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Rolande Chabert

Les fiches outils


dumanager
Pratique, bas sur lexprience, complet, un livre-outil
qui aborde de faon exhaustive la fonction de manager
et la transmission du savoir et du savoir-faire dans
lentreprise.
12 modules
130 fiches-outils
50 schmas personnalisables regroups dans un
CD-Rom
240 mots-cls indexs

Groupe Eyrolles, 2011


ISBN : 978-2-212-54759-7

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Module 1 - Prendre son poste en mains


Fiche 1 -
Fiche 2 -
Fiche 3 -
Fiche 4 -
Fiche 5 -
Fiche 6 -
Fiche 7 -
Fiche 8 -

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Identifier ses marges de manuvre


Prendre contact avec lquipe en place
La runion de prise de contact
Lentretien de prise de contact
La premire runion de travail
Imaginer son quipe
Encadrer son quipe dorigine
Avoir recours des contrats prcaires

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Module

Prendre son poste en mains


Prendre son poste en mains signifie bien identifier ses
dimensions dans lentreprise et se positionner en
consquence.
Sil sagit dune cration dentreprise, la construction se fera
autour de votre projet et vous vous affirmerez comme
dirigeant.
Sil sagit dune cration de poste ou dune prise de relais
avec remplacement dune personne, par recrutement
interne ou externe, il sera essentiel de rpondre aux
questions suivantes :
Pour quoi et pourquoi ai-je t choisi(e) ?
Quelles sont les attentes de ma hirarchie ?
Quelles sont les attentes de mes collaborateurs ?
Et, sans perdre de vue vos attentes personnelles, de dfinir
les possibilits dy rpondre en devenant le titulaire de ce
poste.

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FICHE 1
IDENTIFIER SES MARGES DE MANUVRE
Les marges de manuvre procdent directement des attentes de votre hirarchie et des moyens
que celle-ci est prte vous accorder pour remplir votre mission. En consquence, faites prciser au
maximum votre responsable direct, mais galement votre direction, ce que vous pouvez dcider
seul, sans contrle, et ce qui ncessite un avis ou un feu vert, et de la part de qui. Reformulez cet
ensemble de rponses, par crit si possible, car elles ne figureront pas dans le contrat de travail, et
consignez-les sous forme de tableau, comme le modle ci-dessous.
Exemples dactivits, situations et dcisions

Degrs dautonomie

1
Recruter un collaborateur

Donner un avertissement

Licencier

Fixer les objectifs des collaborateurs

Code :
1.Ordre ou consigne donn par le responsable hirarchique avant, compte rendu aprs.
2.Ide soumise lapprobation du responsable hirarchique, compte rendu aprs.
3.Pleine libert daction aprs confrontation avec le responsable hirarchique.
4.Pleine libert daction, pas de confrontation avant, mise au courant du responsable hirarchique
aprs.
5.Pleine libert sans en rfrer, ni avant ni aprs.
Ce tableau aura aussi pour avantage de faire apparatre votre degr dautonomie globale.

Clarifier et faire clarifier


En outre, faites-vous dcrire les processus de base et, pour chaque tape, le qui fait quoi .

Le cas le plus courant : je dcide et je suis contredit ensuite par ma hirarchie, dans les paroles ou
dans les faits et, du coup, ma crdibilit auprs de mes collaborateurs, de mes partenaires et de
moi-mme est srieusement entame ; les collaborateurs ne savent plus qui entendre .
Et puis, il y a aussi le non-dit , les jeux de pouvoir, les besoins et les aspirations, conscients ou non, qui
font que parfois une personne, ou un groupe de personnes, va sinterposer entre vous et vos objectifs !

Groupe Eyrolles

Ne vous contentez pas de rponse du style Je vous fais confiance , car, sur le terrain, cette imprcision peut reprsenter le plus gros obstacle de fonctionnement.

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Identifier ses marges de manuvre

Module 1 : Prendre son poste en mains

La marge de manuvre se mesure tous les jours par essais-erreurs, et volue en positif ou en ngatif :
elle exige des ajustements.
Raison de plus pour cadrer ce qui est cadrable ds le dpart, et laisser le moins de place
possible linspiration du moment et larbitraire.
Il sera toujours temps, au moment dun dsaccord sur une dcision que vous avez prise, de faire
rfrence aux prcisions que vous avez obtenues ds le dpart ; et si le dsaccord subsiste, demandez
alors votre hirarchie sil porte sur le fond ou sur la forme : Est-ce le fait que jai pris cette dcision
alors que vous pensez que ctait vous de la prendre, ou est-ce la nature de la dcision elle-mme,
qui pose problme ?
La question peut tre identique envers un collgue qui conteste lune de vos interventions.
Il est important pour les deux parties, et pour votre quipe, de pouvoir clarifier cet aspect de votre
marge de manuvre.
Il en sera de mme avec vos collaborateurs : prendre la dimension de son poste permet daider ses
collaborateurs se positionner leur tour.

Sinformer sur lexistant


Identifier sa marge de manuvre procde
aussi de la comprhension du
fonctionnement antrieur de la structure.
En consquence, si vous prenez le relais
dune autre personne sur un poste,
informez-vous auprs de votre hirarchie
et de vos collaborateurs sur les
incidents critiques passs, ce qui avait
pos problme, et comment celui-ci avait
t rsolu.

Groupe Eyrolles

Voici quelques documents vous procurer au


plus vite :

Les grilles de salaire

Les fiches de poste

Les dossiers
de vos nouveaux
collaborateurs

Les comptes rendus


des derniers mois
dactivit

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FICHE 2
PRENDRE CONTACT AVEC LQUIPE EN PLACE
Prrequis
Avant de prendre contact intgrez le constat que tout changement
gnre chez le collaborateur une triple motion :

la peur : Est-ce que je vais garder mon emploi ? de quoi


demain sera-t-il fait ? ;
la tristesse : Est-ce que tout va tre remis en question, et
en particulier nos pratiques ? ;
langoisse : Est-ce que je vais tre la hauteur, que va-t-il
penser de moi ?

Changement nonc

TRIPLE MOTION
Peur

Tristesse

Ces questions se rapportent des enjeux qui provoquent des


Angoisse
motions qui, leur tour, vont influencer les comportements. Si
vous reprenez une PME ou une TPE, vous aurez affaire une
quipe, qui, de plus, sera en proie un sentiment de rupture, de
perte du patron . Ce sentiment risque de gnrer des comportements de dfense, individuels et collectifs ; car la dimension du groupe va alimenter, accentuer, voire
dplacer cet tat motionnel : on discute, on se dfend, on met en place des stratgies, conscientes
ou inconscientes de dfense.
Exemples de stratgies conscientes : On le laisse venir et on voit, on obit, on fait exactement ce
quil nous dit et rien de plus, on fait la grve du zle .
Exemples de stratgies inconscientes : blocage de la communication, dni, agressivit, attitude
dfensive
Si vous tes conscient de ce risque, vous adopterez immdiatement les attitudes pertinentes propres
comprendre, rassurer et conforter vos collaborateurs.

Dmarche
Pour vous aider amorcer une relation constructive avec votre quipe nous vous proposons la
dmarche suivante de prise de contact :
Groupe Eyrolles

1. Runion de prise de contact.


2. Entretiens individuels.
3. Premire runion de travail.

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FICHE 3
LA RUNION DE PRISE DE CONTACT
Le droul
Le but tant, comme son nom lindique, de prendre contact , les tapes peuvent tre les suivantes :
1. Introduction, si possible par votre responsable hirarchique ou votre prdcesseur

Bonjour, je vous prsente


X, qui est dsormais votre
responsable direct

2. Votre prsentation

3. Tour de tabl e

Bonjour, je mappelle mon ge ma formation


mon job et mes fonctions prcdentes ce qui ma
conduit accepter ce poste, lintrt que je porte
lentreprise. votre tour de vous prsenter, en me
donnant votre nom et votre fonction dans lquipe, en
sachant que je reverrai chacun dentre vous en
entretien. Aujourdhui, je souhaite me faire une ide
globale de lquipe.
Merci tous, ainsi que je vous lai dit, je vais
maintenant prendre rendez-vous avec chacun
pour un entretien au cours duquel vous pourrez
mexpliquer plus en dtail votre travail.

Bonjour, je
mappelle Je suis tel
poste qui correspond
telles fonctions

Bonne journe !
4. Conclusion

Idem
Idem

Idem

Groupe Eyrolles

Dure : 10 20 min selon la taille de lquipe.

Points de vigilance
Un premier contact rat est difficile rattraper : vous ne pouvez pas rpondre tout, rassurer sur
tout et il est normal que vos futurs collaborateurs se posent encore des questions lissue de cette
runion ; ce qui est essentiel cest que la communication soit et reste ouverte entre vous.

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La runion de prise de contact


Module 1 : Prendre son poste en mains

Humilit et coute sont de mise : il ny a pas de place pour la critique dans cette runion ; des questions dapprofondissement, mais pas de jugement, ni lencontre de votre prdcesseur, et de ses
mthodes, ni lencontre de lentreprise dune manire globale : attention, un tonnement peut tre
traduit comme un jugement ngatif, donc essayez de rester neutre et coutez
vitez aussi de mettre en avant ce que vous avez fait par ailleurs, ainsi que les atouts de votre
ancienne entreprise, et de votre quipe prcdente ; la comparaison est aussi une forme de jugement, encore plus difficile vivre en dbut de relation.
Prenez des notes rapides, qui ne vous empchent pas de regarder vos interlocuteurs, de communiquer par le regard, et mmorisez ds cette runion les prnoms et les noms de tous : la reconnaissance de lidentit de chacun commence par leffort que vous ferez de les nommer ds cet instant
par leur nom et/ou prnom, selon les normes de lentreprise.
Utilisez la mthode des animateurs : notez les noms
en les positionnant sur votre document, lidentique
des collaborateurs autour de la table ou dans la pice.

Arlette Brun
Jean Dufour

Sam Wendick

Bruno Den

Marie Dulas

Moussa Ben Fedda

Pierre Zoom

Moi

Groupe Eyrolles

Un manager qui estropie les noms de ses collaborateurs au bout de quelques mois de collaboration ne se
doute pas de la frustration quil gnre chez eux, frustration qui, consciente ou inconsciente, peut se
traduire de manire trs diverse dans leur comportement.

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FICHE 4
LENTRETIEN DE PRISE DE CONTACT
Premier face face : il est prcieux pour vous, et pour le collaborateur. La manire dont chacun
vous parlera de son travail, ses hsitations, ses mimiques, ses enthousiasmes vous apporteront de
nombreuses informations sur son vcu dans lquipe : cest le moment daiguiser votre coute ! Et,
pour votre collaborateur, cest le moment o, en dehors de tout historique relationnel, vous allez
lcouter et lui permettre de sexprimer.

Les points cls de ce type dentretien


Prrequis

Avoir inform pralablement lensemble de lquipe, en runion de premier contact


(fiche3).
Prendre rendez-vous individuellement avec chacun.
Choisir un endroit calme : si vous navez pas de bureau, trouvez une piceisole (cantine,
cuisine).
Abordez lentretien sans prjugs, ni prsupposs, il sera toujours temps de prendre des
informations complmentaires ensuite.

Phrases de dmarrage
Ainsi que je vous lai dit en premire runion, je souhaite faire connaissance personnellement avec
chacun de mes coquipiers Jaimerais dabord que vous me parliez de votre travail actuel dans
lquipe (Votre collaborateur parlera peut-tre plus facilement de son travail que de lui-mme,
dans un premier temps.)

Phrases de relance
Privilgiez les questions ouvertes :

Groupe Eyrolles

Quest-ce qui vous plat le plus dans votre travail ? le moins ?


Quest-ce qui est le plus facile pour vous le plus difficile 1 ?
Et avant quavez-vous fait ?
Parlez-moi un peu de vous vous tes mari ? vous avez des enfants ?

1. En sachant que les difficults peuvent tre dordre technique, relationnel ou affectif, lies par exemple une
frustration, et que ce nest pas forcment clair dans lesprit de votre interlocuteur, cest vous de discerner tous
ces lments (fiche 96 sur la conduite dentretien de dveloppement).

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Lentretien de prise de contact


Module 1 : Prendre son poste en mains

Conclusion
Merci, je vous connais mieux maintenant, cela nous permettra de bien collaborer Je vais tous vous
runir dans quelque temps pour vous prciser la manire dont nous allons fonctionner ensemble,
ainsi que mes projets. Bonne journe et bientt !

Les points de vigilance


Il est prfrable dviter :

de poser des questions fermes du genre : tes-vous satisfait de votre travail ? Est-ce que
vous vous entendez bien avec les autres ? , car imaginez la pauvret des rponses : Oui,
bien sr , surtout si lenjeu est de garder son emploi ! Lautre risque est de dclencher un
flot de revendications que vous ntes pas encore prt grer ;
de vous engager apporter une solution ou satisfaire une demande immdiatement :
Aujourdhui, jcoute ! est la seule rponse possible ce stade de la relation.

Et ne dites pas : Je naurai pas le temps , pensez que vous faites un rel investissement !

Groupe Eyrolles

Dure prvoir : 30 min par collaborateur.

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FICHE 5
LA PREMIRE RUNION DE TRAVAIL
Vous avez vu tous vos collaborateurs en entretien, runissez-les quelques jours aprs pour une
premire runion de travail en quipe.

Les objectifs de cette runion

Donner une information en retour, un feed-back densemble.


Apporter vos premires conclusions.
Amorcer lchange.

Je vous ai tous vus en entretien et je tenais vous


faire part de mes premires observations :

Le positif. Valorisez ce qui vous semble satisfaisant et que vous souhaitez prserver : le travail
fourni, lassiduit, la fidlit, la franchise de ton,
les valeurs qui mergent

Vos tonnements et vos interrogations.


Ce qui vous apparat comme devant
tre amlior.

Dsignez les premiers axes daction et de rflexion


et ouvrez la discussion : Quen pensez-vous ?

Groupe Eyrolles

Selon leffectif de votre quipe et la facilit dexpression de vos collaborateurs, comptez dix
vingt minutes de discussion. Prenez bien la peine de reformuler ce que vous comprenez, ce qui ne
veut pas dire que vous tes daccord avec tout, mais que vous prenez en compte leur expression, en
la respectant.

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La premire runion de travail


Module 1 : Prendre son poste en mains

Mettre en place les premires bases


delacollaboration
Indiquez ensuite et pour conclure : Voil ce qui me semble important (valeurs) Voil ce que nous
allons faire dans limmdiat Dans quelques jours, je vous prsenterai mon plan daction. Merci tous
pour votre coopration.

Si vous sentez que quelquun na pas tout dit , tout compris et nose pas le dire devant les
autres, revoyez-le immdiatement en face face ; il est crucial de partir avec votre quipe
sur des bases nettes, avec le moins possible de non-dits.
Si cela vous est possible, rsumez les points cls de cette runion, ou tout au moins vos
conclusions, dans une petite note crite que vous remettrez chacun.

Groupe Eyrolles

Dure prvoir : 45 min dont 20 min de discussion.

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FICHE 6
IMAGINER SON QUIPE
Votre poste vient dtre cr, votre
service, votre dpartement, votre structure est nouvelle : vous avez constituer
une quipe.
Quelles sont les questions se poser et
comment y rpondre ?

Quest-ce quune quipe ?


Quels sont les besoins de fonctionnement de ma structure ?
Quels sont les moyens en regard des besoins ?

Quest-ce quune quipe ?


Une quipe est un petit nombre de
personnes, anim par un pilote ; les
coquipiers sont complmentaires dans
la ralisation dun rsultat et partagent
des pratiques, des procdures et des
mthodes de travail.

Un groupe
de coquipiers

Un pilote
Une complmentarit
des procdures, des mthodes
et des pratiques communes

(fiche 16 : Crer la cohsion dquipe )

Des buts,
des objectifs partags

Quels sont les besoins pour que ma structure fonctionne ?


La rponse cette question passe par les tapes de rflexion suivantes :

Groupe Eyrolles

numrez les fonctions indispensables pour pouvoir fonctionner et assurer latteinte des
objectifs qui vous ont t fixs ; dfinissez les tches que vous ne pouvez pas assurer, celles
que vous ne devez pas assurer, car ce serait au dtriment de votre propre fonction Quelles
expertises ces fonctions et ces tches requirent-elles ?
Identifiez bien les postes cls ceux sans lesquels le travail ne peut pas se faire , et les
postes de confort : Ce serait mieux avec
Autre question : aurez-vous besoin dun adjoint ? Dans ce cas, cest par son recrutement quil
vous faudra commencer, car il sera concern par les recrutements de vos collaborateurs.
La question sera alors : quelles peuvent tre nos complmentarits ? Et la rponse dcoulera
dun premier point sur vous-mme : vos faiblesses, vos carences et vos points forts.
Votre adjoint devra tre capable de vous remplacer en cas dabsence, ce qui exigera des
comptences techniques et relationnelles.
Vous devrez pouvoir vous appuyer sur lui en cas de difficult : pour analyser des situations, et
trouver des solutions (fiche 28).

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Imaginer son quipe


Module 1 : Prendre son poste en mains

Distinguez bien galement lurgent de limportant : vous pouvez avoir un poste de


responsable dune activit pourvoir, mais terme, alors que vous avez un besoin urgent
dun manutentionnaire pour dmarrer lactivit.

Cela nous conduit directement considrer la question des moyens .

Quels sont les moyens en regard des besoins ?


Faites une premire balance :
Les besoins

Les moyens

Si vous tes en dficit, introduisez le facteur temps dans votre rflexion.


Exemple :
chance
prciser

Objectif

Besoins
enrecrutement

Moyens

Court terme

Assurer les finitions du Un ouvrier qualifi.


premier chantier.

Budget prvu sur lanne


en cours.

Moyen terme

Assurer les finitions du Un ouvrier dbutant.


deuxime chantier.

Budget prvoir sur


lanne N + 1 et formation.

Long terme

Conduire les chantiers Un chef de chantier.


3 et 4.

Budget prvoir sur


lanne N + 2.

Si votre balance besoins/moyens est encore en dsquilibre, peut-tre pouvez-vous prvoir dtaler
vos recrutements sur une plus longue dure : si vous pensez que lactivit ncessite la prsence de
deux titulaires oprationnels, mais que vous navez le budget que pour un poste et demi, pensez
formation . Un bon ouvrier professionnel peut tre valablement second par un dbutant, que
vous allez former, faire progresser. Ses rsultats permettront, au bout dun an, de le confirmer dans
son poste. ce moment-l votre budget aura peut-tre aussi volu !

Attention ! Dans votre budget, valuez ce que vous cotera un salaire brut en incluant
les cotisations patronales ; demandez une somme, la plus prcise possible, au
comptable de votre entreprise, et intgrez-la votre plan daction.

Groupe Eyrolles

Intgrer le facteur temps, cest aussi vous aider intgrer la formation dans votre rflexion, viter
que plusieurs personnes plafonnent au bout dun moment dans leur poste de travail et, ainsi,
donner une dynamique supplmentaire votre quipe.

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FICHE 7
ENCADRER SON QUIPE DORIGINE
Cette situation est exactement linverse de la situation prcdente : vous connaissez vos coquipiers, votre entreprise, lensemble des lments de fonctionnement ; la seule grande inconnue est
Vous et votre capacit manager cette quipe dont vous avez t un membre jusqu votre nomination.
Plusieurs points de vigilance sont particulirement importants dans cette situation.

Le contexte
Analysez le contexte dans lequel vous avez t choisi : tiez-vous le seul candidat ou dautres collgues avaient-ils galement postul ?
Comment ont-ils accueilli la dcision ? Et mme si, apparemment, ils ne sen sont pas tonns ou
offusqus, quel va tre leur degr de coopration avec vous, par la suite : la dception risque de
bloquer lenvie de participer, limplication ; cest humain et cela risque de rendre les relations plus
complexes.
Ce sont donc ces coquipiers rivaux que vous verrez en priorit, avant toute runion ou entretien
avec lensemble de lquipe.
Comme aprs un match sportif, reconnaissez les qualits de vos comptiteurs , et formulez dune
manire simple et directe que ces qualits vous seront prcieuses pour la suite. vitez de vous
prononcer sur les raisons du choix, mme si vous y souscrivez, elles ne vous appartiennent pas, et
vous ne feriez quexacerber les tensions et les malaises.

Reprenez ensuite lenchanement des runions


etentretiens
(fiches 3, 4 et 5)

Groupe Eyrolles

Votre +
Pendant toutes ces tapes, et par la suite, gardez prsentes lesprit les raisons
de votre nomination, sans les noncer, mais en vous appuyant dessus pour
proposer des rgles, des lignes conductrices, et des changements, sil y a lieu.

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Encadrer son quipe dorigine


Module 1 : Prendre son poste en mains

Plusieurs raisons ont pu se conjuguer pour faire de vous le chef de cette quipe aujourdhui : votre
professionnalisme et votre connaissance du mtier, mais cela ne suffit pas, dautres comptences ont
pu merger, quil vous faudra dmontrer concrtement :
prendre du champ ou de la hauteur par rapport aux situations, afin den visualiser tous les
aspects ;
capitaliser les expriences ;
anticiper ;
prendre des responsabilits : les vtres, mais aussi la responsabilit du travail et des
comportements de lensemble de votre quipe.

Votre communication
Ne changez pas radicalement de ton de discours, vous lgitimeriez les propos de ceux qui attendent
le moment de pouvoir dclarer : Il a chang du tout au tout on ne le reconnat plus il a oubli quil
tait notre place avant
Restez cordial, souriant si vous ltiez, gardez votre ton de communicationhabituel : ce qui fera la
diffrence, ce sont les rgles que vous dicterez, les choix que vous ferez et la fermet que vous
dmontrerez pour les faire respecter il est possible de dire un collaborateur, ancien collgue, quil
est hors-jeu , condition de stre entendus pralablement sur les rgles dudit jeu !
Professionnalisez au maximum vos relations pendant le travail et ne commettez surtout pas lerreur
de montrer des prfrences pour certaines personnes.
Si un collgue vous dit familirement : Tu te prends trop au srieux maintenant, avant tu ntais pas
comme a . Vous pouvez prendre en compte cette expression de regret , tout en apportant un
clairage complmentaire : Tu as raison, ce nest plus pareil, ma fonction a chang et je comprends
que ce changement puisse te gner ; je mefforce de ne pas me prendre trop au srieux, mais en
revanche, jattache beaucoup dimportance mes responsabilits et jessaie de les assumer au mieux.
Quest-ce que tu en penses ?
Ouvrez, ouvrez toujours la communication, en essayant de comprendre ce qui est exprim et en
donnant votre point de vue, tout en vitant de vous dfendre , car le jeu attaque-dfense est
trs consommateur dnergie et se rvle strile.

Dans ce dpartement informatique compos de 8 experts, dont le responsable de


dpartement, la communication se faisait essentiellement par e-mails : les
bureaux taient proches, mais personne nen sortait pour parler son voisin et le
responsable tait submerg de-mails provenant de ses collaborateurs.
Labsence de confrontation verbale, la (fausse) facilit de pouvoir sadresser les

Groupe Eyrolles

CAS

Lorsque vous avez un message faire passer, privilgiez la communication directe, de visu ou par
tlphone, des notes et des e-mails crits.

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Encadrer son quipe dorigine

Module 1 : Prendre son poste en mains

Groupe Eyrolles

uns aux autres sans se voir, avait provoqu petit petit une drive de la
communication, dont le contenu se rsumait une srie d attaques/dfenses ,
de plus en plus violentes, de part et dautre. Le responsable et ses collaborateurs
taient enferms dans un triangle dramatique intense ( fiche 61), avec une
incapacit sadresser verbalement les uns aux autres, se dire les choses.
Lissue ne pouvait passer que par lintervention dune personne non implique
dans ce jeu et un rapprentissage de la parole directe.

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FICHE 8
AVOIR RECOURS DES CONTRATS PRCAIRES
Vous pouvez utiliser le systme des missions dintrim ou les contrats dure dtermine, mais
attention : ne dpassez pas en proportion les limites qui peuvent mettre en danger le fonctionnement de votre quipe, voire sa vie.

Est-ce toujours une quipe ?


Un tiers des effectifs en CDD ou en mission, cest beaucoup La moiti cest trop, sauf bien sr pour
les activits saisonnires, plus cest beaucoup trop et dangereux pour tous. Car une quipe, pour
exister et fonctionner en tant que telle, a besoin dune dynamique qui sappuie sur une forme de
stabilit ; mme les quipes-projet ou les quipes de chantier ont une dure certaine.
Peu de CDI,
Une forte majorit
de contrats prcaires :
Une quipe ?

Un pilote
Une complmentarit :
des procdures,
des mthodes et des
pratiques communes (?)

Arrives
et dparts
incessants

Des buts,
des objectifs
partags ?

Attention ! Un membre de plus ou de moins, et ce nest plus la mme quipe. Elle risque
de perdre sa dynamique, sa cohsion et elle mettra un certain temps retrouver un
autre souffle (fiche16 Crer la cohsion dquipe , dans le module suivant).

Groupe Eyrolles

Pour un petit groupe, perdre un membre et/ou accueillir un nouveau est consommateur de beaucoup
dnergie ; et cette dpense peut se traduire par les symptmes suivants : diminution progressive de
la qualit du travail par inattention, distraction, tensions entre coquipiers, agressivit, attitudes
dfensives, perte de temps lie lapprentissage dune nouvelle relation et, terme, dstructuration
gnrant une perte des repres.

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Avoir recours des contrats prcaires

Module 1 : Prendre son poste en mains

Intgrer des collaborateurs intrimaires dans lquipe

Ils nont pas le mme employeur, ils sont salaris de lentreprise de travail temporaire qui
vous les a adresss, et dont votre entreprise est la cliente : ils sont en prestation de service,
pour un jour une semaine, un mois, quelques mois
En principe bien forms, et immdiatement oprationnels, cest en tout cas une promesse
frquente des ETT.
Interchangeables, ils peuvent se succder plusieurs sur le mme poste, lorsquils ont la
mme spcialit.

Cest donc aux spcificits de votre entreprise et de votre unit que vous devrez les initier trs rapidement, pour viter les tensions dans votre quipe : les priorits, les valeurs, les processus, les
procdures, ainsi que les amnagements pratiques.
Trois actions complmentaires peuvent vous faciliter la tche :
Tout dabord, pensez votre quipe permanente : informez vos collaborateurs de la venue
de toute nouvelle personne, et des raisons de sa prsence. Vous viterez bien des confusions
et des interrogations inutiles. Prvoyez une information sur le statut dintrimaire car,
bien souvent, des comparaisons se font sur les rmunrations ; prcdez ces rflexions
en expliquant que la prcarit est compense par une rmunration
horaire plus importante.

laborez une check-list des informations donner aux intrimaires ds leur arrive dans
lentreprise, mme si la collaboration ne dure que quelques heures ; prvoyez un accueil,
si rapide soit-il : il est important de parler, de se parler, et de dire ce qui est essentiel
vos yeux ( fiche 62). Pour laspect pratique, prvoyez un petit document
leur remettre. Si vous avez un service RH, vous pouvez ltablir en collaboration avec lui.

Dlguez laccompagnement gographique sur les lieux de travail de chaque nouvel


arrivant, un collaborateur, diffrent selon le poste qui fait lobjet du contrat prcaire.

Groupe Eyrolles

Noubliez pas que les intrimaires vont dune entreprise lautre, en colportant des apprciations, en
fonction de leur perception et de leur vcu, qui vont contribuer limage de votre entreprise et de
votre unit de travail.

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