur ;
elles ne sont pas toujours compréhensives à chacun ( en raison
d’abréviation, de raccourcis etc…)

 des diagrammes de circulation ( flow chart ) : la plupart des
cabinets d’audit se sont dotés de normes de présentation de
diagrammes de manière à assurer : un langage commun, une
meilleure visualisation une plus grande
 3.3 Vérification de l’existence du système
 Lors d’un premier audit, l’auditeur court le risque,
lors de la matérialisation de sa compréhension des
systèmes, de déformer la réalité.
 Pour éviter ce risque, il doit s’assurer que sa
description correspond à la réalité. Il procède à
un test de vérification de l’existence du
système.
 3.3 Vérification de l’existence du système (suite)
 Pour ce faire, l’auditeur sélectionne une transaction typique
du circuit décrit et la suit tout au long de son diagramme en
vérifiant que les opérations décrites sont bien conformes à la
réalité (« du berceau jusqu’à la tombe »).
 Si l’auditeur constate une anomalie, il doit s’assurer, par
consultation d’autres documents au même stade de
traitement, qu’il ne s’agit que d ‘une déviation ponctuelle et
non pas d’une mauvaise description.
 Si le deuxième cas se présente, l’auditeur corrigera sa
description.
 Pour les audits suivants, l’auditeur doit s’assurer
rapidement que les systèmes n’ont pas changé et que les
conclusions tirées l’année précédente sont toujours
valables.
 3.4 Evaluation préliminaire du contrôle interne
 L’auditeur utilise généralement un ( QCI)
questionnaire de contrôle interne ( sorte
d’étalon du bon contrôle interne) pour mettre
en lumière les faiblesses.
 Toutes les questions sont formulées de façon à
ce que la réponse OUI indique une situation
favorable et que le NON indique une réponse
défavorable.
 3.5 Vérification du fonctionnement du système
 A l'issue de l'étape précédente, l’auditeur a
identifié les forces du système sur lesquelles il
compte s’appuyer pour limiter et présenter ses
contrôles.
 Cependant à ce stade de ses travaux, il ne dispose
que d’une présomption.
 L’auditeur devra ainsi rédiger un Programme de
Vérification des Procédures (PVP) pour obtenir la
confirmation que les contrôles jugés importants
dans la procédure sont dûment appliqués à
l’ensemble des transactions de l'exercice.
 3.6 Evaluation de l’impact des faiblesses
 Au cours des phases précédentes, l’auditeur a identifié les
faiblesses inhérentes à la conception du système de contrôle
interne ( SCI) et les faiblesses dans le fonctionnement du
système (PVP).
 Il doit à ce stade évaluer si ces faiblesses :
 peuvent avoir une incidence significative sur les comptes annuels ;
et seront reportées sur la feuille d’évaluation du système qui est la
clé de voûte de la méthode car c’est sur ce document que seront
déterminés les travaux nécessaires à l’évaluation de l’incidence
réelle des faiblesses sur les types d’exercice.

 ne peuvent avoir d’incidence significative sur les comptes annuels,

mais méritent néanmoins d’être portés à la connaissance des
responsables de l’entreprise pour leur permettre d’améliorer les
performances des systèmes.
 On peut distinguer ici les outils d’interrogation
aux outils de description
1. Les outils d’interrogation
a) Les sondages statistiques
b) Les interviews
c) Les outils informatiques
d) Vérifications, analyses et rapprochements divers
2. Les outils de description
a) L’observation physique
b) La narration
c) L’organigramme fonctionnel
d) La grille d’analyse des tâches
e) Le diagramme de circulation
 4.1.1 Les sondages statistiques
 Le sondage statistique est une méthode qui permet
:
 à partir d’un échantillon
 prélevé de façon aléatoire
 dans une population de référence
 d’extrapoler à la population, les observations faites
sur l’échantillon.
 La population est donc l’ensemble sur lequel on
veut effectuer la recherche. Cet ensemble peut être
composé d’individus, de chiffres, d’objets, de
factures,… de véhicules !
 4.1.2 Les interviews
 L’interview est un outil que l’auditeur interne utilise
fréquemment. L’interview n’est ni une conversation, ni
un interrogatoire. Il obéit à sept règles :
i. Il faut respecter la voie hiérarchique
ii. Rappeler clairement la mission et son objectif
iii. Les points faibles et anomalies seront évoquées avant toute
autre chose
iv. Les conclusions doivent recueillir l’adhésion de
l’interlocuteur
v. Conserver l’approche système
vi. Savoir écouter
vii. L’auditeur doit considérer son interlocuteur comme son égal
 4.1.3 Les outils informatiques
 Il sont de plus en plus nombreux et sont d’autant
plus difficiles à inventorier que la plupart des
services d’audit interne créent leurs propres outils,
plutôt que d’adopter des logiciels peu adaptés à la
fonction. Les outils informatiques peuvent être
classés en trois grands groupes :
i. Les outils de travail de l’auditeur
ii. Les outils de réalisation de la mission (HORUS,
SPHYNX)
iii. Les logiciels de gestion du service
 4.1.4 Vérifications, analyses et rapprochements
 Ce ne sont pas des outils à proprement parler mais
plutôt des procéder et qui sont utilisés par
l’auditeur au cours du travail sur le terrain.
 Ces procédés sont également utilisé :
 Par tous les responsables chargés de la vérification au
premier degré ;
 Par les auditeurs externes

 Les auditeurs internes n’y ont recours que pour

s ’assurer de la validité des opérations effectuées :
toute erreur donne lieu à une recherche causale.
 4.2.1 L’observation physique
 L’auditeur interne n’est pas quelqu’un qui reste
que dans son bureau : il doit saisir toutes les
occasions pour aller sur le terrain et pratiquer
l’observation physique. La pratique de
l’observation physique exige trois conditions :
i. L’observation ne doit pas être clandestine : règle de
transparence de l’audit interne ;
ii. L’observation ne doit pas être ponctuelle : ou bien
elle dure un certain temps ou bien elle est répétée ;
iii. L’observation doit toujours être validée
 4.2.2 La narration
 Il existe deux sortes de narration, toutes les deux
utilisées en Audit Interne : la narration par l’audité
et la narration par l’auditeur.
 La première est orale et la seconde écrite.
 Elles ont en commun de ne nécessiter aucune
préparation et de n’exiger la connaissance
d’aucune technique.
 La narration par l’audité est la plus riche, c’est celle
qui apporte le plus d’enseignement : la narration
par l’auditeur n’est qu’une mise en ordre des idées
et des connaissances.
 4.2.3 L’organigramme fonctionnel
 On a vu que l’organigramme hiérarchique,
dispositif essentiel de Contrôle Interne, doit être
construit et mis en place par le responsable et qu’il
est de première importance pour l’auditeur de se le
faire communiquer.
 L’organigramme fonctionnel, par contre, va être
construit par l’auditeur, si nécessaire, pour y voir
plus clair.
 L’auditeur le dessine à partir d’information
recueillie par observation, interviews, narration…
en principe en début de mission ou en début de
réalisation
 4.2.3 L’organigramme fonctionnel
 Caractéristiques :
 Cet organigramme a comme caractéristique que les
mot figurant dans les case ne sont pas des noms de
personne mais des verbes désignant des fonctions.
Les deux organigrammes ne se confondent pas car
 Une même personne peut avoir plusieurs fonctions
 Une même fonction peut être partagée entre plusieurs
personnes
 Une fonction peut n’être pas attribuer
 Une personne peut se trouver sans fonction
 4.2.3 L’organigramme fonctionnel
 Illustration
 Le responsable vente de la LPG (Mlle Ba) a
sous ses ordres 4 collaborateurs :
 M. Thioune : responsable administratif ventes
 M. Diop : responsable service technique
 Mlle Diouf : responsable ventes secteur 1
 M. Ndour responsable ventes secteur 2
 1. Etablir l’organigramme hiérachique
 4.2.3 L’organigramme fonctionnel
 Illustration (suite)
L’examen fonctionnel du département révèle que:
 Les employés de M. Thioune :
 Assurent les prises de commande
 Comptabilisent les ventes
 Informent la clientèle sur les produits
 Les techniciens de M. Diop :
 Assurent l’assistance technique
 Informent sur les produits
 Démarchent des clients nouveaux
 Les vendeurs de Mlle Diouf et M. Ndour
 Démarche la clientèle,
 Prennent des commandes en direct,
 Informe sur les produits
 Assure la petite assistance technique
 2. Etablir l’organigramme fonctionnel
 4.2.4 La grille d’analyse des tâches
 Elle va véritablement relier l’organigramme
fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et
justifier l’analyse des postes.
 Sa lecture va permettre de déceler sans erreur
possible les manquements à la séparation des
tâches.
 4.2.4 La grille d’analyse des tâches
 Mode d’emploi
 Pour chaque tâche, et en commençant par la
première, l’auditeur va chercher qui
l’accomplit.
 A chaque fois qu’il rencontre un personnage
nouveau, il indique son nom en tête d’une
colonne et fait une croix en face de la tâche
concernée : remplir une grille c’est donc
identifier et mettre des croix.
 4.2.4 La grille d’analyse des tâches
 Mode d’emploi (suite)
 Une dernière colonne est toujours prévue pour
les tâches non exécutées.

 Application : établir la grille d’analyse des

tâches de la fonction vente de LPG
 4.2.5 Le diagramme de circulation
 Si la grille d’analyse des tâche est statique, le
diagramme de circulation est dynamique : l’un
est la photographie l’autre le cinéma.
 Le diagramme de circulation, ou flow chart,
permet
 de représenter la circulation des documents entre les
différentes fonctions et centres de responsabilité
 d’indiquer leur origine et leur destination
 de donner une vision complète du cheminement des
information et de leurs supports
 4.2.5 Le diagramme de circulation
 Mise en œuvre
Pour que le diagramme joue bien son rôle il est nécessaire de
respecter certaines règles :
 L’auditeur ayant défini les symboles qu’il utilise, adopte une
approche séquentielle du processus;
 Les informations sont recueillies auprès de toutes les
sources possibles
 L’auditeur prend un certain nombre de précautions lors de
l’exécution du diagramme :
 Eviter les détails excessifs
 Veiller à ce que tout document ait un point final d’aboutissement
 Eviter les diagonales
 Limiter à l’indispensable les notes complémentaires
 4.2.5 Le diagramme de circulation
Illustration (procédure de décision d’investissement)
 L’auditeur recueille les informations suivantes:
1. Les décisions d’investissement sont prises en
Comité de Direction. Chaque décision est
transcrite sur un PV en 3 exemplaires
2. Un exemplaire est adressé à la direction technique
de l’opération, un autre à la comptabilité, chargée
des contrôles pour facturation
3. La direction technique passe la commande et
envoie un double à la comptabilité
4. Dès réception de la facture, la comptabilité
procède aux contrôles et enregistrements