Guide ISO 9001 Eiphedeix International Janvier 2021

GUIDE ISO 9001
Comment aborder une démarche ISO 9001
Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et
diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International 1
Préambule
Engager une démarche de certification ISO 9001 est un beau projet d’entreprise, et ce, à
plusieurs titres.
Tout d’abord, c’est une démarche collective qui rassemblera tous les collaborateurs. C’est un projet
qui renforcera la cohésion d’entreprise, et qui, une fois la certification obtenue, apportera de la
fierté à tout le personnel.
Une certification ISO 9001 est un gage de confiance pour les tiers, et notamment les clients.
L’entreprise pourra faire valoir sa certification pour mettre en avant la qualité de son système de
management. C’est un argument commercial.
Au-delà de de deux premiers aspects, engager la démarche est une opportunité de revisiter les
fondamentaux organisationnels et managériaux de l’entreprise. C’est un moment pendant lequel les
pratiques et les modes de fonctionnement de l’entreprise se consolident. L’ISO 9001 n’est rien d’autre
que mettre en place et pérenniser un système de management dont les fondamentaux sont assis
sur le bon sens et les bonnes pratiques essentielles de l’organisation et du management.
Pour une TPE ou une PME en croissance, s’engager sur la voie de l’ISO 9001 constitue une étape
incontournable de son développement.
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Sommaire
L’iso 9001, pourquoi faire? P4

Les grands principes P5
La responsabilité de la direction, le leadership ISO9001 P6
L’organisation par processus P7
Les pilotes de processus P9
La revue de direction P10
La mesure de la performance P11
La satisfaction client P12
La maîtrise des risques P13
Les opportunités P14
L’amélioration continue P15
Les informations documentées P16
Le cycle PDCA P17
La démarche ISO 9001, comment procéder P18
L’ISO 9001 pourquoi faire?
Obtenir une certification ISO 9001 est une marque

de reconnaissance certifiant le bon niveau du
système de management de l’entreprise.
La certification atteste que l’organisme est structuré,

et que les flux de management qui l’animent pourront
garantir une performance attendue et que celle-ci
progressera de façon continue avec le temps.
Pour les clients c’est un gage de qualité de service

et / ou de produit; l’ISO 9001 renforce la confiance
que les clients ou usagers accordent à votre organisme.
Pour les personnels, c’est un élément de fierté. De plus,

le travail collaboratif qui précédera la certification sera
l’occasion de renforcer la cohésion parmi les équipes!
Les grands principes
Les principes de l’ISO 9001 peuvent être résumés de la façon suivante pour une lecture
synthétique des exigences :
- L’organisme doit déterminer le périmètre de certification et identifier les parties intéressées;
- La direction doit développer un leadership ISO 9001;
- L’organisme doit être organisé par processus;
- Il doit évaluer sa performance et veiller à la satisfaction des clients;
- L’organisme doit maîtriser les risques et gérer ses opportunités;
- L’organisme doit maîtriser ses fournisseurs;
- L’organisme doit hiérarchiser et gérer des informations documentées;
Ce sont les grandes notions que devra intégrer le système de management de l’entreprise
afin de pouvoir obtenir la certification ISO 9001.
L’ISO 9001 n’impose pas de procédures particulières, mais demande simplement que des
domaines essentiels de la vie de l’entreprise soient gérés avec soin et rigueur. Les procédures
à mettre en place sont seules celles qui dégageront une utilité reconnue pour les utilisateurs.
Une démarche ISO 9001 est avant tout une affaire de bon sens.
Responsabilité de la direction et le leadership ISO 9001
Dans une démarche ISO 9001 la direction doit veiller à :
- d’une part à la diffusion de la vision stratégique de

de l’entreprise pour qu’elle soit connue et prise en
compte par les collaborateurs;
- d’autre part que le système de management de

l’organisme soit adapté à cette vision et qu’il soit
connu et mis en œuvre par tous les collaborateurs,
pour la part qui leur incombe;
- promouvoir une démarche d’amélioration continue.
Il est globalement attendu que la direction s’implique

dans l’appropriation et de la vision et du système par les
équipes. Dans les audits, elle devra démontrer les
démarches réalisées pour satisfaire ces exigences.
L’organisation par processus
L’approche processus est le cœur de la démarche

ISO 9001. Mettre des processus en place
consiste à décrire sous forme de processus les
principales activités de l’entreprise.
Pour cela on identifie la cartographie générale des

processus qui identifie de façon macro les grandes
activités de l’entreprise en distinguant trois
catégories de processus :
• Les processus de management

• Les processus opérationnels
• Les processus support
Chacun des processus est ensuite décrit de façon détaillée

au sein d’une fiche processus. A chaque processus de la
cartographie est associé un pilote de processus.
L’organisation par processus - 2
Chaque processus de la cartographie est ensuite

détaillé et décrit au sein de la fiche processus.
Cette fiche identifie :

• La modélisation du processus en logigramme
• L’objectif du processus
• Son pilote
• Les indicateurs de performance du processus
• Les risques associés
• Les principaux moyens
• Les procédures rattachés
• Les entrées et sorties du processus
Les fiches processus sont regroupées pour

constituer le référentiel interne d’organisation.
Celui-ci est mis à jour autant que nécessaire pour refléter

les évolutions de l’organisation.
Les pilotes de processus
Les pilotes de processus ont un rôle clé dans la

performance de l’entreprise, qui consiste à :
• construire,
• surveiller,
• améliorer,
le processus dont ils sont responsable.
C’est un rôle organisationnel, qui vise à assurer la

qualité de leur processus, tout en développant sa
maturité du système.
L’action conjointe des pilotes de processus

détermine le management organisationnel de
l’entreprise, rythmé par les revues de direction
et les revues de processus.
Le rôle du pilote est un rôle de management organisationnel,

qui souvent s’ajoute à une responsabilité opérationnelle au
sein de l’entreprise; le pilote doit disposer du temps nécessaire
pour remplir son rôle de pilote.
La revue de direction
La revue de direction est une instance imposée par la

norme ISO 9001, qui définit également les points devant
y être abordés.
La revue de direction est un moment essentiel du

management organisationnel, qui réunit les pilotes
de processus pour faire un bilan sur l’état du système
de management et des améliorations à lui apporter.
La revue de direction peut être associée à des revues de

processus, réunissant chaque pilote avec les principaux
contributeurs du processus.
La revue de processus n’est pas obligatoire pour

l’ISO 9001, mais constitue une bonne pratique à mettre
en place.
Une bonne fréquence pour la revue de direction est le semestre,

mais l’ISO 9001 indique que la revue de direction doit se tenir
une fois par an au minimum.
La mesure de la performance
L’organisme doit mettre en place les indicateurs

de performances (KPIs) qui lui permettront de piloter
l’activité.
Les indicateurs sont positionnés sur chaque processus

et correspondent aux objectifs que s’est fixé l’organisme.
Ils peuvent être rassemblés pour constituer le tableau

de bord de l’entreprise. Leur fréquence de mise à jour
doit être adaptée pour permettre aux contributeurs de
réagir à temps en cas de dérive.
Il n’y a pas d’indicateurs imposés, ni un nombre

minimum, ils doivent simplement permettre à
l’entreprise de pouvoir piloter efficacement ses activités.
La satisfaction clients
La prise en compte de la satisfaction client par

l’organisme est un élément essentiel d’une démarche
de certification ISO 9001.
L’ISO 9001 n’impose pas de méthode pour évaluer

la satisfaction de ses clients, mais l’organisme peut utiliser
différents moyens pour l’évaluer, comme :
- l’envoi et exploitation de questionnaires de satisfaction;
- l’exploitation des réclamations clients;
- l’exploitation des retours terrain formalisés des
commerciaux;
- la mise en place d’indicateurs avancés de satisfaction
(qualité, taux de service, etc…).
Si aucune méthode particulière n’est préconisée,

l’organisme devra démontrer qu’il adresse cette notion
de satisfaction et qu’il agit pour assurer et faire progresser
la satisfaction de ses clients.
La maîtrise des risques
La maitrise des risques constitue une des pièces

maitresses de la certification ISO 9001. La prévention
des risques doit être intégrée au système de
management. C’est un élément que les auditeurs
analysent avec attention.
L’analyse des risques doit s’effectuer à différents niveaux :

- Globalement sur la stratégie et l’environnement de
l’organisme;
- Sur le fonctionnement de chaque processus;
- Au niveau projet, interne ou externe;
- Pour un nouveau contrat client important;
Les méthodes peuvent varier d’une dimension à l’autre :

SWOT pour le global, matrices de risques pour les
processus et les projets. Les pilotes peuvent aussi lancer
proactivement des analyses de type AMDEC processus
sur les processus dont le risque est avéré et nécessite
une analyse approfondie.
Opportunités
De la même façon que l’organisme doit identifier

et maîtriser les risques, il doit identifier les
opportunités qui se présentent à lui pour les exploiter
s’il le décide.
Cette analyse peut se faire de la même façon que

l’analyse de risque, globalement, processus
par processus, client par client.
L’organisme détermine la méthode qui lui semble

la plus appropriée pour gérer cette exigence.
L’amélioration continue
La mise en œuvre en l’amélioration continue est

également une pierre angulaire d’un système de
management ISO 9001.
L’amélioration continue peut résulter :

- du traitement des problèmes rencontrés en
management opérationnel;
- de démarches proactives de diagnostic de performance
pour lancer des plans d’amélioration (méthode VSM,
AMDEC, SIPOC-FIPEC, méthode CREMS…).
Un suivi sur l’amélioration des processus doit être

organisé régulièrement, en revue de direction et revue
de processus notamment.
Les informations documentées
Le standard ISO 9001 dans sa version 2018 définit deux types d’informations documentées :
• Les informations documentées (simples) qui doivent être disponibles et tenues à jour;
• Les informations documentées conservées qui, comme leur nom l’indique doivent être conservées.
La norme n’impose pas le format à utiliser pour le stockage des informations documentées : ce peut
être aussi bien sous forme papiers, rangés dans des armoires, que dématérialisé, sur l’ERP, le réseau
Intranet…
La norme liste 8 typologies d’informations documentées et 21 types d’informations documentées

conservées. Toutes ne seront peut être pas applicables au cas de votre entreprise, mais cette exigence
de la norme et sa déclinaison dans votre entreprise doit être étudiée et mise en œuvre avec soin pour
ne pas générer d’écart lors de l’audit de certification.
Le cycle PDCA
L’ISO 9001 préconise de construire un système
de management fonctionnant selon les 4 temps
du PDCA, encore appelé « roue de Deming ».
Pour mémoire, ces 4 phases sont :

1 – la phase P, consacrée à « Préparer » ou « Prévoir »
La mise en œuvre des activités gérées par le SMQ;
2 – la phase D, de déploiement à proprement parler;
3 – la phase C, de compréhension et d’analyse des résultats

obtenus;
4 – la phase A, pour acter ou ajuster le processus mis en

œuvre en phase D.
Le déroulement des activités selon le cycle PDCA est essentiel

pour les trois dimensions du management, stratégique,
organisationnel et opérationnel : il permet de mettre en œuvre
les actions d’amélioration.
Démarche ISO 9001, comment procéder
Par quoi commencer ? Tout d’abord désigner un pilote pour le projet. C’est bien souvent
le ou la responsable qualité qui est chargé de la certification ISO 9001, mais il n’y a aucune
obligation en la matière. Ce doit avant tout être une personne qui saura faire évoluer le système
de management, en diffuser le contenu et s’assurer de son appropriation par les collaborateurs.
Se former et prendre connaissance des attentes de la norme est aussi un prérequis essentiel.
Si nécessaire, former les collaborateurs aux démarches processus.
L’organisme peut aussi :

• Faire effectuer un audit externe pour connaitre de façon objective les écarts du système par
rapport aux attendus de l’ISO 9001;
• Se faire accompagner pour accélérer et sécuriser la démarche.
L’accompagnement est aussi un bon moyen de s’attacher un regard extérieur, qui saura guider
l’organisme vers le bonnes pratiques organisationnelles et managériales qui feront progresser
l’entreprise.
Pour résumer
Une démarche ISO 9001 ne doit pas être

considérée comme un projet contraignant,
mais plutôt comme une opportunité d’asseoir le
fonctionnement de l’entreprise sur de bonnes
pratiques de management et d’organisation.
Les principes qui soutiennent l’ISO 9001 sont

basés sur le bon sens et la logique, avec en
ligne de mire la notion d’efficacité et la
satisfaction des clients et des autres parties
prenantes.
Pour une TPE ou une PME en développement,

l’ISO 9001 permettra d’instaurer les ingrédients
de la culture managériale qui contribueront à
pérenniser sa croissance.
Contact
Directeur et conseil expert : Frédéric Durdux
Eiphedeïx International
21, rue Aristide Briand, 92170 VANVES
fdurdux@eiphedeix-international.fr
https://www.eiphedeix-international.fr/
Membre du réseau Cortambert, pôle consulting d’ESSEC Alumni

Web marketing
Stratégie et marketing
Innovation
Maitrise de la complexité et organisation
Financement, croissance externe, fusions-acquisitions
Performance industrielle
Membre du réseau Managers en Mission

Partenaire Signavio Gmbh, logiciels BPM & organisation
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Comment aborder une démarche ISO 9001

L’iso 9001, pourquoi faire? P4

Obtenir une certification ISO 9001 est une marque

La certification atteste que l’organisme est structuré,

Pour les clients c’est un gage de qualité de service

Pour les personnels, c’est un élément de fierté. De plus,

Dans une démarche ISO 9001 la direction doit veiller à :

- d’une part à la diffusion de la vision stratégique de

- d’autre part que le système de management de

- promouvoir une démarche d’amélioration continue.

Il est globalement attendu que la direction s’implique

L’approche processus est le cœur de la démarche

Pour cela on identifie la cartographie générale des

• Les processus de management

Chacun des processus est ensuite décrit de façon détaillée

Chaque processus de la cartographie est ensuite

Cette fiche identifie :

Les fiches processus sont regroupées pour

Celui-ci est mis à jour autant que nécessaire pour refléter

Les pilotes de processus ont un rôle clé dans la

C’est un rôle organisationnel, qui vise à assurer la

L’action conjointe des pilotes de processus

Le rôle du pilote est un rôle de management organisationnel,

La revue de direction est une instance imposée par la

La revue de direction est un moment essentiel du

La revue de direction peut être associée à des revues de

La revue de processus n’est pas obligatoire pour

Une bonne fréquence pour la revue de direction est le semestre,

L’organisme doit mettre en place les indicateurs

Les indicateurs sont positionnés sur chaque processus

Ils peuvent être rassemblés pour constituer le tableau

Il n’y a pas d’indicateurs imposés, ni un nombre

La prise en compte de la satisfaction client par

L’ISO 9001 n’impose pas de méthode pour évaluer

Si aucune méthode particulière n’est préconisée,

La maitrise des risques constitue une des pièces

L’analyse des risques doit s’effectuer à différents niveaux :

Les méthodes peuvent varier d’une dimension à l’autre :

De la même façon que l’organisme doit identifier

Cette analyse peut se faire de la même façon que

L’organisme détermine la méthode qui lui semble

La mise en œuvre en l’amélioration continue est

L’amélioration continue peut résulter :

Un suivi sur l’amélioration des processus doit être

La norme liste 8 typologies d’informations documentées et 21 types d’informations documentées

Pour mémoire, ces 4 phases sont :

2 – la phase D, de déploiement à proprement parler;

3 – la phase C, de compréhension et d’analyse des résultats

4 – la phase A, pour acter ou ajuster le processus mis en

Le déroulement des activités selon le cycle PDCA est essentiel

Si nécessaire, former les collaborateurs aux démarches processus.

L’organisme peut aussi :

Une démarche ISO 9001 ne doit pas être

Les principes qui soutiennent l’ISO 9001 sont

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