Séance 6

Organisation: Structures, processus

et systèmes sociaux

Fabian Moreno
fabian.moreno@hec.ca
 La planification en trois perspectives

PLANIFICATION
(PROSPECTION AU SUJET DES ORIENTATIONS ET DES MOYENS REQUIS)

PERSPECTIVES MANAGEMENT TRADITIONNEL TRANSITION MANAGEMENT RENOUVELÉ

PROGRAMME FORMEL D’ACTION PRISE DE POSITION TENANT COMPTE VISION CONSENSUELLE

CONCEPTION (HIÉRARCHIE DE PLANS ) DES QUATRE PÔLES DU TÉTRAÈDE RAPPELANT LA FINALITÉ PREMIÈRE
(QUOI?) STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE

ORIENTER LES EFFORTS DE TOUS ASSURER QUE LES ORIENTATIONS ET SUSCITER L’ADHÉSION DE TOUS
LES MEMBRES VERS LA RÉALISATION LES MOYENS SONT AFIN DE RENDRE L’ORGANISATION
FINALITÉ DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE COHÉRENTS/ADAPTÉS AUX PROACTIVE ET CRÉATIVE
(POURQUOI?) L’ENTREPRISE PARTICULARITÉS DU CONTEXTE

LES DIRIGEANTS SELON LES INTERVENANTS ET LEURS TOUS LES MEMBRES DE

HIÉRARCHIE : CONTRIBUTIONS VARIENT SELON LE L’ORGANISATION
RESPONSABLES - STRATÉGIQUE CONTEXTE
(QUI?) - FONCTIONNEL
- OPÉRATIONNEL

DU SOMMET VERS LA BASE L’UTILITÉ, L’OBJECTIVITÉ ET LA DE LA BASE AU SOMMET

RATIONALITÉ DE LA DÉMARCHE
AUTOCRATIQUE / DIRECTIF FORMELLE SONT DISCUTABLES PARTICIPATIF / CONSULTATIF
PROCESSUS
(COMMENT?) DÉMARCHE FORMELLE : PLUSIEURS OPTIONS : ESSAIS ET ERREURS :

- ANALYSE FORMELLE - ANALYSE VS INTUITION - INTUITION

- FORMULATION / PLANS - FORMALISATION VS EXPLORATION - IMAGINATION / CRÉATIVITÉ
- MISE EN ŒUVRE - STANDARDISATION VS - ESPRIT CRITIQUE
- CONTRÔLE IMAGINATION - EXPLORATION
- PLANS VS VISIONS
 La planification et le travail des dirigeants

Rôle dirigeant: Autorité Rôle dirigeant: Leadership Rôle dirigeant: Coach

Planification: Long, moyen et Planification: Adaptation au contexte Planification: Mobilisation
court terme

Environnement Environnement
stable instable
La Structure « l’organisation » (Mintzberg)

« Somme totale des moyens pour diviser le travail

entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches »
 L’organisation en trois perspectives

M. traditionnel M. transitionnel M. Renouvellé

Rôle dirigeant: Autorité Rôle dirigeant: Leadership Rôle dirigeant: Coach

Planification: Long, moyen et court terme Planification: Adaptation au contexte Planification: Mobilisation

Organisation: Est considérée Organisation: Les changements Organisation: Résultat des

comme statique. Les sont produit des flux
changements se produisent d’interactions et d’activités, en
uniquement si les dirigeants fonction des contraintes et des
décident de la reconsidérer. opportunités de
l’environnement.
réseaux d’interactions
régulières et répétitives qui
relient les membres d’une
organisation et leurs
partenaires.

Environnement Environnement
stable instable
Le cycle de vie des organisations
(Le modèle de Greiner)

Crise du
renouveau

Crise de la Phase de la collaboration

paperasserie

Crise de Phase de la formalisation

contrôle

Crise de Phase de la délégation

l’autonomie

Crise de Phase de la collectivité

leadership

Phase entrepreneuriale
Pourquoi une structure?

Pour répartir:
L’AUTORITÉ
entre le personnel

HIÉRARCHIE

Pour répartir:
LES RESPONSABILITÉS

Division du travail

Pour répartir:
RÈGLES, PROCÉDURES
Et l’INFORMATION

Coordination
 L’organisation (Taylor vs. Fayol)

Directeur(trice) général(e)

Directeur(trice) adjoint(e) Conseillers

Division
Hiérarchie
verticale
du
travail
(Taylor)

GRH Marketing / Formation GOP

Unités

Division horizontale du travail (Fayol)

 Les dimensions de la structure

Formalisation

Le poids des règles,

Centralisation des politiques et des
procédures

Le degré d’intégration, à
Enjeu: Innovation
quel niveau sont prises
Complexité les décisions?

La différenciation Enjeu: Satisfaction vs

horizontale (nombre Coordination
d’unités) et verticale
(niveaux
hiérarchiques)

Enjeu: Communication
 5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg)

Hatch Mintzberg

1. Structure simple 1. Structure simple

2. Structure fonctionnelle 2. Bureaucratie professionnelle

3. Structure multidivisionnelle 3. Bureaucratie mécaniste

4. Structure matricielle 4. Structure multidivisionnelle

5. Structure réseau 5. Adhocratie

Les configurations de Mintzberg

La Structure simple

Les éléments de la structure

Bureaucratie mécaniste

1. Les composantes fondamentales

Bureaucratie professionnelle
2. Mécanismes de coordination

Structure en divisions 3. Les éléments constitutifs

(Paramètres de conception)

Adhocratie
Les composantes fondamentales (Mintzberg)

1. Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens et les

services

2. Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le centre

opérationnel et le sommet stratégique.

3. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers techniques

4. La technostructure: analystes qui ont pour tâche de concevoir des

systèmes afin d’améliorer la gestion

5. Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect

(conseil juridique, relations publiques, et autres)
Les mécanismes de coordination (Mintzberg)

1. Supervision directe: Autorité traditionnelle

2. Standardisation des processus: normes, procédures, règlements formels

3. Standardisation des résultats: Gestion par objectifs

4. Standardisation des qualifications

5. Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les autres.

Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg)

1. Spécialisation des tâches

2. La formalisation du comportement
3. La formation et l’éducation (socialisation)
4. Le regroupement en unités
5. La taille des unités
6. Les systèmes de planification et le contrôle
7. Les mécanismes de liaison
8. La décentralisation horizontale et verticale
Structure fonctionnelle

Directeur général

Conseillers
administratifs

GOP Marketing GRH Finance TI

Structure multidivisionnelle

PDG

Bombardier Bombardier Bombardier

Aéronautique Transport Capital

ACH PRO VNT ACH PRO VNT ACH PRO VNT

Structure matricielle ou par projet

PDG

LOG PROD MKT VNT

Projet
A

Projet
B

Projet
C
Bureaucratie mécaniste

Exemple: GE Capital, Ford

Mécanisme de
coordination
Environnement
Composante
principale
Degré de Sommet stratégique
centralisation
Degré de
formalisation

Techno- Cadres Personnel

structure intermédiaires de soutien

Centre opérationnel
Bureaucratie professionnelle

Exemple: HEC
Mécanisme de
coordination
Environnement
Composante
principale Sommet stratégique
Degré de
centralisation
Degré de
formalisation
Techno- Cadres Personnel
structure intermédiaires de soutien

Centre opérationnel
Bureaucratie professionnelle

Exemple: Cirque du Soleil

Mécanisme de
coordination
Environnement
Composante
principale Sommet stratégique
Degré de
centralisation
Degré de
formalisation
Techno- Cadres Personnel
structure intermédiaires de soutien

Centre opérationnel
Conclusions

• Il n’existe pas de structure idéale

• L’organisation est un système OUVERT en interaction avec

son environnement

• La rentabilité de l’organisation dépend de son adéquation

entre sa structure et son environnement