AUDIT DE LA PAIX

sociale
Présenté par: Chargé de cours:
Alassane DEME Docteur Amadou Yaya SARR
2 INTROUDUCTION:

La paix désigne habituellement un état de calme ou de tranquillité comme une

absence de perturbation, d’agitation ou de conflit. Elle est parfois considéré
comme un idéal social et politique.
Mesurer ou auditer la paix sociale permet d’établir un diagnostic précis des
éventuels problèmes sociaux et managériaux existants ou à venir et prévenir ou
corriger tout dysfonctionnement qui pourrait freiner la bonne marche et le
développement de l’entreprise.
L’audit du climat social est avant tout un acte de gestion qui a pour objectif d’aider
la direction générale et la direction des ressources humaine d’une entreprise, dans
l’amélioration de sa gouvernance, de son management et de sa conduite.

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 Les indicateurs de l'état du climat social
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 Les indicateurs RH
 La consultation et l’analyse des documents de l’entreprise
Des dossiers d'audit existants, des notes de service, du bilan social et des ratios sociaux, du dossier du personnel, des
questions posées lors des réunions avec les représentants du personnel ; des procès-verbaux de réunion, des comptes rendus
et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise), des tracts syndicaux, des fiches d'appréciation du personnel,
etc.
 Les rumeurs
Etre à l'écoute des rumeurs, (d'où proviennent-elles ? Quelles sont les craintes des salariés, leurs réclamations, leurs
revendications
 L’absentéisme
Répétition des absences, fréquence des absences
 Les accidents du travail
Augmentation du nombre et/ou de la fréquence des accidents du travail de gravité
 Les conflits
L'expression des désaccords ; augmentation du nombre de distribution de tracts et de publication, augmentation des
affichages sur les panneaux syndicaux, taux de vote aux élections professionnelles anormalement élevé...
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  Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs
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La mauvaise humeur généralisée, les portes des bureaux fermées, le développement des stratégies de contournement et
d'évitement, plus de résistance et moins d'adaptation aux changements, augmentation des vols de matériel, affichage
sauvage, augmentation des réclamations de la clientèle, baisse de la qualité des biens et services fournis, turnover sur les
postes stratégiques, etc.
 Les conditions de travail
 Outils informatiques, logiciels, imprimante, internet…
 Autres outils métier
 Ergonomie : luminosité, espace, poussière, bruit, posture, chaleur…
 Le dialogue social
 Existe-t-il une représentation du personnel ?
 Des réunions sont-elles régulièrement organisées ?
 Comment se passent les réunions ?
 Les revendications sont-elles agressives ?
 La communication
 Y a t-il une « open door policy » ?
 La communication se fait-elle du bas vers le haut au uniquement du haut vers le bas
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5  Les décisions sont-elles expliquées ?
 Y a t-il des réunions générales ? D’équipe ?
 Les informations circulent-elles facilement ?
 Le leadership
 Quel est le style de management prédominant ?
 Les managers donnent-ils des signes de reconnaissance positifs ?
 Les succès sont-ils célébrer, les efforts récompensés ?
 Les managers sont-ils accessibles ?
 Le travail en lui-même
 Quel est le niveau de contrôle des salariés sur leur travail, tâches, planning… ?
 Quel est le niveau d’autonomie des salariés dans leur poste ?
 Quel est le niveau de responsabilité des salariés dans leur poste ?
 Quelle évaluation les salariés font-ils de leur degré d’intérêt au travail ?
 Les salariés peuvent-ils prendre des décisions concernant leur périmètre d’activité ?
 Les salariés participent-ils à la prise de décisions sur des dimensions plus stratégiques ?

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6  Le sentiment d’appartenance
 Les salariés partagent-ils les valeurs de l’organisation ?
 Connaissent-ils et partagent-ils le mandat, la vision, la mission de l’organisation ?
 Les salariés sont-ils fiers de travailler pour l’organisation ?
 A quel point les gens se connaissent entre eux ?
 Des événements conviviaux sont-ils organisés en interne ?
 Les risques psychosociaux
 Quelle évaluation les salariés font-ils de leur niveau de stress ?
 Y a t-il des cas de burn-out ?
 Y a t-il des cas de harcèlement moral et/ou sexuel ?
 Y a t-il des cas de violence physique, morale ou verbale ?
 Y a t-il des cas d’abus de pouvoir ?

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Les objectif de l’audit de la paix sociale

 L’objectif relationnel
Il a pour but de détecter les malaises, de remédier aux sources de frustration et de connaitre les besoins
et revendications du personnel. Il s'agira notamment d'analyser et mesurer la perception qu'ont les
employés de leur encadrement et de la stratégie d'entreprise. Une définition de la nature des relations
entre les différents acteurs de l'entreprise sera alors établie.
 L’objectif structurel
Il a pour vocation de déceler la vulnérabilité sociale de l'entreprise. Cela consiste en un diagnostic
recensant les forces et les faiblesses de la structure. Qui plus est dans le cadre d'une restructuration,
l'audit de climat social permet de comprendre le fonctionnement particulier d'une organisation pour
anticiper et mieux structurer les changements
 L’objectif stratégique
Il vise à évaluer la cohérence entre la gouvernance de l'entreprise et son pilotage. L'efficacité du type de
management est ainsi remise en question. L'audit de climat social offre un soutien aux managers et/ou à
la direction quant aux décisions stratégiques à prendre

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Par conséquent, la mesure du climat social revient à évaluer et

comprendre la perception qu'ont les collaborateurs sur tel ou tel aspect
de la vie de la société et notamment sur tout ce qui concerne les
"grands sujets des ressources humaines" (mesure de l'implication des
collaborateurs, mesure de la charge de stress, mesure de la qualité du
management, mesure de la satisfaction de la politique de rémunération,
mesure de la communication interne, etc.).

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Elaboration d'un audit du climat social
 Le baromètre social
La mesure du climat social s'effectue grâce au déploiement d'un ou de plusieurs baromètres sociaux. Ces baromètres sociaux
constituent des outils très puissants de mesure de la "performance" (d'un service ou d'une société dans son ensemble). Ils permettent
également la comparaison avec d'autres établissements (concurrents ou non) du même secteur d'activité ou non.
 Définition du baromètre social :
Correspond au terme « baromètre social la mesure récurrente sur un certain nombre de paramètres jugés pertinents et/ou sensibles ».
Cette démarche est mise en place sous plusieurs formes ; distribution de questionnaires (au format papier ou électronique) transmis
de manière anonyme et confidentielle à l'ensemble (ou une partie) des collaborateurs d'une entreprise afin de mesurer leur
perception sur tel ou tel aspect de la vie ou de la politique de la société mais également sous la forme d'entretiens (téléphoniques ou
directs).
 Définition du baromètre social général
Un baromètre social général ou la réalisation de plusieurs baromètres spécialisés sert à mesurer le climat social et la motivation des
collaborateurs.
(Préliminairement à l'audit du climat social, il serait intéressant de réaliser un audit de communication interne.)
Pour ce faire, deux baromètres sont établis ;
 Baromètre de climat interne : quels sont les points d'adhésion et de conflit ? Comment s'expriment les demandes et les
insatisfactions du personnel ? Quels en sont les objets ?
 Baromètre de l'image interne : Comment les salariés perçoivent-ils leur entreprise ?
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10  Méthodologie de l'élaboration de l'audit de la paix
 Recueil du besoin
Cette phase correspond à l'organisation d'entretiens avec le ou les responsables et les catégories
concernées.
Afin de cibler avec précisions les objectifs de l'audit, il sera nécessaire de préparer minutieusement ces
derniers. Les questionnaires, destinés à cet effet, doivent également, être élaborés de façon précise afin de
cadrer le sujet et d'obtenir des réponses fidèles à la situation actuelle du climat social au sein de
l'entreprise.
 Recueil des faits et des opinions
La seconde phase consiste en un recueil des informations pertinentes à partir de documents de base tels que
des organigrammes, des pyramides des âges, le bilan social, les déclarations annuelles, les tableaux de bord
 Analyse des informations collectées
Cette phase comprend quatre étapes :
 Analyse factuelle : classement des faits, quantification ;
 Analyse des risques encourus par l'entreprise pouvant engendrer un mauvais climat social (ex:
communication interne pas assez développée, ni transparente, amenant des incompréhensions
propices
Alassane DEME à un mauvais climat social, rumeurs...). 1/18/2021
11  Analyse des forces de l’entreprise entrainant un climat social favorable (ex: sentiment de reconnaissance
sociale renforcé par l'attribution de primes ou accès à des perspectives de carrière enrichissantes) et défis
à relever afin d'assurer la pérennité de la paix social (bon climat général entre la hiérarchie et les
collaborateurs).
 Identifier les écarts évaluer la gravité des problèmes dégagés et déterminer l'ordre des priorités de
résolution.
 Hiérarchisation des problèmes
Cette quatrième étape consiste en un classement des difficultés actuelles dégradant le climat social, par sous-
ensembles puis par ordre d'importance.
Ensuite, une évaluation de ce climat sera établie (par comparaison) puis une appréciation de la réalité de la
situation actuelle du climat social sera établie.
 Préconiser des actions d'amélioration à prévoir
Avant la préconisation d'actions d'amélioration, il convient de mettre en exergue des solutions envisageables à
court, moyen et long terme.
Ensuite, le fait d'établir le parallèle entre coûts et bénéfices pour l'entreprise conduit à la détermination de
priorités majeures (plus ou moins urgentes) dans la programmation du lancement des actions d'amélioration
une fois l'ensemble ce cheminement méthodologique achevé, le rapport d'audit du climat social doit être
formalisé puis communiqué à la direction

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12 Résultats/finalités de l'action
L'audit de climat social a pour finalité de structurer la mise en place de tous types d'actions sur la base de
données fiables, quantitatives et qualitatives. Conformément aux objectifs précédemment cités, les résultats se
déclinent en trois sous-catégories.
 Les résultats rationnels:
 Mesurer le degré d'implication des salariés dans leur travail et l'optimiser ; afin de parvenir à une productivité maximale avec
le personnel déjà employé.
 Fournir régulièrement un bilan moral » des forces vives de l'entreprise ;
 Identifier les changements de comportement et tenter de fédérer l'ensemble du personnel dans le but commun de la bonne
marche de la structure

 Les résultats structurels:

 Mesurer l'efficacité du management via une vision claire de l'organisation ; (Afin de prévoir la mise en place de formation de
communication managériale si nécessaire).
 Améliorer la structure interne via des logiques de gestion de projet (par exemple) afin de briser les relations hiérarchiques
habituelles et de favoriser les échanges de compétences entre services.
 Les résultats stratégiques:
 Mesure l’efficacité et les imperfections de la stratégie
 Offre un soutien aux managers et à la direction quant aux décisions stratégique à prendre

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13 CONCLUSION:
Le climat social d’une entreprise repose en grande partie sur les sensibilité
particulière de chacun de ses collaborateurs. Les organisation qui valorisent le
dialogue interne, le bien-être et la qualité de vie au travail conservent et attirent les
meilleurs collaborateurs, renforcent leurs image et assurent leur pérennité sociale et
économique.
Dans cette démarche, l’audit de la paix sociale s’avère incontournable dans le
contrôle du respect des dispositions légales qui régissent les relations employés
employeurs ainsi que l’efficacité de la politique sociale par rapport aux objectifs de
l’entreprise.
Sa mise en place permet ainsi de prévenir tout dysfonctionnement qui pourrait
empêcher le bien-être au travail et entraver l’évolution de l’entreprise. Il permet
également d’établir un état des lieux de la politique de l’entreprise en matière de
protection de la santé physique et mentale des salariés.

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14 Sources:
 Bernard MASTORY et Daniel CROZET, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Pilotage et performance, 8e édition, DUNOD, Paris, 2013
 Docteur Amadou Yaya SARR, l’Audit de la GRH au service de la fonction RH et du
développement des organisations, 2018
 Docteur Amadou Yaya SARR, L’AUDIT SOCIAL
 Fr.calameo.com
 www.etudier.com
 Plateforme-elsa.org

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