Université de Kinshasa (UNIKIN)

Faculté des sciences

Département de Physique
Cours de Gestion des
entreprises
(L1/LMD)
2022-2023

Professeur MATUNDU Lelo J., Ph.D

Management (Gestion internationale)

1
 ARTICULATION DE LA MATIERE

1.OBJECTIFS, PERSPECTIVES DU COURS ET COMPETENCES ATTENDUES

2.APPROCHE PEDAGOGIQUE, PARTICIPATION, CHARGE DE TRAVAIL ET

OUTILS DE TRAVAIL

3.ÉVALUATION
3.1 PONDERATION DES NOTES ET TRAVAUX :
3.2 INFORMATION SUR LES TRAVAUX :
3.3 BAREME D’EVALUATION : (Cf. SYSTÈME EN VIGUEUR)

4.AUTRES DISPOSITIONS PRATIQUES :

5.DESCRIPTIF DU COURS
6.MATIERE ABORDEE DANS LE COURS
2
 Objectifs et perspectives du cours

• Au niveau de l’acquisition des connaissances: approches,

concepts; compréhension et maîtrise des concepts
• Au niveau des habiletés ou aptitudes: transposition des théories
et des concepts dans des activités pratiques, lien entre les
concepts.
• Au niveau des attitudes: relations interpersonnelles,
comportement lors des travaux en équipes, etc.

3
 Compétences attendues

A la fin du cours, l’étudiant sera en mesure de:

➢Comprendre les fondements du management et son évolution dans le
temps (Management classique ou traditionnel, Management contemporain
ou opérationnel, les Nouvelles perspectives managériales) et saisir
l’articulation entre les différentes étapes de cette évolution.
➢Connaître les principaux courants de pensée concernant les
organisations et leur évolution aujourd’hui.
➢Comprendre les principales composantes du processus de
gestion (PODDC): (1) Planification stratégique; (2) Organisation; (3) Décision;
(4) Direction et (5) Contrôle.
➢ Définir et expliquer les concepts relatifs à la Gestion des entreprises et
comprendre leurs interrelations;
➢Utiliser les outils de Gestion (théories/approches, schémas
et méthodes d’analyse) dans des cas concrets de gestion des organisations;
➢Comprendre les enjeux et défis concernant les outils de Gestion et leur
utilisation en gestion des organisations, en particulier la démarche « Gestion
stratégique », le Management de l’Innovation et le Management des connaissances.

4
 Approche pédagogique et Matériel didactique

Notes de cours (Powerpoint )

Tableaux
Figures
Schémas
Diverses illustrations

5
 Évaluation
(Pondération des notes et travaux)

Dispositions pratiques
Nature du Échéances Pondération
travail Individuel/ En classe/
Par équipe À domicile
Travaux Cf.Articulation
Pratiques Par équipe En classe des 35%
(Mini séances
Analyses,
Interrogations)
Participation 15%
Examen final Individuel En classe Cf.Articulation 50%
des
6 séances
 Dispositions pratiques pour les travaux
et l’examen final

Travaux pratiques : Travaux dirigés et interrogations

✓ Mini analyses de cas : sur base des modèles et
schémas d’analyse vus en classe.
✓ Interrogations
Participation :
✓ Contribution aux travaux en équipe, présence et
implication
Examen final :
✓ Sur l’ensemble de la matière (A « notes
ouvertes », Examen classique ou Etude de cas).
7
 MATIÈRES ABORDÉES DANS LE COURS

INTRODUCTION – DESCRIPTIF DU COURS

CHAPITRE I. CONTEXTUALISATION DU COURS
I.1. LA GESTION (LE MANAGEMENT): FONDEMENTS ET EVOLUTION
CHAPITRE II : LES SYSTÈMES MANAGERIAUX (DE GESTION)
II.1. LA NON-UNIVERSALITE DES MODES DE GESTION
II.2. BREF APERCU SUR QUELQUES CONCEPTS
II.3. DEFINIR LE MANAGEMENT, LA GESTION, l’ADMINISTRATION
CHAPITRE III. L’ORGANISATION VUE COMME UN SYSTÈME
OUVERT: L’APPROCHE SYSTEMIQUE.
LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU SYSTÈME, DU
MANAGEMENT (PODDC) ET LEURS INTERRELATIONS
CHAPITRE IV. LES NOUVELLES PERSPECTIVES MANAGERIALES.
ENJEUX ET DEFIS EN GESTION (MANAGEMENT) DES
ORGANISATIONS
8 CONCLUSION ET EVALUATION DU COURS
 DESCRIPTIF DU COURS
Ce cours est une introduction à la gestion des organisations (Management),
Il a pour objectif de permettre à l’étudiant, quelle que soit la filière de sa
formation, de: (1) avoir des notions élémentaires sur la gestion des
organisations, la genèse des théories et leur évolution aujourd'hui ; (2)
être informé sur les différentes fonctions de l’organisation et sensibilisé à
la contribution desdites fonctions à l'organisation. (3) être en mesure de
faire des liens entre les connaissances acquises et les réalités du terrain, (4)
avoir une vue d'ensemble des différentes fonctions de l'organisation et de
mieux comprendre leur propre rôle en tant qu’acteur à l'intérieur de cet
ensemble. Et enfin, (5) être sensibilisé sur les défis et enjeux du
Management (Gestion) comme pratique, instrument ou outil d’action pour
le pilotage d’une organisation considérée comme système ouvert face à
son environnement externe.
9
 CHAPITRE I : CONTEXTUALISATION DU COURS :

I.1 MANAGEMENT (GESTION)

❖Les activités de l’entreprise (organisation en général) comme
source d’information:
❖La Figure 1 sur les origines de la formation des théories et des schémas conceptuels en
administration nous montre le caractère multidimensionnel de la gestion (Management)
comme champ d’étude.

10
 Figure 1. Un champ d’études multidimensionnel
Les origines de la formation des théories et
des schémas conceptuels en administration

Accumulation des connaissances Science politique Sciences

en gestion et sciences économiques
juridiques Connaissances
Connaissances sur le plan
empiriques décisionnel
Intériorisation et rationalisation créatrices

Méthodes Modes d’action Informatique

de gestion
Psychologie Pratique
Sciences
Éthique Théories en comptables
administration
Communication Mathématiques

Sciences pures

Génie
Connaissances Connaissances sur le Connaissances
sur plan des systèmes sur le plan
le plan quantitatif
béhavioriste Sociologie Anthropologie Écologie

Source: M. Crener et B. Monteil, Principes de management, Québec, Les Presses de l’Université du Québec, 1981, p. 77.

11
 Fondements : Les origines et l’évolution du
Management (Gestion):

Naissance et évolution de la
discipline du Management (Gestion)

12
 Société féodale:

Les caractéristiques propres à la société

féodale remises en question au moment de
l’émergence de la perspective économique
libérale:
⚫ État morcelé
⚫ Église (catholique) forte
⚫ Économie basée sur l’agriculture et
l’artisanat
13
 Réforme protestante:

Effet structurant la réforme protestante sur

les valeurs et les comportements sociaux:
- Calvinisme: l’esprit d’acquisition et
réussite matérielle se transforme en vertu
(élection divine)
⚫ Catholicisme : accumulation de l’argent / péché d’avarice

14
 Première révolution technologique

Progrès technologique(s) et concept théorique qui

ont aidé à faire émerger la perspective libérale
classique telle que décrite par A. Smith:

⚫ Progrès technique (imprimerie, tissage

mécanique, machine à vapeur)

➢ Adam Smith (Ricardo, Say et Mill) élabore la première

théorie sur la productivité et le rendement des
instruments de production

15
 Argument moral et économique utilisé
pour justifier la quête de richesse
générale de la société

La pensée économique libérale repose

sur deux postulats :

Date Penseur Courant de pensée Définition

A.Smith Doctrine économique fondée sur deux postulats :
La Perspective libérale 1- existence d'un ordre et de lois économiques
Richesse classique conformes à la nature de l'homme, parmi
des lesquelles la liberté d’entreprendre
1776
Nations 2- recherche de l'intérêt individuel ou du profit
(The comme moteur conduisant infailliblement à
Wealth of l'intérêt
Nations) général grâce à la «main invisible de la
concurrence»

16
 La perspective libérale classique

- Argument économique (l’efficacité) :

*Vertus associées à la dynamique de marché libre

(autorégulation prix / quantité / revenus)
* Élimination des entreprises plus faibles («socialement inutiles») par la main
invisible de la concurrence
* «Limitation des abus» (tels que les monopoles, collusions, etc.)
* La croissance économique est inéluctable

- Arguments moraux (l’intérêt public) :

* Esprit d’entreprise = expression des libertés économiques
* Poursuite égoïste de l’intérêt individuel comportant des retombées positives
sur la société en général

17
 L’origine du principe de la division du
travail

Réflexion technique :
Faite pour rendre la quête de richesse par la productivité accessible pour la
société en général:

⚫ La réflexion d’Adam Smith sur la productivité mène au premier principe de management

dans l’histoire : LA DIVISION DU TRAVAIL

– Spécialisation étroite → caractère répétitif et limité d’une tâche élémentaire

– Pour Smith, on devient de plus en plus rapide ou productif

(« cercle vertueux »):

⚫ Rapidité initiale puisqu’on n’est pas obligé de changer de tâche, d’outil et de

rythme

⚫ Devient plus habile → augmente la rapidité

18 ⚫ Invente des façons de travailler encore plus rapidement

 Les trois approches pionnières du
courant formel du management

⚫ Les trois approches formelles formulées

pour aider à concrétiser l’organisation
rationnelle en quête de productivité et
d’une maximisation des profits:
➢ OST (Taylor)
➢ Administration classique (Fayol)
➢ Bureaucratie rationnelle-légale (Weber)

19
 1.Taylor et l’OST (1911) Le
contexte de travail (début du
XXe siècle)
⚫ Antagonisme entre patrons et ouvriers:

– Les uns voulant transformer les surplus en profit maximum et les

autres en hausse ou non-baisse de salaire
⚫ Les salaires aux pièces diminués de manière significative :
«parce qu’ils auront travaillé énergiquement et augmenté leur
production» (Taylor)
⚫ Ouvriers faisaient moins que ce qu’ils étaient capables de faire
⚫ Taylor désire réconcilier les intérêts des patrons avec ceux des
travailleurs pour la prospérité de tous :
– Par la science et la raison (positiviste), s’entendre sur ce qui peut et
doit être produit :
➢ sur qu’est-ce qu’une journée loyale de travail ?
– Propose l’organisation scientifique du travail (OST) basée
20 sur des normes loyales de rendement
 OST
(Organisation Scientifique du Travail)
4 grands principes

21
 Les principes du modèle de
l’organisation scientifique
du travail (OST)

1. La direction réalise une analyse et une

décomposition systématique des tâches afin
d’accroître l’efficacité du travail grâce à la
planification
2. La division et la responsabilité partagée entre
la direction et les ouvriers sont claires:
– la direction assume la responsabilité de planifier,
d’analyser et de systématiser le travail, ainsi que
d’exécuter les tâches pour lesquelles elle est la plus
qualifiée que les ouvriers
– Les ouvriers exécutent les tâches de manière à
atteindre les revenus les plus élevés
22
 Les principes du modèle de
l’organisation scientifique du
travail (OST) Suite
3. La sélection et la rémunération des
ouvriers est faite d’une manière
scientifique : la direction établit une
adéquation entre les exigences des tâches
et les capacités des ouvriers
4. La mise en place d’un système de salaires
proportionnel au rendement
– une augmentation des salaires proportionnelle
au rendement au-delà d’une norme loyale
calculée et fixée conjointement avec un bon
ouvrier moyen
23
 Quelques exemples
contemporains de
l’application de l’OST

24
 2. Fayol (1841-1925)
et l’administration
classique

L’esprit dans lequel Fayol pense sa doctrine

de l’administration classique
⚫ Fayol réfléchit sur son expérience de dirigeant
et sur le rôle du chef
⚫ Paternalisme
⚫ Propose 14 principes généraux d’administration
paternaliste
– Où les individus sont perçus comme des «instruments»
guidés par des motifs économiques et éthiques

25
 Les 14 principes généraux
d’organisation
1) Division du travail (spécialisation)

⚫ « Afin d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort »*

⚫ Ne pas trop diviser – les employés doivent jouir d’une dose
non-négligeable d’autonomie

2) Autorité et responsabilité
⚫ « commander et se faire obéir » *, mais avec une sanction qui
récompense ou pénalise l’exercice du pouvoir

3) Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt

général
⚫ « L’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents »* ne peut en
26 aucun cas « prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise »
 Les 14 principes généraux
d’organisation (Suite)
4) Rémunération du personnel

⚫ « doit être équitable»*, et « donner satisfaction… à la fois au personnel et

à l’entreprise »*
⚫ Partage des bénéfices…
5) Équité
⚫ « la combinaison de la bienveillance avec la justice »*
6) Initiative
⚫ S’applique à tous : « la possibilité de concevoir et d’exécuter »; « la
liberté de proposer »*
7) Stabilité du personnel
⚫ Il faut du temps pour qu’un agent s’initie à une tâche et soit apte à la
remplir adéquatement – toute instabilité du personnel ne peut qu’être
néfaste et coûteuse

27
 Les 14 principes généraux
d’organisation (Suite et fin)
8) Union du personnel

⚫ Éviter de mal interpréter la devise « diviser pour régner » - « diviser

l’ennemi » mais pas « ses propres troupes »*
⚫ Éviter d’abuser des communications écrites (implique une vraie
communication dans les deux sens - dialogue)
9) Hiérarchie (haut vers le bas)
10) Unité de commandement (un seul chef)
11) Unité de direction (un seul programme)
12) Centralisation
13) Ordre
14) Discipline

28
 Le POCCC de Henri Fayol
⚫ Toute organisation donne à remplir 6 groupes
d’opérations:
– Techniques (production, fabrication,
transformation)
– Commerciales (achats, ventes, échanges)
– Financières (recherche et gérance des capitaux)
– Sécurité (protection des biens et des personnes)
– Comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient,
statistique)
+ Administratives (planification, organisation,
commandement, coordination et contrôle -
29 POCCC)
 Aujourd’hui...
PODDC

PODDC

Figure 1.4

La fonction administrative contemporaine, qui est inspirée des travaux de

Fayol, comprend la planification, l’organisation, la décision-direction et le
30 contrôle
 3. Weber (1864-1920) et
le modèle bureaucratique

PREOCCUPATION:
– Pourquoi les personnes obéissent-elles à
des ordres?
– Qu’est-ce qui légitime les rapports de
domination?
L’ordre dans les grandes organisations repose
– Sur la domination rationnelle bureaucratique qui
a remplacé la tradition (Weber)
31
 Les types d’autorité selon Weber

32
 Le modèle bureaucratique
(Weber)
➢ Les membres sont personnellement libres et soumis à une autorité
seulement pour l’accomplissement de leurs fonctions officielles
➢ Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois claire et bien définie

➢ Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie

➢ Tout emploi est occupé sur la base d’une relation contractuelle
➢ Les candidats à l’emploi sont sélectionnés d’après leurs qualifications
techniques;
➢ Les membres sont rémunérés par un salaire fixe, en monnaie : le salaire
varie selon l’échelon hiérarchique
➢ L’emploi dans l’organisation est la seule occupation professionnelle de ses
membres
➢ L’emploi constitue une carrière : la promotion se fait par le jugement des
supérieurs
❖ L’employé n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation, ni propriétaire
de son poste; il y a séparation entre la fonction et l’homme qui l’occupe
➢ L’employé est soumis à une discipline stricte dans son travail

33
 Les trois approches pionnières du
courant formel du management
Les trois approches du courant formel se complètent:

34
 Un champ d’études multidimensionnel
Les origines de la formation des théories et des schémas conceptuels en administration

Accumulation des Science politique Sciences

connaissances en gestion et sciences juridiques économiques
Connaissances
Connaissances sur le plan
empiriques décisionnel
Intériorisation et rationalisation créatrices

Méthodes Modes d’action Informatique

de gestion
Pratique
Psychologie Sciences
Théories en comptables
Éthique administration

Mathématique
Communication s

Sciences
pures

Génie
Connaissances sur Connaissances sur le plan Connaissances sur
le plan des systèmes le plan quantitatif
béhavioriste
Sociologie Anthropologie Écologie

Source: M. Crener et B. Monteil, Principes de management, Québec, Les Presses de l’Université du Québec, 1981, p. 77.

35
 Le courant humain et behavioriste:
Est né en réaction au courant technique centré sur la rationalité

Le mouvement des
relations humaines:
❖ Ne remet pas en Le mouvement Le mouvement de la
cause l’approche participatif direction humaine
taylorienne du ❖ Axé sur la ❖ Basé sur les activités
travail. participation de gestionnaire et de
❖ Tente de ❖ Accent sur la consultant en
comprendre dimension humaine organisation de Follet
l’articulation entre le et démocratique. et Barnard.
facteur humain et la
productivité du
travail.
36
 1. Le mouvement des
relations humaines (MRH)
Objets d’étude:
1. Le groupe (formel et informel) de
travail
2. La personne au travail

Les expériences de
Hawthorne (Mayo et al.)

Les résultats : Conclusions :

Établit le lien entre
satisfaction au travail et la
satisfaction sociale
• La satisfaction des
personnes pendant le
travail en groupe a une
plus grande influence sur
leur comportement au
travail et sur leur niveau
de production que les
dimensions physiques ou
37 économiques
1. L’humain est un animal social
2. La vie au travail créé une
organisation sociale informelle
qui se superpose à
l’organisation formelle
Limites :
1. Le MRH repose sur une conception simpliste
des conflits et des jeux de pouvoir dans
l’entreprise
2. Le MRH ne remet pas en cause la vision
hiérarchique taylorienne et formelle
 2. Le mouvement participatif
S’interroge sur une approche
managériale plus conforme à
l’idéal démocratique

Les fondements psychosociologiques :

1. Les groupes (l’effet de groupe (Bales) et la notion de leadership (la discussion et la décision de
groupe sont efficaces pour modifier les attitudes et assimiler de nouvelles orientation) – Lewin
2. L’autoactualisation - l’approche participative concilie les besoins individuels, notamment les besoins
supérieurs d’affiliation et d’actualisation de soi, et les exigences de l’organisation – Maslow
3. Deux groupes de facteurs de motivation – facteurs extrinsèques et facteurs intrinsèques – Herzberg
L’approche participative dans les prises de décision réduirait le sentiment d’aliénation et augmenterait le
sentiment en permettant à l’employé d’obtenir des satisfactions intrinsèques telles que le contrôle de
sa tâche et de la participation à l’établissement de ses objectifs - Argyris

Les éléments constitutifs de l’approche participative

Le système de gestion participatif par groupe de travail (un mode
d’organisation qui étend le pouvoir aux employés grâce à la mise en place de
groupes, de comités ou de commission ad hoc) – Likert
Une conception renouvelée de l’être humain (le leadership démocratique
(théorie Y) est plus proche de la véritable nature humaine (contrairement au
38 leadership autoritaire ou théorie X) – McGregor
 Le mouvement participatif

⚫ L’approche participative facilite l’adhésion aux

décisions
⚫ Réaménager la structure de l’organisation dans
laquelle :
– Les groupes se chevauchent, car ils sont réunis par
dirigeant(s) de chaque groupe, qui jouent le rôle
d’agent(s) de liaison
– Chaque dirigeant (manager) remplit une triple fonction
: il est à la fois subordonné, chef et collègue

39
 Une critique (limite) de l’approche
participative

⚫ Participer prend du temps. Or, le temps

devient une denrée rare

40
 3. Le mouvement de la
Direction humaine

Follett : de la coordination à la
démocratie

Le fonctionnement démocratique
(basé sur le groupe et le conflit constructif)

Le pouvoir et l’autorité
(basé sur le pouvoir co-actif (pouvoir «avec» les autres) et
non un pouvoir coercitif (pouvoir «sur» les autres)

Le métier de dirigeant :
1. La coordination comme mise en relation réciproque de tous les
facteurs dans une situation
2. La coordination par le contact direct entre les personnes
responsables concernées
3. La coordination aux stades les plus précoces de la décision
41 4. La coordination comme processus continu de concertation
 Le mouvement de la Direction
humaine (Suite)
Barnard : la coopération et l’organisation formelle
(Pour survivre, l’organisation doit être efficace vers l’objectif commun et être efficiente
(atteindre cet objectif sans conséquences indésirables tout en satisfaisant les motivations
individuelles)

Les aspects structurels d’une organisation

1. Les conditions d’existence d’une organisation formelle consistent à forger un but
commun, à accepter un mode de communication commun et à partager un état
d’esprit marqué par la volonté de coopérer
2. Sur le plan structurel, l’organisation est un système élargi de coopération
délibérée, facilité par les relations informelles
Les aspects dynamiques d’une organisation :
(l’organisation repose sur la volonté de chacun de collaborer.
Celle-ci peut-être encouragée par des rétributions matérielles et symboliques et par
une communication adaptée)
Les fonctions d’encadrement :
1. Développer et entretenir un système de communication
2. Recruter et s’attacher les services des employés essentiels à l’organisation
3. Formuler la finalité et définir les objectifs de l’organisation de façon qu’ils soient
acceptés et compris par tous

42 La coordination globale de l’organisation repose sur un pouvoir de leadership

 Les limites du mouvement de la
direction humaine

⚫ Ne remet pas en cause certains principes des

écoles formelles :
– La spécialisation, la ligne hiérarchique, la
dépersonnalisation des ordres
⚫ Par contre :
– l’importance des rétributions symboliques est
soulignée
– met l’emphase sur la capacité de l’auto-détermination
de l’humain et sur une vision plus démocratique de
l’exercice de l’autorité et du pouvoir

43
 Résumé du courant behavioriste

⚫ Le MRH tente de comprendre le facteur humain de la

productivité, alors que le mouvement de la direction humaine et
le mouvement participatif mettent l’accent sur la dimension
sociale et démocratique du management
⚫ L’approche axée sur la participation a remis en cause la
répartition du pouvoir et proposé des modes de gestion qui
laissent une large place aux groupes et à l’actualisation du moi
⚫ L’approche participative est un modèle efficace, mais qui exige
d’être compris dans toutes ses dimensions et sa philosophie :
– ainsi le modèle participatif a souvent échoué quand la direction n’était
pas authentique ni cohérente entre les principes énoncés et les
actions menées

44
 Chronologie des théories
du courant de pensée
behavioriste

45
 Résumé du courant behavioriste

⚫ Le MRH tente de comprendre le facteur humain de la

productivité, alors que le mouvement de la direction humaine et
le mouvement participatif mettent l’accent sur la dimension
sociale et démocratique du management
⚫ L’approche axée sur la participation a remis en cause la
répartition du pouvoir et proposé des modes de gestion qui
laissent une large place aux groupes et à l’actualisation du moi
⚫ L’approche participative est un modèle efficace, mais qui exige
d’être compris dans toutes ses dimensions et sa philosophie :
– ainsi le modèle participatif a souvent échoué quand la direction n’était
pas authentique ni cohérente entre les principes énoncés et les
actions menées

46
 Un champ d’études multidimensionnel
Les origines de la formation des théories et des schémas conceptuels en administration

Accumulation des Science politique Sciences

connaissances en gestion et sciences juridiques économiques
Connaissances
Connaissances sur le plan
empiriques décisionnel
Intériorisation et rationalisation créatrices

Méthodes Modes d’action Informatique

de gestion
Pratique
Psychologie Sciences
Théories en comptables
Éthique administration

Mathématique
Communication s

Sciences
pures

Génie
Connaissances sur Connaissances sur le plan Connaissances sur
le plan des systèmes le plan quantitatif
béhavioriste
Sociologie Anthropologie Écologie

Source: M. Crener et B. Monteil, Principes de management, Québec, Les Presses de l’Université du Québec, 1981, p. 77.

47
 Chrono
logie
des
courant
s de la
pensée
manag
ériale

48 (©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

 SCHEMA POUR MIEUX MAÎTRISER
LES AUTEURS, LEURS THÉORIES ET
LEURS COURANTS THÉORIQUES
D’APPARTENANCE

– AUTEUR
– COURANT D’APPARTENANCE
– THÉORIE
– PRINCIPALES CONTRIBUTIONS
⚫ AU MANAGEMENT
⚫ AU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
– POINTS FORTS
– POINTS FAIBLES (Critiques, reproches, failles, etc.)
– RESSEMBLANCES
– DIFFÉRENCES
49
 CHAPITRE II.

LES SYSTÈMES MANAGERIAUX (DE

GESTION)

50
 II.1. Universalité ou non du Système
managérial (de gestion):
➢ Différents systèmes
➢ Système capitalistes :
1. anglo-saxon (fondé sur le
managérial marché)
➢ Système 2. asiatique
économique (mésocorporatiste)
3. social-démocrate (Pays
➢ Système scandinaves)
sociopolitique 4. européen continental à
impulsion étatique
(Belgique, France,
Allemagne, etc.)
5. européen méditerranéen
51 (Espagne, Portugal, Italie,
Grèce, etc.)
 La non-universalité du
Système managérial:

52
 La gouvernance de l’entreprise :
relations entre la direction de l’entreprise et ses parties prenantes

➢Au début du ➢ Puis l’actionnaire-

capitalisme propriétaire n’est plus
industriel, les forcément le dirigeant de
dirigeants des l’entreprise (1940-50) :
entreprises sont • Gestionnaires spécialistes qui
également les assurent :
propriétaires de • des profits acceptables
(dividendes)
leurs entreprises • la croissance de l’entreprise et
sa pérennité économique (long
terme)
• Pas directement dépendants
des marchés financiers

53
 Capitalisme financier

➢ Définition : ➢ Rentabilité des

• « Le capitalisme placements
financier désigne financiers
l’ensemble des meilleure que
activités celle des
spéculatives entre investissements
agents qui vise à industriels!
maximiser les gains
dans le délai le plus ➢ Spéculation
court possible ». versus activités de
(Bédard, Ebrahimi et Saives, 2010, p. 14) production

54
 Capitalisme cognitif et financier

Connaissances :

➢ Deux sphères :
• Le droit de propriété
1. Activité intellectuelle intellectuelle et les
désintéressée brevets sont les moyens
2. Activité cognitive de marchandisation de
réalisée pour la la connaissance et les
production et le marché, leviers de l’économie
sanctionnée par la financière
finance de marché

55
 Gouvernance
financière
et management

➢ Nouvelle logique ➢ 3 Contradictions

des actionnaires à la fondamentales :
direction des • Court-termisme ou
entreprises (A partir mmédiateté (Délai)
de1980) : • Maximalisme (Performance)
• Maximisation de la • Immatérialité (Négation de
valeur pour les l’économie réelle)
actionnaires
56
 Exemple: Le système
capitaliste
anglo-américain

57
 Les systèmes managériaux
comparés

❖ Les systèmes managériaux ne sont pas

uniformes dans le monde
❖ On peut les comparer au moyen de deux
types d’approches : culturaliste ou
institutionnelle

58
 Les systèmes
managériaux comparés
Les approches Les approches
culturalistes institutionnelles

• Selon les approches culturalistes, la • Selon les approches institutionnelles, il

dimension culturelle d’échelle faut comparer les cadres
nationale, explique les différences sociopolitiques et économiques
managériales entre entreprises généraux dans lesquels les
• Ex. l’approche de Hofstede (culture entreprises évoluent pour comprendre
comme programmation mentale qui leurs différences
façonne les comportements):
• Deux courants existent : l’État fort vs
➢ Individualisme vs collectivisme le marché qui opère la régulation de
➢ Organisation très hiérarchisée vs systèmes économiques et
organisation aplatie
managériaux Dans la comparaison des
➢ Organisation cherchant la stabilité et la institutions entre pays, on regarde
permanence vs organisation
audacieuse cherchant constamment à
typiquement par ex. le rôle de l’État, le
se remettre en cause système financier, le système éducatif,
➢ Valeurs dominantes associées à la les associations professionnelles et le
masculinité vs la féminité système de relations professionnelles
➢ Organisation orientée vers le court
59 terme vs organisation orientée vers le
long terme
 La finalité de l’entreprise réelle

La finalité de l’entreprise
• La finalité de la stratégie et de l’entreprise : la pérennité
• L’entreprise en tant qu’acteur socioéconomique, joue plusieurs rôles
importants vis-à-vis de ses parties prenantes
• Le management n’est ni amoral ni sans incidence sur la société tout
entière

Le développement durable
• Une entreprise responsable doit conjuguer trois objectifs : la
prospérité économique, la justice sociale et la qualité
environnementale (figure 5.8)
• Dans la perspective du développement durable, faire preuve de
RSE, c’est entretenir un monde équitable, viable et vivable avec
ses parties prenantes
60
 Le développement
durable
La responsabilité de l’entreprise:
trois objectifs

Source : Capron et Quairel-

Lanoizelée, 2004, p.116
61
 ⚫ II. 2. BREF APERCU SUR QUELQUES
CONCEPTS

62
 Distinguer les termes Administration / Gestion / Management

⚫ Le terme "administration" tout court, hérité des écrits fayoliens français sur
l'Administration classique, renvoie plus spécifiquement à un type
d'organisation et à sa formalisation (procédures, etc.) : de (plutôt) grandes
bureaucraties (publiques ou privées) formalisées,

⚫ Le terme "gestion" largement répandu renvoie plutôt à l'idée d'exécution en

situation (impliquant des moyens, un lieu, une temporalité) selon les règles
formelles de l'organisation,

⚫ Le terme "management" (largement médiatisé par Henry Mintzberg au

Québec et en France dans ses écrits traduits de l'anglais) (et la personne du
"manager") englobe la dimension humaine du "gouvernement des hommes"
en plus de "l'administration des choses" (ou encore la gestion des choses) si
l'on reprend les termes de St-Simon. De plus, il renvoie aussi bien à un
concept, qu'à un métier (un ensemble de pratiques), une discipline
(scientifique) et il est porteur d'une idéologie (l'approche ou philosophie
managériale d'un manager, d'une organisation).
Source : Saives, Ebrahimi, Holford, Bédard, extrait de proposition de variation de sens faite au terminologue de la
63 Direction générale des services linguistiques de l’Office québécois de la langue française, Août 2017)
 Distinguer les termes gestionnaire / administrateur

▪ Gestionnaire: Selon L’Office québécois de la langue française, le

gestionnaire est une « Personne qui a la responsabilité du pilotage de
l’action collective au sein d’une organisation, assure la bonne marche des
fonctions liées à la gestion et met en œuvre tous les moyens humains et
matériels disponibles pour atteindre les objectifs préalablement fixés dans
le cadre d’un plan déterminé ».
▪ Toujours selon l’OQLF: Bien que l'on trouve manager et manageur
(manageuse) dans l'usage et dans certains ouvrages dictionnairiques,
l'Office québécois de la langue française ne les retient pas encore, pour la
raison que ce sont des emprunts qui entrent en concurrence avec les
termes gestionnaire et cadre, déjà en usage en français.

64
 Distinguer les termes gestionnaire /administrateur

▪ En France, les termes manageur et manageuse sont

recommandés officiellement par la Commission
d'enrichissement de la langue française, depuis 2000.
▪ Nous utilisons volontairement le terme manager pour le
dissocier du rôle exécutoire seulement associé au rôle de
gestionnaire.
▪ De façon générale, le gestionnaire : c’est la personne
qui gère (au sens de l’exécution en situation) et gérer
signifie prendre des décisions dans l’ensemble des actions
de gestion qui sont de planifier, organiser, diriger et
contrôler en un lieu, un moment, une situation donnée.

65
 Distinguer les termes gestionnaire/administrateur

▪ L’administrateur (au sens juridique) est un gestionnaire qui a un rôle

de représentant. Ainsi dans une compagnie par actions, les
administrateurs, qui siègent sur le conseil d’administration et les
instances de gouvernance, représentent les intérêts des actionnaires
en s’assurant que les gestionnaires/managers vont respecter le plan
stratégique.
▪ L’administrateur agréé est un gestionnaire professionnel donc qui
relève de l’ordre des administrateurs agréés dont la mission est
d’assurer la protection du public en veillant à la qualité de gestion et de
la gouvernance.

66
 Distinguer les termes gestionnaire/administrateur

▪ D’autres gestionnaires peuvent appartenir à des ordres

professionnels tels que: le comptable professionnel agréé, les
gestionnaires en ressources humaines et relations industrielles, les
courtiers en valeurs mobilières ou relever directement d’instances
gouvernementales tels que les planificateurs financiers,
▪ On parle aussi de gestionnaires, mais dans des situations plus
spécifiques et légales, avec les rôles suivants: tuteur aux biens d’un
mineur, fiduciaire dont le rôle principal est la gestion d’un patrimoine
de personnes spécifiques, mandataire qui est un gestionnaire qui doit
exécuter un projet général ou spécifique tel que défini par le mandant
dans un mandat...

67
 II.3. Définir le management
:

68
 Le management :

« Série d’activités
Le management
intégrées et est à la fois:
interdépendantes,
destinées à faire en sorte
qu’une certaine • Concept
combinaison de moyens
puisse générer une • Métier
production de biens et
services économiquement • Discipline
et socialement utiles et si
possible rentables ». • Idéologie
(Aktouf et al, 2006, p.1)

69
 Définir le management:
Gérer et Manager sont deux activités différentes –
« exécuter » versus « prendre soin des choses et des
relations entre les individus »

Un métier Une idéologie

(maîtrise de Une discipline (système de
Un concept
techniques (connaissances et croyances: rapport
(représentation
spécialisées, théories à soi et autrui, à la
mentale)
sagesse, et scientifiques) collectivité, à la
jugement) richesse et à la
nature)

70
 Le management
comme Concept:
Représentation mentale abstraite sur la
gestion/administration des choses et des
hommes

La raison, la rationalité L’approche humaine et

VS
et l’objectivité subjective
La raison Rationalité
pour cartésienne Science exacte
éliminer et universelle comme méthode La notion de l’individualité
le doute (pour expliquer universelle de l’être humain:
tout) touchant Incluant les qualités
l’ordre et la mesure
émotionnelles,
Management Instrumental: changeantes, non-
L’universalité de l’approche prévisibles et uniques de
rationnelle utilisant les principes chaque individu et groupe
de l’ordre et de la mesure inspirée d’individus.
des sciences exactes
- Déterminisme
L’idée d’universalité ne s’applique - Des lois non applicables à toutes
71 même pas aux sciences naturelles les situations
 Le management comme concept
(Suite):

⚫ Pas des lois universelles, vérifiables et

éprouvées mais plutôt des guides empiriques

⚫ L’OST et autres théories ne sont donc pas

universelles

72
 Le management comme
Discipline
Ensemble de théories scientifiques
(Sciences de la gestion)

Les racines
économiques de Rendement
la rationalisation Efficacité
cartésienne Profit maximal, etc.
Rationalité
économique
Comportement L’action finalisée:
rationnel: Toute action finalisée
L’établissement et relations entre
d’objectifs et des individus deviennent
économiques et Approche instrumentale où
moyens pour les
réciproquement. tout problème managérial se
atteindre.
réduit à un problème mathématique

La science du management : La maximisation des intérêts dans

73 Les sciences de gestion un espace de concurrence (« le marché »)
 Le management comme discipline (Suite)

⚫ La science du management ne peut se

réduire juste aux sciences exactes car il doit
prendre en compte la complexité humaine.
⚫ Le management doit se reposer sur une
pluralité de disciplines et non pas
seulement sur une approche
mathématique.

74
 Le management
comme Métier :
Maîtrise de techniques spécialisées, sagesse et
jugement

La rationalité du
travail:
Basé sur la rationalité
instrumentale et le
primat de la logique
économique (Voir
management comme
discipline)
Le métier humain:
Basé sur l’usage
raisonné de techniques
VS et de sagesse pratique
tirée des connaissances
expérientielles

Critiques ou points faibles de l’OST, de l’administration

classique et de l’organisation bureaucratique
75
 Le management comme
porteur d’une
idéologie:
Système de croyances:
• Encastré dans un système économique et
un système sociopolitique
• Rapport à soi et autrui, à la collectivité, à la
richesse et à la nature

La logique de l’idée du
management
scientifique: La complexité et
Une idéologie de subjectivité humaine
dominant par rapport à VS
un autre – mais qui ne se
voit pas comme une
idéologie mais plutôt
comme une science Concilier l’inconciliable: objectiver la
objective subjectivité de la personne

76
 Le management comme porteur d’une
idéologie (Suite):

⚫ Oser la réflexivité :
– Remettre en cause ses certitudes dans le débat
avec autrui
⚫ mouvement constant de connaissances «du dehors au-
dedans» et «du dedans vers le dehors»
– Une pratique qui se pense en situation et se
remet constamment en question

77
 Pour conclure:

⚫ Le management est avant tout un

phénomène humain
– Qui tient compte de la subjectivité et de la réalité
humaine qui exige une conception plus riche à
laquelle se sont attachées les approches
humaines du management.

78
 Pour conclure (Suite):

⚫ Le management de la pensée formelle a

échoué dans sa tentative de réconcilier
l’employeur et l’employé.
⚫ On lui reproche ainsi :
▪ Son déterminisme
▪ La rationalisation abusive où la personne
devient un automate au service de
l’entreprise, et non l’inverse.
79 ▪ Etc.

CONCEPT
• Une
représentation
mentale abstraite
(une notion)-Tenir
compte de «l’ambiguïté
des concepts (selon les
domaines/disciplines)
• Opposition de 2
approches («rationnelle
et objective» et
«humaine et
subjective»)
• 2 visions du monde, de
la société, du
management comme
champ de
connaissance
80 © 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir
Définition du management :
Principaux éléments
MÉTIER
▪ Pratique du mana-
gement - Travail du
Manager (usage
raisonné de techniques
spécialisées, sagesse
pratique/ expérience,
jugement),
▪ Impact des théories
rationnelles de Taylor,
Fayol et Weber (cf.
critiques des différentes
théories et modèles,)
DISCIPLINE IDÉOLOGIE
▪ Système de
croyances
▪ Filière de ▪ Impact sur les relations
avec autrui, la collectivité,
connaissance ou la richesse, la nature
domaine ▪ Repère, référence
▪ Sciences de la gestion: guide/marche à suivre -
ensemble de théories Ex. Financiarisation et
scientifiques qui impact, Cas «Théories
des actionnaires» versus
alimentent la gestion. Cf. «Théorie des parties
Origine multidisci- prenantes»: priorité aux
plinaire du management actionnaires, une
- Figure 2 catégorie des parties
▪ Impact de la rationalité : prenantes
rendement, efficacité, ▪ Exclusion des questions
profit maximal, éthiques, humaines et
subjectives
performance (rationalité ▪ Non prise en compte de
économique: la dimension culturelle,
comportement rationnel des valeurs d’une société
et action finalisée) ▪ Ignorance du relatif, de
▪ Humaniser le l’imprévisible, du
management? Tenir contextuel
compte de la complexité ▪ Manque de réflexivité
(Remise en question
humaine. permanente de ses
▪
propres pratiques)
Management: d’abord un
 CHAPITRE III. L’ORGANISATION VUE COMME
UN SYSTÈME OUVERT :

III.1. L’Approche systémique

81
 La pensée systémique et le
management
Analogies ou métaphores :
➢ Pour expliquer la réalité de
l’entreprise et de sa gestion
• Analogie mécanique :
– Machine maîtrisée
• Analogie organique : Conception Systémique :
– Biologique (cycle de vie) • Régulation :
• Analogie cybernétique : – Système social ouvert
– Équilibre et rétroaction – Décisions partagées
– Structure décidée par les
membres
– Ajustement à l’environnement

82
 Les analogies principales

Tableau 1.14

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

83
 Définition et caractéristiques
d’un système

➢ Définition d’un système :

• Un ensemble complexe d’éléments interdépendants et en
interaction constante, qui n’est pas réductible à la somme de ses
parties.

➢ Caractéristiques d’un système :

• Éléments interdépendants et en interaction constante ;
• Agencés selon un ordre ;
• Orientés en fonction de buts et d’objectifs ;
• Opérant dans un contexte d’influences et d’échanges.

84
 Les approches
analytique et systémique

85
 Réfléchir de façon systémique
c’est :

➢ Utiliser une logique de causalité circulaire pour

comprendre les interactions entre les éléments d’une
réalité.

➢ Penser l’entreprise comme un système capable de

s’autoréguler par l’entremise de son système
managérial.

86
 III. 2. Principales composantes
internes d’un système:
➢ Intrants :
• Ressources de toutes natures
➢ Processus de transformation :
• Sous-systèmes :
– technique, psychosocial, structurel, buts et valeurs, managérial
• Opérations :
– production de biens et services,
– activités administratives de coordination, d’adaptation, d’innovation
➢ Extrants :
• Biens et services offerts
➢ Rétroaction :
• Analyse des informations et correction-réajustement

87
 Principales composantes
externes d’un système (Suite)

➢ Facteurs environnementaux :

• Économiques, concurrentiels et réglementaires

• Technologiques

• Sociaux, culturels, politiques, juridiques, industriels

88
 Représentation
schématique d’un
système

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

89
 III.3. Le management en tant que
système: Principales composantes

➢ Le management :

• Un système à cinq composantes liées entre elles

– Planification (stratégie)
– Organisation (design et changement)
– Décision (stimulation des performances)
– Direction (stimulation des personnes)
– Contrôle (évaluation et contrôle)

• PODDC

90
 Approche systémique et
PODDC

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

91
 Conclusion sur l’Approche systémique

92
 Le management :
passage d’un système
technique fermé à un
système social ouvert
➢ Constante évolution et adaptation :
• D’un système technique fermé (et stable) à un système social
ouvert (et dynamique) ;
• De lois universelles à des théories imparfaites en constante
évolution ;
• Des pratiques fondées sur le développement d’un jugement
professionnel et une expérience, adaptés à chaque
circonstance spécifique.

Évolution adaptation apprentissage contrôle régulation

 I. LA PLANIFICATION
STRATEGIQUE (P)

⚫ La pensée et la pratique stratégiques :

Passer de la planification formelle à la stratégie
émergente
La pensée stratégique (Stratégie):

Les concepts de base

La prévoyance, la planification
et la pensée stratégique

➢ Objectifs :
• Prévoir rationnellement les activités d’un avenir prévisible et
contrôlable

➢ Définition de la stratégie:
• Ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à
moyen et à long termes les activités d’une organisation, dans
un environnement donné. Ces choix visent à établir et
entretenir une vision pertinente et actualisée de l’avenir de
l’entreprise (Aktouf, 2006, p.90)
Trois niveaux de planification

Niveau général : grandes orientations

souvent qualifiées de stratégiques

Niveau structurel souvent appelé niveau

tactique : organisation des moyens et des
ressources au niveau organisationnel

Niveau opérationnel : organisation des

opérations à court terme
Concepts de la pensée stratégique

➢ Vision :
• Représentation subjective de l’avenir souhaité afin
de recueillir l’adhésion de tous

➢ Mission :
• Raison d’être de l’entreprise
– Qui elle est
– Ce qu’elle fait
– Vers quoi elle va
Concepts de la pensée stratégique
(suite)

➢ Objectif stratégique :
• Résultat final spécifique et escompté dans un
horizon temporel déterminé

➢ Stratégie d’entreprise ou corporative :

• Correspond au niveau global des activités de
l’entreprise

➢ Stratégie d’affaires ou concurrentielle :

• Recherche d’une croissance et d’un avantage
concurrentiel sur un domaine d’activité spécifique
(DAS)
Concepts stratégiques
classiques et leur articulation

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

 La finalité de la stratégie
Maintenir une harmonie, un équilibre, une adéquation entre les
forces internes et externes qui ont un impact sur l’entreprise

➢ Approche du
« Positionnement
stratégique »
⚫ Dégager une valeur
économique sur un
marché donné par la
création des valeurs
concurrentielles
(Cf. la figure relatives
aux « Cinq forces et les
barrières de la
concurrence de Porter)
➢ Approche de la RSE-
« Développement durable »
⚫ Obtenir de manière durable, à
long terme et au-delà des
préoccupations, d’avantages
concurrentiels, de la valeur qui
dépasse les attentes des parties
prenantes
⚫ Maintien d’un équilibre
harmonieux entre les dimensions
économique (Prospérité
économique), sociale (Justice
sociale) et environnementale
(Qualité de l’environnement)
(Cf. figure sur «Les trois dimensions
de la RSE)
1. Approche du positionnement
stratégique
Cinq forces et les barrières de la concurrence de Porter
 2. Approche de la Responsabilité Sociale de
l’Entreprise (RSE) « Développement durable »

Source : Capron et Quairel-

Lanoizelée, 2004, p.116
Rôles de l’entreprise et
attentes de ses parties
prenantes
 Processus de planification
stratégique: les « 3 I »

➢ Information :
• Requiert des compétences informationnelles et
cognitives

➢ Innovation :
• Demande des habilités décisionnelles

➢ Implantation :
• Nécessite des aptitudes à la communication
interpersonnelle
Activités et habiletés

©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010

Quelques outils d’analyse
stratégique
Intelligence et veille stratégiques

➢ Définition :

• Moyen organisationnel par lequel,

systématiquement, on collecte, analyse et diffuse
l’information sous la forme d’un renseignement
que les utilisateurs pourront activer
Modèle d’analyse stratégique de
l’environnement de l’entreprise

Surplus
 Modèle d’analyse stratégique de l’environnement de l’entreprise
Conditions de l’environnement économique, concurrentiel, technologique et réglementaire
de l’industrie d’appartenance (a)
◼ Taille économique minimale ◼ Croissance de la demande
◼ Économie d’échelle ◼ Variation cyclique et saisonnière
◼ Pouvoir des clients et des fournisseurs ◼ Coûts des facteurs de production
◼ Élasticité de la demande ◼ Coûts de transport
◼ Taux de croissance démographique ◼ Syndicalisation
◼ Possibilité de substitution ◼ Différenciation ou commodité
◼ Évolution des marchés internationaux ◼ Discontinuités et innovations
◼ Etc.

Structures de l’industrie
Concepts structuraux Types génériques de structures
◼ Barrières à l’entrée ou à la sortie ◼ Monopole
◼ Concentration et parts de marché ◼ Concurrence monopolistique
◼ Différenciation des produits ◼ Oligopole
◼ Rivalité et concurrence ◼ Industrie fragmentée
◼ Concurrence quasi parfaite

© Michel G. Bédard, Ph.D. Chapitre 5 : 111

 Stratégies de l’entreprise
Politiques fonctionnelles Les choix critiques
◼ Marketing ◼ Mission et trio produit-technologie-marché
◼ R&D ◼ Buts et finalités
◼ Fabrication ◼ Mobilisation et déploiement des ressources
◼ Finance ◼ Échanges avec les partenaires
◼ Ressources humaines

Performance
De l’industrie De l’entreprise
◼ Rentabilité ◼ Rentabilité
◼ Innovation ◼ Innovation
◼ Qualité des produits ou des services ◼ Politiques en matière sociale et humaine
◼ Etc. ◼ Réponse aux attentes des divers
partenaires
◼ Etc.

Surplus économique de l’entreprise

Origine Affectation
◼ Pouvoir ◼ Fins internes
◼ Situation concurrentielle ◼ Fins externes
◼ Profit
Source: © Michel G. Bédard, 2005. Adapté de l’ouvrage de F.M. Scherer, Industrial Market Structure and Economic Performance, Chicago, Rand-McNally, 1970,
 Analyse stratégique de
l’environnement externe
Modèle PESTEL
Modèle d’analyse stratégique de l’environnement
• A pour principal but la compréhension d’une manière globale des
caractéristiques et la dynamique de l’environnement externe

• Permet de déterminer les facteurs exogènes les plus pertinents

en lien avec les dimensions politiques, économique et
concurrentielles, socioculturelles, technologique, environnementales
(ou écologiques), légaux et réglementaires et leur impact sur les
organisations

• Instrument utilisé par le gestionnaire pour anticiper leurs impacts.

 Le Modèle d’analyse stratégique
✓ Permet de concilier l’influence de l’environnement externe avec les possibilités
d’actions stratégiques et le pouvoir que détiennent les personnes en charge
du pilotage de l’entreprise dans leur préoccupation d’atteindre les objectifs de
performance que l’entreprise s’est assigné.
✓ Ces possibilités d’actions stratégiques proviennent d’occasions d’affaires et de
contraintes qui surgissent au sein de l’industrie d’appartenance de l’entreprise.
✓ L’examen des différents éléments du PESTEL en constituent des conditions de base et
permet de mieux appréhender la situation d’une entreprise dans une logique de
causalité circulaire.
✓ Ces conditions de base impactent les structures de l’industrie d’appartenance de
l’entreprise, qui, après coup agissent sur les choix stratégiques.
✓ Les options stratégiques retenues et les conditions de base (PESTEL) influent à leur
tour sur la performance.
✓ La performance génère des profits créant ainsi des surplus qui sont affectés en interne
et l’extérieur de l’entreprise.
1.Environnement PESTEL
Environnement PESTEL

➢ Politique
➢ Économique et concurrentiel
➢ Socioculturel et démographique
➢ Technologique
➢ Écologique
➢ Légal et réglementaire
Les alliances technologiques
2. L’industrie
L’industrie

➢ Définition :
• Arène où les entreprises concurrentes sont en
rivalité pour vendre à des acheteurs

➢ Perspectives :
• Étroite
• Large
Forces et barrières de la
concurrence (Porter)
Les structures
industrielles

©Bédard, Ebrahimi,
Saives, 2010
3. La stratégie
Formulation de la stratégie

➢ Confronter l’ensemble des stratégies

souhaitables avec les stratégies
réalisables

➢ La stratégie formelle : caractérise la nature

spécifique de chaque entreprise et place
ses activités dans un contexte donné
La stratégie formelle :
une conception générale

Stratégie = [Mission + Vision (Buts + Objectifs) + Choix

stratégique (stratégie de marché)]

➢ Mission (position dans un champ stratégique) = trio produit/service -

technologie/compétence - marché/clients
➢ Vision = projection de la Mission dans le temps
➢ Buts = finalités à long terme et stables
➢ Objectifs = cibles quantifiables cohérentes avec les buts
➢ Choix stratégiques (stratégie de marché) = prix, différenciation,
focus/niche, etc.
Source: Matundu Lelo, in Cours de Gestion stratégique, P&G, UNIKIN, 2019-2020
4. La performance
&
5. Le Surplus
Surplus économiques

➢Internes :
• développement organisationnel
• amélioration des conditions de travail
• dépenses reliées à la recherche et à l’innovation
• investissements dans les technologies et procédés
de fabrication
➢Externes :
• dividendes
• activités stratégiques
• relations publiques
 Surplus
économiques (Suite)

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

Les variables de
performance

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

 II. L’organisation :

Passer de la hiérarchie à l’auto-

organisation
L’organisation

➢ Une des fonctions administratives de

l’administration (PODDC):
• Façon dont un ensemble de personnes et de
moyens est constitué en vue de son
fonctionnement
• Instrument au service du gestionnaire
➢ Définition :
• Un processus dynamique de synchronisation et
d’équilibre entre l’entreprise (environnement
interne) et son environnement externe, au regard
de sa stratégie.
Articulations des
composantes

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

Caractéristiques

➢ Le design :
• Résultat de décisions et d’actions passées
• Processus récurrent
• Structure et processus encadrent les activités
• Analyse, répartition et coordination des tâches
➢ Consiste à construire une organisation encadrant
les activités qui contribuent à la réalisation des
objectifs et facilitent les transactions

Centralisation Organisation formelle Décentralisation

Systèmes mécaniste et
organique

(©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010)

Processus de design

➢ Ajustement de la forme ➢ Diagnostic de la

d’organisation à la stratégie situation
et à son contexte ➢ Choix d’une
structure
➢ Mise au point d'une forme
➢ Recours aux leviers
d'organisation désirée à (instruments) du
partir de l'organisation design
actuelle ➢ Instauration d’une
➢ Encadrement des actions organisation
individuelles ➢ Réévaluation de
l’organisation
 Conclusion:
Passer de la réorganisation à
l’auto-organisation

➢ Leadership et persuasion :

• Reconnaissance du potentiel des membres de

l’organisation
• Capacité d’écoute et de communication
• Vision commune et cohérente de la mission
• Intégration des composantes des changements
Conclusion (suite)

➢ Réorganisation : Deux mécanismes

• Réingénierie (reengineering): Modification profonde des
structures
• Étalonnage concurrentiel (benchmarking): échange de bonnes
pratiques

➢ Approche réseau :
• vers une forme d’auto-organisation et de nouveaux modes de
management
La Décision et la Direction :
Passer de l’autocratie à la
participation
III. La Décision:
s’informer et arbitrer
Les activités de décision

Décider, c’est :
➢ Se renseigner sur de nombreuses questions pour
effectuer un choix judicieux. C’est un processus
d’éclairage continu des situations à tous les niveaux de
l’organisation, que les décisions soient programmées
ou non.

➢ Réaliser un processus d’arbitrage entre une infinité de

choix possibles, dans différentes situations.
Les différents types de décision

1. Les décisions stratégiques ou la formulation de la mission

2. Les décisions administratives ou tactiques ou l’adéquation
entre l’organisation, les moyens et les buts de l’entreprise
3. Les décisions courantes ou opératoires : l’atteinte des
objectifs opérationnels.
4. Les décisions programmées (procédures routinières) ou non
programmées (situations imprévues).
Les méthodes de prise
de décisions
L’approche rationnelle
ou analytique (1)
L’approche incrémentale (2)

➢ La prise de décisions est une négociation

permanente qui aboutit à un consensus
profitable à toutes les parties.
ex.: le milieu politique
Le regroupement des
préférences individuelles (3)

➢ Débat d’idées et de discussions visant à retenir le

plus large consensus pour l’ensemble des parties.
ex.: les groupes focus, la méthode Delphi, etc.

➢ Méthode qui vise à éviter le conflit en misant sur

l’échange d’idées.
Le modèle garbage can (4)

➢ La prise de décisions est un processus ambigu dans

lequel on retrouve diverses manifestations : conflits,
pouvoir, copinage, etc.

➢ Cette méthode permet de « modeler » les décisions

en fonction des discussions, valeurs, croyances des
individus.

➢ En conclusion,
 Méthodes de prise de
décision

Rationnelle/ Incrémentale Regroupement Garbage can

analytique de préférences
individuelles
Cf. étude de cas -Marchandage -Résolution de -Objectifs diffus
(5 étapes + entre acteurs problèmes (définis au cours
rétroaction) (persuasion, particuliers des discussions)
discussion) (Brainstorming, -conflits, valeurs,
etc.) pouvoir, etc.
(Négociations) (Consensus) (Choix
aléatoires,
fortuits)

MATUNDU-Lelo, Ph.D, Cours MET2150 Management, UQAM, Été 2021

 CONCLUSION:.

❖ Une décision n’est jamais

optimale ;
❖ Elle peut être satisfaisante, vu les
biais de la rationalité humaine.
Les limites
de la rationalité humaine

1. Les différences individuelles de perception

d’une même situation
2. Une mauvaise définition des problèmes
3. Les ancrages psychologiques
4. Forces et faiblesses de la décision de groupe
IV. La Direction :
Informer et stimuler
La Direction

Diriger, c’est :
➢ Commander et influencer (écoles formelles)
➢ Informer et encourager (perspective humaine)
➢ Accroître la motivation et la satisfaction au travail
➢ Combiner de façon optimale le style de leadership en fonction
des circonstances
➢ Gérer le changement organisationnel
Le leadership :
trois aspects intimement liés

➢ L’influence, soit la capacité du dirigeant à

obtenir l’adhésion des membres aux objectifs
de l’entreprise ou à un projet donné.

➢ L’autorité, soit une forme d’influence fondée

sur la fonction hiérarchique qu’occupe le
dirigeant.

➢ Le pouvoir découle de l’influence et de

l’autorité.
Le pouvoir, l’autorité et l’influence
 Théories classiques
du leadership
Approches
Approches prescriptives descriptives
(Écoles classiques - normatives) (contempo-
raines)
«Ce que devrait être ou devrait faire un bon leader» (Description des
Leadership transactionnel rôles réels que
remplit le leader au
(échange/subordination) quotidien )
«Ce qu’il fait»
Traits de caractère Comportement Contingent Changement/
(personnalité) (situationnel) transformation
-Portrait type des -Assimilation par -Théorie du cycle de -Leadership
leaders les dirigeants de la vie (ajustement) transformationnel;
(dénominateurs conduite associée -Théorie de la -Leadership
communs et quasi à un style de contingence; relationnel;
génétiques/innés) leadership donné -Approche de -Théorie des
(cf. Mc Gregor – l’intégration relations leader-
Théories X et Y – successive des buts employé (LMX)
autocratie/démo- personnels;
cratie) -Substituts du
-Modèle décisionnel. leadership
Les rôles et les compétences
des gestionnaires
Trois grands types
de rôles du gestionnaire

➢ Le rôle interpersonnel
• Figure de proue
• Meneur d’hommes
• Agent de liaison ➢ Le rôle décisionnel
• Entrepreneur
➢ Le rôle informationnel • Arbitre-régulateur
• Observateur-veilleur • Répartiteur
• Informateur-diffuseur • Négociateur
• Porte-parole
 Rôles ou fonctions
(compétences)
des gestionnaires
Rôles interpersonnels Rôles informationnels
(Communication (Gestion information
interne/externe) interne/externe)
-Figure de proue -Observateur-veilleur
(communication de nature (A l’affût de l’information de
cérémonielle) manière informelle)
-Meneur d’hommes -Informateur-diffuseur
(embauche, formation, (partage de l’information à
motivation, encouragement) l’interne)
-Agent de liaison -Porte-parole
(contacts en dehors de la (Information des parties
hiérarchie) prenantes)
MATUNDU-Lelo, Ph.D, Cours MET2150 Management (UQAM), Été 2021
Rôles décisionnels
(Recherche de solutions/
Atteinte des objectifs)
-Entrepreneur
(Promotion du changement:
progression de
l’organisation/adaptation au
contexte)
-Arbitre-régulateur
(réaction aux perturbations et
aux conflits)
-Répartiteur
(allocation des ressources et
affectation des fonds,
attribution et coordination des
tâches)
-Négociateur
(Utilisation des différents
aspects de ses rôles)
Conclusion

Diriger, c’est :
➢ Difficile : conduite de soi et conduite des autres.

➢ Communiquer, se comporter, raisonner, assumer

sa responsabilité éthique : requiert des habiletés, du
savoir-faire et du savoir-être.

➢ Savoir gérer autrement : dynamique de création et de

partage des connaissances, de sens, d’une vision.
V. Le Contrôle :
Passer de l’inspection à la
responsabilisation
En quoi consiste le contrôle?

➢ Assurer la continuité et la cohérence de

l’entreprise

➢ De l’inspection à la responsabilisation
 Origines du Contrôle:
Une composante du processus formel
de l’administration classique

• Pour Fayol, le contrôle a pour but de signaler les

erreurs afin de les corriger et d’en éviter la répétition
• Pour Diemer, le contrôle consiste à s’assurer que les
résultats concordent le plus possible avec les objectifs,
et donc de détecter les divergences et d’y remédier
(analyse des écarts)
• Newman intègre la motivation ou la stimulation des
performances des personnes dans le processus du
contrôle
Conceptions du Contrôle

➢ Centralisée ➢ Décentralisée
• Exercice • L’employé apparaît
formalisé comme partie
auquel doit prenante, porteuse
se plier de connaissances
l’employé. et responsabilisée.

Soumission Engagement
Les objectifs du contrôle

➢ Efficacité : ➢ Efficience :
• Atteinte des buts • Atteinte des
et objectifs fixés buts et objectifs
préalablement. fixés dans les
meilleures
conditions.
Une définition formelle

➢ La fonction de contrôle a pour objet de

veiller à ce que les résultats soient
conformes aux objectifs et que les
énergies et les efforts convergent
harmonieusement vers leur réalisation.
Niveaux de contrôle

➢ Gouvernance : ➢ Organisationnel :
• Protection des parties • Objectifs des
prenantes par les différentes unités
membres du conseil
d’administration
➢ Stratégique : ➢ Opérationnel :
• Évaluation du • Amélioration des
fonctionnement au opérations
niveau externe
Externe Interne
Processus de contrôle

➢ Définition des objectifs

➢ Collecte de l’information
➢ Mesure des résultats
➢ Evaluation des résultats
➢ Analyse des écarts
➢ Application des correctifs et rétroaction
Types génériques

➢ Préventif / proactif :
• Planification
• Élaboration des programmes
• Approche stratégique
➢ Concurrent :
• En temps réel
• Grâce aux technologies de l’information
➢ Rétroactif :
• Vérification des résultats
• Retour à des correctifs
Effets pervers du contrôle
(Comportement disfonctionnel)

➢ Comportement bureaucratique
• Le personnel se range aveuglément derrière les règles, au
risque d'adopter des comportements absurdes.

➢ Opportunisme
• Adoption d'une conduite qui semble la plus appropriée (ou
appréciée) dans l'immédiat.

➢ Falsification des données

• Altération de l'information (au niveau de la planification et du
contrôle des résultats), afin de protéger une meilleure image.
Passer du contrôle à
l’autoresponsabilisation

➢ Compromis entre plusieurs variables :

• Tâches à réaliser
• Outils de contrôle
• Structure organisationnelle
• Personnes
➢ Informations et décisions
➢ Motivation et leadership
➢ Autocontrôle et responsabilisation
(du contrôle à la coopération)

© 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir

170
 CHAPITRE IV. NOUVELLES PERSPECTIVES
EN MANAGEMENT: DEFIS ET
ENJEUX

❖ La démarche « Management stratégique »

❖ L’Innovation
❖ La Gestion des connaissances

171
 NOUVELLES PERSPECTIVES
EN MANAGEMENT

❖ La démarche « Management
stratégique »

172
 NOUVELLES PERSPECTIVES EN MANAGEMENT

1. La Démarche « Management (Gestion)

stratégique »
❖ Une démarche correspondant aux trois activités de la Stratégie comme
Processus
❖ Analyses de l‘environnement externe et de l’environnement interne
comme point de départ
❖ Décisions stratégiques comme aboutissement
❖ Gestion à la fois de l’environnement externe et des ressources et
compétences internes, la structure de l’organisation
❖ Logique de causalité circulaire (et non linéaire ou séquentielle)
❖ Considérée comme un ensemble de décisions et de mesures à long terme
qui permettent aux gestionnaires de formuler des stratégies et de les
mettre en œuvre
❖ Aide à comprendre les enjeux qui se passent dans l’environnement externe
❖ Souci d’adaptation de ses capacités stratégiques en vue d’un avantage
 NOUVELLES PERSPECTIVES EN MANAGEMENT

La Démarche « Management (Gestion)

stratégique »
❖Capacité d’appréhender les problèmes complexes
auxquels sont confrontées les organisations (entreprises) à
long terme (fonctionnement quotidien, réalités)
❖Prise des décisions stratégiques qui leur permettent
de faire face aux enjeux spécifiques de leur champ ou
activité stratégique.
❖Gestion de la complexité (Situation ambigües et
inattendues)
 LE MANAGEMENT (GESTION)
STRATÉGIQUE

Cheminement de la démarche:
❖ Définition du secteur d’activité de l’organisation (entreprise ou autre
type d’organisation)
Cinq thèmes
❖ Analyse stratégique de l’environnement externe (PESTEL):
❖ Dynamique compétitive (Cf. Porter); Parties prenantes
❖ Analyse stratégique de l’environnement interne:
❖ Avantages concurrentiels (Ressources et compétences,
capacités dynamiques et gestion des connaissances);
❖ Identification de ses forces et faiblesses
❖ Gouvernance : l’organisation (Structures, et modes de gestion)
❖ Valeurs du management : Valeurs des gestionnaires (Type de
leadership), Compétences managériales (Rôles des dirigeants),
Culture organisationnelle)
 NOUVELLES PERSPECTIVES
EN MANAGEMENT

❖L’Innovation

176
 Innovation

➢ Schumpeter (1883-1950) : transformations cycliques de

l’économie par le biais de l’innovation et des mutations
technologiques
➢ Cycle : apparition d’une innovation « radicale », crise et
« destruction créatrice »
➢ Les acteurs de l’innovation sont les entrepreneurs
➢ Innovation : Processus de création, invention et exploitation
des idées nouvelles par et pour les humains dans la sphère
socioéconomique (Morand et Manceau, 2009, p. 32)

177
 Les innovations technologiques
et les longs cycles du capitalisme

17
8 © 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir
 NOUVELLES PERSPECTIVES EN
MANAGEMENT: DEFIS ET ENJEUX

❖ L’Innovation:

➢Résultat et processus de création et

d’exploitation d’idées par des humains dans un
milieu propice
➢Résultat de création et partage de
connaissances et d’apprentissages
➢ Le management de l’innovation : création,
invention, exploitation des idées nouvelles
179
 Les conditions et pratiques
managériales de l’innovation

➢ Avoir des idées L’humain est la clef

➢ Accéder aux idées de la créativité

➢ Accéder aux savoir-faire

• Diffuser et partager ces idées
• Favoriser l’accès aux savoir-faire
• Miser sur la transdisciplinarité et la
multidisciplinarité

180
 1. Avoir des idées :
la créativité
➢ La créativité : production d’idées nouvelles et utiles
dans différents domaines.

➢ Il est impossible de contrôler la créativité. Par contre,

on peut la stimuler par un environnement propice.

➢ La créativité est un mélange d’expertise, de motivation

et de compétences créatrices prêtes à s’exprimer dans
un environnement propice.

➢ L’innovation peut alors être considérée comme le

processus organisationnel de l’application réussie
d’idées créatrices.
18
1
 Composantes de la
créativité

182
 2. L’accès aux idées

➢ Les utilisateurs innovateurs

➢ Sources internes et externes
➢ Cas de l’innovation ouverte (open
innovation).
Un modèle de l’innovation qui n’est plus
fermé à l’entreprise (source libre ou open
source) et des communautés de pratique

183
 3. L’accès aux savoir-faire

➢ La R et D
➢ Différentes formes de collaboration
➢ L’organisation réseau

184
 L’accès aux savoir-
faire
L’innovation ouverte (open innovation)

18
5
 L’accès aux savoir-faire
(suite)
➢ La diversité des mécanismes d’accès aux
savoir-faire technologiques

186
 Les nouvelles formes
d’organisations

➢ L’organisation en réseau :
Il s’agit de nouvelles formes d’organisation innovantes et
de pratiques managériales créatrices de connaissances

187
 Le dilemme stratégique

18
8 © 2011
© 2011
Chenelière
Chenelière
Éducation
Éducation
inc., Management
inc., Management
à l’ère
à l’ère
de de
la société
la société
du du
savoir
savoir
 TROISIÈME PARTIE. ENJEUX ET DÉFIS DU
MANAGEMENT COMPARÉ

➢Connaissances/Savoir : Management/Gestion des

connaissances.
➢Innovation : Management/Gestion de l’innovation.
➢Responsabilité sociale de l’Entreprise (RSE) : Cas
➢La Communication : un mécanisme de liaison et opératoire.
➢Management : Ré-Humanisation? Reformulation?

189
 ❖ LA GESTION DES
CONNAISSANCES

Il s’agit de passer de l’économie

industrielle à l’économie du savoir :
le Management des connaissances

190
 Le capitalisme cognitif

« Une forme historique émergente de

capitalisme dans laquelle l’accumulation,
c’est-à-dire la dynamique de transformation
économique et sociale de la société est fondée
sur l’exploitation systématique de la
connaissance et des informations nouvelles »
(Paulré, 2001, p. 10)

191
 Le capitalisme cognitif

192
 Origines

➢Théorie basée sur les ressources :

• Les ressources sont les éléments matériels et
immatériels, tangibles et intangibles, qui constituent
le capital de l’entreprise.

• Les compétences permettent la mise en œuvre et

l’accumulation des ressources.

• Les ressources et compétences de l’entreprise,

en particulier son capital humain et organisationnel
(donc ses connaissances), sont sources d’avantage
concurrentiel

193
 Origines (suite)

➢ Théorie des capacités dynamiques :

• L’entreprise doit posséder des moyens de mettre
en œuvre et de renouveler continuellement ses
ressources et ses compétences. Ce sont les
capacités dynamiques.

➢ Théorie des compétences clés :

• La compétence clé est la combinaison des
ressources, des compétences et des capacités à
la source de l’avantage concurrentiel de
l’entreprise. C’est ce que l’entreprise fait
particulièrement bien.

194
 Gestion des connaissances :
concepts et définition

➢ Définition :
⚫ « La gestion des connaissances est un processus
d’apprentissage, de création, de transformation, de
circulation des savoirs explicites et tacites dans un
contexte donné, effectué par les hommes, intégré
dans les différents processus de l’organisation, et
soumis à la logique managériale en vigueur. Elle
est cumulative et non-rivale » (p. 439-440).

195
 Connaissances tacites/explicites

⚫ Connaissance explicite : une connaissance

articulée (mentalement, verbalement, en écrit,
en code, etc.)
⚫ Connaissance tacite : une connaissance non-
articulée

196
 Les deux conceptions
de la gestion des
connaissances

➢ L'approche ➢ L'approche
technologique socialisante ou
humaine

197
 Différents types de modèles
de gestion des connaissances

➢ Modèles économiques : le savoir doit être source de

création de valeur économique

➢ Modèles technologiques : le savoir est informatisable

➢ Modèles sociotechniques : le savoir résultant des

interactions sociales dans l’organisation est
informatisable

➢ Modèles humains : l’entreprise est un lieu

d’apprentissage et de création de connaissances tacites
et explicites, individuelles et collectives

198
 Un exemple du Modèle humain
de gestion des connaissances:
Le Modèle japonais (SECI)

La théorie de la création des

connaissances organisationnelles
(Nonaka, Takeuchi, 1995)

199
 Quatre modes de
conversion des connaissances

➢ Socialisation (tacite à tacite)

• Processus de partage d’expériences → apprentissage
professionnel ; apprentissage “sur-le-tas” ; mentorat ;
fréquentations sociales

➢ Externalisation ou Extériorisation
(tacite à explicite)
• Dialogue, réflexion ou écriture pour articuler le savoir tacite ;
utilisation d’analogies ou de métaphores durant le dialogue

200
 Les quatre modes de
conversion des connaissances (suite)

➢ Combinaison (explicite à explicite)

• Combinaison/re-catégorisation du savoir
explicite déjà existant ; utilisation de savoir
systémique (TI) pour compléter une tâche ;
décomposition des concepts existants

➢ Internalisation ou Appropriation
(explicite à tacite)
• Apprentissage par la lecture ; apprentissage
par l’écoute ; “learning-by-doing” ;
apprentissage par la réflexion
201
 Conclusion sur l’Innovation et
la Gestion des connaissances

➢ L’innovation et la création de
connaissances sont les moteurs des
économies avancées

➢ L’humain, porteur de connaissances, est

donc au cœur de cette création de valeur

202
 Conclusion (suite)

➢ Ces activités nécessitent de plus en plus un

management fondé sur la personne, l’ouverture et la
connectivité :
• à l’externe : organisation en réseau
• à l’interne : management participatif, organisation aplatie

➢ Le management est un management des

connaissances. Importance de la remise en cause
constante du management en cas de démotivation
des personnes.

203
 ➢Connaissances/Savoir : Management/Gestion des
connaissances.
➢Innovation : Management/Gestion de l’innovation.
➢Responsabilité sociale de l’Entreprise (RSE) : Cas
➢La Communication : un mécanisme de liaison et opératoire.
➢Management : Ré-Humanisation? Reformulation?

20
4
 CONCLUSION
Ce cours est une introduction à la gestion des organisations; l’entreprise étant
ici considérée comme une organisation, un système ouvert.
Plusieurs points abordés n’ont pas été approfondis à dessein, vu le groupe-
cible auquel cet enseignement est destiné (étudiants en Physique).
Nous avons néanmoins pris le soin d’aller plus en détail pour certains aspects
du cours plus proches des préoccupations des étudiants. Il s’agit notamment
de questions relatives respectivement à l’Innovation (Création, invention, entre
autres) et à la Gestion des connaissances, considérés comme faisant partie
de nouvelles perspectives en Gestion des organisations, vu leur impact sur les
modes de gouvernance des organisations (Management contemporain) à
cette ère de la société du savoir.
Les interactions lors des exercices pratiques faits en classe avec les étudiants
ont permis de voir dans quelle mesure ils ont maîtrisé les concepts, avec la
capacité de faire des liens entre les concepts d’une part, et en rapport avec
20 les réalités de entreprises d’autre part. Nous pensons ainsi avoir atteint les
5 objectifs définis au départ, en ce qui concerne en particulier les attentes en
 Exercice pratique sur les perspectives
nouvelles en Gestion des organisations

Vous venez d’être engagé comme directeur d’un laboratoire de recherche

dans une entreprise privée au sein de laquelle vous dirigez une équipe de
jeunes chercheurs. Votre souhait est qu’ils travaillent ensemble en interne
mais aussi en collaboration avec des experts d’autres entreprises de la
même industrie. En vous référant au cours, en particulier, aux aspects ci-
dessous, comment vous y prendriez-vous?
Management de Management des La démarche
l’Innovation connaissances « Management
stratégique »

20
6
 FIN DU COURS

207
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES DE BASE

⚫ Bédard, G. M. et R. Miller. 2002. La direction des entreprises. Une approche

systémique, conceptuelle et stratégique. Chenelière Education, Montréal
(Québec), 835p.
⚫ Bédard, G. M., M. Ebrahimi, A.-L. Saives. 2010. Management à l’ère de la
société du savoir. Chenelière Éducation, Montréal (Québec), 498p.
⚫ Matundu Lelo, 2021, Management, Gestion des organisations, Notes de cours,
Université du Québec à Montréal (UQAM), Eté 2021
⚫ Matundu Lelo, 2022, Introduction au Management. Notes de cours,
L1/LMD, 2021-2022, Université Président Joseph Kasa-Vubu (UKV),
Boma (Kongo central)
⚫ Saives A.- L. et al. 2017. Le management réhumanisé. Chenelière Éducation,
Canada, 542p.

208