Ecoles Et Outils de Stratégie D'entreprise 11062014

INTRODUCTION AUX
APPROCHES ET OUTILS DE LA
STRATÉGIE
Un panorama des écoles stratégiques
Objectifs pédagogiques
2
Etre capables d’expliquer les spécificités des

principales « écoles » de la stratégie
Cf STRATEGY SAFARI – Mintzberg Ahlstrand Lampel
Etre capables de mettre en œuvre les outils
d’analyse stratégique classiques
SWOT
Porter : 5 forces & Stratégies génériques
BCG 1 et 2
McKinsey
ADL
Etre capables de relier stratégie et business models
Interpréter les ruptures stratégiques en termes d’impact sur la chaîne
de valeur
Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 13/06/2014

Pour commencer : le cas Honda
3
1975 : un rapport du BCG au gouvernement Britannique sur la

réduction (de 49% à 9%) de la part des motos britanniques sur
le marché US, supplantées par Honda.
Les japonais se sont appuyés sur la croissance de leur marché domestique,
produisant de grands volumes de petites motos (50 cc), ce qui leur a permis
d’être compétitifs et de pénétrer le marché US : Honda a appliqué une
stratégie de domination par le coûts : être le producteur le moins cher
1982 : Richard Pascale réunit les 6 décideurs japonais qui ont
été à l’origine de la pénétration de Honda sur le marché US.
En réalité, il n’y a pas eu une stratégie définie .
Il y a eu des essais, des erreurs, de l’apprentissage, de la serendipité. (c’est
quoi?)
En d’autres termes : un processus d’apprentissage, et non une
stratégie pensée, décidée et mise en œuvre…

4 Vous avez dit stratégie?
10 écoles de pensée en management
stratégique,
d’après l’ouvrage STRATEGY SAFARI de
Mintzberg, Alstrad, Lampel

Les écoles de pensée en management
stratégique
5
Les écoles à orientation Les écoles à orientation

normative descriptive
L’école de la conception L’école de l’apprentissage
L’école de la planification L’école cognitive
L’école du positionnement L’école entrepreneuriale
Porter L’école du pouvoir
Légende L’école culturelle
Pratique des outils L’école environnementale
Présentation de concepts utiles
L’école de la configuration
Présentation sommaire

Synoptique des écoles de stratégie
6
Ecole Fondements Outils

Conception La stratégie = processus rationnel – Penser d’abord, agir ensuite SWOT
Planification La stratégie = processus de planification (the planner is the boss) Modèles
Positionnement La stratégie = un choix de positionnement (portefeuille de DAS) Matrices BCG ADL, McK
Porter La stratégie = le choix d’un mode de différenciation (génériques) 5 forces, value chain
Apprentissage La stratégie = le résultat d’un processus d’apprentissage Core competences
Cognitive La stratégie = le résultat des schémas mentaux du décideur
Entrepreneuriale La stratégie = la vision du leader
Pouvoir La stratégie, des positions, des alliances, des conflits, etc..
Culturelle La stratégie = préserver valeurs, croyances, idéologie, mythes; etc
Environnementale La stratégie, c’est la nécessité vitale de s’adapter à l’environnement
Configuration La stratégie, c’est un changement de la structure de l’entreprise Archétypes, Modèles

7 L’école de la conception
La stratégie, vue et enseignée par la
Harvard Business School (le SWOT)

L’école de la conception : principe
8
La stratégie consiste à trouver le « fit » entre les

savoir-faire [interne] de l’entreprise et les
opportunités [externes] pour positionner l’entreprise
dans son environnement.
Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh et Porter in Harvard Textbook, 1982

L’école de la conception : les postulats
9
Le stratège est le chef d’entreprise et lui

seul; il dispose de toutes les informations
nécessaires et est capable de les traiter
L’avenir est (à peu près) stable ou prévisible
Le modèle d’élaboration de la stratégie doit
être simple et informel; il est centralisé
La stratégie doit être formulée
explicitement, et ce n’est qu’après la
formulation définitive de la stratégie qu’elle
peut être appliquée.

L’école de la conception: le modèle
10
Diagnostic Diagnostic
externe interne
Opportunités Forces et
Menaces Faiblesses
Facteurs clés de succès Compétences distinctives
Création de
stratégies
Évaluation et choix
des stratégies
Mise en œuvre
Formation aux outils de la stratégie d'entreprise des stratégies 13/06/2014
Les éléments du modèle
11
Evaluation externe
Analyse des différentes dimensions de l’environnement (PESTEL : Politique,
Économique, Social, Technologique, Environnementale et Légale).
Evaluation interne
Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et de ses personnels, pour
dégager les compétences distinctives.
Valeurs managériales
Les croyances et les préférences des dirigeants de l’entreprise.
Responsabilité sociale
Éthique de la société dans laquelle l’entreprise fonctionne, telle que la
perçoivent les managers.
Evaluation et choix des stratégies : les critères
cohérence: compatibilité des objectifs.
conformité: réponse adaptée à l’environnement extérieur.
avantage: création et entretien d’un avantage concurrentiel.
faisabilité: respect des ressources disponibles.

Une checklist pour les forces et
faiblesses (évaluation interne)
12

PESTEL : une check-list pour l’identification
des ruptures (opportunités, menaces)
13
Facteurs Exemples : Changements dans ….
Les politiques publiques : impact sur l’investissement, la demande, les

Politiques produits (ex. politiques énergétiques, environnementales, santé, etc..)
Les taux d’intérêts : impact sur la croissance, sur les coûts
Economiques et
Les taux de change: : exportations, importation, demande intérieure
sociaux L’emploi, les revenus : impact sur la demande
Les attentes des clients : impact sur la demande et la conception du produit
Sociétaux La démographie (vieillissement, rural/urbain, etc.) : Impact sur la distribution,
la demande et la conception du produit
Les technologies : impact sur la compétitivité coût et la qualité des produits
Technologiques
Les concurrents : impact sur les prix; la demande, la marge (ex low cost)
Environnementaux
Les fournisseurs : coûts, disponibilité des matières premières
(marché) Les produits :: demande, coût marketing
La réglementation et les normes : impact sur le coûit des produits
Légaux
Le SWOT (FFOM) /1
14
- +
Diagnostic Oppor-
externe et Menaces tunités
prospectif
Diagnostic
interne et Faiblesses Forces
actuel

Le SWOT +
15
Menaces Opportunités
T1 T2 T3 T4 T5 O1 O2 O3 O4 O5
S1
S2 P
Forces
S3 S
S4
S5
W1
W2 V
Faiblesses
W3 A
W4
W5
Les limites de l’école de « conception »
16
Une sous-estimation du rôle de l’apprentissage

(learning)
On ne peut déterminer les forces et les faiblesses d’une entreprise
sans tenir compte de l’effet d’expérience.
La stratégie précède la structure
L’élaboration de la stratégie et l’édification de la structure
soutiennent toutes deux l’entreprise, et se confortent mutuellement.
La stratégie est totalement explicitée avant sa mise
en œuvre
«comment une entreprise peut-elle affronter un environnement en
mouvement alors que sa stratégie est déjà connue [et fixée]».
Andrews
Séparation entre formulation et mise en œuvre
En pratique, la réflexion et l’action doivent fonctionner en tandem.

17 L’école de la planification
Prospective,
planification et
programmation stratégiques

Les précurseurs
18
ANSOFF (1965)
Ouvrage « Corporate strategy ».
STEINER (1969)
« Il convient de décomposer la stratégie en sous-stratégies
pour en assurer le succès »;
Il a proposé un modèle de planification stratégique dans
son livre « Top management planning ».
ACKOFF (1983)
« préparer et prévoir » est la devise de l’école de la
planification.

La planification stratégique : le modèle
de Steiner
19
Définition des objectifs:

c’est la quantification des buts de Définition
l’entreprise et qui remplace la réflexion
au niveau de l’école de la conception. des objectifs
L’audit externe:
évaluation de la situation externe de
l’entreprise.
L’audit interne: Audit Audit
évaluation des compétences
distinctives. externe interne
L’évaluation:
cette étape se prête à la modification
et au perfectionnement par le biais de
méthodes diverses: calcul du retour sur
investissement, analyse du risque,
courbe de valeur,….. Evaluation
La concrétisation
Hiérarchisation des objectifs, des
budgets et des stratégies secondaires
ainsi que les programmes d’action
Programmation des phases du
Concréti-
processus et du calendrier à respecter. sation
Le modèle de Planification Stratégique
de Steiner
20

Des modèles de planification stratégique
21

Hiérarchie des plans
22
Plans stratégiques à
long terme
Les plans à moyen

terme
Les plans opérationnels à court

terme

L’école de la planification : les principes
23
Les stratégies sont le résultat d’un processus

maîtrisé et conscient de planification formelle,
décomposé en étapes distinctes dont chacune est
délimitée par les listes et étayée par des
techniques;
En principe, c’est le P-DG qui a la responsabilité de
la totalité de ce processus. Dans la pratique, ce
sont les planificateurs qui prennent en charge son
exécution.
Les stratégies sont explicitées afin d’être appliquées
avec une attention minutieuse aux objectifs, aux
budgets, aux programmes et aux divers plans
opérationnels.

Les outils intégrés dans la démarche de
l’école de la planification
24
Prospective et Scénarios Contrôle stratégique
Scénarios : représentation Rôle : maintenir l’entreprise

de différents futurs sur les rails des stratégies
envisageables, construits à prévues,
partir de l’influence de Dans le cas de structures
facteurs externes et déconcentrées, il assure
internes dont l’évolution est l’équilibre entre les intérêts
incertaine (zones de la société mère et
d’incertitude) l’autonomie des pôles
Permet de prendre en d’activité déconcentrés.
compte la multiplicité des
futurs possibles

Les limites
25
Dans la pratique, ce n’est plus le PDG qui décide de la stratégie mais

c’est les planificateurs, le rôle des dirigeants se limitant à une simple
validation.
Le processus stratégique accorde plus d’importance à l’analyse qu’à
la formulation d’idées stratégiques.
La planification se construit sur des processus de fusion, d’acquisition
et de cession et non sur le développement du métier fondamental
de l’entreprise.
La prévision unique est risquée en période d’incertitude.
Les processus de planification n’est pas adapté à la mise en
évidence des choix stratégiques.
La planification est source de rigidité, en recherchant la stabilité
La planification stratégique ne mérite pas son nom, elle aurait dû
s’appeler programmation,
« Because Analysis is not synthesis, Strategic plannning is not strategy
making »

26 Porter
5 forces, Stratégies génériques
Chaîne de valeur

Les améliorations empiriques : Porter
27
Une recherche systématique et empirique

de rapports entre
les conditions extérieures et
les stratégies internes
Des stratégies génériques
Domination par les coûts
Différenciation
Focalisation
Un modèle de « création de valeur » dans
l’entreprise : la chaîne de valeur

Analyse de la concurrence
28
Menace d'entrée
de nouveaux
concurrents
INTENSITE
CONCURRENTIELLE
Intensité de la rivalité entre

les entreprises existantes
Menaces de
produits ou
services
substituables
Clients Entrants potentiels
Ils peuvent être considérés comme des concurrents
dans la mesure où leur pouvoir de négociation peut leur La menace de nouveaux entrants est d'autant
faire obtenir des baisses de prix, des extensions de limitée qu'il existe des barrières à l'entrée c'est à
services … dire les facteurs qui feront que les nouveaux
Leur pouvoir de négociation est plus ou moins fort selon entrants resteront potentiels
leur degré de concentration, leur volume d'achat, la
banalisation des produits, services achetés …
Par ailleurs leur développement peut passer par une
stratégie d'intégration - amont
Intensité concurrentielle
L'intensité concurrentielle est d'autant plus forte que le pouvoir
des acheteurs et des fournisseurs est élevé, la menace des
substituts réelle et que les barrières à l'entrée sont inexistantes.
Cette intensité est exacerbée par la rivalité entre les concurrents

qui se manifestent par notamment la présence de concurrents
nombreux, une croissance faible, des produits indifférenciés ...
Produits / services
Fournisseurs substituables
De la même façon que les clients, ils peuvent
exercer des pressions plus ou moins fortes en La menace des produits ou services de substitution
fonction de leur taille, de l'existence ou non de peut prendre des formes très variés :
produits de remplacement, de l'image de marque
particulièrement forte (différenciation) … • prix trop élevé
Leur stratégie peut les entraîner à mettre en œuvre • substitution par un produit / service présentant
une stratégie d'intégration - aval un rapport qualité / coût avantageux
• technologies nouvelles
• substitutions génériques
29
L’exploitation des 5 forces de Porter (cas
du photovoltaïque)
30

Porter : Les stratégies génériques
31
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Liés au coût Lié à la différenciation
Segments des 1. Domination

marchés larges
2. Différenciation
par les coûts
3A. Concentration sur 3B. Concentration sur

Segments de les coûts la différenciation
marché étroits (être le moins cher sur un (offrir un produit/service unique
segment de marché) à un segment de marché)

Les 3 stratégies génériques
32
Domination par les coûts :

La stratégie vise la position du « producteur le moins cher sur l’ensemble du
marché »
Expérience, économies d’échelles, gestion serrée des coûts (cf Ryan Air, Ikea,
etc..)
Différenciation
La stratégie vise à développer, sur l’ensemble du marché, un produit ou un
service unique, de qualité, avec des performances élevées, à un prix élevé, en
pariant sur la fidélité du client à la marque (Apple, BMW, Mercedes)
Focalisation / Concentration
La stratégie consiste à cibler un segment de marché particulier, un groupe de
clients précis, géographique ou sociologique.
Porter distingue
La Focalisation basée sur la différenciation : offrir un produit unique à un
groupe de clients précis
La focalisation basée sur les coûts : être le moins cher pour un groupe de
clients

Porter : La chaîne de valeur
33
Infrastructure de l'entreprise
Gestion des ressources humaines

Activité
de soutien
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Services

interne aval
Activités principales

34 L’école du positionnement
Marketing stratégique?

L’origine de l’école du positionnement
35
Désillusion Besoin d’une

engendrée par cohérence et
les écoles de la d’une
conception et de consistance
la planification plus fortes
Ecole du
position-
nement

Les pères de l’école du positionnement
36
Michael PORTER (1980)

Publication de « Choix stratégiques et concurrence », qu’il a
consacré à une technique d’analyse concurrentielle et
d’analyse des secteurs d’activités.
James Brian QUINN
« la stratégie efficace se développe autour de quelques
concepts clés et d’initiatives qui assurent sa cohérence, son
équilibre et sa concentration sur un objectif ».
Mais aussi
Dan SCHENDEL & Ken HATTEN
HENDERSON
SUN TZU
Carl VON CLAUSEWITZ

L’école du positionnement : les principes
37
Les stratégies sont assimilables à des positions

génériques, communes et identifiables sur le
marché;
Le marché est à la fois économique et
concurrentiel;
L’élaboration de la stratégie est un processus de
sélection entre des positions génériques, fondé sur
le calcul analytique;
L’analyse offre aux dirigeants un moyen de
contrôle effectif des choix;
La structure du marché dicte les stratégies de
positionnement, qui dictent la structure de
l’entreprise.

Les trois vagues de l’école de
positionnement
38
Les
L’approche L’apport des
améliorations
militaire consultants
empiriques

L’approche militaire : la stratégie de
l’entreprise
39
Toute entreprise devrait avoir pour stratégie

fondamentale de concentrer ses ressources là
où elle possède un fort avantage concurrentiel;
Des ressemblances frappantes entre
l’approche «militaire» et le monde des affaires
Concepts de dissuasion, d’attaque, de défense,
d’alliances;
Utilisation des renseignements, de l’armement, de la
logistique et des communications, tous concentrés vers
un objectif: le combat

Principe des matrices de positionnement
40
Une segmentation en métiers qui recouvre un concept

identique, mais dont la dénomination diffère :
Segment stratégique (Boston Consulting Group)
Centre de stratégie (Arthur D. Little)
Strategic Business Unit (McKinsey)
Une évaluation du segment sur deux dimensions
L‘attrait du segment, mesuré en taux de croissance, ou en niveau de
maturité
La position concurrentielle de l'entreprise sur ce segment
Mc Kinsey : multicritères sur chacun des critères
Des choix stratégiques de développement, maintien ou
abandon en fonction de la position du segment dans
une matrice construite sur ces deux dimensions

Les DAS (Domaines d’Activité Stratégique)
41
Les DAS sont le résultat de la segmentation stratégique

Il s’agit des segments stratégiques homogènes sur lesquels l’entreprise
se positionne (ou va se positionner, ou va se désengager)
Selon Porter : « Un segment stratégique, c'est un ensemble de 1 à n
lignes de produits
partageant les mêmes ressources
pour affronter les mêmes concurrents
sur les mêmes marchés,
avec les mêmes technologies et ayant donc à
maîtriser les mêmes facteurs clés de succès.
Selon Abell et Hammond (1979), un DAS réunit:
Un ou des produits ou technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)
Une application / (ex.: objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)
Un groupe d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)
Un espace (géographique ou de distribution)
Idée de base : l'homogénéité.

Les matrices des « consultants »
42
Les consultants analysent les portefeuilles d’activité selon deux

critères, repris dans l’école de la conception : environnement
extérieur (attraits) et capacités internes (atouts)

Le BCG : les postulats
43
Les marges et la trésorerie générées par un produit ou service

dépendent de la part de marché. Marges élevées et parts de
marché importantes vont de pair. C’est un des résultats de la
courbe d’expérience.
La croissance nécessite un apport en trésorerie pour financer
les investissements. Et il faut d’autant plus de « cash » que le
taux de croissance est élevé.
Les parts de marché élevées, on les gagne ou on les achète,
par investissement ou par croissance externe
Aucun marché ne croît indéfiniment. Les revenus de la
croissance apparaissent quand celle-ci ralentit, et ne
nécessite plus de réinvestir dans le produit.
Ces revenus deviennent alors disponibles pour financer la
croissance d’autres produits

La matrice BCG
44
Potentiel de croissance de l’entreprise
Dilemme
Élevé Vedettes
(Question mark ?
(Stars)
Problem child)
Faible Vache à lait Boulet

(Cash cow) (Poor Dog)
Élevée Faible
Part de marché actuelle de l’entreprise

La matrice BCG
45

Le BCG : exploitation
46
On dresse une matrice « croissance – parts de marché »

Aujourd’hui
Prévisionnelle à 5 ans
La stratégie consiste à
« tuer » (killer strategy) des boulets (poor dogs)
Pour les dilemmes
Soit Investir pour les transformer en « vedettes » (puis, on espère, plus tard en
vache à lait)
Soit désinvestir pour les tuer petit à petit
Vedettes : à transformer en vaches à lait (volume) en investissant
Maintenir les « vaches à lait » (pour financer les autres)
Règles
Il faut des « vaches à lait » pour générer de la trésorerie (du cash) pour
financer les segments à forte croissance (stars, notamment) qui coûtent
cher
La « recette », pour faire passer un « dilemme » à la position « vedette »,
c’est la courbe d’expérience, à savoir la réduction des coûts de
production, donc augmentation des parts de marché, par augmentation
des volumes
Les différents types de portefeuille BCG
47

La courbe d’expérience
48

Limites du BCG
49
Méthode orientée « industries Avantage concurrentiel

Fort Faible
de volume », où la principale
source de différenciation =
Nombreuses
coûts
Possibilités de différenciation
Le BCG élargit la méthode aux
situations dans lesquelles il y a
plusieurs sources de
différenciation (autres que les
Limitées
coûts)
La matrice BCG1 constitue une
« moitié » de la matrice BCG2
(avantage concurrentiel x
possibilités de différenciation)

Le BCG2 : analyse de l’environnement
concurrentiel
50
Avantage concurrentiel
Fort Faible
Nombreuses
Industrie de Industrie
Spécialisation fragmentée
Industries de volume:
Limitées
Industrie en impasse
Domination par les
concurrentielle
coûts

Les sources de différenciation
51
Produit
Fonctionnalités, variété de la gamme
Distribution
Circuits de distribution spécifiques
Service
Qualité, fiabilité, assistance, SAV
Marque
Proximité, notoriété
Client
Clientèles ciblées, zones géographiques

Les axes de la matrice BCG 2
52
Avantage concurrentiel:
Part de marché relative / 3 principaux concurrents
Sources de différenciation : 0 = nulle; 1 = faible; 2 = forte
Possibilités de
Produit Distribution Service Marque Client
différenciation
1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 7,0

1,0 0,0 1,0 2,0 0,0 4,0
0,0 0,0 1,0 2,0 0,0 3,0
1,0 0,0 1,0 2,0 0,0 4,0
2,0 1,0 2,0 2,0 1,0 8,0
2,0 0,0 1,0 1,0 2,0 6,0

Exemple de matrice BCG2
53

La matrice atout – attraits de McKinsey
54

Cotation atouts / attraits multicritères
55

Une liste de critères
56
Attraits du secteur Champ Atouts relatifs de l’entreprise

McKinsey : interprétation
57

L’exploitation de la matrice McKinsey
58

La matrice ADL
59
Représentation du portefeuille de DAS selon
1. La position concurrentielle (atouts)

Production : capacité de production, flexibilité, compétences
technologiques degré d’intégration, protection de l’environnement,…
Commerciale : part de marché, prix, réseau de distribution, …
Financière : structure, indépendance, rentabilité, …
Organisation : souplesse
2. La Maturité du secteur (attrait) :
taux de croissance du secteur,
gamme des produits,
la stabilité de la clientèle,
la distribution et la stabilité des parts de marché,
la technologie,
les facilités d’accès dans le secteur.

Matrice ADL (Arthur D. Little)
60
Degré de maturité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Position concurrentielle
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
Interprétation de la matrice ADL
61
Maturité du secteur

Exemple : la matrice ADL d’Apple
62

Exemple d’application de la matrice ADL
63

Les limites de l’école
64
La séparation de la pensée et de l’action peut rendre le

processus d’élaboration de la stratégie excessivement
délibéré et par la gêner l’apprentissage stratégique;
Cette école fait confiance aux données quantitatives et aux
tendances lourdes;
Elle met l’accent sur l’économique, par opposition au social,
au politique;
L’école de positionnement préfère les conditions stables;
Se limiter à un nombre limité de stratégies génériques
appauvrit singulièrement l’intérêt de la réflexion stratégique.
L’analyse, le calcul pour déterminer les positions génériques
ne laissent pas de place à l’apprentissage, à la créativité
mais aussi à l’engagement personnel.

65 L’école entrepreneuriale
« Si c’est vraiment une vision vous ne l’oublierez jamais »

Walter Bennis

Caractéristiques de l’élaboration d’une
stratégie par un leader
66
Le patron centralise le pouvoir

L’attitude est plus dans l’opportunisme, la
prise d’initiative, plutôt que dans la
résolution de problèmes
L’élaboration de la stratégie se caractérise
par des sauts spectaculaires dans l’inconnu
La croissance est l’objectif principal de
l’organisation entrepreneuriale

La stratégie comme vision
67
La vision, c’est
une image mentale d’un état futur possible et souhaitable
de l’organisation, vague ou précise,
une vue d’un avenir souhaitable, crédible, attirant;
une cible;
un pont entre le présent et l’avenir;
En canalisant l’attention sur une vision, le
leader exploite les ressources affectives et
spirituelles de l’organisation.

Les principes de l’école entrepreneuriale
68
La stratégie existe dans dans l’esprit du

leader, comme une orientation à long
terme, une vision de l’avenir
Le processus d’élaboration de la stratégie
est à moitié conscient, enraciné dans
l’expérience et l’intuition du leader
La stratégie entrepreneuriale est à la fois
délibérée et émergente
L’organisation est malléable au gré de son
leader visionnaire

Les limites de l’école entrepreneuriale
69
Des débats au sein de l’école

entrepreneuriale, entre optimistes et
pessimistes
Les arguments des pessimistes:
La centralisation à son niveau de toutes les initiatives fait
que le leader se perd dans les détails
Il peut y avoir confusion sur le sens de la vision, qui peut
être indéchiffrable sauf pour le stratège qui l’a conçue
Les managers suivent une seule voie
Un risque de dépendance et de conformisme autour d’une
seule personne

70 L’école cognitive
Explorer ce qui passe dans la tête du
stratège
Terra
Incognita

Quelques citations…
71
« La cognition crée le monde »

La stratégie est une interprétation du monde, à
caractère subjectif
Tout manager expérimenté a dans sa tête toute
une série de cartes causales
Le dirigeant est à la fois le cartographe est
l’utilisateur de la carte (cognitive)
Le comportement des organisations est
déterminé par des intuitions fortuites
restructurant la pensée
La vie de l’entreprise est faite d’années de
routines bouleversées par des éclairs d’intuition

Principes
72
L’élaboration de la stratégie est un

processus cognitif dans la tête d’un stratège
La stratégie est une perspective = concepts
+ cartes + cadres + schéma
Branche objective: décodage ; branche
subjective : interprétation
Difficulté de modifier le concept une fois
figé même s’il s’avère non optimal

Contributions et limites
73
Contribution Fondamentale Critiques
Le processus d’élaboration La rationalité limitée

stratégique ressortit à la La léthargie stratégique
cognition et à la
Élaboration individuelle ou
formulation de concepts
collective de la stratégie
adéquats

74 L’école de l’apprentissage

Origine
75
L’élaboration d’une politique n’est pas un processus simple, méthodique,

contrôlée, mais un processus embrouillé par lequel les politiciens essaient
de maîtriser un monde qu’il savent trop compliqué pour eux
Charles LINDBLOM 1959
Dans la pratique, la stratégie évolue au fur et à mesure que les décisions

internes et les évènements externes construisent un nouveau consensus
pour l’action, largement partagé entre les principaux membres de
l’équipe de direction.
James Brian QUINN 1980
Description au lieu de prescription, formation plutôt que formulation

Walter KEICHEL 1984
On a besoin de moins d’intelligence, de plus de mouches et de moins

d’abeilles
PETERS & WATERMAN
Incrémentalisme
76
Décousu: LINDBLOM Logique: James Brian QUINN
«processus sans fin dans «consensus largement

lequel un grignotage partagé et conscient entre
continu remplace une une série de sous-systèmes
bouchée de pain » tentant de relier les
décisions dans un schéma
cohérent »
…Est ce vraiment une
stratégie?

Principes de l’école de l’apprentissage
77
L’environnement est complexe et imprévisible

La stratégie émerge petit à petit, par un
processus d’apprentissage
Le décideur (leader) doit apprendre lui aussi,
mais c’est tout le système qui apprend
Il y a plusieurs « stratèges » potentiels dans
l’organisation
Le rôle du leader n’est pas de concevoir tout
seul la stratégie, mais de conduire et d’animer
le processus d’apprentissage qui fera émerger,
de façon progressive, la stratégie

Vers l’organisation apprenante (J. Lampel)
78
Apprendre de ses erreurs

LE CAS HONDA & la compréhension émergente
Se remettre en question en continu
Réexaminer périodiquement les procédures, les systèmes
Identifier les bonnes pratiques (better practices)
Apprendre de ceux qui sont « en première ligne »
Aller fréquemment sur le terrain, et être à l’écoute des problèmes
remontés par la base
Faire circuler la connaissance à l’interne
Faire échanger les bonnes pratiques entre différentes divisions
Aller chercher la connaissance à l’extérieur
Benchmarking
Ecouter les clients, les fournisseurs

Cœur de compétences ou compétences
distinctives (Pralahad)
79
Les critères d’une compétence distinctive

Elle crée de la valeur pour le client (et du
CA pour l’entreprise)
Elle est difficile à acquérir ou à imiter par les
concurrents
Elle permet à l’entreprise d’entrer dans de
nouveaux marchés (où elle se serait pas
aventurée sans elle)

Les core competences (« compétences
cœur »)
80
Entreprise Compétences distinctives

NEC Intégration des technologies de l’information et des télécoms.
Honda Conception et fabrication de moteurs
Black et Decker Conception et fabrication de petits moteurs électriques.
Canon Intégration des technologies optique fine, microélectronique
et mécanique de précision.
3M Conception de produits nouveaux liés a la maitrise technologique
des substrats, enduits et colles et la capacité a les combiner.
Carrefour Gestion des flux (de produits, clients, cash…).
Fedex Logistique : maitrise d’un réseau de distribution, maîtrise des
technologies de bar code, etc.
Yamaha Alliages métalliques légers (instruments de musique, puis motos)
IBM D’abord producteur de hardware, puis société de service / conseil

Critique de l’école d’apprentissage
81
Absence de stratégie, absence de but

Antistratégique : l’incrémentalisme réduit la stratégie à une
suite de manœuvres tactiques
Perte de stratégie :
Métaphore de la grenouille : la volonté d’apprendre à tout prix
peut détourner d’une stratégie existante
Mauvaise stratégie
L’incrémentalisme, par une série de petites décisions , peut
conduire à une stratégie dont personne ne veut
L’excès d’apprentissage
A tous les niveaux, on consacre plus de temps à apprendre
qu’à travailler : réunions, groupes de travail, etc… coûteux e
temps, en espérant que cela sauvera l’entreprise.

82 L’école du pouvoir
L’élaboration de la stratégie comme
processus de négociation

Hypothèses et principes
83
Hypothèses fondatrices
L’élaboration de la stratégie est un processus d’influence, insistant sur
l’utilisation du pouvoir et de la politique en vue de négocier des
stratégies favorables, en interne comme en externe.
Principes
L’élaboration de la stratégie de l’entreprise est modelée par le
pouvoir et la politique, qu’il s’agisse de ses processus internes, ou de
son comportement vis-à-vis de son environnement extérieur.
Le résultat de ce processus consiste en des stratégies émergentes
sous forme de positions, de stratagèmes, de tactiques.
L’école distingue entre
le micro-pouvoir (le jeu politique: négociations internes, coalitions,
dans l’entreprise)
le macro-pouvoir (l’usage du pouvoir, les jeux d’alliances, la
constitution de réseaux, par l’entreprise vis-à-vis du marché -
concurrents, partenaires, etc..).

Critique de l’école du pouvoir
84
L’école du pouvoir accorde un poids

excessif aux relations de pouvoir et aux jeux
politiques (« tout n’est que rapports de
force, négociation »)
Elle tend à sous-estimer le rôle des forces
d’intégration, en exagérant pour assurer ses
démonstrations.
Elle néglige le côté négatif de la dimension
politique dans l’entreprise, en interne,
comme en externe

85 L’école culturelle
Processus collectif.
« La culture tisse une collection

d’individus en une entité intégrée qu’on
appelle entreprise».
Principes de l’école culturelle
86
L’élaboration de la stratégie est un processus

d’interaction sociale, basé sur les croyances et les
convictions partagées par les membres de
l’entreprise.
Un individu acquiert ces croyances par un
processus d’acculturation, ou de socialisation.
La stratégie prend la forme d’une vision, plus que
celle d’un positionnement.
La culture encourage la perpétuation de la
stratégie existante.
Au mieux elle favorise des évolutions respectant la
perspective stratégique globale de l’entreprise.

Quelques citations
87
« La culture de l’entreprise peut se voir comme un tissu

social expressif ».
Andrew Pettigrew (1985)
«Les entreprises ayant une forte culture se caractérisent par

des préjugés tenus pour acquis».
Gerry Johnson (1992)
«Les cultures nationales influencent la façon dont on

interprète l’environnement ».
Roth et Ricks (1994)

Critique de l’école culturelle
88
Un flou conceptuel
Elle décourage le changement nécessaire et
favorise la gestion par la continuité.
L’école encourage la stabilité en décrivant le
changement comme complexe et difficile.
Elle explique trop facilement ce qui existe déjà
au lieu de s’attaquer à ce qui peut advenir.
Possibilité de déséquilibre entre les ressources
internes et la concurrence externe.

89 L’école environnementale
Processus de réaction
«L’entreprise est considérée comme passive,

passant son temps à réagir à l’environnement, qui
lui dicte ses tâches, ce qui réduit l’élaboration de la
stratégie à une sorte de processus réflexe ».

Principes de l’école environnementale
90
L’environnement est l’acteur principal du processus

d’élaboration de la stratégie (théorie de la contingence).
Pendant sa phase de maturation, l’entreprise doit s’adapter à
l’environnement, sous peine d’être « éliminée par la sélection»
(Darwin).
La direction devient ainsi un élément passif chargé de lire
l’environnement et de faire en sorte que l’entreprise s’y
adapte pour survivre.
Les entreprises qui survivent (s’adaptent) finissent par se
grouper dans des « clusters » qui partagent les mêmes
produits, les mêmes technologies, le même style de
management.

Critique de l’école environnementale
91
L’environnement est considéré d’une façon abstraite.
L’approche Darwinienne des tenants de «l’écologie de la

population» (ou la dynamique des espèces) conduit à
considérer que l’entreprise n’a pas de réel choix stratégique:
les choix faits dans les premières phases de la vie de
l’entreprise conditionnent toute son histoire future

92 L’école de la configuration

La structure (configuration)
93
Mission Une vision, un but (raison d’être)
Les moyens, les atouts (compétences

Means stratégiques, activités)
Le marché, ses attentes, et la capacité de

Market l’entreprise à s’y adapter
Support des fonctions support

Structure et changement
94
La stratégie, c’est faire passer l’entreprise d’une

configuration (structure) à une autre, par une
transformation (changement)
Confi-
guration
Changement B
Confi-
guration
A
A la différence de la learning school, le changement

stratégique n’est pas incrémental, mais révolutionnaire

Principes de l’école de la configuration
95
Une entreprise peut se décrire comme une certaine configuration stable de

ses caractéristiques (mission, moyens, marché, support)
Les périodes de stabilité sont parfois interrompues par un processus de
transformation.
Confi-
guration
Confi- B
guration
A
Les configurations successives et les périodes de transformations constituent

des séquences modélisées.
La clé du management stratégique est de maintenir la stabilité et reconnaître
périodiquement la nécessité de la transformation.
Les stratégies qui en résultent prennent plusieurs formes: plans, modèles,
perspectives…

Une typologie des structures
96
Entrepreneuriale
Machine
Professionnelle
Ad hoc
Diversifiée
Politique
Missionnaire

L’histoire de l’entreprise
97
Les différents stades Les événements
Stade de développement Les bonds périodiques

Stade de stabilité Les oscillations glissantes
Stade d’adaptation Les cycles de vie
Stade de lutte Le progrès régulier
Stade de révolution

Le concept d’archétypes (Miller)
98
Des états de la stratégie, des structures, de

la situation et du processus
Des transitions entre les archétypes
Les changements stratégiques sont plutôt

quantiques qu’incrémentaux.

Les archétypes
99
Les configurations gagnantes Les configurations perdantes
La firme dominante La bureaucratie

L’innovateur stagnante
Le conglomérat Le géant sans tête
d’entrepreneurs Les lendemains qui
déchantent

Le positionnement des différentes
écoles de pensée stratégique
100

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Ecole Fondements Outils

Planification La stratégie = processus de planification (the planner is the boss) Modèles

Apprentissage La stratégie = le résultat d’un processus d’apprentissage Core competences

Cognitive La stratégie = le résultat des schémas mentaux du décideur

Entrepreneuriale La stratégie = la vision du leader

Pouvoir La stratégie, des positions, des alliances, des conflits, etc..

Culturelle La stratégie = préserver valeurs, croyances, idéologie, mythes; etc

Environnementale La stratégie, c’est la nécessité vitale de s’adapter à l’environnement

Configuration La stratégie, c’est un changement de la structure de l’entreprise Archétypes, Modèles

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Définition des objectifs:

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Les plans à moyen

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