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Les origines du management
LES ORIGINES DU MANAGEMENT
• Contexte culturel et historique
o Raison (Grèce Antique)
o Organisation (Empire Romain)
o Rationnalité (Descartes)
o Sciences (Galilée, Darwin, Newton...)
o Liberté (Rousseau, Révolution française)
o Démocratie (Révolution américaine)
o Progrès (Révolution industrielle)
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Le management
LES ÉLÉMENTS DE BASE
• Définition
Une série d’activités intégrées et interdépendantes, destinées à
faire en sorte qu’une certaine combinaison et cohérence de
ressources (financières, humaines, matérielles, etc.) puisse générer
une production de biens ou de services économiquement et
socialement utiles et si possible, pour l ’entreprise à but lucratif,
rentables.
– Omar Aktouf (1999)
• La perspective philosophique
o Le management est une praxis (une pratique qui se réfléchit) et en
amélioration continue
• La perspective pratique
o C’est un art où on utilise d’un côté des savoirs-faire et des
techniques formelles et de l’autre, des aptitudes et qualités
personnelles
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Traditionnel Renouvelé
PODC Stratégie
Vision consensuelle
Programme formel
Planification suscitant l’adhésion
d’action
de tous les membres
Art Science
Argumentation Démonstration
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Qu’est-ce que le MANAGEMENT en
pratique
Un manager en entreprise doit:
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Synthèse sur le management renouvelé
La Gestion des connaissances
• Le management;
o Authenticité o Empathie
o Intégrité o Facilitateur Être utile aux
o Personnalité o Nœud de relations collaborateurs
o Confiance o Etc.
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Quelques outils du management
problème
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Implantation Choix/solutions
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Le cycle/cercle de Deming
La pratique du management est un processus d’amélioration continu
Plus le management est efficace, plus la maturité organisationnelle est grande
d 1- Plan 2 - Do
e Gestion de la qualité
Recherche permanente
m 4 - Act 3 - Check individuelle & collective
a d’amélioration de l’organisation
t et de ses service produits
u 1. Planifier (Plan de projet)
r 2. Faire (Projet)(Do)
Consolidation du
i 3. Vérifier (Audit)(Check)
niveau atteint
t 4. Agir (Nouvelles actions)(ACT)
é
Echelle de temps
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Management
Sciences de Gestion
Sciences du Management
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Management
Sciences de Gestion
Sciences du Management
L’individu/Groupe
L’interaction etlal’imbrication
Question sur frontière de lades niveaux
forme
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Management et organisation :
Les types de problèmes concrets auxquels le manager est confronté
Les problèmes
Question d’ordre
sur la frontière de culturel
la forme
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DELIMITATION DU CONCEPT « MANAGEMENT »
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Etre le stratège, c’est disposer de qualités analytiques permettant de faire
l’articulation (causes/effets) entre des événements passés et futurs
qu’encourt l’organisation. C’est consacrer le temps, l’énergie et toute
l’attention requise à l'examen de l'environnement immédiat, des conditions
préalables, des exigences et des attentes. Le stratège est appelé le
négociateur, avec les différents partenaires, l’initiateur d’idées, le fixateur
d’objectifs et le planificateurs des actions, etc. Le changement et le
développement sont des mots importants pour le stratège.
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Etre le leader revient à influencer et soutenir les autres, à insuffler de
l'enthousiasme et de l'énergie au sein de l'organisation. Il consiste, en outre, à
représenter un modèle positif pour les autres.
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Le ‘‘Management’’ et la ‘‘Stratégie’’
Le « Management’’ et la ‘‘Gouvernance’’
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LES ECOLES DE PENSEE DU MANAGEMENT
Les divers courants sont marqués par une même approche de l'organisation, à
savoir la recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité
administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)
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Frédiric Winslow TAYLOR et l’organisation scientifique du travail (1856-1915)
Taylor veut lutter contre les gaspillages du temps, d’argent et de matière, en ayant recours
à une méthode scientifique : l’OST qui repose sur une rationalité productive.
La rationalité productive de F.W. Taylor insiste sur la nécessité de l’adoption d’un système
de rémunération à la pièce. L’OST a conduit à de nombreux dysfonctionnements : Mauvaise
qualité du travail ; Retards et absentéisme ; Grèves…. Une grande part de ces
dysfonctionnements est due à l’absence de prise en compte à la fois de l’homme en tant
qu’individu, et de l’homme faisant partie intégrante d’un groupe sociale.
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Fayol et les principes d’administration H. Fayol (1841-1925)
- Hiérarchie linaire.
- Unité de commandement.
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Max Weber et la rationalité structurelle (1957), The Theory of Social and
Economic Organization, Free Press.
M. Weber a inventé la notion de rationalité « bureaucratique » pour éliminer les
sources d'inefficacité organisationnelle. Il propose l'application des six (6) principes
suivants :
1) Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent
être clairement définis.
2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être
définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun, établies avec
précision.
3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa
formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.
4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent
être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes
accomplis.
5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents
membres de l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de
règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités.
6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de
l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.
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II- La vision du management selon l’école des relations humaines axée
sur l’Homme.
• L'école des relations humaines s'est développée, vers les années 1930 au
Etas-unies, en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche de la
productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux.
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Apport de G. Elton Mayo (1880-1949)
• Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage,
bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une
série d'expériences. Il constate que la productivité varie peu : les individus observés
sont motivés par le fait qu’ils sont considérés, qu’ils se sentent membres d’un groupe.
Mayo conclut que les travailleurs, membres d’un groupe, sont plus sensibles aux
relations humaines internes au groupe qu’aux conditions matérielles de travail.
•La capacité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique (approche Taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration
sociale.
•Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel
dans la motivation,
Ce courant (relation humaine) ne remet pas en cause les structures formelles et les modes
de fonctionnement des organisations. Il cherche juste à réduire les tentions
psychologiques pour mieux intégrer les salariés à l’entreprise.
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Apport de Kurt Lewin(1) (1890-1947)
Ø Autocrate : il donne des ordres qui doivent être exécutés, cependant, on peut
trouver un autocrate bienveillant.
Ø Démocrate : celui qui prend la décision et qui la partage avec les autres
membres, il est à leur écoute et il est compétant. C’est un système plus efficace
car il fait participer les individus.
Ø Laisser-faire : le dirigeant, il n’a le soucie de rien et il essaie d’avoir le moins
de contacts possible, et le moins de décisions possible. Autrement, une direction
du groupe sans implication émotionnelle.
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Abraham Maslow et la hiérarchisation des besoins
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les
limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des
conditions qui l'entourent pour motiver les salariés.
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Apport de F. Herzberg ou la double nature des motivations.
Frederick Herzberg (1923 – 2000) prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer
les causes à l’origine de la motivation des hommes (théories du contenu
motivationnel). Il distingue deux types de facteurs intervenant sur la psychologie du
travail:
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Rennsis Likert et le principe de la relation intégré (1903 - 1981)
Chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise car personne ne peut
travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile.
L’organisation performante repose sur 3 éléments : (1) la qualité des rapports de coopération
entre les membres de l’organisation, (2) la prise de décision et contrôle par les groupes, (3) la
fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
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Les travaux de Douglas McGregor (1906-1964), The Human Side of Entreprise, NY:
McGraw-Hill.
La manière dont une organisation est dirigée dépend d'hypothèses implicites sur la
nature humaine et le comportement des hommes: Théorie X et Y.
Théorie X Théorie Y
L’homme n’aime pas spontanément Le travail peut être une source de
Travailler satisfaction
Il faut contraindre les hommes pour les L’homme peut se diriger lui-même. S’il
faire travailler accepte les objectifs fixés, il n’est pas
besoin de le contraindre pour lui faire
exécuter sa tâche
L’homme préfère être dirigé et évite les L’homme peut accepter et même
Responsabilités rechercher des responsabilités
La meilleure récompense est la
satisfaction des besoins sociaux
On peut mieux utiliser les capacités
créatrices de l’homme en facilitant
l’expression de son potentiel d’innovation
C'est dans cet esprit que s'inscrivent essentiellement les travaux de H. SIMON.
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Herbert Simon (1916 - 2001). Prix Nobel d'Économie en 1978». “The New
Science of Management Decision, New York, Harper & Row». 1960.
H. Simon a analysé à partir de 1950 les processus décisionnel dans les organisations et a
formalisé un concept essentiel : la rationalité limitée. En fait, face à un problème donnée,
le décideur ne cherche pas forcément la solution optimale, il s’arrête souvent à la première
solution qu’il juge satisfaisante. La rationalité est donc limitée par trois facteurs : (1)
l’information disponible, (2) les capacités d'analyse du décideur sont limitées, (3) le
décideur est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou
privés), étrangers à la décision qu'il doit prendre rationnellement.
H Simon, déduit ainsi l’existence de deux grands types de décisions dans l’entreprise:
Les décisions programmées :, qui ont un caractère habituel, répétitif. Comme la paie
des salaires, la facturation des commandes…. Ces décisions peuvent faire l’objet
d’applications informatiques.
Les décisions non programmées : qui ont un caractère non structuré et qui sont très
importantes pour la vie de l’entreprise. Comme la décision d’implantation à l’étranger.
Il opposa à la "rationalité absolue", la rationalité " procédurale " qui va consister à une
succession de décisions itératives, qui cherchent, en fonction des erreurs passées, à
s'approcher de la moins mauvaise solution possible.
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IV- La vision du management selon la théorie des systèmes. L.Von
Bertalanffy (1973), Théorie générale des systèmes, Paris, Dunod.
Une entreprise est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant
plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif
commun, avec des procédures de régulation.
Son analyse d’une centaine d’entreprise avait pour objectif de déterminer les
paramètres qui expliquent les structures adoptées (nombre de niveaux
hiérarchique, décentralisation, etc.). En effet, seules les technologies utilisées
dans le système de production (petite ou grande série, processus continu ou
discontinu) expliquent les différences structurelles constatées entre les
entreprises. Donc la technologie est un facteur de contingence.
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T.Burns, G.M.Stalker, (1965), The Management of Innovation, Londres,
Tavistock- Institute.
Prix Nobel d’économie, LAWRANCE a proposé les bases d’une nouvelle théorie,
qui au lieu de privilégier des solutions idéales, avancent plutôt une théorie
contingentielle qui recherche des solutions sur mesure et adoptées au contexte
situationnel de chaque entreprise.
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Ces principales conclusions :
1- Il n y pas de structure idéale, plusieurs modèles peuvent êtres performants
selon le contexte (stratégie, technologie…) un même modèle peut être performant
ou non performant.
2- L’efficacité de l’organisation dépend de sa capacité à s’adapter à son
environnement, l’entreprise devra être d’autant plus souple et décentralisée, que
son environnement est incertain et évolutif.
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VI- La vision du management selon l’approche de processus
Le management est une activité qui se compose de sous-activités fondamentales
qui forment un processus unique: Planification, Organisation, Impulsion et
contrôle.
Planification : Il s’agit de fixer les objectifs à atteindre en définissant les
tâches à accomplir (quand et comment).
Les plans ne sont pas rigides mais adaptables en fonction des évolutions.
Organisation:
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Impulsion
Faire participer tous ceux qui subissent l’effet d’une décision ou d’un acte
Pousser sans cesse les autres à faire de leur mieux
Organiser des communications efficaces
Aider les individus à se développer et à atteindre tout leur potentiel
Récompenser par la reconnaissance du travail bien fait et par une
rémunération en conséquence
Satisfaire les besoins des employés
Contrôle
Comparer les résultats aux plans
Apprécier les résultats au regard des normes de réalisation
Concevoir des moyens efficaces de mesure des activités
Montrer les écarts
Suggérer des actions correctrices
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