Cours Management Stratégique - CH1 2 3

FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT
Auditoire 2ème année sciences de gestion
Enseignante : Dr. Hend MEJRI

2021-2022
2 Briser la Glace
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OBJECTIFS Fondamentaux du Management
• Se familiariser avec la pensée en management ainsi qu‟avec les nouveaux
modes qui s‟y rattachent
• Comprendre les principes généraux qui guident les activités des managers
• Développer des connaissances pratiques pour appliquer les techniques du
management dans des contextes particuliers
• Se familiariser avec les modes de management contemporains
• Comprendre les principaux rôles et responsabilités des managers
• Prendre des décisions et apprendre à diriger dans des circonstances de crise
• Formuler et résoudre des problèmes concrets de management
• Prendre conscience des enjeux et des défis du management à l‟ère du digital
• Se doter d‟une capacité d‟imagination et de raisonnement managérial.
PLAN Fondamentaux du Management
I- Introduction Générale
II- Les principales écoles de pensée en management
III- Dimensions et systèmes de management
IV- Rôles du manager et styles de leadership
V- Les principaux modes de management
VI- Le e-management
5
I-Introduction Générale
6
Comprendre le concept du management et dégager les différences entre

Management / Gestion
Management
VS Gestion
Aperçu historique sur
l‟apparition et l‟évolution Principes de Présenter les principes de
Historique base base du management ainsi
du management
que ses caractéristiques
Management
I-Introduction Générale
7
1. Historique & évolution du management:

1. Historique & évolution du management
8
1970 – 2000
1890 – 1940
Contingence (Lawrence & Lorsch;
Scientifique (Taylor &Ford)
Joan Woodward)
Administratif ( Fayol)
Systémique (BERTALANFY;
Bureaucratique ( Weber)
FORRESTER; MELES; MINTZBERG)
japonaise (ISHIKAWA; PARETO;
DEMING)
Mngt Mngt Socio-

Mngt. Classique Mngt Moderne Environnemental
Néoclassique
1940 – 1970 2000
Les relations humaines Théorie de l‟Environnement

L‟approche comportementale Organisationnel
(Maslow; Mayo; Herzberg)
9
L’organisation hautement performante
 La responsabilisation du personnel;
 Les équipes de travail autonomes;
 Les techniques de production intégrée;
 L‟apprentissage organisationnel;
 La gestion intégrale de la qualité.
10
 La responsabilisation du personnel:
 Elle se mesure au degré de pouvoir décisionnel que l‟organisation
délègue à ses travailleurs de tous les niveaux hiérarchiques.
 Le processus devrait évoluer en passant par une forme de
participation modérée ou de gestion participative où le personnel a
des responsabilités accrues dans la prise de décisions concernant les
tâches quotidiennes pour enfin arriver à l‟étape ultime
d‟autonomisation où les travailleurs prennent eux-mêmes les décisions
qui les concernent.
11
 Les équipes de travail autonomes:

 Deux raisons expliquent leur rôle dans les organisations hautement
performantes. La première c‟est qu‟il est important pour une
organisation de mettre à profit l‟expertise et les connaissances de tous
ses membres.
 La seconde, c‟est que les restructurations et les rationalisations visant
une grande compétitivité par la réduction des effectifs ont
indirectement engendré un besoin d‟autogestion au sein du personnel.
12
 Les techniques de production intégrée: elles mettent l‟accent sur

l‟utilisation de systèmes performants d‟information et de conception
des postes pour obtenir une plus grande flexibilité dans les processus
de fabrication et dans les services.
 Ces techniques incluent généralement une approche du « juste à temps
» pour la production et les services, ainsi que l‟usage extensif de
l‟informatique pour la conception des produits ou services.
13
 L’apprentissage organisationnel: il permet aux organisations de

mieux s‟adapter à leur secteur d‟activité et d‟obtenir les informations
nécessaires pour prévoir les changements qui s‟y produisent.
 L „apprentissage organisationnel s‟est imposé pour pallier à la
lourdeur et aux structures trop hiérarchisées des organisations.
14
 La gestion intégrale de la qualité: elle passe par la ferme

détermination de l‟organisation à offrir des produits et des services de
qualité supérieure, à viser l‟amélioration continue et à satisfaire les
besoins de la clientèle.
 Pour une meilleure gestion de la qualité, la responsabilisation et
l‟autonomisation du personnel incitent les travailleurs à s‟investir dans
le processus de planification et de contrôle de la qualité.
2. Le management: Délimitation du concept
15
 Déterminer pour l'entreprise une VISION une mission et des objectifs à

long terme puis mettre en place un plan d'action permettant la
réalisation des objectifs définis.
Vision Mission Objectif

Etat futur souhaité, Discours fondamental intention quantifiée
l‟aspiration de de l‟organisation
l‟organisation. découlant des valeurs.
2. Le management: Délimitation du concept
16
 Management VERSUS Gestion: Elaborer la stratégie de l‟Ese,

Trouver la voie,
Piloter l‟organisation,
Planifier sur le long terme,
Baser sur la divergence & la créativité,
Management
Elaborer les objectifs et le plan d‟action, Gestion

Mettre en œuvre,
Résoudre les problèmes organisationnels,
Planifier sur le court terme,
Baser sur la convergence & le rigueur,
3- Le management; entre la Stratégie & l’activité:
17
Le management est un Les deux facettes du management

continuum qui va des
décisions les plus courantes
de tarification ou des choix
d‟un argument publicitaire
(niveau opérationnel) aux
options les plus lourdes
relatives à une fusion ou au
lancement d‟une nouvelle
ligne de fabrication (niveau
stratégique). Source: Management stratégique, 10 édition, 2016
3- Le management; entre la Stratégie & l’activité:
18
La distinction entre management stratégique et management

opérationnel:
Source: Management stratégique, 10 édition, 2016

4- Le processus de management:
19
Le management est une succession de quatre étapes, dont

chacune correspond elle même à un processus :
Source: Management stratégique, 10 édition, 2016

20
 Le processus de finalisation: c‟est-à-dire la définition des différentes

catégories de finalités de l‟entreprise : vision, mission, objectif,
stratégie, plan, budgets, etc., précise les orientations que l‟entreprise
entend suivre.
 Le processus d’organisation: c‟est-à-dire la définition des

mécanismes de gouvernance de l‟entreprise, des structures, des
mécanismes de coordination, des organigrammes, des procédures, etc.,
constitue l‟ossature organisationnelle et humaine du fonctionnement
interne de l‟entreprise.
21
 Le processus d’animation des hommes: c‟est-à-dire les mécanismes

de gestion des ressources humaines, suscite l‟adhésion des personnes
aux finalités et aux modes d‟organisation de l‟entreprise.
 Le processus de contrôle: Il clôt naturellement la démarche qui, à

défaut de contrôle, ne pourrait bénéficier du regard de validation et,
le cas échéant, engendrer un nouveau cycle recommençant par
«finalisation ».
4- Le processus de management: caractéristiques
22
 Cinq éléments caractérisent ce processus de management à

savoir:
 Général
 Séquentiel
 Interactif
 Cohérent
 Rétroactif
23
 Général: Ce type de processus

s‟applique à toute activité
managériale quel que soit son
niveau dans l‟organisation et vaut
tant pour l‟ensemble de
l‟entreprise, que pour une unité
d‟affaires ou pour une ligne de
produits.
24
 Séquentiel: Dans une

démarche managériale, et au
risque d‟être normatif, il est
normal de commencer par les
finalités, puis d‟organiser, de
s‟interroger sur les questions
d‟animation des hommes, pour
enfin effectuer le contrôle. Il est
à noter que ce dernier est trop
souvent négligé.
25
 Interactif: Le caractère
séquentiel du processus ne doit
pas occulter les interactions qui
existent nécessairement entre les
phases. Ainsi, il est fréquent que
les aspects organisationnels
interagissent avec les choix
stratégiques et d‟animation.
26
 Cohérent: Ce point est essentiel dans

la mesure où la performance d‟un
processus managérial dépend très
largement de la cohérence interne de
ses éléments, également appelée « fit
» ou « alignement managérial ». Ainsi,
nombre d‟entreprises se trouvent
confrontées à des incohérences
majeures entre, par exemple la
stratégie et l‟animation ou
l‟organisation et le contrôle.
27
 Rétroactif: Un des rôles du contrôle

est de vérifier si les finalités définies
sont respectées et de décider soit
de mesures correctives, soit d‟une
modification des finalités initiales.
 Le contrôle, il s‟effectue en temps
réel sur l‟ensemble des activités. Les
relations amont et aval avec les
partenaires sont intégrées dans les
systèmes d‟information de
l‟entreprise, dans une perspective
d‟entreprise étendue.
28 Exposé n°1
Thème: Naissance & évolution du management dans le temps

Chapitre 1: Les principales écoles de pensée en
29
management:
§I: L‟école classique

§II: L‟école des relations humaines
§III: L‟école de contingence
§IV: L‟école systémique
Chapitre 1: Les principales écoles de pensée en management:
30
Introduction:
 Depuis toujours le souci de ceux qui se sont intéressés à l‟Ese est
d‟améliorer la productivité des employés et de maximiser le profit et

la rentabilité de l‟Ese.
 Afin d‟atteindre cet objectif plusieurs études et tentatives

expérimentales ont eu lieu. Mais ces études ne pouvaient pas
constituer une théorie générale applicable à toutes les formes
d‟organisation.
Introduction:
31
 C‟est avec l‟approche classique basée essentiellement sur les travaux de

Taylor et de Fayol qu‟a vu le jour la première théorie de management.
 Suite à ce courant de pensées, plusieurs autres courants se sont développés,

apportant chacun une conception particulière et se développant en réaction
contre celui qui le précédait. Ces courants peuvent être regroupés dans
quatre principales écoles:
 L‟école classique;
 L‟école des relations humaines;
 L‟école de la contingence;
 L‟école des systèmes.
management:
32
I- L’école classique:
 Selon l‟approche classique, pour qu‟une Ese soit efficace et obtienne
une productivité maximale de la part de ses employés, il faut qu‟elle

les contrôle rigoureusement et qu‟elle leur offre une rémunération
satisfaisante.
 Il faut donc que le travail soit organisé de manière à ce que les tâches
soient faciles à réaliser, l‟autorité soit respectée et le contrôle soit
facile à réaliser.
33
L‟école classique regroupe essentiellement deux groupes de pensées:
 Le mouvement de l’OST  La théorie administrative

(Organisation Scientifique de Travail)
Henri FAYOL (1841-1925)
Frederick Windsor TAYLOR (1856-1915)
34
1.1- Le mouvement de l’OST: c‟est la conception mécaniste de l‟organisation

du travail. Cette conception est caractérisée par:
 Une division verticale & horizontale du travail
 Un travail contrôlé
 Un salaire au rendement ( motivation monétaire)
Bien qu‟ayant beaucoup contribué à l‟augmentation de la productivité dans

l‟industrie, l‟OST a été très critiquée dans la mesure où elle ne donne pas à
l‟homme la place qui lui revient dans l‟Ese. Celui-ci est considéré comme
l‟adjoint de la machine et n‟a pas pour seule motivation que le salaire.
35
1.2- La théorie administrative: Henri FAYOL (1841-1925)
 Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale » (1916), il présente

les cinq principes universels sur lesquels doivent reposer l‟administration et le
fonctionnement d‟une organisation:
-Prévoir & planifier
-Organiser
-Commander
-Coordonner
-Contrôler
36
1.2- La théorie administrative:

 Ce management administratif va s‟accompagner « d‟un guide général
» de l‟administration des salariés, avec en particulier:
-L‟unité de commandement pour chaque salarié
-L‟unité de direction pour l‟organisation
-La division du travail
-Une organisation permettant «the right man on the right place
»
-La responsabilisation et l‟initiative
37
 Critique de l’approche classique:

 Selon l‟approche classique, l‟Ese est considérée comme étant
à l‟abri de l‟influence de l‟environnement. Celui-ci est
considéré comme stable et les individus sont assimilés à des
machines qui n‟ont besoins que d‟une récompense monétaire
pour faire preuve d‟efficacité.
38
management:
II- L’école des relations humaines:
 Face à cette conception mécaniste de l‟Ese et du comportement de
l‟homme au travail (approche classique) s‟est développé un autre

courant de pensées dont l‟origine remonte aux études réalisées par
Elton MAYO (1880-1949)
Abraham MASLOW (1954)

Mac GREGOR (1060)
Chris ARGYRIS (1964)
Frédéric HERZBERG (1966)
Rensis LIKERT (1967)
39
 L‟apport essentiel de l‟école des relations humaines est d‟avoir

démontré l‟effet du groupe et de ses relations interpersonnelles,
affectives, émotionnelles sur le comportement des ouvriers et leur
productivité au travail. Une telle organisation humaine renvoie à
l‟individu dans ses émotions, mais aussi au réseau complexe de
relations entre individus et groupes dans l‟usine.
 Il s‟agit donc d‟une rupture avec l‟approche mécaniste et scientifique

du travail en intégrant en particulier la dimension des relations
interpersonnelles.
40
 Critique de l’approche comportementale (behavioriste):

 Cette approche a mis l‟accent sur la dimension humaine de l‟Ese en
tant qu‟organisation formée d‟hommes à la recherche de la
satisfaction des leurs besoins qui sont multiples et de différentes
natures. Mais elle a négligé la dimension technique indispensable au
bon fonctionnement de l‟Ese.
 Ce qui constitue l‟inverse de l‟approche classique qui a insisté sur la
dimension technique de l‟entreprise et a négligé la dimension humaine.
 En réalité le comportement de l‟homme au travail est le produit de
ces deux dimensions (technique & humaine).
41
management:
III- L’école de la contingence:
 L‟école classique et l‟école des relations humaines ont essayé d‟établir
des principes de gestion universels applicables dans n‟importe quelle

situation et permettant d‟avoir le meilleur management possible « The
one best way ».
 De nombreux auteurs se sont opposés à cette idée pour lui substituer
une autre théorie dite « de la contingence » ou situationnelle.

42
« No one best way »

Lawrence Lorsch
43
 Ces auteurs ont montré qu‟un système «mécanique

» de management caractérisé par les règles
formelles et la centralisation des décisions est le
mieux adapté à un environnement stable où
l‟innovation technologique est très faible et le
marché est régulier.
44
 En contre partie, un système de management «

organique » caractérisé par la
décentralisation des décisions et moins de
formalisme dans les comportements serait
mieux adapté à un environnement instable.
45
 Critique de l’école de la contingence:

 Les modèles de la contingence étaient critiqués par de
nombreux auteurs comme Crozier & Friedberg. Pour ces
auteurs, les modèles de la contingence sont des modèles
déterministes où l‟homme n‟a pas la place qui lui revient
en tant qu‟acteur politique et que l‟Ese n‟a qu‟à
s‟adapter passivement aux contraintes de son
environnement.
46
 Critique de l’école de la contingence:

 Or, en réalité l‟Ese ne fait pas que subir passivement les
contraintes de l‟environnement. Elle est aussi capable
d‟influencer, et même de manipuler ces conditions.
 L‟Ese est un ensemble de décideurs libres qui s‟efforcent
de gérer leur environnement comme ils gèrent l‟Ese.

47
management:
IV- L’école systémique:
Le père de la théorie des systèmes: L.V. Bertalanffy (1901-1972)
48
1- Définition d’un système:

 Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique,
organisé en vue d'accomplir certains buts. Tout système fonctionne en

transformant des variables d'entrée en variables de sortie au cours
d'un processus plus ou moins complexe.
 Le père de la théorie des systèmes L.V. Bertalanffy (1901-1972),

définit le concept de système comme « un ensemble de parties
coordonnées en vue d‟atteindre un ensemble de buts ».
49
2- Caractéristiques d’un système:

 L‟approche systémique prend en considération l‟ensemble des éléments
et des dimensions qui composent l‟Ese ainsi que les interrelations qui
existent entre ces éléments.
 Cette approche conçoit l‟Ese comme un système, ayant des but,
composé de sous-systèmes en interactions les uns avec les autres.

 Ce système organisationnel est caractérisé principalement par six
éléments à savoir:
50
 Un système est Identifiable : On peut le différencier de son

environnement. C'est un ensemble fini, borné par une frontière qui le
sépare de son environnement.
Exemple : un être vivant est nettement distinct de son entourage.
 Un système agit en fonction d'un but : Il reçoit de son environnement

des entrées qui lui permettent d'opérer des traitements pour générer
à son tour des sorties vers son environnement.
Exemple :l'entreprise achète des matière, les transforme et les vend
pour réaliser un bénéfice.
51
 Un système a un comportement régulé : L'environnement agit sur le

système en lui fournissant des entrées, en lui imposant des contraintes et en
influant sur ses objectifs.
Exemple : les frs fournissent des matières, l‟État impose des impôts, les
clients procurent des recettes....
 Un système s'informe sur son propre comportement : Le système génère

des informations qui rendent compte des changements d'états du système
global. Il va donc y avoir circulation, échange d'information, donc
communication.
Exemple : l'entreprise génère des documents comptables, des rapports
commerciaux, des états techniques..
52
 Un système décide de son comportement : Il génère de l'information

qu'il est ensuite capable de traiter pour élaborer ses propres
décisions.
Exemple : l'entreprise évalue ses besoins et ces capacités, et décide
de s'approvisionner, investir, emprunter..
 Un système mémorise : Pour élaborer ses décisions, le système

considère les informations sur son état actuel mais aussi les
informations passées.
Exemple : l'entreprise gère des archives et des bases de données
consultables. c'est la mémoire de l„Ese.
53
3- Les composantes d’un système:

 Un système est composé de plusieurs sous-systèmes, qu'on peut
regrouper comme suit :

 Un système de pilotage, qui prend les décisions, coordonnent les
taches, contrôle les résultats et corrige les imperfections.
 Un système opérant, qui agit en fonction du but assigné, fabrique,
commercialise, comptabilise....
 Un système d‟information, le système de mémorisation d'information,
qui interagit avec le système de pilotage et le système opérant, ainsi
qu'avec l'environnement.
54
55
4-L’entreprise & le système:

 L‟approche systémique présente l‟Ese comme un processus de
transformation des flux d‟entrée en flux de sortie afin d‟atteindre ses

objectifs.
 En se référant à cette représentation systémique deux modèles
opérationnels peuvent décrire ce processus de transformation:

 Opération 1 : le système - entreprise transforme les flux
 Opération 2 : le système - entreprise s‟ajuste pour atteindre les

objectifs fixés
56
 L‟Ese; un système de transformation des flux:

57
 L‟Ese; un système de réalisation des objectifs:

58
5- Les différents types de système:
Les systèmes appliqués dans les Eses sont composés de sous-systèmes:

 Systèmes statistiques et systèmes dynamiques;
 Systèmes ouverts et systèmes fermés;
 Système naturels et système artificiels.

59
 Systèmes statistiques VERSUS systèmes dynamiques:

 Les systèmes statistiques sont des systèmes qui ne connaissent
pas d‟évolution, ils se présentent tous le même état.
 Les systèmes dynamiques sont des systèmes continuellement en

évolution. Ce sont des systèmes productifs qui participent
effectivement au fonctionnement de l‟environnement.
60
 Systèmes ouverts VERSUS Systèmes fermés:

 Les systèmes fermés sont des systèmes qui n‟ont aucun
rapport avec l‟extérieur.
 Les systèmes ouverts sont des systèmes qui fonctionnent

par échange avec l‟environnement. Ce dernier lui fournit
certains éléments indispensables à leur fonctionnement.
61
 Systèmes naturels VERSUS Systèmes artificiels:

 Les systèmes naturels sont des systèmes qui existent
indépendamment de la volonté humaine. Ils résultent des
phénomènes naturels (le système solaire).
 Les systèmes artificiels sont des systèmes construits afin

de réaliser une mission et d‟exercer une certaine activité.
Conclusion:
62
 L‟étude de l‟entreprise à travers l‟évolution des différents

courants de pensées managériales présente l‟entreprise
comme un sous-système de l‟environnement. La bonne
maitrise de ce sous-système est pilotée par un système
de management composé, à son tour, de sous-systèmes
décisionnel, opérationnel et de sous-système de contrôle.
63 Chapitre 2: Dimensions et systèmes de management
64 Chapitre 1: Dimensions et systèmes de management
§I: Le management opérationnel

§II: Le management stratégique
§III: Les systèmes de management
Section 1: les dimensions du management
Le management opérationnel & le management stratégique
65
Le management opérationnel & le management stratégique
66
 Introduction:
 Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de
tarification ou des choix d‟un argument publicitaire aux options les plus
lourdes relatives à une fusion ou au lancement d‟une nouvelle ligne de
fabrication. L‟opposition entre management stratégique et management
opérationnel (également appelé « management courant ou tactique »)
n‟implique nullement une échelle de valeur entre eux. Chacun sait combien
ils requièrent tous deux d‟intelligence et d‟énergie. Il demeure que les
confondre ou ne pas voir clairement les qualités spécifiques qu‟il convient
de réunir dans chacun des deux cas serait lourd de conséquences.
 Il est alors utile de distinguer les décisions stratégiques des décisions
opérationnelles.
67
68
I- Le management opérationnel:
 Il est fondamental de distinguer le niveau stratégique, celui des
décisions qui engagent l‟organisation à long terme, et le niveau
opérationnel, qui est constitué de l‟ensemble des décisions prises
quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau
stratégique serait le fait dans une entreprise de la direction
générale, dans une administration publique du haut
encadrement ou du responsable politique. Le niveau
opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire.
69
1- Définition:
 « Le management opérationnel consiste à appliquer sur le
terrain et à concrétiser les options stratégiques initiées par la
direction centrale. Il doit être en parfaite harmonie avec les
objectifs stratégiques globaux ».
 Ce management opérationnel se déroule dans un
environnement contraint : les ressources sont données, il s‟agit
de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés.
70
 Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :

- la gestion financière,
- la gestion des ressources humaines,
- la gestion des relations avec l‟environnement (clients ou usagers),
- la gestion de la production des biens ou des services offerts.
 Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de

l‟entreprise.
71
 La mise en œuvre des orientations définies par le

management stratégique repose sur de nombreuses
décisions et actions qui constituent le cœur du
management opérationnel. Il s‟agit de piloter l‟entreprise
en veillant à optimiser l‟utilisation des ressources
disponibles et de coordonner l‟action des différents
membres de l‟organisation vers les objectifs fixés.
72
 Les principaux acteurs du management opérationnel sont
les responsables fonctionnels (production, personnel,
commercial…) et l‟encadrement intermédiaire (chefs de
service, contremaîtres…).
 L‟action des acteurs opérationnels s‟inscrit dans un cadre
temporel limité (de quelques jours à trois ans) et

n‟engage pas l‟entreprise de façon irréversible.
73
2- Fondements théoriques et conceptuels du management opérationnel:
 Le management opérationnel nécessite l'accomplissement d'un certain nombre
d'activités regroupées sous l'expression "processus de management". Henri Fayol
décline ce processus managérial en 5 actes :
-Prévision: le manager se projette dans le futur, il fixe les objectifs et les moyens pour les
atteindre.
-Organisation: le manager planifie les actions, dirige les activités de ses subordonnés et
organise les actions.
-Commandement: le manager ordonne, commande et dirige. Il est à l‟écoute de ses
collaborateurs qu‟il essaie d‟impliquer et de motiver.
-Coordination: le manager favorise certaines activités sur d‟autres, dans un souci de
coordination des activités et d‟harmonisation des tâches.
-Contrôle: le manager utilise des tableaux de bord avec des indicateurs quantitatifs et
qualitatifs pour lui permettre de mesurer la performance, et vérifie l'adéquation entre
résultats et prévisions.
74
3- Les outils et les méthodes du management opérationnel:
 Le management opérationnel a recours à des outils de gestion
tels que:
- Les méthodes quantitatives de gestion avec une dimension
technique qui relève des méthodes financières, budgétaires et
comptables ;
- Les méthodes qualitatives en relation avec la gestion des
ressources humaines qui font appel à des techniques de
recrutement, d‟encadrement, de mobilisation, d‟animation et de
motivation.
75
4- Les sous-dimensions du management opérationnel:
 Le management opérationnel s‟applique moyennant trois champs
d‟action:
-La dimension organisationnelle
-La dimension technique
-La dimension humaine :
76
 La dimension organisationnelle :
 Organiser au mieux l‟allocation des ressources
 Favoriser la réactivité et la flexibilité de l‟entreprise afin de faire face
à des événements imprévus ;
 Coordonner l‟action des différents services de l‟entreprise.
 La dimension technique :
 Répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts ;
 Organiser et gérer les différents processus (production,
commercialisation, financiers…) ;
 Organiser l‟information descendante et ascendante).
77
 La dimension humaine :
 gérer au quotidien les relations humaines ;
 Favoriser la communication ;
 Prévenir et/ou traiter les conflits ;
 Motiver les salariés.
78
5- La cohérence entre management opérationnel et stratégique:
 Le management opérationnel n‟a de sens que s‟il est en parfaite
cohérence avec le management stratégique. En effet c‟est à lui que

revient le soin de :
- Veiller à la répartition des ressources et des moyens tels que affectés
dans le cadre des objectifs stratégiques.
- Gérer chaque ressource, dans un souci d'optimisation, de performance
et d'efficience.
- Déterminer à chaque service sa mission en termes d‟objectifs
intermédiaires, de délais et de résultats.
79
- Créer le consensus et l'adhésion des échelons intermédiaires et
subalternes, pour une motivation plus grande et une implication
plus efficace.
- Animer les équipes au quotidien en essayant de les garder
mobilisées autour d‟objectifs et de valeurs communes.
- Evaluer et contrôler, les résultats intermédiaires et introduire les
correctifs nécessaires pour redresser la situation en conformité
avec le cap tracé par le management stratégique.
80
 On conclusion pour réussir la mise en œuvre du management opérationnel,
le comité opérationnel avec le comité de pilotage doivent:
 déployer de manière systématique des outils adaptés à la stratégie voulue
de l‟entreprise et vérifier leur mise en œuvre effective par des audits
managériaux,
 accompagner le déploiement par des actions de formation pour
l‟encadrement et les opérateurs de terrain,
 mettre en place des outils de pilotage servant la stratégie voulue,
 clarifier les niveaux d‟organisation dans l‟entreprise,
 déployer des contrats d‟objectifs,
 veiller à la cohérence et à l‟amélioration constante de l‟ensemble à travers
des revues de management régulières.
81
II- Le management stratégique:
1- Définition et caractéristiques du management stratégique:
 Le management stratégique est l‟ensemble des actions menées par la
direction générale pour assurer la survie et le développement d‟une
organisation dans un environnement changeant. Ces actions engagent
l‟organisation sur le moyen et le long terme.
 Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
– le choix des domaines d‟activités ;

– le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par
l‟organisation, et les activités qui seront confiées à la sous-traitance ou
réalisées en coopération ;
– le choix d‟une structure interne ;
– le choix des processus de décision et de gestion internes.
82
 On peut aussi définir le management stratégique en mettant en évidence
certaines de ses caractéristiques :
- C‟est un management qui s‟inscrit dans le cadre de la mission de
l‟entreprise.
- C‟est un management initié par le sommet de la hiérarchie dirigeante.
- C‟est un management qui engage l‟avenir de l‟entreprise en essayant
d‟atteindre des objectifs à long terme.
- C‟est un management qui consiste à arbitrer et optimiser l‟allocation de
ressources.
- C‟est un management qui essaye de concilier la création de valeur pour
les clients avec la satisfaction des intérêts des autres parties prenantes
telles que les actionnaires et les salariés.
83
 L‟objectif principal du management stratégique est de
déterminer le périmètre, les objectifs et les moyens de la
“corporate strategy”, c‟est à dire la stratégie globale de la
firme.
 Il peut consister également en la fixation de la stratégie de
domaine lorsque l‟entreprise dispose de plusieurs DAS
(domaines d‟activités Stratégiques)
84
2- Les fondements du management stratégique:
 Henry Mintzberg, s‟est intéressé au management stratégique et au rôle du
manager stratégique. Pour lui c‟est une activité majeure qui engage l‟avenir
et la pérennité de la firme. Elle doit dès lors veiller à :
– Déterminer la stratégie de l‟organisation avec rigueur et rationalité ;
– Améliorer en permanence les décisions pour les adapter aux contingences
notamment de lʼenvironnement;
– Optimiser la structure organisationnelle par une meilleure coordination et
une répartition efficiente des ressources;
– Contrôler, évaluer et réguler le fonctionnement par des mesure tactiques
de rétroaction;
– Estimer et mesurer les conséquences des décisions sur les parties prenantes
et la structure de l‟entreprise.
85
2- Le processus du management stratégique:
 Le management stratégique est aussi un processus composé de cinq
phases :
1- La planification stratégique
2- Le diagnostic stratégique,
3- La décision stratégique,
4- La mise en œuvre de la stratégie retenue
5- Le contrôle stratégique (contrôle et ajustement).
On peut en général, schématiser le processus stratégique comme suit :

86
Fixation des objectifs stratégiques
Réalisation du diagnostic stratégique
Proposition des scénarios ou choix stratégiques
Evaluation et Sélection de la décision stratégique
Mise en place de la stratégie
Action stratégique
Suivi (contrôle stratégique et l’ajustement)
87
 Management Stratégique VERSUS Management Opérationnel
Management Stratégique Opérationnel
Niveau hiérarchique de la Direction Intermédiaire
prise de décision
Finalité Définir la stratégie de Gestion courante

l‟entreprise
Objectif Assurer le développement et Optimiser les ressources

la pérennité de pour atteindre les objectifs
l‟organisation
Échéance Long terme Moyen & court terme

88
 L’interdépendance du management stratégique et opérationnel:

 Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires :
– le management opérationnel s‟inscrit dans un cadre d‟action défini par le

management stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte
des opportunités et contraintes de l‟environnement de l‟entreprise, des
objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise
en œuvre (exemple : de planification stratégique) ;
– mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le
management stratégique : la direction générale doit en effet tenir compte
des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain :
difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux
produits, résultats chiffrés, etc. Ces informations souvent précieuses
permettent d‟orienter la stratégie.
89
 Les difficultés de coordination du management stratégique et du

management opérationnel:
 Dans les grandes entreprises, il n‟est pas toujours aisé d‟assurer une
articulation efficace du management stratégique et du management
opérationnel : les différents acteurs du management n‟ont pas
nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les mêmes
contraintes. Les décisions stratégiques qui, par nature, bousculent les
habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiquées (ex. :
fermeture d‟un site de production). C‟est pourquoi il est important d‟intégrer
la culture de l‟entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix
stratégiques réalisés par la direction générale.
 Mais la communication interne joue également un rôle essentiel : il est
nécessaire d’expliquer la cohérence de l’action stratégique afin de ne
pas démobiliser les acteurs opérationnels de l’entreprise.
90
 A cet égard, deux écueils doivent être évités:

 le management stratégique ne doit pas conduire à la définition
d’un cadre trop strict ou trop ambitieux, dans lequel le
management opérationnel ne pourrait trouver à s’exprimer ;
 les pratiques du management opérationnel ne doivent pas se

rigidifier (sous peine d’entraver les changements d’orientation
stratégique nécessaires) ni perdre de vue les orientations
stratégiques poursuivies.
91
 Dans les petites entreprises, le management stratégique et le

management opérationnel sont souvent assurés par les mêmes
personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème.
 Mais plus la structure de l‟entreprise devient complexe, plus les
risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et l‟action
des managers de terrain sont grands.
92
1- La planification stratégique:
 La planification s‟inscrit dans le cadre de la gestion
prospective. Celle-ci consiste à introduire l‟avenir dans les
décisions du présent. Dans une firme, la gestion prévisionnelle
est une nécessité absolue.
 La planification est l‟action qui marque la volonté de
l‟entreprise d‟agir sur le futur ; elle se traduit par des

tableaux, des déclarations, des figures et schémas. « Planifier
c‟est concevoir un futur désiré et les moyens d‟y parvenir ».
93
 Autrement, la planification stratégique est un processus par lequel on
établit de manière précise, les objectifs à atteindre et les mesures à
prendre pour arriver à un résultat fixé à moyen ou/et long terme par une
entreprise.
 La planification est un instrument d’action : elle donne à l’entreprise le
moyen d’agir sur le futur.
 La planification est un instrument de motivation : elle engendre une telle
circulation d’informations entre les acteurs que chacun peut se sentir plus
motivé par la réussite de l‟ensemble.
 La planification est un instrument de cohérence : elle assure les
ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les échéances.
94
 Parmi les principaux outils utilisés en matière de planification stratégique
sont : les objectifs, les plans, les procédures, l‟échéancier (ou le calendrier
de projet), les budgets prévisionnels (fixes ou flexibles), les analyses de
faisabilité, les analyses coûts-résultats prévisionnels (analyses coûts-
bénéfices).
 En tenant compte de l‟un des éléments fondamentaux d‟élaboration
d‟une planification stratégique, tel le cas « des objectifs stratégiques »,
l‟entreprise met ces derniers en priorité en s‟efforçant de les atteindre.
Ces objectifs concernent les résultats attendus (les intentions),
généralement chiffrés de manière précise, à atteindre avant une date
convenue (délai) et visant l‟atteinte de la mission de l‟organisation (les
finalités).
95
 Par ailleurs, il est à noter que les caractéristiques essentielles des objectifs
stratégiques sont diverses et interdépendantes. Ces objectifs doivent être :
1. Spécifiques (précision dans leurs contenus);
2. Ambitieux mais réalistes (opérationnalisation);
3. S‟inscrit dans le temps (horizon de réalisation à moyen ou/et à long
terme);
4. Mesurable (quantifiables/chiffrés);
5. S‟harmonisent avec les autres objectifs stratégiques (compatibilité et
cohérence);
6. Écrits (formalisation des objectifs stratégiques);
7. Convenus (entente entre les parties concernés).
96
 Par ailleurs, la planification stratégique exige une hiérarchisation des
objectifs stratégiques en poursuivant la démarche suivante :
1. Définir les objectifs stratégiques principaux;
2. Diviser chaque objectif stratégique principal en plusieurs objectifs
stratégique secondaires ainsi de suite;
3. Affecter à chaque objectif stratégique (principal ou secondaire) un
pourcentage selon son degré d‟importance;
4. Trier les objectifs stratégiques les plus importants dans les objectifs
principaux puis faire de même pour les objectifs secondaires;
5. Choisir l‟objectif stratégique jugé le plus important (le plus urgent, le plus
réalisable, le plus prioritaire selon la vision stratégique, etc).
97
 Un objectif stratégique est donc, le but qu'une entreprise se propose
d'atteindre à moyen et à long terme à l'aide d'un ensemble coordonné
d'actions qu‟elle cherche à atteindre d‟une manière progressive (d‟abord
fragmenter un objectif stratégique en des objectifs principaux puis chaque
objectif principal en des objectifs secondaires et enfin s‟efforcer de les
réaliser progressivement).
 pour formuler les objectifs stratégiques, il faut :
- fixer le résultat que l‟on souhaite atteindre selon la nature des objectifs ;
- préciser les actions à mener, les méthodes et les moyens nécessaires ;
- donner un délai de réalisation (déterminer le calendrier et le planning de
réalisation).
98
 Les étapes de la planification stratégique:
 les étapes à suivre pour réaliser une planification stratégique efficace
sont les suivantes :

1. Définir les objectifs stratégiques à atteindre;
2. Se situer dans le temps (passé, présent et futur);
3. Élaborer des scénarios stratégiques pour l‟avenir;
4. Élaborer, analyser et choisir les interventions et les décisions;
5. Exécution du plan stratégique et évaluation de son degré de
réalisation.
99
2- Le diagnostic stratégique:
Le diagnostic stratégique en tant qu‟un outil d‟aide à la décision
est l‟une des étapes les plus importantes du processus de
formulation de la stratégie. C‟est grâce à ce diagnostic que le
choix de la stratégie va pouvoir s‟effectuer. C‟est de
l‟évaluation des capacités de l‟entreprise et des caractéristiques
de l‟environnement que des orientations possibles vont pouvoir
être définies.
100
 Le diagnostic stratégique a pour objectifs, dans le cas d'entreprises
diversifiées (grandes ou petites) :
• De leur permettre de bien segmenter (découper) leurs différentes activités
en entités homogènes appelées : Domaines d‟activités stratégiques (DAS) ;
• D‟analyser le rythme d'évolution de l‟environnement et de croissance des
marchés ;
• De bien comprendre les règles du jeu dans les différents segments, c'est-à-
dire facteurs de succès, et stratégies des concurrents ;
• De mesurer les attraits et menaces de chacun de ces segments ;
• De déterminer avec précision les forces et les faiblesses relatives de
l'entreprise dans les différents domaines d'activités.
101
 Le diagnostic stratégique s‟applique à travers plusieurs modèles et
approches d‟analyse stratégique (PESTEL, Mc Kinesy, Modèles de M.
Porter : les cinq forces concurrentielles et la chaîne de valeur, etc). Mais,
nous pensons que l‟analyse stratégique effectuée par le modèle SWOT
est le plus adapté et le plus utilisé pour réaliser un diagnostic global
marketing de l‟entreprise.
 Le modèle SWOT (Strenghts/Wekness, opportunities /Threats) permet
d‟effectuer un diagnostic interne permettant de connaître les Forces et
les Faiblesses des activités de l‟entreprise et un diagnostic externe
permettant de dégager les Opportunités et les Menaces présentes dans
son environnement.
102
 En fait, le modèle SWOT représente une abréviation signifia en
anglais : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces). Il résume les différentes
opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique.
Les propositions stratégies résultent du croisement des
Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces.
103
Le modèle SWOT
104
 Le diagnostic global permet donc
d'identifier "les problèmes de
nature stratégique" (menaces et
opportunités de l'environnement,
mais également les écarts ou le
"GAP" entre les moyens et les
ressources de l'entreprise et ceux
qui s'avèrent nécessaires pour
réussir).
105
 Le DAS:
 Domaine d‟activité stratégique (DAS)/Strategic Business Unit
(SBU): Sous‐partie de l‟organisation à laquelle il est possible
d‟allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et
qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés
de succès
 C‟est un segment de l‟entreprise, à l‟intérieur d‟un secteur
d‟activité, qui offre des perspectives propres de croissance
(Potentiel de croissance maintenu), de rentabilité et qui nécessite
des stratégies et des approches spécifiques.
106
 Exemples de DAS:
 Exemple du secteur des télécommunications: Téléphonie Fixe –
Téléphonie Mobile –Internet Entreprise.
 Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle –

Drive Distribution – Achat en ligne…
 Exemple du secteur bancaire : Mobile Banking – Finance

Islamique, etc…..
107
 Critères de détermination des DAS:

• Technologie et savoir faire de l‟entreprise;
• Types de besoins à satisfaire;
• Type de clients ou de consommateurs;
• Espace géographique à occuper
 Le découpage d’une organisation en DAS est un exercice difficile et

subjectif mais indispensable avant tout diagnostic stratégique.
108
 Evaluation comptable des DAS:
 Chaque DAS dispose de ses propres Ressources et des Objectifs à
atteindre;
• Dispose d‟une comptabilité Interne (Basée essentiellement sur le
découpage analytique de l‟entreprise. Un compte analytique est
différent
d‟un compte comptable;
• ABC (Activity Based Costing): Concept fondamental de l‟évaluation
analytique en se basant sur la notion d‟activité (Quel est le coût d‟une
activité ? Quelle activité génère le plus de rentabilité ? Détermination
des centres de coûts/profits)
109
 Facteurs Clés de Succès du modèle DAS:
 Ce les éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence.
Correspondent aux compétences qu‟il est nécessaire de maitriser pour
être performant sur un DAS Donné;
 Les FCS se caractérisent par:
– Un Impact décisif sur les positions concurrentielles au sein d‟un DAS
(Etendu de la gamme produit);
– Ce sont des enjeux de succès auprès des clients et consommateurs
dans un DAS (Réseau de distribution);
– Disposent des critères de performance orientés à l‟externe (Délai
de Livraison).
110
 L’analyse PESTEL:
111
 Les cinq forces de Porter:
112
 On conclusion….
La finalité de la planification stratégique est de déterminer les objectifs
ou les problèmes stratégiques posés. Le diagnostic stratégique quant à
lui peut déboucher sur un "plan stratégique" plus claire à travers la
reformulation des problèmes posés ou la redéfinition des objectifs
marketing de l‟entreprise.
Ce nouveau plan stratégique doit définir, dans une perspective de
cohérence, l'ensemble des choix stratégiques fondamentaux de
l'entreprise à moyen et à long terme, (objectifs, marchés, activités,
moyens et ressources à mettre en œuvre).
113
114
3- La décision stratégique:
 Définition de la décision: Une décision est un choix effectué à un
moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs possibilités,

pour impulser des actions d‟ampleur et de durée variables.
 Une décision est qualifiée de stratégique lorsqu‟elle concerne toute
l‟entreprise sur une longue période (ex: décision d‟investir dans une
nouvelle activité ou entreprise).
 Ces décisions peuvent être par nature importantes, urgentes,
routinières ou programmées.
115
 Les types de la décision stratégique:
 Il existe trois types de décision:
- Une décision plutôt choisie par l‟entreprise en fonction de ses

objectifs et ses ressources/compétences ;
- Une décision plutôt imposée par des contraintes ;
- Une décision est prise dans un contexte de rationalité limité
par le temps disponible, par l‟information utilisable et les
capacités du décideur et avec une démarche de satisfaction au
lieu d‟un processus d‟optimisation.
116
 Les caractéristiques de la décision stratégique:
 Les principales caractéristiques des décisions stratégiques qui
marquent une entreprise, sont les suivantes :
• Elles concernent les orientations à moyen ou/et long terme d‟une
entreprise;
• Elles concernent tout le champ d‟activité d‟une entreprise;
• Elles ont généralement pour but l‟obtention d‟un avantage
concurrentiel;
117
• Elles sont déduites de l‟analyse de l‟environnement concurrentiel dans

lequel l‟entreprise évolue et construites à partir des ressources et des
compétences de cette dernière;
• Elles, qui par nature complexe, sont généralement élaborées en
situation d‟incertitude et d‟instabilité en nécessitant l‟application d‟une
approche global dans leur mise en place aussi bien interne qu‟externe
de l‟entreprise;
• Elles orientent et influencent les décisions opérationnelles en impliquant
parfois d‟importants changements organisationnels et managériales de
cette entreprise.
118
 L’application de la décision stratégique:
 La prise d‟une décision stratégique se fait à travers quatre étapes:
1- Détermination de la liste de toutes les solutions possibles (poser les

différents scénarios envisageables);
2- Détermination de toutes les conséquences de chacune de ces
solutions éventuelles;
3- Évaluation de toutes ces conséquences les unes par rapport aux
autres à partir d‟un système de préférence;
4- Sélection de la solution la plus avantageuse en fonction des critères
de choix retenus.
119
Exemple d’un processus
de décision
120
 Les problèmes qui se posent lors de chaque phase sont bien
différents. Certaines étapes sont brèves ; d‟autres, longues. Les
techniques mises en œuvre varient.
 Pour réduire l‟arbitraire et harmoniser les modalités de prise de
décision, on définit parfois méthodiquement le processus et les
règles qui doivent être respectées pour choisir une solution. On
utilise aussi de nombreux outils d‟aide à la décision (arbres de
décision, comparaison d‟utilité des options : maximin, minimax,
point mort, etc.).
121
 Les principaux facteurs

influençant la perception de la
qualité de la décision:
 La qualité d‟une décision est une
notion relative qui dépend de
nombreux facteurs
122
4- La mise en œuvre de la stratégie:
 Après avoir analysé les grandes orientations stratégiques, nous allons
à présent étudier toute la variété de leur mise en œuvre. Chacune des

orientations stratégiques retenues, que ce soit au plan business ou
corporate appelle des choix en matière d‟application.
 À ce niveau, le stratège doit clairement préciser qui fait quoi, avec
quels moyens et dans quels délais : QQOQCC (Qui ? Quoi ? Où ?

Quand ? Comment ? Combien ?
123
 La mise en œuvre de la stratégie peut être caractérisée par trois critères
qui sont :
• Pertinence : Désigne le degré d‟adéquation entre un choix stratégique (le
ou les objectifs stratégiques) et les conclusions du diagnostic stratégique (les
réalisations souhaitées).
• Faisabilité : Désigne la performance attendue d‟un choix stratégique. Elle
se mesure au travers des gains (bénéfices espérés de ce choix), les risques
(en cas d‟échec, définir sa probabilité de réalisation) et les réactions des
parties prenantes.
• Acceptabilité : Désigne la capacité de l‟entreprise à acquérir et déployer
les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d‟un choix
stratégique donné.
124
 Exemple d‟un plan d‟application de la stratégie:
Décisions Responsables Moyens Moyens Moyens Échéance

stratégiques financiers humains matériels
Lancement de la
gamme X.
Implantation aux
États-Unis.
Accord de licence
en Chine.
125
 Le tableau de bord prospectif:

 Parmi les outils qui assurent une
bonne application de la
stratégie au sein des
organisations, nous citons le
tableau de bord prospectif.
126
 1ère étape: consiste à clarifier l‟intention stratégique et à la traduire
en objectifs.
 2ème étape: incite à communiquer les objectifs et les indicateurs en
interne pour que chacun y adhère le mieux possible.
 3ème étape: entre dans le concret de la fixation d‟objectifs avec des
échéances.
 4ème étape: permet un suivi « intelligent » de la démarche, rend
l‟entreprise apprenante, lui permet, d‟abord, dans un processus de
rétroaction en simple boucle, d‟adapter ses actions pour que les
objectifs soient atteints et, ensuite, dans un processus en double boucle,
l‟incite à adapter ses objectifs aux modifications de l‟environnement.
127
5- Le contrôle stratégique:
 Le contrôleur de gestion est alors perçu comme celui qui vérifie
les comptes ou qui contrôle les dépenses. En dépassant le cadre
restrictif des budgets et de reporting financiers avec des
préoccupations financières à court terme, la technique de
contrôle stratégique a intégré surtout des préoccupations
stratégiques (concernant toutes ou une partie des activités de
l‟entreprise et pour le moyen et le long terme).
128
 En effet, le contrôle a été au départ considéré comme le respect d‟une
norme et la conformité à certaines règles que l‟entreprise mise en
place afin d‟évaluer une activité, une fonction ou un domaine d‟action
donné.
 Mais, avec l‟évolution des comportements et des besoins des
entreprises a donné une dimension supplémentaire au contrôle
stratégique : celle de conseil et de suivi des performances pour une
période relativement longue.
 On peut dire donc que le contrôle stratégique désigne le processus qui
permet de mesurer le degré de réalisation des objectifs stratégiques.
Il cherche à déterminer les écarts stratégiques entre ces objectifs fixés
au départ et les résultats obtenus.
129
 Les principaux objectifs du contrôle stratégique:
 Le contrôle stratégique sert à:
- analyser les écarts stratégiques constatés entre les prévisions (pour

une période moyenne ou longue) et réalisations ;
- définir en connaissance de cause de l‟écart stratégique, les

réajustements nécessaires à mettre en œuvre (que ce soit au niveau
stratégique qu‟opérationnel).
130
 Les différents types de contrôle stratégique:
- Le contrôle proactif: sert à garantir que les orientations et les
ressources voulues seront mises en œuvre avant le début des travaux.
- Le contrôle continu: examine ce qui survient pendant le processus de
travail.
- Le contrôle rétroactif: est mis en œuvre une fois l‟action achevée.
- Le contrôle par exception: est basé sur un système d‟information
instauré par un gestionnaire qui l‟informe uniquement des écarts
prédéfinis aux normes qu‟il a établies.
- Le contrôle aléatoire: qui est effectué par un gestionnaire de façon
sporadique et aléatoire.
131
 Les étapes d’application du contrôle stratégique:
- La 1ère étape consiste à définir avec précisions, les objectifs
stratégiques poursuivis et les normes à respecter ;
- La deuxième consiste à comparer la situation réelle à un moment
donné, avec la situation „normale‟, et à noter et expliquer les
déviations éventuellement : c‟est l‟étape d‟information, de comparaison
et d‟explication ;
- La troisième étape consiste à prendre des mesures correctives
permettant de pallier les déviations constatées.
132
Le contrôle stratégique
133
 La dernière étape du contrôle stratégique, qui repose sur la
comparaison des objectifs et des résultats, est parfois négligée.
Plusieurs considérations expliquent cette situation :
• Le manque de temps: Devant arbitrer entre des activités concernant
l‟avenir et un travail d‟analyse du passé, les managers manifestent une
préférence pour le futur et le présent.
• Les changements brutaux de l’environnement: À quoi bon
comparer les objectifs et les réalisations lorsque le contexte
économique ou politique rend caducs les objectifs ?
134
• Les rotations des équipes managériales: La tendance au renouvellement
fréquent des managers peut conduire à oublier les objectifs passés avec le
départ de ceux qui les ont fixés.
• Les déficiences des systèmes d’information: L‟inertie des systèmes
d‟information par rapport aux changements stratégiques crée des situations où les
managers ne disposent pas des informations pour effectuer le contrôle
stratégique d‟activités nouvelles.
• Le caractère désagréable du contrôle: La comparaison des résultats obtenus
avec les objectifs fixés n‟est pas toujours une activité agréable pour les managers
qui ont tendance, comme tout être humain, à fuir les tâches non valorisantes.
• Le non-contrôle: Il prive l‟entreprise des enseignements tirés de l‟expérience et
appauvrit sa fonction d‟apprentissage. C‟est pour éviter cet écueil que les
entreprises formalisent leur contrôle stratégique, le rendant de fait obligatoire.
135
Le non-contrôle stratégique : causes et conséquences
136
 Les caractéristiques du contrôle stratégique:
 Les principales caractéristiques d‟un contrôle stratégique efficace sont
comme suit :
1-Axés sur les résultats et d‟ordre stratégique;
2-Facile à comprendre;
3-Favoriser l‟autocontrôle;
4-Exécutés en temps voulu en tenant compte des exceptions;
5-Présentés de façon positive, avec des recommandations;
6-Justes et objectives;
7-Souples;
8-Respecter le principe des avantages tirés par rapport aux coûts
supportés.
137
 Les facteurs clés de succès du contrôle stratégique:
 Pour réussir le contrôle stratégique, il faut respecter les éléments
suivants :
1. Définir les objectifs de la tâche ou l‟action stratégique à contrôler ;
2. Définir les variables de la tâche confiée ;
3. Déterminer les indicateurs de performances ;
4. Rédiger un rapport synthétique et adopter l‟entente entre les
parties concernées.
138
6-Exemples de processus stratégique:
Le schéma d’analyse
d’un cas de stratégie
139
La démarche stratégique
140
141 Chapitre 3: Rôles du manager et styles de leadership
-Les principaux rôles du manager
-Les différents styles de leadership
142 Exposé n°2
Thème: Les différents styles de leadership

Introduction
143
 En science de gestion comme en sein des entreprises, on se trouve

souvent face à deux concepts différents mais qu‟ils sont utilisés en
binôme; celui du MANAGER & celui du LEADER.
 Un bon manager n‟est pas forcement un bon leader (et inversement);
mais le but est que le manager soit un bon leader.
 Les questions qui se posent à ce niveau sont:
 C‟est qui le Manager?
 Quels sont les rôles d‟un Manager?
 C‟est qui le Leader?
 Quels sont les différents styles de Leadership?
Section 1: Le MANAGER: Définition & Rôles
144
I- Définition du Manager:
 Le manager est une personne qui devrait être capable d‟appliquer un
ensemble de techniques d‟organisation et de gestion des entreprises

pour conduire et piloter l‟action des individus.
 Diriger, c’est l’art de s’adapter aux circonstances.

 Diriger, c’est l’art de la mise en mouvement, de l’animation des personnes.
145
 Le manager, celui qui dirige et organise le travail de ses

collaborateurs, doit être capable de répondre simultanément à deux
questions :
1.Comment donner du sens au travail des autres ? Cela s‟appelle créer
la motivation?
2.Comment se légitimer aux yeux de ses collaborateurs ? De la
réponse à cette question découle l‟autorité et le charisme du manager.
 Ces actions d‟organisation et de pilotage managérial ont été
présentées par plusieurs auteurs à travers une série des rôles dédiée
au manager.
146
II- Les rôles du manager selon Mintzberg :

 Dans la littérature plusieurs classifications ont été effectuées pour
mettre en valeur les rôles tenus par les managers tout au long de leurs
journées de travail. Nous retenons dans ce cours la classification de
célèbre professeur en management, H. Mintzberg. Il a identifié 10
rôles qu'il a ensuite classés en 3 catégories :
 Rôles interpersonnels ;
 Rôles liés à l’information;
 Rôles décisionnels.
147
Rôles interpersonnels:
-Symbole -Leader
-Agent de liaison
Rôles décisionnels:
-Entrepreneur Rôles informationnels:
-Régulateur -Observateur actif
-Répartiteur de ressources -Diffuseur
-Négociateur -Porte-parole
Les 3 niveaux de travail du manager selon H. Mintzberg

148
1- Les rôles décisionnels:
 Le manager Entrepreneur: " Lancez un projet pour rendre l’équipe plus
orientée vers les clients ".
 Au-delà du management quotidien, le rôle du manager est d'identifier et
de développer de nouveaux gisements de création de valeur.
 Tâches à effectuer par le manager entrepreneur:
 Maîtriser les techniques de créativité;
 Utiliser les méthodes de résolutions de problème;
 Gérer le changement;
 Élaborer un plan d‟affaires;
 Mettre en place un plan d‟action.

149
 Le manager Régulateur: " Gérer un conflit entre 2 collaborateurs "
 Certains événements nécessitent d'être traités, régulés. Un rôle de plus
pour le manager. Que ce soit des imprévus (par exemple, une
personne malade) ou bien des conflits, le manager doit réguler et
apaiser la situation le cas échéant.
 Tâches à effectuer par le manager régulateur:

 Savoir gérer des conflits;
 Les résistances au changement
I- Le MANAGER: Définition & Rôles
150
2- Les rôles du manager:
 Répartiteur de ressources: « Etablissement du budget pour l'année
prochaine ".
 Il s'agit du rôle de gestionnaire. Le manager répartiteur définit et
optimise les moyens pour atteindre les objectifs prédéfinis. Puis, il fait
des choix en terme de personnel, d'investissement, etc. Ce répartiteur
de ressources est également responsable de la ressource temps à
travers notamment l‟organisation du travail.
 Tâches à effectuer par le manager répartiteur de ressources:
 Construire un plan d'affaires;
 Savoir élaborer un budget;
 Définir des priorités.
151
II- Les rôles du manager:
 Le manager Négociateur: " négocier avec la direction l'embauche d'une
nouvelle personne pour l’équipe "
 La négociation tient un rôle important dans l‟activité du manager. Que
ce soit avec son équipe, ses collaborateurs, ses collègues des autres
services, ses supérieurs hiérarchiques...
 Tâches à effectuer par le manager négociateur:

 Savoir préparer et mener une négociation
152
-Symbole -Leader
-Agent de liaison

153
2- Rôles interpersonnels:
 Concerne les relations et échanges que vous avez avec autrui. Aussi bien
en interne qu'en externe (Symbole, Leader, Agent de liaison).
 Le manager Symbole: " En tant que dirigeant vous recevez le PDG de
votre plus important client... "
 Votre statut vous confère un rôle de symbole en interne comme en
externe. Vous êtes le "chef" avec ses pouvoirs hiérarchiques et
décisionnels aux yeux de vos collaborateurs et le représentant de
votre organisation pour les parties prenantes
externes. Mintzberg précise que ce cadre symbole exerce une
responsabilité cérémoniale, sociale et légale.
154
 Tâches à effectuer par le manager Symbole:
 Soigner son image en interne comme en externe pour être en cohérence
avec son statut.
 Soigner particulièrement sa réputation.
 Inspirer le respect attendu.
 Le manager Leader:"faire le point sur l'atteinte des objectifs avec les
collaborateurs "
 Le manager Leader cherche à concilier les besoins de l'organisation avec le
profil individuel de ses collaborateurs. Il fixe une
vision, définit une organisation et le rôle de chacun, il élabore un
système d'objectifs cohérent. Enfin, il influence ses collaborateurs pour les
mettre en mouvement et atteindre le niveau de performance visé.
155
 Tâches à effectuer par le manager Leader:
 L‟écoute;
 L‟empathie;
 L‟utilisation de l‟intelligence émotionnelle;
 Cultivez les compétences qui feront de vous un vrai leader
 Le leadership se travaille
156
 Le manager Agent de liaison:" Nous sommes jeudi et vous participez à un
petit déjeuner organisé par un club de personnes exerçant le même
métier que vous ".
 Vous êtes dans votre rôle d'agent de liaison. Cela signifie que vous
créez, développez et entretenez des réseaux internes comme externes
pour échanger des informations, des pratiques, etc, utiles pour
l'exercice de votre métier.
 Tâches à effectuer par le manager Agent de liaison:
 Développer vos compétences en terme de management de réseaux
de contacts.
157
-Symbole -Leader
-Agent de liaison

158
3- Les rôles informationnels:
 Observateur actif: " Vous consultez des sites internet spécialisés publiant des
informations sur votre domaine d'activité "
 En tant qu'agent de liaison, vous mettez en place et actionnez les bons
réseaux ; en observateur actif, vous recherchez et collectez de l'information.
 Tâches à effectuer par le manager Observateur:

 Apprendre à sélectionner les sources;
 Rechercher et organiser l'information pertinente;
 apprendre à qualifier la valeur d'une information.
159
 Le manager Diffuseur d’informations: " Après avoir lu un article dans un
journal économique, vous envoyez un email à l'ingénieur commercial
concerné afin de l'informer de lourds investissements à venir sur son
secteur ".
 Vous êtes alors un diffuseur d'informations au sein de votre
organisation. Vous partagez les données collectées en tant
qu'observateur actif.
 Tâches à effectuer par le manager diffuseur:
 Maîtriser les outils de partage d'information;
 Savoir communiquer à l‟écrit.
160
 Le manager Porte-parole: "Vous assistez à une conférence pour
témoigner de l'intégration d'une nouvelle pratique de management au
sein de vos équipes" .
 " Vous faites part à la direction du moral en berne de vos collaborateurs
suite à leur dernière décision ".
 Un rôle moins fréquent en externe qu'en interne. Toutefois, dans les 2
cas, vous êtes le porte-parole de l'unité dont vous avez la
responsabilité. Mintzberg mentionne dans son modèle le rôle orienté
vers l‟extérieur de l'unité que vous gérez.
161
 Tâches à effectuer par le manager Porte-parole:
 Préparer et réussir des présentations face à une assemblée;
 Développer les talents.
 Certains rôles sont sans doute secondaires, voir insignifiants dans

l‟activité du manager. Comme pour tout acte de management, pour
être efficace, il est important de prioriser les domaines à travailler.
Donc, il est conseillé d‟utiliser une matrice de priorisation afin
d'optimiser le temps et les autres ressources en choisissant les
compétences à développer en priorité.
Les rôles du manager pour l’entreprise
du xxie siècle
162
163
II- Les rôles du manager selon la méthode S’MORAE:
 Le manager crée les conditions pour que chacun de ses collaborateurs
identifie en quoi sa contribution à l effort collectif va servir ses aspirations
personnelles.
 NB : le lien entre mobilisation et réalisation est ici fait.
 Pour ce faire, la méthode S’MORAE détermine cette finalité managériale:
 S: sens
 M: mission
 O: objectifs
 R: ressources
 A: adaptation
 E: évaluation
II- Les rôles du manager selon la méthode S’MORAE :
164
1- Le manager porteur de SENS:
 Cela ne doit pas l‟empêcher de demeurer gestionnaire (prendre en

compte des projets professionnel et personnel de son équipe),
opérationnel (développement stratégique de l‟entreprise), ni de gérer
les RH (organigramme, cible). Il gère, projette, pilote et développe.
165
2- Le manager doit MISSIONNER:

 Tout d‟abord, la définition de poste doit avoir un intitulé clair et explicite,
avec ses activités principales, sa finalité, le rattachement hiérarchique dans
l‟organisation, le niveau d‟encadrement, la responsabilité de biens et de
personnes (càd les spécificités : délégation de pouvoir par exemple), le
périmètre d‟action, l‟impact économique, et enfin les compétences clé.
 Le référentiel de compétences est large : dimension professionnelle
(connaissances, savoir, savoir-faire et attitudes), stratégique (potentiel,
initiative et force de proposition, contre-pouvoir) et collective (travail
d‟équipe, culture d‟entreprise, relations interpersonnelles)
 Description concrète du niveau attendu : « Apprend », « Fait avec
supervision », « Fait en toute autonomie », « Excellent ».
166
3- Manager par OBJECTIFS:

 Modèle EPE : efficience, performance, efficacité.
 Par ailleurs, fixer des objectifs avec méthode. Il s‟agit d‟identifier les
zones de confort. Il s‟agit d‟appliquer le triangle de sur-mobilisation,

c‟est-à-dire de déployer des énergies au-delà de la normale. Cela
permet un travail de qualité (efforts d‟amélioration continue), un
impact collectif (efforts de coordination spontanée) mais aussi un
déploiement stratégique (efforts d‟amélioration stratégique).
167
5- Manager Homme RESSOURCES:
MANAGEMENT SELF MANAGEMENT
 Organiser l‟activité, répartir le  La visibilité (via réseaux sociaux ou

réseaux internes), les compétences (bien
travail, faire des (dé)briefing, se connaître, être moteur de sa formation,
préparer des réunions, développer sa prise d‟initiatives, cultiver
ses spécificités), la motivation (l‟optimisme
sanctionner, planifier, informer, est de rigueur, mais un optimisme réaliste,
s‟adapter aux urgences… savoir gérer le stress…), l‟expérience
(acteur et moteur de son parcours, pro-
activité, adaptabilité, prise de risque),
l‟organisation (gestion des temps et des
priorités), l‟équilibre (personnel et
professionnel).
168
6- Le manager ADAPTATIF: (situationnelle)

 Style directif : rôle : diriger, tuteur. Donner des instructions, quelques explications,
plannings, etc. Le manager écoute peu et parle beaucoup, répond avec précision,
privilégie la communication écrite.
 Style démonstratif : rôle : mobiliser, coach. Beaucoup d‟explications, mise en
valeur des projets, encouragement de la personne et du groupe. Le manager
parle beaucoup, répond aux objections, suscite des questions.
 Style associatif : rôle : impliquer et mobiliser. Le manager écoute, conseille, prend
en compte les idées de ses collaborateurs, négocie, cherche des partenariats,
passe des contrats avec ses collaborateurs.
 Style délégatif : rôle : responsabiliser, fédérateur. On définit des missions, des
objectifs que le collaborateur mènera lui-même, l‟initiative vient du collaborateur
et du manager. Ce dernier exprime sa confiance et aide indirectement. Il évalue
les résultats avec le collaborateur.
169
II- Les rôles du manager la méthode S’MORAE :
7- Le manager EVALUE:
 Le manager doit évaluer les trois principales dimensions de
l‟organisation : professionnelle, collective, stratégique.

Pour conclure…
170
 Sur le plan opérationnel, le manager doit:

 Sens : Présenter le « quoi » et le « pourquoi »
 Missionner : Expliquer clairement le « comment », et donner des
précisions sur la façon de faire;
 Objectifs : Préciser les résultats attendus et délais, le « qui », le «
quand », le « où » et le « combien »;
 Ressources : Identifier les ressources à disposition, humaines et
matérielles;
 Adapter : Observer les réactions, associer, impliquer et adapter son
discours;
 Evaluer : Présenter le processus de contrôle et de suivi.
Pour conclure…
171
Respecter Etre exigeant

Communiquer
Etre exemplaire Coordonner
Faire confiance Etre responsable
Etre équitable Impliquer Motiver

Section 2: le Leader & le Leadership
172
 Le leadership diffère du management mais il n‟est ni meilleur ni pire

que le management, et ne saurait pas davantage le remplacer.
 Il faut plutôt voir là deux modes d‟action distincts et complémentaires,
ayant chacun leurs fonctions et leurs activités propres. Tous deux sont
nécessaires à la réussite dans l‟environnement économique
d‟aujourd‟hui.
 Le management gère la complexité. Le leadership quant à lui gère le
changement.
 La vraie gageure (pari) est de coupler un leadership fort à un
management également fort, chacun servant à équilibrer l‟autre.
173
Communiquer
 Introduction: Résoudre les problèmes
Prendre des décisions
Le rôle principal du leader :
Le rôle principal du manager :
l’essor du changement (améliorer
maintenir l’ordre dans un
les conditions de travail, parler
groupe.
en leur nom
Management Leadership
Planifier Influencer
Organiser Motiver
Commander Inspirer
Coordonner Créer
contrôler Surveiller
174
I- définition du leadership:
 « Le Leadership est une activité qui consiste à influencer le
comportement d‟un individu ou d‟un groupe permettant l‟établissement

des objectifs et leur réalisation ».
 Le leadership consiste à diriger les employés chargés d‟exécuter le
travail et à faire progresser les choses, c'est-à-dire à exercer sur eux

une influence positive. C‟est en facilitant leur travail et en les stimulant
que les gestionnaires peuvent motiver les subordonnés à devenir plus
productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de
collaboration.
175
I- définition du leadership:
 Selon Meyer et al. (2004), le leader entraîne les autres par sa capacité
d’attractivité et conduit une équipe vers la performance durable. Le
leadership peut aussi être défini comme « la capacité d’un individu à
influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à
l’efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres » (House et
al. 2004).
176
II- Les différents styles de leadership:

 Le style défensif : le leader cherche à préserver des positions
acquises et à conserver une réputation ainsi que le maintien des

intérêts du groupe.
 Le style collaboratif : l‟approche du leadership vise à favoriser et

renforcer le travail collaboratif, les objectifs communs, la cohésion et le
partage d‟expériences. Il s‟agit ici de veiller à la dynamique d‟une
performance collective en minimisant les facteurs trop individualisants.
177
 Le style humain : le style de leadership de type « country club » vise
à stimuler le bien-être des collaborateurs, la générosité et à introduire
de l‟humanisme dans les organisations.
 Le style charismatique : le leader présente une vision inspirante qui

s‟appuie sur beaucoup de communication et a un rôle exemplaire. Le
groupe réagit tel une communauté émotionnelle mais la recherche de
performances élevées est privilégiée sur le bien-être des
collaborateurs.
178
 Le style autonome : Il s‟agit d‟une approche fondée sur un leadership de
délégation qui repose ainsi sur un leader en quête d‟autonomie voire
indépendance. Les collaborateurs font preuve de maturité professionnelle et
psychologique et évoluent avec confiance dans un environnement souvent
complexe.
 Le style participatif : Il s‟agit d‟un mode de leadership fondé sur

l‟implication de chacun, la délégation du leadership. La structure
organisationnelle est ici souvent matricielle et les acteurs évoluent dans une
logique de projet et de partage d‟expériences et de connaissances.
179
 Le leadership visionnaire de Koestenbaum: le style visionnaire est

fondé d‟abord sur les qualités personnelles d‟un leader charismatique.
 Le leadership émotionnel (D. Goleman): Le leadership émotionnel

renvoi à la prise en considération de l‟intelligence émotionnelle dans
la prise de décision.
180
 Le leadership transformateur:
 Une réflexion récente (Bass, 1990) met en avant la distinction
entre les leaders transactionnels et les leaders
transformationnels. De façon assez classique, les premiers
orientent et motivent leurs collaborateurs en vue de développer
leurs performances. Les seconds stimulent leur équipe en incitant
les collaborateurs à transcender leur intérêt personnel et surtout
exercent une influence profonde et durable.
181
 Les leaders transformationnels changent le regard que les
collaborateurs peuvent avoir sur le monde qui les entoure, leur
conception de l‟entreprise et des projets ou du travail et conduisent à
une métamorphose de leurs collaborateurs.
 Le leader transformationnel présente quelques traits caractéristiques

précis : le charisme et la vision, l‟inspiration et le partage de
l‟information, la stimulation intellectuelle et la considération
individuelle en apportant soutien et conseils.
182
 Finalement, la théorie transformationnelle comme le relève Dejoux
(2014) repose sur quatre principes majeurs :
 Le leader a une vision qu‟il explicite en vue d‟influencer positivement
son équipe;
 Le leader est inspiré et exemplaire;
 Le leader est motivationnel;
 Le leader peut coacher certains collaborateurs en cas de besoin.
 Au fond, le leadership transformationnel semble présenter toutes les
caractéristiques d‟une approche universelle mais a aussi pour limite le
caractère très homogénéisant de la vision du dirigeant ou de
l‟entrepreneur.
183
 Servant leadership (Leadership serviteur):
 Il s‟agirait d‟un leader au service des autres. L‟empathie et la
bienveillance sont des traits caractéristiques majeurs du servant leader
à la recherche du consensus, de la créativité mais aussi d‟un meilleur
équilibre dans un monde où les problèmes sont de plus en plus
complexes.
 Le servant leadership est également une source d’inspiration et sert de
base au management agile tel qu‟il est pratiqué au sein des
organisations contemporaines (Kotter, 2017). Il s‟appuie sur les 10
principes d‟action suivants consubstantiels à l‟action du servant leader :
184
 1. L’écoute : observer et être attentif aux autres.
 2. L’empathie : se mettre à la place de l‟autre, comprendre.
 3. Le soulagement : soutenir les autres et les aider dans la résolution
de leurs problèmes.
 4. La conscience : être lucide dans l‟analyse des situations et faire
preuve d‟introspection.
 5. La persuasion : expliciter, faire adhérer, convaincre et susciter la
confiance en évitant le recours à la force ou à la hiérarchie.
 6. La conceptualisation : concevoir un avenir désirable et proposer
une vision pertinente du futur.
185
 7. La prévoyance : anticiper les évolutions possibles et analyser les
enseignements du passé ; faire des retours d‟expériences et analyser
en pleine conscience les événements importants.
 8. Le soutien : assurer une présence indispensable au moment où les
personnes en ont besoin.
 9. Le développement des autres : s‟impliquer dans le grandissement
des autres et faire progresser les personnes.
 10. La création et le développement d’une communauté : contribuer
au développement de communautés de pratiques et de réseaux
professionnels.
186
 Les limites du leadership serviteur:
 le servant leader pourrait être trop sensible aux désirs des autres.
Vouloir satisfaire les aspirations de chacun peut générer toute une
série de problèmes complexes tels que :
 s‟éloigner du plan d‟action initial et de la philosophie managériale ;
 les intérêts des personnes peuvent être divergents et se distinguer des
objectifs organisationnels et stratégiques ;
 ne plus savoir prendre des décisions difficiles, de crainte d‟offenser les
collaborateurs;
 le modèle peut conduire enfin à l‟épuisement du leader qui peut
manquer de recul pour diriger efficacement.
187
 Le leadership partagé: Cette approche du leadership suggère qu‟une
bonne dynamique de changement a besoin d‟un équilibre entre un
leadership vertical traditionnel et un leadership distribué, individuel. Six
rôles pouvant être incarnés par le leadership partagé :
• Le mentor oriente l‟autre par ses questions, ses réflexions sur le sens.
• Le coach instruit, afin de permettre l‟acquisition de connaissances ou de
compétences spécifiques.
• Le challenger met au défi l‟autre, l‟amène à se surpasser.
• Le passeur met en rapport la personne avec d‟autres personnes qui ont
une importance potentielle ou une vision du monde.
• Le modèle inspire par ses valeurs, ses comportements, ses réalisations.
• L‟anti-modèle contre-inspire par la négative.
188
 Le leadership spirituel: Le modèle de Richard Barett
•Le leadership spirituel est
une forme de direction
visant à reconnaître la
dignité de chacun, à
réconcilier vie privée et
vie professionnelle mais
aussi à aider les autres à
s‟engager dans le travail
et à produire des efforts.
189
 Le leadership inspirationnel:
 Les approches plus récentes du leadership tendent à revenir sur les
traits de personnalité des leaders. Elles s‟orientent vers un « leadership
inspirationnel » : le leader étant un individu capable d‟inspirer les
autres par ses idées, ses attitudes et ses comportements.
190
 N.B : Il n’y a pas de style de leadership parfait. Chaque style a ses
avantages et ses inconvénients
 Dimensions essentielles:
 Il existe deux dimensions :
• L‟intérêt porté aux hommes et aux problèmes humains : humaniste
• L‟intérêt porté à la production : rationaliste
191
III- Les qualités d’un bon leader:

192
III- Les qualités d’un bon leader:
La vision, en fixant une ligne L’envie, le désir de diriger La compréhension de
claire pour atteindre une et d‟influencer les équipes et l‟environnement, des équipes,
meilleure situation que l‟état les événements. des marchés, des psychologies.
actuel..
La communication, pour
exprimer clairement la vision L’énergie, traduite par un fort
de manière compréhensible dynamisme.
par tous.
La passion, donnant aux L’assurance, car les leaders
collaborateurs l‟envie de doivent se montrer sûrs d‟eux
s‟engager avec enthousiasme. sans paraître être affectés par
L’originalité, capacité à le doute.
L’intelligence, pour intégrer
proposer de nouvelles idées, à L’engagement, exprimé par un
rapidement la complexité des
situations grâce à une inventer de nouveaux modèles, travail constant et une
connaissance approfondie des à faire preuve de non- mobilisation de tous les instants.
domaines de l‟entreprise.. conformisme.
193
IV- L’avenir du leadership:

 Dans son ouvrage « Profession : leader », Warren G. Bennis a proposé dix
facteur favorisent le succès des leaders de demain à savoir:
1• Les leaders gèrent le rêve car ils promeuvent une vision évolutive mais qui
s‟imposera à tous. La responsabilité d‟un leader est aussi de transformer la
vision en réalité en ne perdant pas de vue que c‟est parfois dans les rêves
que se construit la réalité.
2• Les leaders acceptent l’erreur dans le sens où ils savent les reconnaître et
créer un environnement où la prise de risque est acceptée. L‟auteur
considère que la seule erreur est « de ne rien faire ».
194
3• Les leaders encouragent le retour d’information critique dans la mesure où ils
reconnaissent le fait qu‟il est essentiel d‟avoir auprès de soi quelqu‟un qui
n‟hésite pas à dire la vérité, à faire part de critiques.
4• Les leaders stimulent la contradiction et peuvent être entourés de personnes
ayant un esprit critique pouvant faire contrepoids aux idées dominantes.
5• Les leaders possèdent le facteur Nobel qui consiste à faire preuve
d‟optimisme, de foi et d‟espoir. En effet, l‟optimisme et l‟espoir ouvrent
beaucoup de perspectives d‟action ; il s‟agit donc d‟une attitude générale
qui consiste à avoir foi en un avenir meilleur.
6• Les leaders comprennent l’effet Pygmalion dans le sens où les personnes
jouent en général le rôle que l‟on attend d‟eux. Suivant les observations de
Bennis, ce qui caractérise le grand dirigeant c‟est son aptitude à inciter ses
subordonnées à atteindre le haut niveau de performance qu‟il a fixé.
195
7• Les leaders ont le facteur Gretzky qui consiste à avoir le sens de
l‟évolution de la culture et de l‟organisation évolutive. C‟est à dire que
les grands leaders– à l‟instar de Wayne Gretzky (joueur de hockey
exceptionnel) – savent par instinct dans quel sens positif vont évoluer
les choses. D‟une certaine façon, on peut donc dire que ce sont des
personnes instinctives capables d‟anticiper les évolutions et les
changements majeurs.
8• Les leaders ont une vue à long terme et, par conséquent, peuvent être
capables de beaucoup de patience.
196
9• Les leaders connaissent en général la symétrie des enjeux. En effet, ils
savent que chaque partie prenante a des enjeux spécifiques et que
les décisions prises doivent respecter les grands équilibres et toutes les
parties prenantes surtout dans la perspective d‟une organisation
élargie.
10• Les leaders créent des partenariats et des alliances stratégiques dans
le sens où ils évoluent en réseaux et savent que le monde entier est
leur horizon. On est évidemment dans la perspective de l‟entreprise en
réseau.
Pour conclure…
197
 Le leadership oriente l‟entreprise dans le sens d‟un changement

constructif en commençant par la définition d’une direction: il construit
une vision pour l’avenir (généralement lointain), ainsi que les stratégies
capables de produire les changements nécessaires à l‟accomplissement
de cette vision.
 Le leadership en revanche, concrétiser un projet passe par la
motivation et l’inspiration : il maintient les gens dans la bonne direction,
quels que soient les obstacles qui s‟opposent au changement, en
faisant appel à des valeurs, à des aspirations et des émotions
humaines fondamentales mais le plus souvent inexploitées.
Pour conclure…
198
 Le Leadership c’est:
 Définir une direction par opposition à planifier et budgéter;
 Aligner le personnel par opposition à organiser et recruter;
 Motiver les gens par opposition à contrôler et résoudre les problèmes;
 Le manager contrôle les gens en les maintenant dans la bonne direction;
le leader les motive en veillant à satisfaire des besoins humains
fondamentaux;
 Une des façons pour une entreprise de créer des leaders est de
donner à ses jeunes salariés l‟occasion d‟éprouver leurs talents;
 Instituer une culture centrée sur le leadership est l‟acte ultime du
leadership.
Pour conclure…
199
 Un mode de leadership efficace résulte probablement de la synthèse de

plusieurs courants majeurs : le communityship, le partage et le collaboratif,
la gestion des émotions, de la diversité des personnes, de comportements
déviants et le développement d‟une spiritualité voire d‟une pleine
conscience.
 En effet, le leader de demain sera certainement celui qui est capable de se
connaître, de maîtriser ses émotions et de « puiser dans sa spiritualité »
pour faire face à des situations conflictuelles, complexes ou incertaines dans
lesquelles les risques et les menaces existent. On est bien ici dans la
perspective d‟un leadership plus partenarial (Dejoux, 2014) fondé sur la
recherche de coopérations et de projets inclusifs qui favorisent l‟essor d‟une
société plus volontariste et inévitablement plus responsable.
Manager, Influencer, Leader
200

Cours Management Stratégique - CH1 2 3

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FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT

Auditoire 2ème année sciences de gestion

Enseignante : Dr. Hend MEJRI

Comprendre le concept du management et dégager les différences entre

1. Historique & évolution du management:

Mngt Mngt Socio-

1940 – 1970 2000

Les relations humaines Théorie de l‟Environnement

L’organisation hautement performante

 Les équipes de travail autonomes:

 Les techniques de production intégrée: elles mettent l‟accent sur

 L’apprentissage organisationnel: il permet aux organisations de

 La gestion intégrale de la qualité: elle passe par la ferme

 Déterminer pour l'entreprise une VISION une mission et des objectifs à

Vision Mission Objectif

 Management VERSUS Gestion: Elaborer la stratégie de l‟Ese,

Elaborer les objectifs et le plan d‟action, Gestion

Le management est un Les deux facettes du management

La distinction entre management stratégique et management

Source: Management stratégique, 10 édition, 2016

Le management est une succession de quatre étapes, dont

Source: Management stratégique, 10 édition, 2016

 Le processus de finalisation: c‟est-à-dire la définition des différentes

 Le processus d’organisation: c‟est-à-dire la définition des

 Le processus d’animation des hommes: c‟est-à-dire les mécanismes

 Le processus de contrôle: Il clôt naturellement la démarche qui, à

 Cinq éléments caractérisent ce processus de management à

 Général: Ce type de processus

 Séquentiel: Dans une

 Cohérent: Ce point est essentiel dans

 Rétroactif: Un des rôles du contrôle

Thème: Naissance & évolution du management dans le temps

§I: L‟école classique

d‟améliorer la productivité des employés et de maximiser le profit et

 Afin d‟atteindre cet objectif plusieurs études et tentatives

 C‟est avec l‟approche classique basée essentiellement sur les travaux de

 Suite à ce courant de pensées, plusieurs autres courants se sont développés,

une productivité maximale de la part de ses employés, il faut qu‟elle

L‟école classique regroupe essentiellement deux groupes de pensées:

 Le mouvement de l’OST  La théorie administrative

1.1- Le mouvement de l’OST: c‟est la conception mécaniste de l‟organisation

 Un salaire au rendement ( motivation monétaire)

Bien qu‟ayant beaucoup contribué à l‟augmentation de la productivité dans

1.2- La théorie administrative: Henri FAYOL (1841-1925)

 Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale » (1916), il présente

1.2- La théorie administrative:

 Critique de l’approche classique:

l‟homme au travail (approche classique) s‟est développé un autre

Abraham MASLOW (1954)

 L‟apport essentiel de l‟école des relations humaines est d‟avoir

 Il s‟agit donc d‟une rupture avec l‟approche mécaniste et scientifique

 Critique de l’approche comportementale (behavioriste):

des principes de gestion universels applicables dans n‟importe quelle

une autre théorie dite « de la contingence » ou situationnelle.

« No one best way »

 Ces auteurs ont montré qu‟un système «mécanique

 En contre partie, un système de management «

 Critique de l’école de la contingence:

 Critique de l’école de la contingence:

de gérer leur environnement comme ils gèrent l‟Ese.

1- Définition d’un système:

organisé en vue d'accomplir certains buts. Tout système fonctionne en

 Le père de la théorie des systèmes L.V. Bertalanffy (1901-1972),