La Pratique de L'audit Social Au Sein D'entreprise Bendaoud Produits Alimentaires

,
Royaume du Maroc
Université Abdelmalek Essaâdi
Faculté des Sciences Juridiques,
Economiques & sociales - Tétouan
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE

PROFESSIONNELLE
Filière : Droit et Gestion d’Entreprise
La pratique de l'audit social au sein

d’entreprise Bendaoud Produits Alimentaires
Elaboré par : Adam BENHMIM
Encadré par : Mme Youssra SAIDI
Année Universitaire 2021 – 2022

Remerciements
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs
personnes à qui je voudrais témoigner toute ma gratitude.
Je voudrais tout d’abord adresser toute ma reconnaissance à l’encadrante de

ce mémoire, Madame Youssra SAIDI, pour sa patience, sa disponibilité et surtout
ses judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.
Je désire aussi remercier le professeur de la faculté des sciences juridiques

économiques et sociales Tétouan, notre coordinateur Monsieur Ahmed TAQI, et,
qui m’ont fourni les outils nécessaires à la réussite de mes études universitaires.
Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont

apporté leur soutien moral et intellectuel tout au long de ma démarche.
Enfin, un grand merci à Mohamed BENHMIM, pour ses conseils concernant

mon style d’écriture, ils ont grandement facilité mon travail.
Résumé
Dans un environnement concurrentiel à forte tendance à la mondialisation, la gestion des
ressources humaines est un levier stratégique au service de la compétitivité des entreprises.
L'audit social est l'un des outils utilisés pour gérer et améliorer la performance sociale et la
performance globale de l'entreprise.
L'objectif de ce travail est de tenter de réaliser un audit social au sein de l'entreprise Bendaoud
Produits Alimentaires (BPA) et d'évaluer la mise en œuvre de sa politique sociale. Pour cela,
nous avons suivi les approches méthodologiques de l'audit social (l’ordre de mission, le pré-
diagnostic, le rapport de l’audit et les recommandations). Préconisées dans les ouvrages et
manuels sur le sujet. Ainsi, nous avons analysé quelques indicateurs sociaux de l'entreprise,
mené un entretien avec un responsable du service des ressources humaines, et enfin mené une
enquête par questionnaire auprès d'un échantillon de salariés.
L'évolution des indicateurs de performance sociale liés à l'absentéisme, au turnover et aux

accidents du travail met en lumière l'énorme effort consenti par les entreprises. Ses efforts ont
été soutenus par la Direction des Ressources Humaines, notamment dans les domaines de la
formation et des conditions de travail. D'autres domaines liés à la rémunération, à la promotion,
au style de gestion et à la communication restent à développer. Tels sont les principaux éléments
du rapport d'audit social d'entreprise de BPA.
Mots clés :
Audit social, La démarche d’audit social, Performance sociale, Audit deconformité, Audit
d’efficacité.
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les informations écrites et leurs sources .............................................................. 18
Tableau 2 : Exemple de QPC préalable à un audit de la GPEC ............................................. 28
Tableau 3 : Exemple d'un QCI pour l'application d'une procédure ........................................ 29
Tableau 4 : Exemple de circuit de demande d'un congé formation ......................................... 30
Tableau 5 : La répartition des effectifs selon la catégorie socio-professionelle ..................... 38
Tableau 6 : Les causes de l'absentéisme. ................................................................................. 42
Tableau 7 : Evolution du nombre d'heures de formation (2017-2019). ................................... 46
Tableau 8 : la répartition de l'échantillon étudié par sexe. ..................................................... 50
Tableau 9 : la répartition de l'échantillon par âge .................................................................. 50
Tableau 10 : La répartition de l’échantillon étudié par catégorie socioprofessionnelle : ...... 51
Tableau 11 : les affirmations du facteur de rémunération ....................................................... 51
Tableau 12 ; les affirmations du facteur condition de travail. ................................................. 52
Tableau 13 : Les affirmations du facteur promotion ............................................................... 52
Tableau 14 : les affirmations du facteur style de management ................................................ 53
Tableau 15 : les affirmations du facteur formation ................................................................. 54
Tableau 16 : Les affirmations du facteur communication ....................................................... 54
Tableau 17 : Les affirmations du facteur sociale ..................................................................... 55
Liste des figures
Figure 1 : Les sources de performances .................................................................................. 14
Figure 2 : Exemple d'un ordre de mission d'audit social ......................................................... 27
Figure 3: la démarche de l'audit social ................................................................................... 28
Figure 4 : Processus d'actroi d'un congé de formation ........................................................... 31
Figure 5 : La pyramide des âges de l'effectif BPA ................................................................... 38
Figure 6 : la répartition de l'effectif de BPA par annciennté. ................................................ 39
Figure 7 : L'effectif par ancienneté .......................................................................................... 39
Figure 8 : L'effectif par sexe. ................................................................................................... 40
Figure 9 : Evolution du turn-over (2016-2019) ....................................................................... 41
Figure 10 : Evolution du taux d'absentéisme (2016-2019) ...................................................... 42
Figure 11 : Evolution du nombre d'accidents du travail. ........................................................ 43
Figure 12 : Les causes des accidents de travail. ...................................................................... 44
Liste d’abréviations
AS Audit Social
CA Chiffre d’Affaires
CAC Commissaire Aux Comptes
CCIAS Centre de Certification Internationale des Auditeurs Spécialisés
CDI Contrat à Durée Indéterminé
CE Comité d'Entreprise
CHS Comité d’Hygiène et de Sécurité
CIMR Caisse Interprofessionnelle Marocaine des retraites
CNSS Caisse Nationale de la Sécurité Sociale
CV Curriculum Vitae
DF Direction Financière
DG Direction Générale
DRH Direction des Ressources Humaines
GPE Gestion Prévisionnelle de l'Emploi
IAS Institut d’Audit Social au Maroc
IGR Impôt Général sur les Revenus
ISO Organisation internationale de normalisation
MAD Marocain Dirhams
NM Norme Marocaine
OIT Organisation internationale du travail
OMC Organisation mondiale du commerce
ONG Organisme Non Gouvernemental
RH Ressources Humaines
SGS Système de gestion de la sécurité
SIP Système d'Interrogations du Personnel
SMAS Système de Management des Aspects Sociaux dans l’entreprise
Sommaire
Remerciements
Résumé
Liste des tableaux
Liste de figures
Liste des abréviations
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
Premier chapitre : .................................................................................................................... 3
Section I Notion de base sur l’audit social : ..................................................................... 4
I.1 L’évolution de l’audit social : .......................................................................................................4

I.2 Définition de l’audit social : .........................................................................................................6
I.3 Les objectifs de l’audit social : .....................................................................................................8
I.4 Modalité de recours à l’audit social : ..........................................................................................9
I.5 La notion de performance sociale : .......................................................................................... 11
Section II : la méthodologie et les outils de l’audit social ............................................... 15
II.1 La méthodologie de l’audit social :........................................................................................... 15

II.2 Démarche et outils de l’audit social ......................................................................................... 26
Conclusion de chapitre : ........................................................................................................ 32
Deuxième chapitre :................................................................................................................ 33
Section I Présentation de l’organisme audité : .............................................................. 34
I.1 Présentation de Bendaoud Produits Alimentaires : ................................................................. 34

Section II : Essai d’élaboration de l’audit social au sein de BPA ;................................ 36
II.1 L’ordre de mission de l’audit social : ........................................................................................ 37

II.2 Le pré-diagnostic et les travaux de l’audit : ............................................................................. 37
II.3 L’opinion : ................................................................................................................................. 56
II.4 Recommandations :.................................................................................................................. 57
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 58
Bibliographie : .......................................................................................................................... 59
Webographie ............................................................................................................................ 61
Liste des annexes ...................................................................................................................... 62

INTRODUCTION GENERALE
À l'ère de la connaissance et de l'économie intelligente du XX ème et du début du XXI ème
siècle, le capital humain est la source fondamentale de création de valeur et de richesse.
Il constitue donc un levier stratégique au service de la compétitivité de l'entreprise dans un

environnement concurrentiel à forte tendance à la mondialisation.
Le développement stratégique des entreprises est devenu de plus en plus complexe car aucune
donnée d'entrée n'est constante, tout change, tout évolue, et personne ne peut raisonnablement
prétendre savoir de quoi demain sera fait. Cependant, dans ce contexte mouvant et incertain,
la fonction ressources humaines (GRH) doit être un élément de stabilité et de sécurité de
l'entreprise.
N'oubliez pas que la conception des personnes et la manière dont elles sont gérées dans les
entreprises ont radicalement changé depuis les années 1950. La gestion du personnel est passée
d'une simple gestion du personnel à une gestion stratégique des ressources humaines. Elle
développe et met en place divers outils d'évaluation, de prévision et de contrôle qui donnent à
la gestion des ressources humaines une place prépondérante dans l'organigramme de
l'entreprise. Les outils et outils de gestion et les nouvelles pratiques de gestion des ressources
humaines introduits dans les organisations et les entreprises sont l'audit social.
L'audit social est une véritable expertise, et il devient un outil incontournable pour aider les
organisations à gérer, contrôler et orienter. Il s'appuie sur les compétences de base pour mettre
en œuvre des stratégies de développement du potentiel humain de l'entreprise. Un audit social
doit également fournir des lignes directrices pour l'adoption de procédures et d'actions qui
contribueront à améliorer les performances futures de l'entreprise et de ses employés.
Lorsque la nécessité d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation est

reconnue, l'audit social, par la rigueur de sa méthodologie, la pertinence du référentiel et la
validité de ses résultats, peut formuler des recommandations appropriées et améliorer la
performance de l'ensemble de l'organisation.
À cet effet, le concept (et la pratique) de l'audit social a suscité un vif intérêt dans plusieurs
pays. La plupart d'entre eux ont créé et développé des institutions et des cabinets d'audit
associés à l'International d’Audit Social (IAS) pour introduire et soutenir cette approche dans
leurs pratiques de gestion au quotidien.
1
Le Maroc est l'un des pays membres du réseau, qui vise à améliorer la performance de ses
entreprises publiques et privées en développant ses compétences en facteurs humains.
Le thème choisi pour notre travail de recherche s’intitule : « La pratique de l'audit social au
sein d’entreprise Bendaoud Produits Alimentaires (BPA) ».
BPA est une entreprise marocaine implantée dans la zone industrielle de Tanger, produisant
des produits agroalimentaires.
Notre intérêt pour ce travail de recherche porte sur l'audit social et ses méthodes. Nous
tenterons de réaliser un audit social de la fonction RH de société précitée. Ainsi donc pouvoir
répondre à la question suivante :
« Quel est l’apport de l’audit social dans la recherche de la performance sociale de
l’entreprise BPA ?».
Pour y parvenir et répondre adéquatement à la problématique posée, nous utilisons les

méthodes d'audit social décrites et préconisées dans les ouvrages et manuels traitant le thème
; puis nous avons essayé de transposer d’appliquer sur le cas pratique.
Ce travail de recherche est finalement divisé en deux chapitres : le premier est consacré aux
aspects théoriques de l'audit social (définitions, objets et méthodes) ; le second, en revanche,
s'articule autour de notre tentative de développer l'audit social au sein de BPA.
2
Premier chapitre :
L’AUDIT SOCIAL OUTIL DE

PILOTAGE RH
3
Chapitre I : L’audit social, outil de pilotage RH.
L'audit social est un jugement sur la qualité des ressources humaines d'une organisation. Il s'agit
d'un examen professionnel basé sur des techniques et des repères spécifiques et pertinents qui
permettent d'exprimer des opinions sur divers aspects de l'implication des ressources humaines
(RH) dans les objectifs organisationnels et de développer des recommandations susceptibles
d'améliorer la qualité des employés. Gestion des ressources humaines (GRH).
C'est un véritable outil de mesure de la réalité sociale et du potentiel de développement d'une

entreprise. Parce qu'il permet à tous les acteurs de l'entreprise (managers, salariés, syndicats) de
partager une vision commune. Pour aborder cette thématique, nous avons divisé ce chapitre en
deux parties :
• Le premier est le concept de base de l'audit social, comprenant : l'évolution du concept

d'audit social, sa définition, ses objectifs, les modalités de recours (audit interne ou
externe), et le concept de performance sociale.
• La partie II est consacrée aux méthodes et outils de l'audit social.
Section I Notion de base sur l’audit social :

Avant de développer une méthodologie d'audit social, il est nécessaire de donner quelques
éléments de base à ce concept qui émerge progressivement dans les organisations, en le
distinguant de l'audit général et de l'audit financier.
I.1 L’évolution de l’audit social :

L'audit a beaucoup changé au fil du temps. L'apparition des auditeurs remonte à l'Égypte
ancienne, lorsque les contrôleurs vérifiaient l'exactitude des comptes d'importation et
d'exportation de blé et le montant des récoltes et des taxes1 .
Quant au terme audit, il découle essentiellement de la pratique romaine de juger les plaintes
devant les tribunaux sur la base de l'audition de certains témoins (audire : écouter)2.
Progressivement, le terme comportera un examen officiel des comptes contre références

fournies par des témoins et des pièces justificatives, accompagné d'un chèque. Le terme audit a
également une origine anglaise et signifie audition (au sens d'entendre quelqu'un agir dans une
1
CANDAU (P), Audit social : méthodes et techniques pour un management efficace. Edition Vuibert, Paris,
1985, p.40.
2
ARDOUIN (T), LACAILLE (S), « Audit de formation ».Edition Dunod, Paris, 2005, p.25.
4
situation formelle ou officielle). Le premier signifie l'examen et le contrôle de la comptabilité
et de la gestion.
À partir du XXe siècle, l'audit externe comme l'audit interne n'ont cessé d'évoluer, à travers
d'une part une législation majeure et d'autre part la mise en place de structures professionnelles
(aux États-Unis, l'Institute of Internal Auditors a été créé en 1941)3 .
Le terme audit est généralement réservé aux domaines comptable et financier, et il précise
l'opération de contrôle et de vérification des données fournies par une entreprise. L'idée a été
progressivement transférée à d'autres domaines, notamment le domaine social. La mission
d'audit social au sein des entreprises françaises s'est développée à la fin des années 1970, avec
l'obligation de publier des bilans sociaux pour les entreprises de plus de 300 salariés4 .
Dans les années 1980, l'audit social se concentrait principalement sur les processus de gestion
des ressources humaines. Elles portent sur la validation des données du bilan social, ainsi que
sur les domaines professionnels des ressources humaines, notamment dans les domaines à forts
enjeux juridiques, sociaux et/ou financiers (salaire, formation, rémunération, recrutement,
climat social), ou pour la préparation et Gérer des fusions ou des réorganisations5
Fondé à Paris en 1982 par Raymond VATIER, l'Institut International d'Audit Social collabore
aujourd'hui avec des chercheurs et des praticiens de plusieurs pays : Luxembourg, Belgique,
Canada, Maroc, Liban, Algérie, Russie, etc. Deux ans plus tard, J.M PERETTI et J.L
VACHETTE publient un livre intitulé « Audit Social » (Organisation Edition). L'année
suivante, P. CANDAU fait la même chose (Edition Vuibert), Raymond Vatier, publie « Audit
de la gestion sociale » aux Editions d'organisation en 1988.
Dans les années 2000, le champ de l'audit social s'est considérablement élargi pour inclure de
nouvelles problématiques externes6 (environnement social, clients, investisseurs) avec la
responsabilité sociale des entreprises (RSE).
L'audit social progressivement développé est que le développement et la performance de

l'entreprise dépendent largement des facteurs humains, et il est le produit du sens profond de la
solidarité de l'entreprise.
3
ARDOUIN (T), LACAILLE (S), op cit, p.25.
4
BERTIN (E), Audit interne : enjeux et pratique à l’international. Edition d’organisation, Paris, 2007, p. 271.
5
Disponible sur le site www.auditsocial.world, l’évolution du concept d’audit social, rubrique : documentation.
Consulté le 17/06/2022.
6
BERTIN (E), Idem, p.272
5
I.2 Définition de l’audit social :
Il existe de nombreuses définitions de l'audit social, nous citons les plus courantes :
Encyclopédie de la gestion et du management « l’audit social est né de l’application de la

démarche de l’audit opérationnel à la ressource humaine. Un audit social comporte des
opinions émises par un auditeur indépendant et compétent sur la qualité de l’information
sociale et sur celle des outils de pilotage social d’une organisation »7.
Pierre CANDAU quant à lui définit l’audit social comme « une démarche indépendante et
inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandation reposant sur une
méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites,
d’identifier, dans une première étape, les points forts et les problèmes induits par l’emploi du
personnel, les contraintes , sous forme de coûts et de risques. Cela conduit à diagnostiquer les
causes des problèmes décelés, à évaluer l’importance et enfin, à aboutir à la formation de
recommandations ou propositions d’actions qui ne sont jamais mises en œuvre par
l’auditeur »8.
Jean – Marrie PERETTI défini l’audit social sur le site Internet de l’Institut d’Audit Social (IAS)
« l’audit du social est un domaine particulier d’application des méthodes d’audit qui sont
largement utilisées dans le domaine financier, organisationnel, qualité etc.il est pratiqué par
des auditeurs externes spécialisés ou par des auditeurs interne, parfois en coopération entre
les deux».
Les auteurs adhèrent à plusieurs éléments de la définition. Premièrement, ils soulignent le

caractère inductif de l'audit social, à partir de faits organisationnels et de réalités sociales.
Lorsqu'ils font référence à la forme d'observation, ils soulignent également que la collecte de
données sociales au sein des entreprises diffère de la portée de la collecte de données et de
mesures sociales que les entreprises utilisent généralement. D'autres éléments de la définition
suivent les exigences classiques de la tâche d'audit, car il implique l'évaluation des moyens et
des objectifs, la conformité, l'efficacité et la stratégie :
Audit de conformité : Il s'agit d'un audit légal qui s'applique au droit social, permettant
notamment de s'assurer que les données sociales sont fiables et que la direction des ressources
humaines respecte la loi. L'auditeur doit comprendre les obligations sociales de l'entreprise,
telles que les obligations administratives (registre de personnel, bilan social, règlement
7
LEDUFF (R), Encyclopédie de la gestion et du management, Edition Dalloz, Paris, 1999, p.72.
8
CANDAU (P), op cit, p.51.
6
intérieur, les affichages obligatoires et convention collective, etc.) et il doit également s'assurer
du respect des droits collectifs des salariés au sein de l'entreprise (doit d’expression des salariés,
négociation collective, droits à la participation, … etc.). C'est-à-dire que les auditeurs surveillent
la conformité et évaluent les risques découlant d'une application insuffisante. Ainsi, l'audit de
conformité analyse le statut juridique (contrats de travail) des hommes dans l'entreprise. Enfin,
il veille au respect des obligations de l'entreprise qui sont des obligations financières (cotisations
et sécurité sociale)9.
Par conséquent, les audits de conformité exigent des auditeurs qu'ils aient des connaissances
juridiques approfondies.
Audit d'efficacité : Il consiste à étudier les conditions dans lesquelles une ou plusieurs
pratiques de gestion des ressources humaines sont mises en œuvre afin de les améliorer pour
accroître leur efficacité et leur efficience. Il vise à répondre à deux questions10 :
- Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ?

Il s'agit de surveiller les écarts éventuels entre les prévisions et les réalisations en matière de
gestion des ressources humaines. Par conséquent, les auditeurs analysent d'abord les écarts entre
les objectifs et la réalité et essaient de comprendre les raisons de ces écarts.
- Les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?
Cela implique d'établir des mesures pour surveiller la performance sociale au sein d'une
organisation. Cet aspect d'un audit d'efficacité est lié au coût d'obtention des résultats. Les
auditeurs évaluent ensuite la capacité des managers sociaux à expliquer l'évolution des coûts
sociaux, ainsi que les mesures des coûts cachés associés au dysfonctionnement social de
l'organisation (absentéisme, accident de travail, productivité, qualité, turnover, etc.).
Audit stratégique : Appelé aussi audit de gestion, la stratégie de l'entreprise est traduite en
objectifs sociaux, et les auditeurs étudient la stratégie sociale et sa mise en œuvre concrète.
Ainsi, il poursuit l'analyse des différentes étapes du processus de planification stratégique et
examine notamment les modalités de suivi et d'évaluation permettant d'évaluer l'adéquation des
politiques sociales11. Il vise également à assurer l'intégration entre la gestion des ressources
humaines et la stratégie globale de l'entreprise. Les auditeurs se sont demandé si la stratégie
pouvait être un élément propice au succès de la stratégie globale. Car il doit vérifier l'alignement
entre les principaux directeurs de la GRH et les valeurs affichées par l'entreprise.
9
BERTIN (E), op cit, p.275
10
GUERRERO (S), Les outils de l’audit social : optimiser la gestion des ressources humaines, Edition Dunod,
Paris, 2008, p.2.
11
Idem, p.3.
7
I.2.1 Les référentiels :
On entend par référence un ensemble cohérent de normes et d'autres éléments de référence
représentant une situation à partir de laquelle on peut comparer, au cas par cas, un maximum
d'images comparables avec des réalités correspondantes et identifier des différences
significatives dans les différents aspects examinés.
Ces normes proviennent de domaines qui constituent de nombreuses références, tels que : la
législation, les conventions collectives, les pratiques acceptées par les cabinets audités, les
accords d'établissement, les techniques et procédures utilisées par les différents cabinets, les
objectifs des cabinets, et divers modèles théoriques de gestion du personnel.
Il appartient à l'auditeur de sélectionner et de vérifier la sélection effectuée en vérifiant qu'elle
couvre l'ensemble du domaine concerné sans redondance, que des images comparables peuvent
être trouvées et que les faits et chiffres utilisés ne prêtent pas à controverse.
I.2.2 Distinction entre audit, analyse, et diagnostic :

Beaucoup de gens confondent audit, analyse et diagnostic, mais ce sont des concepts
complètement différents.
• L’audit : Il couvre en fait un éventail assez large de domaines. En règle générale, il

comprend un examen par des observateurs professionnels de la manière dont une activité
est menée par rapport à des critères spécifiques à l'activité.
• L’analyse : Il s'agit d'une répartition des attentes et des réalisations, dans le but d'étudier
chaque partie de l'ensemble séparément et de tirer des conclusions rigoureuses de cette
étude pour l'avenir. Analyser, c'est décomposer, décortiquer des phénomènes, articuler
forces et faiblesses, identifier des interrelations, identifier les signes, examiner, classer.
• Le diagnostic : Non seulement correspond à identifier les facteurs clés de succès ou
d'optimisation des ressources d'une entreprise, mais aussi à identifier le
dysfonctionnement ou l'anomalie dont elle souffre à partir d'un ensemble de symptômes
dont les causes ne peuvent être connues à l'avance.
I.3 Les objectifs de l’audit social :

Comme pour l'audit général, l'objectif ultime de l'audit social est d'améliorer l'efficacité de
l'entreprise par la gestion des ressources humaines, qui peut s'appliquer aussi bien à l'ensemble
de la fonction ressources humaines, qu'à des sous-fonctions (audit de recrutement, audit de
climat social, audit de formation, audit de rémunération…), programmes, procédures ou actions
spécifiques (absentéisme, turn-over,…)
8
L'audit répond à plusieurs objectifs exprimés par la direction générale et ceux qui en font la
demande : observation par l'obtention de données valables sur les activités du personnel ;
gestion plus stricte par quantification ; meilleur contrôle ; Causes et conséquences ; maîtrise des
salaires et charges sociales ; meilleure préparation des décisions12…
L'audit est aussi un outil préventif répondant à une volonté d'éviter la dégradation sous forme
de risques futurs et d'apprécier la performance sociale de l'entreprise et la contribution des
fonctions individuelles à l'efficacité.
Les audits permettent également de mieux préparer les négociations avec les partenaires
sociaux, ou d'évaluer la situation sociale de l'entreprise acquise et l'impact de telles décisions
lors d'une acquisition ou d'une fusion
Enfin, l'audit peut être réalisé à la demande du nouveau Directeur des Ressources Humaines,
par conséquent, à la suite de la conclusion de l'audit, il acceptera le poste bénéficiant de
l'inventaire et déterminera les priorités et les objectifs de ses actions futures.
L'audit social aide non seulement à identifier les problèmes en mettant en évidence les écarts
entre les objectifs et les résultats, mais aide également les entreprises à déterminer dans quelle
mesure les politiques et procédures sont appliquées, mais aide également à la prise de décision
future - en mettant en évidence les implications que ces décisions peuvent avoir pour le
conséquences de l'entreprise pour prendre une décision.
I.4 Modalité de recours à l’audit social :

A ce stade, une distinction doit être faite entre l'audit externe et l'audit interne. Le lien nécessaire
entre audit social interne et externe dépend en partie de la prise en compte des deux types de
contraintes : temps et capacité : des tâches importantes qui ne peuvent être planifiées par
manque de temps ou de capacité de l'auditeur interne sont déléguées à l'auditeur externe.
I.4.1 Audit interne :

Les auditeurs sociaux internes sont le plus souvent associés à la planification annuelle des
missions d'audit interne. Les auditeurs doivent faire partie de la direction générale, ne pas
dépendre du directeur des ressources humaines (DRH) ou d'autres responsables de service.
L’audit interne possède les caractéristiques suivantes13 :
- L'audit Interne est une fonction indépendante au sein de l'entreprise qui procède à des
évaluations régulières des opérations pour le compte de la direction générale ;
12
13
VATIER (R), Audit de la gestion sociale, Edition d’organisation, Paris, 1988, p.217.
9
- Des auditeurs internes disposant d'un large pouvoir discrétionnaire pour enquêter sur toutes
les fonctions de l'entreprise et émettre des jugements et des recommandations sur le contrôle
interne ;
- la mission est exécutée dans le cadre d'un service rattaché à la direction générale,
indépendant des autres services et non chargé de l'organisation et de la gestion des activités
sous son contrôle ;
- Un atout important d'un auditeur interne est sa connaissance de la culture d'entreprise et son
expérience des relations sociales ;
L'avantage des auditeurs internes est qu'ils ont une bonne compréhension de l'entité auditée.
Cela présente plusieurs avantages : il est plus rapide de pré-diagnostiquer et les objectifs et
termes de la tâche sont plus faciles à définir.
I.4.2 L’audit externe :

Parler d'un auditeur externe, c'est quand le candidat à l'audit responsable de l'entreprise
s'entretient avec un expert externe. L'entreprise n'interviendra que dans les cas suivants14 :
- lorsque l'expertise recherchée n'existe pas en interne ;

- lorsque la confidentialité revêt un caractère particulièrement sensible (ex : préparation d'une
fusion d'entreprise) ;
- Lorsque la conclusion de l'audit peut interroger certains dirigeants ;
- Besoin de comparer entre les entreprises ;
L'auditeur externe doit au préalable demander à la direction générale ou au demandeur de

comprendre qui est le véritable client, pourquoi il est client et ses attentes vis-à-vis de l'audit
social requis.
Un véritable contrat psychologique doit être établi entre les deux parties pour un audit
efficace, qui est l'une des dernières conditions à la conclusion d'un contrat15.
I.4.3 Les qualités de l’auditeurs social :

L'exécution de tâches d'audit social exige que les auditeurs possèdent des qualités de base, de
sorte que six qualités de base des auditeurs peuvent être distinguées16 :
14
CAILLEY (B), Politique sociale de l’entreprise et performance économique, Editions d’organisation, Paris,
1996, p.44.
15
CANDAU (P), op cit, p.260
16
GUERRERO (S), op cit, p.8.
10
• L’orientation client : Cela nécessite de solides compétences relationnelles pour
comprendre les besoins de l'entreprise cliente et savoir y répondre ;
• La Capacité d'écoute, d'empathie et de reformulation : l'audit social vise à collecter des
informations sur les salariés, et la capacité d'écoute devient une qualité essentielle pour
collecter des informations fiables ;
• Les habilités « politiques » : lorsqu'il y a un problème avec l'entreprise ou lorsqu'un
changement doit être opéré. La capacité à prévoir les conséquences des actions
individuelles sur les salariés et leur éventuelle résistance est une autre qualité essentielle
d'un bon audit social ;
• La connaissance des grands enjeux sociaux de l'entreprise : les auditeurs sociaux ou les
équipes d'audit doivent avoir des connaissances en gestion des ressources humaines, en
gestion d'entreprise, en sociologie des organisations, en psychologie du travail et en droit
du travail ;
• La distance critique : Recueillir des informations sociales et fournir des solutions aux
problèmes. Le travail ne peut se faire sans faire preuve de neutralité, d'indépendance et de
distance par rapport au sujet étudié ;
• La rigueur éthique et morale : Les auditeurs doivent être capables de mettre en œuvre
des méthodes rigoureuses et des procédures impartiales d'analyse des informations. Sans
règles éthiques et déontologiques et sans secret professionnel des informations recueillies,
les auditeurs se précipiteront vers des conclusions qui peuvent être erronées et nuire à
leurs cabinets clients.
I.5 La notion de performance sociale :

La notion de performance peut servir de référence pour juger des comportements individuels
ainsi que de la situation globale de l'entreprise. Par conséquent, l'audit social vise à mesurer la
performance sociale et sociale d'une organisation.
I.5.1 Définition :
La performance sociale est la mesure de l’efficacité de la politique menée à l’égard du personnel
(détection des problèmes sociaux, prédiction de leur évolution…). Cela revient à considérer les
facteurs humains au travail dans au moins trois dimensions : la performance individuelle, la
performance collective et la performance organisationnelle17. En effet, l'idée est que le bon
fonctionnement d'une entreprise dépend à la fois de sa performance économique et des relations
17
BERTIN (E), op cit, p.273.
11
entre ses salariés, de leur satisfaction. En d'autres termes, la mesure de la performance sociale
repose sur les deux métriques suivantes : La première est le résultat du climat social de
l'entreprise, en l'occurrence la satisfaction des salariés, et le deuxième indicateur comprend
notamment l'absentéisme, les conflits, les accidents du travail, etc. Quant à la performance
sociale, elle représente une mesure (à travers toutes les parties prenantes) de l'efficacité des
politiques d'une entreprise vis-à-vis de son environnement. Par conséquent, d'autres critères de
performance sont pris en compte.
I.5.2 Appréciation de la performance :

La performance peut être mesurée soit à court et moyen terme, soit à long terme.
I.5.2.1 La performance à cour et moyen terme :
Elle est toujours évaluée à deux niveaux18 : Le premier est l'efficacité, c'est-à-dire la mesure
dans laquelle les objectifs sociaux ou socio-économiques sont atteints quels que soient les
moyens utilisés (par exemple de réaliser un taux d’absentéisme donné, de respecter les étapes
et les engagements de formation…) Elle est évaluée par rapport à des indicateurs de qualité
établis dans des bases de données industrielles et administratives ou des enquêtes auprès des
entreprises. Le deuxième niveau est l'efficacité, la relation entre les résultats obtenus et les
moyens mis en œuvre pour atteindre ces résultats :
𝐋𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐞𝐧 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞𝐬 𝐝’𝐞𝐟𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞
résultats obtenus par un homme, groupe …

=
moyens en temps ou en coûts mis en œuvre pour les obtenir
I.5.2.2 La performance à long terme :
Cela résonne avec les hommes qui capitalisent, développent des compétences et améliorent les
organisations. Il s'agit d'évaluer le potentiel futur d'une entreprise en s'appuyant sur les
ressources humaines et d'assurer la pérennité de la création de valeur à court terme, d'où le
nom de développement durable. Cette performance durable peut être analysée et mesurée sur
les trois axes suivants19 :
➢ Axe 1 : le développement d’un potentiel

Son objectif est de mesurer le potentiel futur de l'entreprise par rapport aux ressources
18
MARTORY (B), Contrôle de gestion sociale, 6e éd.-paris : Vuibert, 2009, p.231.
19
MARTORY (B) ET CROZET (D), Gestion des ressources humaine : pilotage sociale et performance, 7e éd.
Paris : Dunod, 2008, p.174.
12
humaines de l'entreprise afin d'assurer la pérennité de la création de valeur à court terme. La
performance se mesure ici dans le temps, de 1 à 5 ans.
• Indicateurs retenus :
- % de personnel ayant élargi ses compétences sur un poste
- Taux de départs des nouveaux entrants
➢ Axe 2 : La capacité de flexibilité en vue de faire face aux changements
Dans un environnement incertain, la performance peut être évaluée comme la capacité à
s'adapter à des situations de croissance ou de déclin, et plus généralement, la probabilité de
répondre aux changements technologiques ou commerciaux. Compte tenu de la forte inertie
des ressources humaines, cet élément est important pour de nombreuses organisations.
- Flexibilité de la masse salariale (masse salariale de personnel (CDD, CDI,…) /masse
salariale totale
- % des salariés sur des métiers clefs qui ne sont pas allés en formation depuis 3 ans
➢ Axe 3 : Les services rendus à la collectivité ou à l’environnement
Ces dimensions de la performance durable prennent en compte, d'une part, les services rendus
par des organisations non marchandes, dont les produits ne peuvent être évalués, et, d'autre
part, la contribution à l'environnement.
- Durée d’ouverture au public des services sociaux ou ceux de l’Etat civil d’une mairie
- Création d’emplois sur deux ans par une entreprise dans une zone défavorisée.
I.5.3 Les sources de la performance :

Il existe deux sources de performance, l'une est la performance intrinsèque ou unitaire et l'autre
est extrinsèque20.
I.5.3.1 La performance intrinsèque :
Qui résulte elle-même de la combinaison :
- D’une performance humaine, celle des collaborateurs de l’organisation (y a pas de

production sans hommes pour la concevoir ou la réaliser ;
- D’une performance technique, définie comme l’aptitude à mettre en œuvre avec
efficacité des investissements ;
20
MARTORY (B), op cit, p.237.
13
- D’une performance financière décrivant l’efficacité dans la mobilisation et l’emploi des
moyens financiers.
I.5.3.2 La performance extrinsèque :
Elle est héritée de l’environnement qui tient à l’ensemble des évolutions externes.
Figure 1 : Les sources de performances
Source : MARTORY (B), Contrôle de gestion sociale, 6e éd.-paris : Vuibert, 2009,

p.238.
I.5.4 Le pilotage de la performance :

Cinq raisons pour lesquelles vous pouvez mesurer et gérer la performance des personnes21 :
- Chaque salarié connaît les objectifs de son service ou de son entreprise, il dispose ainsi
des cibles connues pour conduire sa mission ;
- Chaque salarié a des repères pour baliser ses progrès, il peut ainsi situer à tout moment
son cheminement vers la cible ;
- Les hiérarchiques disposent d’une base objective pour mesurer et comparer les
performances ;
- Des informations objectives permettent de déterminer les salaires de performance, à
partir des formes de rétribution que l’entreprise mis en place ;
- Chaque groupe est contraint de définir des objectifs en contribution avec les résultats
globaux.
21
MARTORY(B) ET CROZET(D), op cit, p.176.
14
L'évaluation des performances doit reposer sur des méthodes, des outils et des normes rigoureux
et fiables : l'audit social est un moyen d'observer, d'identifier les points forts et les problèmes
éventuels, d'évaluer leur gravité, de diagnostiquer les causes et de recommander des actions
possibles.
Section II : la méthodologie et les outils de l’audit social

Afin de tirer des conclusions objectives, les auditeurs sociaux doivent employer une
méthodologie rigoureuse qui inclut l'utilisation d'outils et de techniques pour recueillir des
informations, les analyser, tout en minimisant le risque d'erreur et en les présentant
efficacement.
II.1 La méthodologie de l’audit social :

L’approche de l’audit social prend en compte l’approche de l’auditeur et se compose de quatre
étapes :
• La phase préliminaire ;
• La phase de préparation ;
• La phase de réalisation ;
• La phase de conclusion.
II.1.1 La phase préliminaire :
Cette phase comprend le cadre des missions d'audit, qui nécessite la présence d'un prescripteur
qui demande par lettres de mission, qui peuvent être à plusieurs niveaux22 :
• Le contrôle de la qualité de l’information relative au personnel ;

• Le contrôle de l’application des procédures interne ou externe (audit de
conformité) ;
• Le contrôle de la réalisation des objectifs de la GRH (audit d’efficacité) ;
• Le contrôle stratégique portant sur l’existence, la cohérence et la mise en œuvre
d’un management stratégique des ressources humaines (audit stratégique).
Un audit réussi signifie une définition précise de la mission établie par l'entreprise et l'auditeur,
ainsi que qui va se rencontrer, les constatations significatives à faire, les documents à utiliser,
le budget, le calendrier, etc.
22
PERETTI (J.M), Ressource humaine et gestion des personnes, 6e éd.-paris :Vuibert, 2007
15
II.1.2 La phase de préparation :
La deuxième étape comprend le pré-diagnostic, qui consiste à comprendre l'entité auditée pour
élaborer un plan d'audit adapté, ce dernier étant général, technique, commercial et financier23 :
II.1.2.1 Les informations générales :
Les auditeurs collectent des données importantes, des données historiques et des informations
sur la structure des fonctions pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise.
II.1.2.2 Les caractéristiques techniques :
C'est un enjeu qui met en lumière toutes les contraintes qui affectent l'organisation du travail,
généralement toutes les conditions de vie et de travail des salariés de l'entreprise.
II.1.2.3 Les caractéristiques commerciales :
Il s'agit d'identifier les restrictions à caractère commercial qui affectent les conditions de vie et
de travail des salariés. Par conséquent, les évolutions prévisibles des ventes, les tendances
(extension ou réduction de séries, variété de produits) doivent être surveillées.
II.1.2.4 Les caractéristiques financières et économiques :
Pour élaborer un plan de travail, l'auditeur doit comprendre l'importance de la question. Il doit
donc analyser les documents comptables et financiers pour le suivi des frais de personnel.
II.1.2.5 La stratégie sociale de l’entreprise :
Toute mission d'audit social s'inscrit dans la mise en œuvre de la stratégie sociale et un élément
important de la politique globale de l'entreprise. Lors de l'enquête initiale, l'auditeur doit
déterminer les grands axes de la politique humaine et sociale de l'entreprise.
II.1.2.6 La réglementation applicable :
Les cadres juridiques, réglementaires et traditionnels des affaires sociales limitent la liberté
d'action des entreprises. Par conséquent, il est nécessaire de déterminer les règles applicables à
toute tâche d'audit. Dans le cas d'un audit de conformité, la liste de contrôle doit être complète.
La recherche des règles applicables est délicate du fait de la diversité des sources : nationales,
traditionnelles et autres.
23
PERETTI (J.M), Ressource humaine, 11e éd.-paris :Vuibert, 2009, p.88
16
II.1.3 La phase de réalisation :
Cette phase comprend la collecte et l'analyse d'informations pour la prise de décision, ce qui
réduit l'incertitude et augmente la probabilité de prendre la bonne décision.
Les auditeurs sociaux doivent collecter et analyser toutes les informations disponibles. De
nombreuses ressources sont disponibles :
• Des informations écrites ;

• La visite de l’entreprise ;
• La réalisation d’une enquête ;
• Analyse des activités de la fonction ressource humaine.
II.1.3.1 Le recueil des informations écrites :
Le tableau suivant répertorie les informations écrites et les services susceptibles de les détenir
et de les communiquer :
17
Tableau 1 : Les informations écrites et leurs sources
Domaines Documents Source

1. EMPLOI
1.1. Effectif • Etat des effectifs

1.2. Structure (Age, sexe, • Bilan Social RH
qualification) • Registre du personnel
• Fichiers
1.3. Types de contrats • Dossiers individuels RH & service Administratif
• Contrats avec entreprises
extérieures
• Registres du personnel
1.4. Mouvements • Déclarations annuelles à : RH
- la préfecture Services Administratifs
- DDTE
- Caisse de sécurité RH
sociale RH
• Fichiers
1.5. Recrutement RH
• Contrats de travail
• Procédures
2. REMUNERATION
• Plans
2.1. Salaires RH
RH
• Conventions collectives Comptabilité
• Objectifs
• Déclarations annuelles des
salaires (DAS)
• Livre de paie
• Archives RH
• Accords d’entreprise et RH & comptabilité
2.2. Participation d’établissement RH
• Bulletins de salaires Comptabilité
2.3. Avantages sociaux • Dossiers individuels Comptabilité
• Bordereaux de versement RH
• Budgets RH
2.4. Charges sociales • Accords Comptabilité
2.5. Œuvres sociales • Bilan social RH
• Compte d’exploitation Comptabilité
• Bilan social
• Compte d’exploitation
• Compte du CE
18
3. CONDITIONS DE
TRAVAIL
3.1. Sécurité • Bilan social RH

- accidents • Notification à la caisse
- maladies professionnelle d’assurance maladie
• Déclaration à la Sécurité
sociale
• Rapport annuel au médecin
du travail
• PV CHSCT
3.2. Amélioration des • Rapport médecin

conditions de travail • Carte de son
• CE RH
• Bilan Social RH
4. DUREE DU TRAVAIL
4.1. Horaires • Règlement intérieur RH

• Accord d’entreprise RH
4.2. Chômage • Déclaration à la DDTE RH
• Livre de paye Comptabilité
4.3. Congés • Accord d’entreprise RH
• Registre du personnel RH
4.4. Absentéisme • Déclaration à la Sécurité RH & Comptabilité
Sociale
5. DEPENSES •
5.1. Dépenses • Objectifs
• Etat RH
• Frais non déductibles Comptabilité
5.2. Structure • Bilan social RH
• Etat (2483)
5.3. Durée • Dossier du personnel RH
5.4. Modalités • Plan de formation RH
• Avis du CE RH
• Demandes écrites des
intéressés
5.5. Apprentissage • Registre du personnel RH
• Contrats transmis à RH
l’administration
• Taxes d’apprentissage Comptabilité
19
6. RELATIONS SOCIALES
6.1. Elections • P.V des élections RH

6.2. Fonctionnement • Bons de délégation RH
• Budget (versement CE)
6.2.1. Nombre de réunions • Bilan social Comptabilité
6.2.2.Nombre de commissions • Bilan social Comptabilité
CE RH
• Dossier
6.3. Revendications • Tracts RH
RH
• Cahier revendications
RH
• Compte rendus
• P.V
• Panneaux d’affichage
6.4. Conflits RH
• Dossier du service du
personnel
6.5. Accords
• Accords et avenants
• Notes
• Instructions/recommandati
6.6. Contentieux ons Sources juridique/RH
• Dossiers
• Instances
• Registre des mises en
demeures et P.V. de
6.7. Information & l’inspection du travail RH
communication • Journal d’entreprise RH
• Publications internes
• Groupes d’expression RH
7. ORGANISATION • Bilan social RH
• Organigrammes RH
• Définitions de fonctions RH & Direction
• Plans, objectifs
• Politiques, procédures RH
Comptabilité
• Instructions, mémos
RH
• Budgets
• Opérations particulières en RH, Comptabilité, Contrôle
cours de gestion
• Type de contrôle
Source : CANDAU (P), Audit social : méthodes et techniques pour un management efficace.
Edition Vuibert, Paris, 1985, p.120-1
II.1.3.2 La visite de l’entreprise :
Cette visite permet d'avoir un cadre de référence pour les politiques et procédures et de
constater l'existence réelle de certains enjeux et risques en milieu de travail. Il est également
20
possible d'observer le rythme de travail, d'observer la machine, d'observer le personnel au
ralenti, d'observer les conditions de travail dangereuses, etc., ce qui nécessite une capacité
d'observation basée sur l'expérience passée, et la confrontation avec la norme. mesure, qui
guidera l'investigation de l'auditeur dans certaines directions24.
II.1.3.3 La réalisation d’une enquête :
Il s'agit de rechercher l'information auprès d'un échantillon pertinent auprès des participants
qui détiennent l'information. Le coût de l'information est évidemment plus élevé, les auditeurs
tiennent également des enquêtes adaptées à des besoins spécifiques (pour mieux connaître les
opinions, les comportements, le climat au sein de l'unité).
II.1.3.4 Analyse des activités de la fonction ressource humaine :
Les données quantitatives pouvant être collectées lors d'un audit social sont combinées et
agrégées sur la base d'indicateurs sociaux.
Le recrutement :
L'activité de recrutement d'une entreprise fait partie des services rendus par la direction
des ressources humaines à ses différents clients internes : direction générale, autres fonctions
ou directions opérationnelles... Elle est donc soumise à des exigences en termes de qualité, de
délais et de respect des contraintes budgétaires.
Les indicateurs ci-après reprennent ainsi le triptyque « coût, délai, qualité »25 :
• Délai d’embauche
• Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en
fonction d’un candidat
• Sélectivité
• Nombres des candidats retenus / nombre de candidats examinés
• Qualité du recrutement
• Nombre de candidats restant au bout d’un an / nombre de recrutement sur la
période
• Coût moyen de recrutement
• Coût total des recrutements sur la période / le nombre de recrutements sur la
période.
24
25
NARO (G), Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux développements récents du pilotage et de
reporting, acte du séminaire national français, management et GRH : stratégie acteurs et pratiques, EDUSCOL,
Paris, 2005, p.53.
21
La formation :
La formation est également une activité de service interne et relève de la responsabilité
de la direction des ressources humaines.
La formation est également stratégique pour l'entreprise : elle permet de s'adapter au
changement, d'innover et de développer des compétences stratégiques.
❖ L’effort de formation :
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏

𝒍′ 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏
Il doit être suivi dans le temps et pour chaque catégorie. Les différences et les évolutions sont
très significatives.
❖ Le co-investissement :
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒏𝒐𝒏 𝒓é𝒎𝒖𝒏é𝒓é𝒔

𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏
Il indique la part d’investissement du salarié dans l’effort de formation. Son augmentation

s’inscrit dans l’évolution vers un effort accru et partagé.
❖ Le coût de la formation :
𝑩𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏
𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏 𝒆𝒕 𝒃𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏
⁄𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏
Ils indiquent l’enjeu financier global par personne et la maitrise des coûts horaires.
La politique de rémunération :
En matière de rémunération, les contrôles de gestion sociale se décomposent en trois sous-
ensembles26 :
Le contrôle de la politique de rémunération implique l'évaluation de la politique de

rémunération de l'entreprise et le respect d'un certain nombre d'objectifs d'équilibre et de
performance (équité interne, compétitivité externe, équilibre financier…) ;
Contrôle de la masse salariale pour étudier l'évolution des salaires et leurs implications
financières ;
26
NARO (G), op cit, p.52.
22
Contrôle du système de paie, qui traite des aspects techniques de la gestion de la paie (par
exemple, les systèmes utilisés pour calculer, traiter et émettre la paie).
Les indicateurs de rémunération :
• Ratio de rémunération moyenne

• Masse salariale annuelle / effectif moyen annuel
• Ratio d’accroissement des rémunérations
• % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
• Ratio de progression du pouvoir d’achat
• Indice des salaires / indice des prix
• Ratio de hiérarchie des salaires
• Salaire moyen catégories les mieux payées / salaire moyen catégories aux
salaires les plus faibles
• Ratio de promotion
• Nombre de promotions annuelles / effectif
Analyse de climat social :

Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs :
❖ Le turn-over :
L'idée générale est que le grand nombre de départs de salariés traduit un climat
défavorable. Cependant, dans certains secteurs d'activité, des taux de roulement élevés sont
considérés comme normaux. Par exemple, les grands cabinets d'audit internationaux sont
habitués à une forte rotation des conseillers juniors. Certaines entreprises voient cela comme un
point positif. Cela permet d'"injecter du sang neuf" dans l'entreprise... En effet, pour de
nombreuses entreprises, le chiffre d'affaires est un facteur de dysfonctionnement. Cela peut être
coûteux (coûts de remplacement, frais de formation et d'apprentissage, etc.) et peut être
préjudiciable à la qualité et au service client. Dans certains cas, le client accorde une grande
importance à la stabilité de l'interlocuteur. Indicateurs de turn-over27 :
• Taux général : effectif sorti / effectif total

• Taux de démission : total des démissions / total des départs
• Mesure de stabilité : nombre de présent au bout de N mois
❖ L’absentéisme :
27
23
C'est aussi coûteux et source d'échec. Comme le chiffre d'affaires, il encourt ces coûts
cachés. Une étude comparative doit être menée dans le temps et dans l'espace (par rapport à
tous les établissements, secteurs d'activité, etc. du groupe). Les indicateurs d'absentéisme sont
:
• Jours d’absence / total des jours travaillés

• La mesure de gravité
• Durée totale des absences / effectif
• Nombre d’absence / effectif
• Nombre d’absents / effectif
❖ La conflictualité :
Les indicateurs de conflictualité traduisent une dégradation du climat et peuvent être

annonciateurs de crises graves. Les indicateurs de conflictualité28 :
• Fréquence : Nombre de manifestations d’antagonisme ouvert
• Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement
• Intensité : Nombre d’heures ou de journées de travail perdues
• Taux de propension : Nombre d’heures ou journées perdues pour faits de
grève / Nombrede Salarié des établissements concernés par le conflit
• Taux de concentration : Nombre de grévistes / effectifs de la période
• Intensité conflictuelle : Nombre de journées ou d’heures perdues
/Nombre de grévistesAutres indicateurs de crise :
• Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)
• Augmentation du nombre d’accidents de travail
• Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,
revendications desreprésentants du personnel...).
❖ Les conditions de travail et de sécurité :
Il convient d’étudier les rubriques suivantes29 :
• Les accidents de travail et de trajet. Il faut préciser le niveau de risque

auquel le salarié est confronté dans l’entreprise ;
• Les maladies professionnelles ;
• L’organisation et le contenu du travail : travail posté, travail de nuit,
28
29
PERETTI (J.M), resource humaine, op cit, p.91.
24
travail à la chaîne ;
• Les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur ;
• La durée et l’aménagement du temps de travail.

Toutes les informations liées aux horaires, aux horaires, aux jours fériés peuvent déterminer
l'importance des restrictions d'activité.
La qualité de vie au travail ou les principales attentes vis-à-vis de cette qualité peuvent être
déterminées en partie par l'examen de ces rubriques.
Après avoir recueilli les informations, les auditeurs doivent les analyser pour identifier les
problèmes importants, évaluer la gravité et diagnostiquer la cause. Toute situation complexe
doit être décomposée en éléments simples puis regroupés en sous-ensembles pertinents. Les
auditeurs observeront les tendances et les interactions qui permettent comparez, vérifiez la
validité des données et évaluez les résultats. L'analyse consiste également à isoler des
phénomènes, à les identifier, à les quantifier et à les comparer à des normes, ce qui fait de l'audit
un examen objectif.
II.1.4 La phase de conclusion :

La conclusion de l'audit est obtenue en soumettant un rapport d'audit contenant les résultats de
la tâche d'audit dans le cadre duquel des tâches de conformité peuvent être proposées à
l'entreprise.
Le succès de la tâche d'audit social dépend de la qualité des informations communiquées à la

direction et de la volonté et de la capacité à utiliser ces informations.
Ces informations sont présentées de différentes manières. Ils doivent répondre à plusieurs
exigences. Sa qualité est nécessaire. L'information comprend trois points30 :
• Les travaux effectués, leur finalité et les constatations ;
• L’opinion de l’auditeur ;
• Les recommandations permettant d’orienter l’action.

II.1.4.1 Les réalisations (travaux effectués et constatations) :
Quelle que soit la nature de l'enquête, il est crucial de fournir au lecteur tous les éléments pour
qu'il comprenne la rigueur, la portée et les limites du travail.
30
PERETTI (J.M), op cit, p.211.
25
II.1.4.2 L’opinion :
Il s'agit du jugement professionnel de l'auditeur. Il est basé sur les observations faites. Il doit
être une représentation fidèle de ce que pense l'auditeur, ne contenant que des éléments
raisonnables basés sur des faits.
II.1.4.3 Les recommandations :
Les attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations et aux opinions. Elle espère que
ces recommandations amélioreront la conformité et l'efficacité dans la pratique, ainsi que la
définition et la mise en œuvre de la politique sociale.
Par conséquent, le rapport d'audit doit se terminer par des recommandations. En fonction des
problématiques soulevées et des difficultés constatées, les auditeurs peuvent parfois élaborer
des recommandations opérationnelles : modification des procédures existantes, conversion de
documents, clarification des définitions de poste, nouveaux circuits, etc.
II.2 Démarche et outils de l’audit social

II.2.1 La démarche de l’audit social :
Pour que les auditeurs accomplissent leurs tâches, ils doivent adopter une démarche rigoureuse,
qui comporte habituellement quatre étapes, soit : la participation à la tâche, la préparation de la
tâche, la réalisation de la tâche, la production et la présentation du rapport.
II.2.1.1 L’engagement de la mission :
A cette étape, il faut distinguer deux types d'audits. Audit externe et audit interne. Pour les
audits externes, cette étape est validée par la production d'une « lettre de mission » qui définit
précisément l'objet et la raison de la mission, les attentes du client, les principaux enjeux et
risques, et l'étendue de la mission. L'audit interne, quant à lui, est basé sur l'ordre des tâches et
il contient tous les éléments nécessaires pour identifier avec précision les tâches d'audit, à savoir
: source, sujet, objectif, périmètre, propriétaire de la tâche, auditeur, ressources allouées, etc.
26
Figure 2 : Exemple d'un ordre de mission d'audit social
Source : Igaliens J et Pretti J M (2016)
II.2.1.2 La préparation de la mission
À cette étape, l'auditeur doit détailler les raisons et les attentes de la tâche et les dates de la
tâche avec différents gestionnaires, identifier les problèmes et les risques, puis fixer des
objectifs réalistes et précis, et enfin former une équipe et élaborer un calendrier des tâches.
II.2.1.3 La réalisation de la mission
L'exécution des missions d'audit social porte principalement sur la construction et la

vérification de référentiels, la détermination d'objectifs d'audit et la recherche d'éléments
probants.
II.2.1.4 La production et la présentation du rapport
Le rapport final d’audit social contient les résultats de la mission d’audit ; il constitue la base
des décisions et des actions à entreprendre pour le prescripteur.
La démarche d’audit social peut également suivre l’enchainement suivant :
27
Figure 3: la démarche de l'audit social
Source : (Yassine HILMI et Fairouz NAJI, 201631)
Après avoir présenter la discipline d’audit social à travers ses types, ses outils, et sa démarche,
il s’avère primordial de mettre en évidence l’état des lieux de cette pratique au Maroc.
II.2.2 Les outils de l’audit social :

Les auditeurs sociaux, en tant qu'auditeurs opérationnels, disposent d'un ensemble d'outils pour
assurer le bon déroulement de la mission d'audit. Ainsi, on peut distinguer deux types d'outils,
à savoir : les outils utilisés en amont de la tâche d'audit et les autres outils utilisés au cours de
la tâche d'audit.
II.2.2.1 Les outils utilisés en amont de la mission
Les QPC (questionnaires de prise de connaissance) ; Une bonne préparation de l'arrivée de

l'auditeur social sur place lors de la demande d'informations, de documents, ou d'informations
et de documents que l'auditeur aura pris connaissance sur place, peut faire gagner du temps par
cette demande préalable.
Tableau 2 : Exemple de QPC préalable à un audit de la GPEC
31
Audit social et performance de l’entreprise : une étude empirique au sein du champ organisationnel marocain
28
Les QCI (questionnaires de contrôle interne) : Diriger le travail des auditeurs pour atteindre
les objectifs de la tâche, en particulier les opérations qui ne sont pas bien contrôlées et qui sont
anormales.
Tableau 3 : Exemple d'un QCI pour l'application d'une procédure
Les plans d’échantillonnage : consiste à choisir une méthode d’échantillonnage en fonction du

problème étudié et de l’information dont l’auditeur à besoin.
II.2.2.2 Les outils utilisés pendant la mission
29
L’entretien et l’observation : Les entretiens permettent d'obtenir des informations précises sur
les données, les processus, les habitudes de travail, les vues et les opinions de la personne
interrogée. L'observation, en revanche, peut donner aux auditeurs une idée des conditions de
travail, du climat social, du respect des règles du droit du travail, etc.
Diagramme de circulation des documents ou « flow chart » : Il s'agit d'un tableau qui permet
à un diagramme d'être un tableau qui visualise le flux d'informations et le traitement des
documents ; il permet de voir d'où ils viennent, qui y pénètre, les traite, les examine, les stocke.
Outre l'avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même document, le
diagramme permet également des inspections telles que:
• Tous les exemplaires ont-ils un destinataire ?

• Les appariements de documents et d'informations sont-ils conformes ?
• Les vérifications sont-elles effectuées à l'endroit approprié ? Etc.
Si l'informatisation et la numérisation de nombreux documents réduisent la pertinence des

schémas de circulation des documents, leurs exigences formalistes contribuent à une bonne
formation intellectuelle des auditeurs.
Tableau 4 : Exemple de circuit de demande d'un congé formation
30
Figure 4 : Processus d'actroi d'un congé de
formation
Conclusion de chapitre :
L'émergence de l'audit social illustre l'orientation managériale de l'audit, mettant en avant les
notions d'efficacité et de risque, et ne se limite plus aux opérations de conformité ou de
vérification.
La prise de conscience de la nécessité de mieux contrôler les coûts sociaux, de prévoir les
risques et d'intégrer la gestion des personnes dans la stratégie de l'entreprise pour atteindre la
plus grande efficacité possible a conduit à un intérêt croissant pour l'audit social. Cela se traduit
par la multiplication des audits sociaux réalisés par les entreprises et progressivement étendus
aux secteurs public et parapublic, notamment à travers la Cour des Comptes.
L'essor de l'audit social dans les entreprises et les organisations s'est accompagné d'un
mouvement notable de création d'enseignements entièrement ou partiellement consacrés au
domaine, ainsi que de publication de nombreux ouvrages sur le sujet.
Cependant, la complexité des fonctions individuelles et des comportements humains dans les
entreprises et la relative nouveauté de l'audit social nécessitent encore d'importants efforts
méthodologiques et conceptuels par ailleurs, ce qui permet d'envisager l'amélioration rapide des
techniques et outils utilisés et l'élargissement du périmètre d'audit.
L'approfondissement de la méthode implique des recherches approfondies et des applications

liées à la validation des problèmes et des indicateurs de risque, au développement de techniques
de diagnostic informatisées et de logiciels adaptés à divers audits sociaux.
Deuxième chapitre :
L’AUDIT SOCIAL AU SEIN

L’ENTREPRISE BENDAOUD
PRODUITS ALIMENTAIRE
33
Chapitre 2 : L’audit social au sein de l’entreprise Bendaoud
Produits Alimentaires
Ce chapitre tente de réaliser un audit social au sein de l'entreprise Bendaoud Produits
Alimentaires (BPA) afin d'évaluer sa performance sociale et l'efficacité des politiques mises en
œuvre sur son personnel (Section 2). Mais d'abord, (dans la partie 1) une brève et utile
introduction à l’entreprise.
Section I Présentation de l’organisme audité :

L’entreprise BPA est une entreprise marocaine et leader locale du marché des produits
agroalimentaires parmi ces produits la production des frites fraîches et surgelées Installées au
Maroc depuis 2012. Elle emploie 50 à 100 personnes. BPA est actuellement certifié par
ONSSA.
I.1 Présentation de Bendaoud Produits Alimentaires :

Dans cette étape nous allons voir la genèse de la création de notre organisme d’accueil,
l’entreprise Bendaoud Produits Alimentaires en commençant par l’historique de BPA. Suivi par
la situation géographique, les objectifs de BPA, son organisation et sa gamme de produits.
I.1.1 Historique de BPA :

C’est en 2012, que le groupe familial Bendaoud a décidé de créer une petite unité de fabrication
des produits agroalimentaires dans la région de Tanger, avec des moyens très limités dont il
dispose. L’unité a démarré sa production avec une capacité de 800 kg / jour.
Deux ans plus tard 2014, l’unité à réussi d’acquérir deux machines électriques de découpe des
frites automatique qui à quadruplé sa capacité de production.
En 2019 l’entreprise à connu une grande extension avec la construction d’une autre usine de
fabrication des produits (frites surgelés, frites fraiches, les chips).
I.1.2 La situation géographique :

Sur le plan géographique, BPA occupe un lieu stratégique en l’occurrence la zone industrielle
(TANGER) qui est un véritable carrefour économique à Tanger. Elle est située à 02 Km d’un
grand centre commercial Marjane.
34
I.1.3 Les objectifs de BPA :
La mise en place d’une politique pour le développement d’une production alimentaire marocain
de qualité. Afin de procurer du frites de bonne qualité et produit localement à travers la
construction d’un réseau de collecte auprès des éleveurs locaux producteurs tout en les incitants
à une meilleure production sur les trois axes qualité, volume et prix.
• Amélioration de la performance des employés en leur accordant des

formations adéquates.
• Développer la stratégie commerciale pour :
• Développer le marché entant que leader.
• Devenir le partenaire favori des clients.
• Doubler le chiffre d’affaires tous les trois ans.

I.1.4 Organigramme de l’entreprise BPA :
Comme toute entreprise, Bendaoud Produits alimentaires est structurée en plusieurs directions,
départements et services comme le montre le schéma (voir en annexe n°1). Elle est dirigée par
un directeur général qui veille sur sa gestion et son développement.
I.1.4.1 La direction des ressources humaines :
Qui assure la gestion administrative des travailleurs et la rémunération du personnel, tout en

veillant aux relations avec les organismes extérieurs. Ce dernier a pour mission de gérer les
carrières, de procéder au recrutement (interne, externe), de suivi des formations, de gérer les
informations et communiquer en interne. Il est encore subdivisé en deux services :
• Service paie et social ;
• Service recrutement et formation.

I.1.4.2 La direction finance et comptabilité :
C'est une fonction d'appui (d'orientation). Il coopère avec tous les autres départements. Il a pour
mission d'établir l'ensemble des états financiers (bilan, compte de résultat), de calculer les ratios
de trésorerie... Il comprend trois services, à savoir :
• Service comptabilité générale ;
• Service comptabilité analytique ;
• Service informatique.
I.1.4.3 Direction d’achat :
35
Qui comporte un seul département : approvisionnement.
Le rôle du département est de traiter les appels d'offres, de sélectionner et de négocier avec les
fournisseurs et de réduire les coûts d'approvisionnement. Il se compose de deux services :
• Service matière première et emballage ;
• Service investissement.
I.1.4.4 Direction usine :
Il prend en charge toutes les opérations liées à la production, à la maintenance, à la qualité et à

la performance. Ces opérations permettent de fabriquer des produits répondant aux normes
internationales. Ce dernier contient trois services :
• Service maintenance ;
• Service utilité ;
• Service environnement.
I.1.4.5 Direction commerciale:
Sa mission est de développer des promotions et des campagnes pour les canaux de distribution,
de mener le marketing direct via le département trade marketing, de gérer et de motiver la force
de vente. Il se compose de deux services:
• Services des ventes ;
• Services Trade Marketing

I.1.4.6 La gamme de produits :.
L’unité BPA produit 3000 à 5000 kilogramme /jour du frites:
Les frites :
• Frites fraiches
• Frites surgèles
• Les chips
Section II : Essai d’élaboration de l’audit social au sein de BPA ;

Notre stage au niveau BPA dure un mois du 15/05/2022 au 15/06/2022. Durant cette période,
nous nous sommes rendus deux fois par semaine dans l'entreprise pour réaliser des essais de
développement d'audit social.
36
Dans cette section, nous discutons de l'approche que nous suivons dans nos stages pratiques,
divisée en quatre parties, la première est l’ordre de mission, la deuxième est le pré-diagnostic
et les rapports de travail et d'audit, la troisième est l'opinion et la dernière est les
recommandations.
II.1 L’ordre de mission de l’audit social :

Cette phase initiale comprend un cadre de tâches d'audit avec le BPA pour tester le raffinement
de l'audit social au niveau de l'orientation des ressources humaines (DRH)
Cette mission d'audit ne porte pas sur les problèmes de pratique RH qui surviennent
continuellement au niveau de l'entreprise BPA, mais plutôt sur l'apprentissage de notre domaine
théorique sur le terrain ; comprendre et découvrir davantage. Donc, ce test de niveau BPA
consiste en :
Audits de conformité et d'efficacité pour contrôler l'atteinte des objectifs du service RH.
II.2 Le pré-diagnostic et les travaux de l’audit :

Cette phase comprend la collecte et l'analyse des informations sociales. Ils sont à la base de la
construction de notre référentiel et de la réalisation des audits de conformité. Ces informations
concernent :
• L’état de l’effectif BPA;
• Des données sur le climat social à savoir le turn over, l’absentéisme, les
accidents de travail, et la conflictualité au sein de BPA ;
• La politique de formation au sein de BPA ;
• La politique de rémunération au sein de BPA : avec la convention
collective qui s’applique, et les avantages particuliers ;
• La communication interne chez BPA ;
Et pour atteindre cet objectif, nous avons procéder à la démarche suivante :
• Analyse des indicateurs sociaux ;

• Entretien auprès du responsable de l’administration sociale et paie ;
• Questionnaire auprès des salariés.
II.2.1 Le pré-diagnostic :
Ce pré-diagnostic nous permet de recueillir des informations, de les analyser et

d'établir notre référentiel pour mener à bien nos opérations d'audit.
II.2.1.1 L’état de l’effectif de BPA :
37
L’effectif total de BPA au 31/06/2022 est de 84 salariés, répartis comme suit :
❖ Répartition de la structure des effectifs par catégories socio-professionnelles :
Tableau 5 : La répartition des effectifs selon la catégorie socio-professionelle
Catégorie 31/06/2022 %
Cadre dirigeant 01 1.19
Cadre supérieur 05 5.96
Agent maitrise 09 10.71
Ouvriers 69 82.14
Total 84 100
Source : Document de la DRH de BPA.
Selon ces données, la catégorie des ouvriers représente la catégorie la plus importante de
l'effectif global. Cela correspond généralement à la structure pyramidale de l'organisation
humaine dans les entreprises dont la production alimentaire est l'activité principale. Ainsi, les
catégories de cadres représentent une catégorie minoritaire mais occupent des positions
décisionnelles et intermédiaires dans l'organigramme de l'entreprise. Enfin, les agents de
maîtrise représentent 14.29 % de l'effectif.
❖ La répartition des effectifs en fonction de la catégorie d’âge :
Le graphique suivant nous donne la répartition des effectifs, par tranche d’âge :
Figure 5 : La pyramide des âges de l'effectif BPA
plus 56 ans
46-55 ans
LÂGE
36-45 ans
25-35 ans
moins 25 ans
0 5 10 15 20 25 30 35 40
NOMBRE
38
Cette pyramide est proche de la forme d'une toupie. Les entreprises BPA ont employé l'effectif
total au cours des 5 dernières années (voir pyramide d'ancienneté, 26 % de moins de 5 ans).
Cela nous indique que ces quatre catégories sont très importantes dans ce métier. En revanche,
cette catégorie (plus de 56 ans) ne représente que 1,95 % de l'effectif total. Quelles que soient
les politiques de recrutement et de gestion des carrières, si l'effectif cible doit rester le même,
la situation pour cette tranche d'âge des salariés peut être délicate, les plus jeunes pouvant être
problématiques à moyen terme..., surtout si l'entreprise veut conserver une main-d'œuvre stable,
le sommet se transforme en champignon à long terme, de sorte que le roulement massif du
personnel subalterne peut entraîner une perte de compétences.
❖ La répartition des effectifs par ancienneté :
Figure 6 : la répartition de l'effectif de BPA par annciennté.
Catégorie Nombre %
< 05 ans 22 26.19
> 05 ans 62 73.81
Total 84 100
Figure 7 : L'effectif par ancienneté
70
60
50
40
30
20
10
0
< 5 ans > 5 ans
Effectif par ancienneté
39
De ce graphique, on remarque que 73.80 % des salariés ont moins de 5 ans d'ancienneté, et sur
les 3 dernières années, 62 salariés ont été embauchés. Le responsable des ressources humaines
a déclaré que "c'est pour répondre aux nouveaux besoins qui se font jour après la création de
la nouvelle unité".
❖ La répartition des effectifs par sexe :
Cela représente également un intérêt certain du fait des réglementations liées à l'emploi des
femmes d'une part et d'autre part.
Figure 8 : L'effectif par sexe.
13%
87%
Homme Femme
Les salariés de BPA sont composés en majeure partie d’hommes avec 87%, et près de 13% de
femmes. Ce qui représente un taux faible, même si aucune loi en Maroc n’exige un taux relatif
de participation de femme dans l’activité d’une entreprise.
II.2.1.2 Des données sur le climat social de l’entreprise BPA :
❖ Le turn-over
Le turn-over est la rotation du personnel d’une entreprise, c'est-à-dire le nombre de personnes

qui quittent l'entreprise. Il faut toutefois noter que les entreprises étudient le roulement du
personnel, ainsi que la rotation interne des employés d'un poste à un autre, le roulement total
40
étant la somme de ces deux phénomènes. Il est calculé à partir de ce rapport : nombre de
départs/effectif total sur une période donnée.
Figure 9 : Evolution du turn-over (2016-2019)
9,00%
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
2016 2017 2018 2019
Le taux du turn-over
La figure ci-dessus nous indique une évolution décroissante du taux de turn-over entre 2016 et
2018. En effet, le taux est passé de 8,5% en 2016 à 6,3% en 2018. Néanmoins cetaux ne
restera pas bas pour l’année 2018 et l’année 2019, il connaitra une petite hausse non
significative respectivement de 0.3% et 0,6 par rapport à 2018. D’après le responsable des
ressources humaines « les agents de maitrises et les ouvriers sont les catégories les plus
touchés du turn-over. Les fins de contrats et les démissions sont les motifs du turn-over au
sein de BPA, si un salarié veut quitter l’entreprise on ne peut pas l’empêcher ». Ce qui nous
indique que les départs de l’entreprise ne sont pas étudiés profondément (juste les motifs à
savoir les démissions et les fins de contrats).
❖ L’absentéisme :
41
Figure 10 : Evolution du taux d'absentéisme (2016-2019)
Série 1
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2016 2017 2018 2019
Série 1
L’absentéisme chez BPA est en constante régression et le schéma ci-dessus le confirme. En

effet, le taux d’absentéisme est passé de 3,5% en 2016 à 2 % en 2018. Néanmoins il connaitra
une petite hausse de 0.8% par rapport à 2018. Avec un objectif d’avoir un taux d’absentéisme
moins élevé, BPA réalise une performance en ce terme. Pour aller plus loin dans l’analyse des
données, pour être capable de suivre le phénomène « en temps réel » et définir des actions
correctives, il peut être pertinent de mettre au point un tableau de bord de suivi de
l’absentéisme. Le tableau suivant récapitule les différentes causes d’absentéisme :
Tableau 6 : Les causes de l'absentéisme.
Motifs de l’absentéisme Moyenne

Absences autorisées 28,85%
Absences justifiées 20,12%
Absences non justifiées 1,37%
Accident de travail 9,36%
Maladies 31,74%
Retard 2,31%
Maladie longue durées 4,87%
42
Les maladies représentent le plus grand pourcentage d'absentéisme. En effet, ils représentent
un taux de 31,74 %, suivi d'un taux d'absences autorisées de 28,85 %. En revanche, les retards
ne représentaient que 2,31 %. Les absences de courte durée aggravent les conséquences
perturbatrices pour l'organisation : les coûts qu'elles engendrent peuvent être importants (coûts
d'organisation, coûts de remplacement, etc.). Pour un salarié, ces petites absences répétées
peuvent être un signe de désengagement et d'insatisfaction, et elles tendent à exacerber ce
désengagement, l'éloignant à chaque fois un peu plus du collectif de travail. Si des mesures
correctives ne sont pas prises, cela peut être le début d'un cercle vicieux conduisant à une
forme d'exclusion collective.
❖ Les accidents de travail :
Figure 11 : Evolution du nombre d'accidents du travail.
14
12
10
0
2016 2017 2018 2019
Nombre d'accidents
Comme on peut le voir sur le graphique ci-dessus, le nombre d'accidents a considérablement

baissé, passant de 13 accidents en 2016 à 7 accidents en 2019. Le nombre d'accidents est resté
le même depuis cette année, Cela signifie que l'entreprise a fait des efforts considérables en
matière de sécurité au travail. L'objectif de l'entreprise BPA est d'atteindre le 0 accident, mais
il n'est pas encore atteint, il reste encore beaucoup de travail à faire, notamment en termes de
sensibilisation des travailleurs, car comme le montre le graphique ci-dessous, 96% des
43
accidents sont plus en raison du comportement et de la mentalité que de la technologie et du
matériel. La raison n'est que de 4%.
Figure 12 : Les causes des accidents de travail.
Comportemntal et état d'esprit technique et matériel
4%
96%
Concernant les mesures d'amélioration pour réduire les accidents du travail, le responsable de
la gestion sociale et de la paie a témoigné : " beaucoup était apporté en matière de sécurité
surtout en formation et sensibilisation à la sécurité au travail. Des audits se font chaque fois
qu’un accident survient pour détecter les causes et apporter des solutions ". Sur la base
d'entretiens et de données collectées, nous avons constaté que le dispositif Wise (Safety
Management System) fait beaucoup en termes de sécurité, permettant de corriger les
situations dangereuses et de prévenir les accidents. Ses règles de base sont les suivantes :
• Respect des consignes de sécurités des machines utilisées ;

• Se déplacer en sécurité ;
• Les interventions sur les stations électriques se font uniquement par les
personnes habilitées ;
• Respect des règles de sécurité propres à la conduite des chariots.
Son succès repose sur l'engagement au quotidien de comportements et de bonnes pratiques,
formalisés par des règles communes. Ces règles ne sont pas faciles à définir et leur application
nécessite la mobilisation de chaque employés de BPA.
44
❖ La conflictualité :
Pour notre question sur les relations sociales au sein de l'entreprise, le responsable des
ressources humaines nous a dit "L'ambiance sociale est très bonne car il y a une bonne
entente entre les différentes parties de l'entreprise. La relation est basée sur le respect et la
coopération mutuelle. Il faut même dire que les travaux se sont déroulés dans une ambiance
tout à fait conviviale. De ce fait, cela s'est traduit par un très petit nombre de manifestants
insatisfaits de leur travail. De ce fait, peu de polémiques ont été observées au sein de la BPA
».
II.2.1.3 La politique de formation au sein de BPA :
En termes de connaissances des salariés, la formation est la mémoire collective de l'entreprise.

A ce titre, il est l'un des axes stratégiques de la fonction RH et un support de qualité pour la
fonction corporate.
❖ La démarche formation au sein de BPA :
Pour répondre aux besoins du secteur de la formation, BPA a mis en place une organisation
souple en plusieurs étapes :
➢ Détection des besoins :
Le responsable formation s'appuie sur l'évaluation du manager puis procède à une analyse des
besoins pour bien comprendre les attentes du collaborateur et organise des réunions de travail
avec les personnes concernées pour élaborer un plan en ce sens. compétences requises pour
atteindre les objectifs qui leur sont assignés.
➢ Recherche des organismes de formation :
En interne :
Les responsables formation organisent également des formations internes, animées par des
managers Danone métiers, prêts à investir leur temps si nécessaire. Un moyen de réduire les
coûts et de valoriser les managers et spécialistes Danner dans leurs domaines d'expertise.
En externe :
Une fois les besoins de formation identifiés, le responsable de la formation élabore des plans
et des spécifications, qui sont envoyés aux agences sélectionnées et au personnel concerné
lorsqu'il juge qu'un programme de formation ne peut pas répondre à leurs besoins au niveau
de l'entreprise.
45
➢ Organisation des formations :
Les formations sont organisées selon les dates retenues et adaptées au travail des institutions
concernées. Le responsable est responsable de toute la logistique et doit être présent à la
réunion pour s'assurer que les conditions nécessaires sont en place lors de la réunion.
➢ Evaluation des formations :
Les managers procèdent à deux types d'évaluations : des évaluations sur site (réalisées sur
place et en fin de formation) et des évaluations à froid, qui évaluent la pertinence de la
formation trois mois après la fin de la session
➢ Suivi des formations :
La gestion des formations permet également un suivi administratif des formations réalisées
(conventions, factures, plans de formation, feuilles de présence, etc.) et une évaluation
qualitative des formations.
❖ Les formations proposées :
BPA dispense plusieurs types de formations internes et externes à l'ensemble de ses

collaborateurs dont les principales sont :
➢ Formations sécurité :
Ces formations sont destinées à initier les collaborateurs aux bonnes pratiques en matière
d'hygiène, de posture et posture, de prévention des risques chimiques, d'ergonomie au bureau,
de comportement en cas d'incendie et de sécurité routière. Ils sont fournis à tous les employés
de la BPA et la plupart du temps par le responsable de la sécurité.
➢ Formation management des métiers :

Ce sont des formations bien ciblées Les pratiques de management de chaque
département de l'entreprise (qualité, commercial, production, finance, etc.) sont
assurées par les responsables de département pour la maîtrise.
❖ Le nombre d’heures de formation :
Tableau 7 : Evolution du nombre d'heures de formation (2017-2019).
Année 2017 2018 2019

Nombre d’heures 16 000 h 20 000 h 21 000 h
46
Tout en sachant que l’objectif de BPA en termes de formation est de minimum 8 heures pour
chaque employé pendant l’année.
❖ Le budget destiné à la formation :
Bendaoud produits alimentaires accorde plus d’importance à la formation de ses employés.

Cela se fait apparaitre dans son budget destiné à la formation qui s’élève à 10 % de la masse
salariale pour l’année 2019.
II.2.1.4 La politique de rémunération au sein de BPA :
La politique rémunération chez Bendaoud produits alimentaires est composée de trois

éléments à savoir le salaire de base, des primes et indemnités :
• Salaire de base : il est déterminé par le poste de travail qu’occupe le travailleur dont
le niveau est fixé par la nomenclature des postes de l’entreprise.
• Indemnité d’expérience professionnelle : elle est destinée à rémunérer l’acquisition
graduelle de qualification et de savoir-faire.
• Indemnité de travail posté : elle est destinée à compenser forfaitairement les
sujétions du service continu notamment :
• le recouvrement d’horaires pour passation de consigne ;
• le travail de nuit ;
• le travail durant les jours hebdomadaires de repos.
• Indemnité forfaitaire de transport : les travailleurs qui ne sont pas transportés par
l’entreprise, perçoivent une indemnité forfaitaire de transport dont le montant est
déterminé selon un barème. Elle calculée au prorata des jours effectivement travailler.
• Indemnité Kilométrique : lorsqu’un travailleur utilise son véhicule personnel pour
effectuer une mission commandée, il lui est versé une indemnité compensatrice.
• Indemnité de panier : cette indemnité est payée dans le cas d’application de l’horaire
continu, elle représente les frais de restauration engagés par le travailleur, et elle n’est
pas cumulable avec les frais de mission.
• Indemnité de congé annuel : elle est destinée a tout travailleur en situation de congé
annuel.
• Prime de rendement : qui est un bonus de performance mesurée par le taux de
réalisation des objectifs qui lui sont assignés.
D’autres avantages en dehors de la convention sont accordés à savoir :
47
• Véhicule de service : pour les cadres ;
• PC portable : pour les maitrises et cadres ;
• Abonnements téléphoniques : pour les cadres.
De notre question au responsable des ressources humaines sur les l’évolution du

taux de la masse salariale pour les trois dernières années précédente? Il nous a
rependu « chaque année on enregistre une augmentation de la masse salariale qui
varie entre 6 et 7% ».
II.2.1.5 La communication interne au sein de BPA :
La politique communication interne chez BPA est caractérisée par ses missions, ses principes
et ses différents canaux :
❖ Les Missions :
La fonction communication au sein de BPA accomplit principalement deux missions :
• Gérer la communication interne de l'entreprise (définition et formalisation des

informations, mise en place et gestion d'outils, etc.) a plusieurs objectifs visant à attirer
les employés :
• Mobiliser et donner du sens en expliquant la stratégie de l'entreprise et
en communiquant ses valeurs à travers les managers.
• Faciliter le travail de chacun en aidant à clarifier l'organisation et les
rôles des équipes et des collaborateurs, en accompagnant les
changements significatifs et en mettant en place des outils et processus
facilitant l'échange, le partage et le transfert d'informations.
• Relayer les communications du niveau de l'entreprise si nécessaire (du bande).
❖ Les principaux canaux :
Les principaux canaux de communication au sein de BPA sont les suivants :

• Journal interne : dans le but d’informer tous les salariés sur les :
• - Engagement (Sécurité au travail, Environnement, sante…etc.).
• - Objectifs et réalisations de l’entreprise en terme business.
• Affichage :
• - Chartes (sécurité au travail, Santé…) ;
• - Pancartes sur les évolutions des performances (accidents de
travail, quantités produites,etc.) ;
• - Procédure d’hygiène et de sécurité ;
• - Slogans ; etc.
48
Toutes ces présentations et bien d'autres sont utilisées en interne par BPA pour renforcer le
travail d'équipe, l'ambiance sociale et le sentiment d'appartenance des collaborateurs.
II.2.2 Le rapport de l’audit

Dans ce rapport nous allons présenter les travaux de l’audit qu’on a effectué auprès de BPA.
II.2.2.1 La recherche de l’efficacité :
La recherche de l'efficacité est au cœur des activités d'audit. Il est donc nécessaire de définir
des critères de performance. Pour cela, il est nécessaire de se référer à la cible comme point de
référence, de répondre aux résultats, de prendre les mesures nécessaires et d'augmenter leur
efficacité. Ainsi, après un pré-diagnostic, nous procéderons à un audit d'efficacité, qui
comprendra :
Vérifier et assurer les pratiques de gestion des ressources avec les employés Les ressources
humaines au sein de BPA sont conformes aux réglementations de la société à savoir : les
relations sociales, le style de management, la communication page. Et que celle adopté par
BPA : formation, rémunération, et conditions de travail sont performante.
Et pour atteindre notre objectif nous avons optés pour un questionnaire auprès des salariés.
II.2.2.2 Le questionnaire :
Le questionnaire couvre un certain nombre de questions liées aux facteurs de satisfaction et de

motivation et leur contribution au développement de la performance humaine, ces questions
sont :
1. La rémunération ;
2. Conditions de travail ;
3. promotions ;
4. style de management ;
5. formation ;
6. communication ;
7. relations sociales.
Les réponses suivent une échelle d'approbation allant du plus négatif au plus positif. Les
réponses indiquent un certain degré d'accord dans l'affirmative :
1. Pas du tout d’accord ;

2. Pas d’accord ;
3. Sans opinion ;
4. D’accord ;
5. Tout à fait d’accord.
49
II.2.2.3 La présentation de l’échantillonnage étudié :
La population que nous avons interrogée était composée de tous les employés de BPA.
Compte tenu du nombre considérable de travailleurs (plus de 84), nous avons constitué un
échantillon selon la méthode des quotas. Cela comprend l'attribution de quotas en fonction de
caractéristiques sélectionnées, à savoir : la catégorie socioprofessionnelle, l'âge et le sexe.
Notre échantillon était composé de 40 salariés à qui des questionnaires ont été distribués.
Nous n'avons collecté que 32 questionnaires au total. Cela nous amène à dire que la taille
réelle de notre échantillon est de 32
II.2.2.4 Dépouillement et interprétations des résultats :
❖ La fiche signalétique : cette fiche explique les caractéristiques de notre échantillon à

savoir : le sexe, l’âge et la catégorie socioprofessionnelle
❖ La répartition de l’échantillon par sexe :
Tableau 8 : la répartition de l'échantillon étudié par sexe.
La sexe Nombre Taux %

Homme 25 78,13
Femme 07 21,87
Total 32 100
Source : élaboré par nous-mêmes
❖ La répartition de l’échantillon par âge :
Tableau 9 : la répartition de l'échantillon par âge
l’âge Nombre %
20 – 29 ans 05 15,61
30 – 39 ans 19 59.37
40 – 49 ans 07 21.87
>à 50 ans 01 3.12
Total 32 100
Notre population enquêtée est jeune puisque la tranche qui se situe entre (30-39) ans,
représente 59.37%.
❖ La répartition de l’échantillon par catégorie socioprofessionnelle :
50
Tableau 10 : La répartition de l’échantillon étudié par catégorie socioprofessionnelle :
Catégorie Nombre %
Cadres 05 15.63
Maitrises 11 34.37
Ouvriers 16 50
Total 32 100
Sur les 32 salariés interrogés nous retrouvons : 05 cadres (15.63% de l’échantillon), 11

maitrises (34,37% de l’échantillon) et 16 exécutants (50 % de l’échantillon).
❖ Le facteur rémunération :
Tableau 11 : les affirmations du facteur de rémunération

Ma rémunération augmente Ma rémunération est
mon insuffisante
attachement à l’entreprise vu mes responsabilités
Libellé Nombre % Nombre %
Pas du tout d’accord 6 18,75 4 12,5
pas d’accord 10 31,25 14 21,875
Sans opinion 0 0 3 9,375
D’accord 13 46,87 23 50
Tout à fait d’accord 1 3,13 2 6,25
Total 32 100 32 100
À en juger par les résultats du sondage sur la rémunération, 46.87 % des répondants étaient
d'accord avec les deux énoncés et 50 % des répondants étaient en désaccord, ce qui représente
un désaccord considérable. Il est vrai que la BPA offre des rémunérations généreuses,
comprenant un salaire de base et diverses primes et indemnités, mais au vu des résultats
obtenus, celles-ci sont encore insuffisantes. Afin de maintenir son capital humain, BPA a dû
ajuster sa politique de rémunération pour trouver un équilibre entre contribution et rendement
afin de garder tous ces employés heureux.
❖ Le facteur condition de travail :
51
Tableau 12 ; les affirmations du facteur condition de travail.
Les conditions de travail BPA s’engage de plus en plus à

me procurent une certaine améliorer les conditions de
sécurité,donc je me sens
plus engagé dans mon travail des salariés
travail
pas d’accord 6 18,75 7 21,88
Sans opinion 0 0,00 3 9,38
D’accord 20 62,50 4 12,50
Total 32 100 32 100
Le deuxième facteur que nous avons demandé aux employés était les conditions de travail, et
75 % des employés étaient d'accord avec nos deux déclarations. On peut expliquer ce résultat
par le fait que les entreprises prennent les mesures nécessaires pour offrir aux employés un
environnement de travail sécuritaire et une meilleure qualité de vie.
Nous observons à travers les métriques citées ci-dessus qui montrent une diminution des
accidents du travail, de l'absentéisme et du départ volontaire.
Sur la base des résultats obtenus, les entreprises BPA ont assuré l'amélioration des conditions
de travail afin de limiter le nombre d'accidents du travail.
Tableau 13 : Les affirmations du facteur promotion
Je suis confiant de l’avenir La promotion au sein de BPA

dema carrière au sein de respecte les critères de
BPA
compétence
pas d’accord 3 9,38 6 18,75
Sans opinion 5 15,63 8 25,00
D’accord 10 31,25 0 0,00
Total 32 100 32 100
52
Le troisième facteur sur lequel que nous avons interrogé sur les employés était la promotion et
la gestion de carrière, avec 50 % des répondants se disant d'accord avec les deux affirmations,
tandis que 37.5 % étaient en désaccord et 25 % n'avaient pas d'opinion. Même si la plupart des
répondants sont d'accord, des efforts subsistent en matière de gestion de carrière, qui est un
facteur de fidélisation des employés, nécessitant d'accompagner et d'encourager les évolutions
de carrière.
❖ Le facteur style de management :
Tableau 14 : les affirmations du facteur style de management
Mon responsable, par son BPA trace des objectifs clairs

style de gestion pour la réalisation de ses
m’encourage à être
ponctuel et présent dans activités
l’entreprise
pas d’accord 7 21,88 10 31,25
D’accord 10 31,25 6 18,75
Total 32 100 32 100
Concernant le style de management adopté par l'entreprise, 68.75% des salariés interrogés
sont d'accord avec les deux affirmations. Un bon style de management encourage l'initiative et
crée une bonne ambiance entre managers et les salariés, visant à transmettre le savoir-faire de
ces derniers aux encadrants et cadres, pour lesquels il fixe des objectifs clairs, favorise le
travail d'équipe et accroît les synergies.
❖ Le facteur de formation :
53
Tableau 15 : les affirmations du facteur formation
Les programmes de Les programmes de
formation que j’ai suivie au formationsauxquels vous
sein de BPA m’ont permis de participez accroissent votre
développer mes compétences implication et votre
individuelles attachement au travail
pas d’accord 5 15,63 5 15,63
D’accord 18 56,25 18 56,25
Total 32 100 32 100
En matière de formation, nous constatons que 78.13 % des salariés sont d'accord avec le
programme de formation qui leur est proposé, démontrant que l'engagement de BPA dans sa
politique de formation est en phase avec les attentes des salariés. Cet engagement se traduit
clairement dans le budget formation qui atteint 10% en 2019
Cette politique de formation adoptée par BPA crée un plan de formation personnel pour
chaque salarié centré sur le développement de ses compétences, ce qui permet de développer
l'attachement et la confiance des collaborateurs. et contribuer à leur fidélité.
❖ Le facteur de communication :
Tableau 16 : Les affirmations du facteur communication
je suis régulièrement il existe une bonne

informée des objectifs de communication
mon entreprise entre les différents
services et unités
pas d’accord 8 25,00 8 25,00
D’accord 16 50,00 15 46,88
Total 32 100 32 100
54
Les réponses de communication au sein de BPA montrent que 75% des salariés interrogés
s'accordent à être satisfaits de cette dernière. Ce résultat s'explique par la diversité des canaux
de communication mis en place par Bendaoud Produits alimentaires, à savoir : journaux
internes, diffusion événementielle, diffusion intranet. Toutes ces activités encouragent le
dialogue social et permettent aux employés de savoir ce qu'il faut réaliser et ce que l'entreprise
a réalisé, ce qui peut favoriser le travail d'équipe.
❖ Le facteur relations sociales :
Tableau 17 : Les affirmations du facteur sociale
BPA s’est prévenir les mes revendications

conflits sont prises en
charge par
l’entreprise BPA
pas d’accord 8 25,00 14 43,75
Sans opinion 10 31,25 6 18,75
D’accord 4 12,50 6 18,75
Total 32 100 32 100
Le dernier facteur que nous avons interrogé sur les salariés était les liens sociaux, en effet 34,38
% des salariés étaient d'accord avec nos deux affirmations, tandis que 56.25% étaient en
désaccord, sachant que 25 % n'avaient pas d'opinion. Sur la base de ces résultats, nous avons
constaté des divergences d'opinion (près de 8 %) parmi les salariés interrogés. Mais cela ne
nous empêche pas de commenter les autres qui sont interrogés parce qu'ils ne sont pas tout à
fait d'accord avec nos deux déclarations, donc le dialogue social entre les représentants des
travailleurs et la direction RH et la direction générale doit être responsable de leur réclamation.
En observant l'évolution décroissante des indicateurs de performance humaine étudiés, à savoir

l'absentéisme, le turnover et les accidents du travail, il est clair d'en déduire l'effort important
exercé par la direction. Efforts soutenus par divers secteurs de la fonction des ressources
humaines de l'entreprise, tels que :
• La politique de formation est considérée comme l'un des axes stratégiques de sa gestion
55
Les ressources humaines, compte tenu de son impact sur les personnes en termes de
compétences (à travers les différents programmes proposés), de suivi et d'évaluation. Facteurs
qui permettent le développement du potentiel humain ;
• Les conditions de travail répondent aux exigences du salarié,
Des normes de sécurité hautement définies garantissent un environnement de travail

passionnant et un faible risque d'accidents du travail. Cela encourage les salariés à s'impliquer
davantage et à améliorer leurs performances professionnelles ;
II.3 L’opinion :
Après avoir effectué des travaux d'audit au sein de l’entreprise BPA, nous avons relevé les
forces et faiblesses suivantes :
II.3.1 Les points forts :

▪ Personnel stable avec une expérience considérable ;
▪ Une main-d'œuvre plus jeune aura un impact positif sur le développement de l'entreprise ;
▪ Suivi du personnel formé après la formation ;
▪ La formation répond aux besoins de l'entreprise ;
▪ Les conditions de travail sont bonnes.
II.3.2 Les points faibles :

▪ Gratification insuffisante pour les apports trouvés en gratification ;
▪ Définition inadéquate des objectifs ;
▪ Lacunes identifiées dans la communication des objectifs ;
▪ Coordination insuffisante entre les départements et les unités ;
▪ des lacunes constatées dans la prévention des conflits ;
▪ Défauts dans le traitement des réclamations des employés ;
▪ Lacunes dans la gestion des carrières.
56
II.4 Recommandations :
Cependant, en regardant ce niveau d'entreprise, on peut dire qu'il y a encore des éléments qui
doivent être développés et mis en œuvre. Malgré de nombreux efforts en matière de gestion des
ressources humaines, l'entreprise tient à souligner les points suivants :
❖ Ajuster la politique de rémunération pour apporter contribution et équilibre décerner ;
❖ Maintenir voire améliorer les programmes de formation qui apparaissent stratégiques en

gestion des ressources humaines ;
❖ Accroître l'empathie, le travail d'équipe et le sentiment d'appartenance en fixant des objectifs

clairs et en les communiquant clairement ;
❖ Encourager tous les services de l'entreprise à se responsabiliser, valoriser les compétences

des salariés et améliorer le sentiment d'appartenance et la performance des salariés ;
❖ Bon suivi du plan de performance individuel de chaque salarié afin que les principales causes
de négativité ou de laxisme qui peuvent les amener à les corriger ;
❖ Soutenir et encourager le développement de carrière, qui est l'un des éléments clés de la
fidélisation des employés ;
❖ Promouvoir et encourager le dialogue social afin que les besoins des employés soient
satisfaits et gérés
❖ Adopter l’outil de l’audit social au moins périodiquement vu son apport à la gestion et la

performance des ressources humaines.
57
CONCLUSION GENERALE
Un audit social est un outil qui permet d'analyser et surtout d'évaluer la gestion sociale d'une
entreprise. Il s'agit d'un examen professionnel conçu pour exprimer des opinions et des
suggestions qui contribueront à améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines. Nous
essayons d'auditer des professionnels lors de notre stage chez Bendaoud Produits alimentaires.
Nous avons intégré notre approche dans nos travaux de fond en matière d'audit social et de
ressources humaines. Nous avons ensuite tenté de la transférer à la fonction RH de BPA pour
pouvoir évaluer la performance de sa politique sociale en termes de formation, de rémunération,
de conditions de travail, de promotion, de communication, de style de management et de
relations sociales, en examinant les indicateurs de performance de climat social suivants :
Absences, séparations et accidents du travail.
L'apport de l'audit social à la performance RH est important car il permet de détecter les
anomalies et d'apporter les solutions nécessaires. Les résultats de notre audit montrent que
Bendaoud Produits alimentaires tend à réduire le nombre d'accidents du travail, le turnover et
l'absentéisme comme principaux indicateurs de la performance humaine, à travers des
politiques adoptées en matière de : formation, conditions de travail, communication interne et
style de management. En effet, les trois indicateurs ci-dessus ont connu une évolution
décroissante au cours des cinq dernières années (2018-2022).
Après avoir rejoint BPA, il est juste de dire qu'une évaluation de l'état actuel de ses pratiques
RH nous a donné un aperçu de l'importance que l'entreprise accorde à la fonction et des progrès
réalisés dans l'amélioration de l'ambiance de travail.
Cependant, il reste des éléments à développer et à mettre en place dans la gestion des ressources
humaines, en l'occurrence la rémunération, la gestion des carrières, le style de management. À
cette fin, il est jugé nécessaire de faire quelques recommandations susceptibles de contribuer à
améliorer encore le fonctionnement des pratiques RH.
58
Bibliographie :
Ouvrages généraux :
ARDOUIN (T), LACAILLE (S) (2005), Audit de formation. Edition Dunod, Paris.
BERTIN (E), (2007) Audit interne : enjeux et pratique à l’international. Edition
d’organisation, Paris, 2007.
Bouchaib, serhani. (2003). « L’audit social appliqué à l'entreprise ». revue Mghress
CAILLEY (B), (1996), Politique social de l’entreprise et performance économique, Edition
d’organisation, Paris, 1996.
CANDAU (P), (1985), Audit social: Méthode et technique pour un management efficace.
Edition Vuibert, paris, 1985.
El ouahdoudi Mohamed, (2018), « Les nouveaux risques de la gestion des
ressources humaines », Edition N° :3381, L'Economiste,2018
EL ABBOUBI, M et El KANDOUSSI, F. (2006), L’audit social : un outil
d’amélioration de la qualité du pilotage social à l’heure des reformes des entreprises
publiques au Maroc. Working papers series, August 06 / N° 200608/08, HEC ULG
Francis Lefebvre. (2020), « Audit social : quelles sont les qualités d’un dispositif de
contrôle interne ? DOGFinance.
GUERRERO (S), (2008), les outils de l’audit social : optimiser la gestion des ressources
humaines, Edition Dunod, Paris, 2008.
GUILLOT-SOULEZ, C. (2015), la Gestion des Ressources Humaines, Issy-les Moulineaux,
Gualino Lextenso Editions.
Igalens, J. et Peretti, J-M. (2016). VOL 2 Audit social : Meilleures pratiques, méthodes,
outils. Ed Eyrolles : Paris
Igalens et Roussel, (1998), « méthode de recherche en GRH », Economica, p.112.
Igalens et PERETTI, (2008) « l’information de la fonction personnel », Ed. d’organisation,
paris 2008, p 464-475
JEUNE AFFRIQUE, (2016), n°102.272p
MARTORY (B), (2009), Contrôle de gestion social, 6ème édition, vuibert, Paris, 2009.
MARTORY (B) et CROZET (D), (2008), gestion des ressources humaines : pilotage sociale
et performance, 7ème édition, Dunod, Paris, 2008.
PERETTI Jean-Marie, VACHETTE Jean-Luc. (1987) « Audit social », Paris : Ed.
d'organisation. 240 p.- (Coll. Audit)
ROYER I., ZARLOWSKI P. (2007), "Le design et la recherche", in THIETART R.-A. (ed.)
.Revue de gestion des ressources humaines
TIGUIT HASNA, (2019), « L’audit social comme outil d’amélioration de la performance
des entreprises : analyse théorique », Revue ISG N°5,ISSN2665-7473.
Vatier R. (1980). « L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des
organisations », Enseignement et Gestion, n°16.
YASSINE HILMI et FAIROUZ NAJI. (2016). “Audit social et performance de
l’entreprise : une étude empirique au sein du champ organisationnel Marocain. Revue des
études multidisciplinaires en sciences économiques et socials”. ISSN 2489-2068.
Webographie
- www.auditsocial.world (site de l’institut Institut International De L'audit Social),
(Consulté le 26/05/2022 à 20h10) ;
- www.ilo.org (site de Organisation internationale du travail), (Consulté le 26/05/2022 à
21h)
- www.memoireonline.com (L'audit des ressources humaines), (Consulté le 24/05/2022 à
16h) ;
- www.upsilon-consulting.com (L’audit social: une mesure de conformité), (Consulté le
24/05/2022 à 18h30)
- www.bakertillyinternational.com, www.mazars.com, www.pwc.com,
www.deloitte.com, www.ey.com, www.kpmg.fr (sites des principaux
cabinets d’audit), (consulté le 19/05/2022 à 14 h)
Liste des annexes
Organigramme de Bendaoud Produits alimentaires
Directeur général
Secrétariat
général
Direction Direction Direction

Direction de Direction Achat
Finance et Ressources Commercial
production
comptablité Humaines
Annexe n° 2 : Le guide d’entretien
C'est la base de notre pré-diagnostic pour les responsables RH.

1) Effectifs :
1.1) Comment votre effectif a-t-il évolué au cours des trois dernières années ?
1.2) Quels secteurs sont particulièrement concernés par la mobilité ? Pourquoi ?
1.3) Comment expliqueriez-vous la diminution du nombre de femmes dans l'entreprise ?
2) Les conditions de travail :

2.1) Nous avons constaté une forte baisse du nombre d'accidents du travail,
quelles améliorations ont été apportées ?
3) formation :
3.1) Quels sont les objectifs de l'entreprise dans le domaine de la formation?
3.2) Nous avons constaté que le nombre de BPA formés en 2019 était
inférieur à celui de 2018, pourquoi ?
4) Salaire :
4.1) Quel est le taux d'évolution de la masse salariale au cours des trois
dernières années?
5) Les relations sociales ?

5.1) Y a-t-il une grève dans votre entreprise ? Si oui, pourquoi ?
5.2) Y a-t-il une grève dans votre entreprise ? Si oui, pourquoi?
5.3) Y a-t-il des représentants, des syndicats, des comités d'entreprise ? Si oui, quelle
est sa position sur les objectifs de l'entreprise?
Annexe n°3 : Le questionnaire
Données personnelle:
Sexe :
□ Homme Femme.
Age :
□ De 20 à 29 ans ; De 40 à 49 ans ;
□ De 30 à 39 ans ; Plus de 50 ans.

Catégorie socioprofessionnelle :
□ Cadre. Maitrise. Ouvrier.
1) indiquez dans quelle mesure vous êtes en accord avec les affirmations suivantes :
N° Pas du Pas Sans Tout à

Questions tout d’accord opinion D’accord fait
d’accord d’accord
01 Ma rémunération augmente mon
attachement à l’entreprise.
02 Ma rémunération est insuffisante
vu mes responsabilités.
03 Les conditions de travail me
procurent une certaine sécurité,
donc je me sens plus engagé dans
mon travail.
04 BPA s’engage de plus en plus à
améliorer les conditions de travail
des salariés.
05 Je suis confiant de l’avenir de ma
carrière au sein de BPA.
06 La promotion au sein de BPA
respecte les critères de compétence,
performance, et ancienneté.
07 Mon responsable, par son style de
management m’encourage à être
ponctuel et présent dans
l’entreprise.
08 BPA trace des objectifs clairs pour

la réalisation de ses activités.
09 Les programmes de formation que

j’ai suivie au sein de BPA m’ont
permis de développer mes
compétences individuelles
10 Les programmes de formations
auxquels vous participez
accroissent votre implication et
votre attachement au travail
11 Je suis régulièrement informer des
objectifs de mon entreprise
12 Il existe une bonne communication
entre les différents services et
unités
13 BPA s’est prévenir les conflits.
14 Mes revendications sont prises en

charge par l’entreprise BPA.
Table des matières
Remerciements .................................................................................................................................. 3
Résumé ...................................................................................................................................... 4
Liste des tableaux ................................................................................................................... 5
Liste des figures ...................................................................................................................... 6
Liste d’abréviations .................................................................................................................. 7
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
Premier chapitre : .................................................................................................................... 3
Section I Notion de base sur l’audit social : ..................................................................... 4
I.1 L’évolution de l’audit social : .......................................................................................................4

I.2 Définition de l’audit social : .........................................................................................................6
I.2.1 Les référentiels : ...................................................................................................................8
I.2.2 Distinction entre audit, analyse, et diagnostic : ...................................................................8
• L’analyse : ................................................................................................................ 8
I.3 Les objectifs de l’audit social : .....................................................................................................8

I.4 Modalité de recours à l’audit social : ..........................................................................................9
I.4.1 Audit interne :.......................................................................................................................9
I.4.2 L’audit externe :................................................................................................................. 10
I.4.3 Les qualités de l’auditeurs social : ..................................................................................... 10
I.5 La notion de performance sociale : .......................................................................................... 11
I.5.1 Définition : ......................................................................................................................... 11
I.5.2 Appréciation de la performance :...................................................................................... 12
I.5.2.1 La performance à cour et moyen terme : .................................................. 12
I.5.2.2 La performance à long terme : ................................................................. 12
I.5.3 Les sources de la performance : ........................................................................................ 13

I.5.3.1 La performance intrinsèque : .................................................................... 13
I.5.3.2 La performance extrinsèque : ................................................................... 14
I.5.4 Le pilotage de la performance : ......................................................................................... 14

Section II : la méthodologie et les outils de l’audit social ............................................... 15
II.1 La méthodologie de l’audit social :........................................................................................... 15
II.1.1 La phase préliminaire : .................................................................................................. 15
II.1.2 La phase de préparation : .............................................................................................. 16
II.1.2.1 Les informations générales :..................................................................... 16
II.1.2.2 Les caractéristiques techniques : .............................................................. 16
II.1.2.3 Les caractéristiques commerciales : ......................................................... 16
II.1.2.4 Les caractéristiques financières et économiques : .................................... 16
II.1.2.5 La stratégie sociale de l’entreprise : ......................................................... 16
II.1.2.6 La réglementation applicable : ................................................................. 16
II.1.3 La phase de réalisation : ................................................................................................ 17

II.1.3.1 Le recueil des informations écrites :......................................................... 17
II.1.3.2 La visite de l’entreprise : .......................................................................... 20
II.1.3.3 La réalisation d’une enquête : .................................................................. 21
II.1.3.4 Analyse des activités de la fonction ressource humaine : ........................ 21
Le recrutement : .................................................................................................................... 21
La formation : ........................................................................................................................ 22
La politique de rémunération : .............................................................................................. 22
Analyse de climat social :....................................................................................................... 23
II.1.4 La phase de conclusion : ................................................................................................ 25
II.1.4.1 Les réalisations (travaux effectués et constatations) : .............................. 25
II.1.4.2 L’opinion : ................................................................................................ 26
II.1.4.3 Les recommandations : ............................................................................. 26
II.2 Démarche et outils de l’audit social ......................................................................................... 26

II.2.1 La démarche de l’audit social : ...................................................................................... 26
II.2.1.1 L’engagement de la mission : ................................................................... 26
II.2.1.2 La préparation de la mission .................................................................... 27
II.2.1.3 La réalisation de la mission ...................................................................... 27
II.2.1.4 La production et la présentation du rapport.............................................. 27
II.2.2 Les outils de l’audit social : ............................................................................................ 28

II.2.2.1 Les outils utilisés en amont de la mission ................................................ 28
II.2.2.2 Les outils utilisés pendant la mission ....................................................... 29
Conclusion de chapitre : ........................................................................................................ 32
Deuxième chapitre :................................................................................................................ 33
Section I Présentation de l’organisme audité : .............................................................. 34
I.1 Présentation de Bendaoud Produits Alimentaires : ................................................................. 34

I.1.1 Historique de BPA : ............................................................................................................ 34
I.1.2 La situation géographique : ............................................................................................... 34
I.1.3 Les objectifs de BPA : ......................................................................................................... 35
I.1.4 Organigramme de l’entreprise BPA : ................................................................................. 35
I.1.4.1 La direction des ressources humaines : .................................................... 35
I.1.4.2 La direction finance et comptabilité : ....................................................... 35
I.1.4.3 Direction d’achat : .................................................................................... 35
I.1.4.4 Direction usine : ....................................................................................... 36
I.1.4.5 Direction commerciale: ............................................................................ 36
I.1.4.6 La gamme de produits :. ........................................................................... 36
Section II : Essai d’élaboration de l’audit social au sein de BPA ;................................ 36
II.1 L’ordre de mission de l’audit social : ........................................................................................ 37

II.2 Le pré-diagnostic et les travaux de l’audit : ............................................................................. 37
II.2.1 Le pré-diagnostic : ......................................................................................................... 37
II.2.1.1 L’état de l’effectif de BPA : ..................................................................... 37
❖ Répartition de la structure des effectifs par catégories socio-professionnelles : 38
❖ La répartition des effectifs en fonction de la catégorie d’âge : .......................... 38
❖ La répartition des effectifs par ancienneté : ....................................................... 39
❖ La répartition des effectifs par sexe : ................................................................. 40
II.2.1.2 Des données sur le climat social de l’entreprise BPA : ............................ 40
❖ Le turn-over ........................................................................................................ 40
❖ L’absentéisme :................................................................................................... 41
❖ Les accidents de travail : .................................................................................... 43
❖ La conflictualité :................................................................................................ 45
II.2.1.3 La politique de formation au sein de BPA : ............................................. 45
❖ La démarche formation au sein de BPA :........................................................... 45
❖ Les formations proposées : ................................................................................. 46
❖ Le nombre d’heures de formation : .................................................................... 46
❖ Le budget destiné à la formation : ...................................................................... 47
II.2.1.4 La politique de rémunération au sein de BPA :........................................ 47
II.2.1.5 La communication interne au sein de BPA : ............................................ 48
❖ Les Missions : ..................................................................................................... 48
❖ Les principaux canaux : ...................................................................................... 48
II.2.2 Le rapport de l’audit ...................................................................................................... 49

II.2.2.1 La recherche de l’efficacité : .................................................................... 49
II.2.2.2 Le questionnaire : ..................................................................................... 49
II.2.2.3 La présentation de l’échantillonnage étudié : ........................................... 50
II.2.2.4 Dépouillement et interprétations des résultats : ....................................... 50
II.3 L’opinion : ................................................................................................................................. 56

II.3.1 Les points forts : ............................................................................................................ 56
II.3.2 Les points faibles : ......................................................................................................... 56
II.4 Recommandations :.................................................................................................................. 57
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 58
Bibliographie : ........................................................................................................................ 59
Webographie ........................................................................................................................... 61
Liste des annexes .................................................................................................................... 62
Table des matières .................................................................................................................. 67

La Pratique de L'audit Social Au Sein D'entreprise Bendaoud Produits Alimentaires

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Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques,

Economiques & sociales - Tétouan

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE

La pratique de l'audit social au sein

Elaboré par : Adam BENHMIM

Encadré par : Mme Youssra SAIDI

Année Universitaire 2021 – 2022

Je voudrais tout d’abord adresser toute ma reconnaissance à l’encadrante de

Je désire aussi remercier le professeur de la faculté des sciences juridiques

Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont

Enfin, un grand merci à Mohamed BENHMIM, pour ses conseils concernant

L'évolution des indicateurs de performance sociale liés à l'absentéisme, au turnover et aux

Premier chapitre : .................................................................................................................... 3

Section I Notion de base sur l’audit social : ..................................................................... 4

I.1 L’évolution de l’audit social : .......................................................................................................4

II.1 La méthodologie de l’audit social :........................................................................................... 15

Deuxième chapitre :................................................................................................................ 33

Section I Présentation de l’organisme audité : .............................................................. 34

I.1 Présentation de Bendaoud Produits Alimentaires : ................................................................. 34

II.1 L’ordre de mission de l’audit social : ........................................................................................ 37

Liste des annexes ...................................................................................................................... 62

Il constitue donc un levier stratégique au service de la compétitivité de l'entreprise dans un

Lorsque la nécessité d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation est

Pour y parvenir et répondre adéquatement à la problématique posée, nous utilisons les

L’AUDIT SOCIAL OUTIL DE

C'est un véritable outil de mesure de la réalité sociale et du potentiel de développement d'une

• Le premier est le concept de base de l'audit social, comprenant : l'évolution du concept

Section I Notion de base sur l’audit social :

I.1 L’évolution de l’audit social :

Progressivement, le terme comportera un examen officiel des comptes contre références

L'audit social progressivement développé est que le développement et la performance de

Encyclopédie de la gestion et du management « l’audit social est né de l’application de la

Les auteurs adhèrent à plusieurs éléments de la définition. Premièrement, ils soulignent le

- Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ?

I.2.2 Distinction entre audit, analyse, et diagnostic :

• L’audit : Il couvre en fait un éventail assez large de domaines. En règle générale, il

I.3 Les objectifs de l’audit social :

I.4 Modalité de recours à l’audit social :

I.4.1 Audit interne :

I.4.2 L’audit externe :

- lorsque l'expertise recherchée n'existe pas en interne ;

L'auditeur externe doit au préalable demander à la direction générale ou au demandeur de

I.4.3 Les qualités de l’auditeurs social :

I.5 La notion de performance sociale :

I.5.2 Appréciation de la performance :

I.5.2.1 La performance à cour et moyen terme :

𝐋𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐞𝐧 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞𝐬 𝐝’𝐞𝐟𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞

résultats obtenus par un homme, groupe …

I.5.2.2 La performance à long terme :

➢ Axe 1 : le développement d’un potentiel

I.5.3 Les sources de la performance :

I.5.3.1 La performance intrinsèque :

Qui résulte elle-même de la combinaison :

- D’une performance humaine, celle des collaborateurs de l’organisation (y a pas de

I.5.3.2 La performance extrinsèque :

Figure 1 : Les sources de performances

Source : MARTORY (B), Contrôle de gestion sociale, 6e éd.-paris : Vuibert, 2009,

I.5.4 Le pilotage de la performance :

Section II : la méthodologie et les outils de l’audit social

II.1 La méthodologie de l’audit social :

II.1.1 La phase préliminaire :