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Le fonctionnement de l’organisation p : 33-51

Comment les organisations se structurent ?

Pour répondre à cette question il faut savoir son fonctionnement, c.-à-d. :

- Connaitre les parties dont elles sont faites

- Ses fonctions

- La façon dont ces fonctions sont reliées

Décrire les 5 éléments de base de l’organisation ?

1. Ceux qui font le travail

2. Ceux qui supervisent

3. Ceux qui encadrent les superviseurs

4. Ceux qui standardisent les procédés, les produits, le contrôle qualité, les

qualifications…..

1- Travail 2- supervise 3- encadre 4- analyse

Ligne hiérarchique Staff

L’interdépendance des membres de l’organisation :

1- Couplage de communauté :

L’interdépendance est minimale. Ex : le service d’oncologie médicale est

indépendant du service de radiothérapie, mais ils partagent des ressources

communes.
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2- Couplage séquentiel :

Ex : le service d’oncologie effectue des prélèvement, qui sont transportés vers le

service laboratoire qui analyse le prélèvement et renvoie le résultat au service

demandeur.

3- Couplage réciproque :

L’interdépendance est forte.

Ex : L’infirmier prépare le patient, le chirurgien l’opère, ensuite l’infirmier s’occupe des

soins post-opératoire.

Les 5 parties de l’organisation :

1. Le centre opérationnel

2. Le sommet hiérarchique

3. La ligne hiérarchique

4. La technostructure

5. Les fonctionnels de support logistique

1- Le centre opérationnel : ils accomplissent 4 taches :

• Ils se procurent les ressources

• Ils assurent la fabrication (transformer l’information)

• Ils distribuent les services

• Ils assurent les fonctions de support direct (comme la tenue de stock)

2- Le sommet stratégique :

Sa fonction : faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et

qu’elle serve les besoins de ceux qui ont sur elle du pouvoir.
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Les devoirs du sommet stratégique :

La supervision directe Relation avec Le développement de

l’environnement stratégies

-L’allocation des - Porte-parole - Formuler la

ressources - Liaison (les stratégie

-Le ttt des perturbations contacts) - Projet

-le contrôle - Contrôleur d’amélioration

-La dissemination - Négociation

-La direction

3- LA LIGNE HIÉRARCHIQUE :

Chaque cadre accomplit un certain nombre de tâches liées à la supervision directe au-

dessus et en dessous de lui. Il collecte des informations sur les performances de sa

propre unité et en passe au cadre qui lui est immédiatement supérieur, souvent de façon

agrégée. Chaque cadre de niveau intermédiaire assure la liaison avec d'autres cadres,

avec des analystes, des cadres des départements de support logistique, et avec des

personnes étrangères à l'organisation dont le travail concerne leur unité. le cadre de

niveau intermédiaire s'occupe de la formulation de la stratégie pour sa propre unité, bien

que cette stratégie soit, évidemment, très influencée par la stratégie de l'organisation dans

son ensemble.

En règle générale, le cadre de niveau intermédiaire a tous les rôles du cadre dirigeant,

mais dans le contexte de la gestion de sa propre unité (Mintzberg,1973, a). Il doit servir de

symbole pour son unité et en être le leader; développer un réseau de contacts; contrôler

l'environnement et les activités de son unité ; transmettre certaines de ces informations à

sa propre unité, aux niveaux supérieurs de la hiérarchie, et à l'extérieur de la ligne

hiérarchique; réaliser l'allocation des ressources à l'intérieur de leur propre unité; négocier
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avec des parties prenantes extérieures; prendre l'initiative de changements stratégiques ;

et traiter des exceptions et des conflits.

4- La Technostructure :

On trouve les analystes. Ces analystes sont dissociés du flux direct de travail : ils peuvent

le concevoir, le planifier, le changer ou assurer la formation des opérateurs, mais ils ne

font pas le travail eux-mêmes. Aux trois types de standardisation correspondent trois

sortes d'analystes de contrôle : les analystes du travail (tels les spécialistes de méthodes)

qui standardisent les procédés de travail ; les analystes de planification et de contrôle

(planification à long terme, budget, comptabilité) qui standardisent les résultats ; et les

analystes du personnel (recrutement, formation, etc.) qui standardisent les qualifications.

5- LES FONCTIONNELS DE SUPPORT LOGISTIQUE :

Mais elles sont en fait très différentes de la technostructure - elles ne se préoccupent pas

de standardisation, et leur fonction essentielle n'est pas le conseil. L’existence de ces

fonctions de support logistique reflète, dans l'organisation, le désir d'intégrer un nombre de

plus en plus grand de ses activités marginales de façon à réduire l'incertitude et avoir le

contrôle de ses propres affaires.

LES FACTEURS DE CONTINGENCE p :203-259

L’Age, La Taille, La Technologie, L’Environnement

Des études contemporaines sur la conception des organisations ont permis d'identifier un

ensemble de conditions ou facteurs de contingences, qui sont associées à certaines

configurations des paramètres de conception.

Woodward introduisit le concept de La théorie de la contingence, c'est-à-dire l'idée que

l'efficacité de l'organisation résulte de l'adéquation entre situation et structure.

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Burns et Stalker (1961) ont montré que la structure variait en fonction d'un autre facteur de

contingence : la prévisibilité de l'environnement.

Quelque temps après, Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967) ont trouvé des différences

structurelles qui les ont amenés, corne Woodward et Burns et Stalker, à conclure qu'il n'y

a pas une structure qui est la meilleure, mais plutôt différentes structures qui sont les

meilleures dans différentes conditions

Plus tard, Pradip Khandwalla (1971, 1973 b, 1973 c, 1974 a) aboutit à une confirmation de

ses résultats initiaux.

Khandwalla fit une découverte, le succès paraît provenir d'une combinaison des éléments

de structure et d'aucun élément de structure en soi.

Les études que nous venons de présenter conduisent à deux conclusions sur l'efficacité

structurelle. On peut appeler la première « hypothèse de congruence » : pour qu'une

structure soit efficace, il faut qu'il y ait une adéquation étroite entre les facteurs de

contingence et les paramètres de conception. En d'autres termes, l'organisation efficace

conçoit sa structure de façon à ce qu'elle soit en phase avec sa situation. On peut appeler

la seconde « hypothèse de configuration » : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il

y ait une cohérence interne entre les paramètres de conception. L'organisation efficace

développe une configuration logique des paramètres de conception.

pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohérence à l'intérieur de l'ensemble

des paramètres de conception et des facteurs de contingence.

D'après ce postulat, la source essentielle de l'inefficacité et des conflits est le manque de

cohérence entre les sous-systèmes de l'organisation» (SIAR, 1973, p. 29).

L’étude des relations entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception :

Dès que le chercheur utilise une variable qui ne peut pas être mesurée dans les termes

mêmes de l'organisation, il en est réduit à utiliser des mesures perceptuelles qui peuvent

distordre la réalité.
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Quatre groupes de facteurs de contingence : l’Age et la taille de l'organisation, le système

technique qu'elle utilise dans son centre opérationnel ; quelques aspects de son

environnement, en particulier sa stabilité, sa complexité, sa diversité et son hostilité ; et,

enfin, certaines de ses relations de pouvoir.

Mintzberg insiste sur le fait que les structures ne paraissent pas changer de façon

continue ou linéaire ; elles passent par des étapes distinctes entre chacune desquelles la

transition représente un changement fondamental dans la façon selon laquelle le travail

est divisé et coordonné.

Ensuite mintzberg a discuté de l'influence sur la structure de facteurs internes à

l'organisation elle-même : son âge, sa taille, et le système technique qu'elle utilise dans

son centre opérationnel.

Description des étapes du développement structurel :

Les organisations commencent généralement leur existence au stade artisanal ou

entrepreneuriale A mesure qu'elles grandissent et qu'elles vieillissent, elles commencent

à formaliser leur structure et passent éventuellement à une nouvelle étape : la structure

bureaucratique. L'étape ultérieure du processus de maturation et de développement

conduit l'organisation à superposer une structure par marché à la structure fonctionnelle

existante, et on arrive alors à une nouvelle étape, la structure divisionnalisée. Enfin,

l’étape finale, celle de la structure matricielle.

Les types de structures :

structure Entrepreneuriale Bureaucratique Divisionnalisée Structure

Artisanal matricielle
-La supervision - la supervision - coordination - regroupements - multinationales
directe est peu directe plus formalisés sur la base de
nécessaire. -division verticale du - spécialisation marchés
-Il y a peu de travail du travail -entités distinctes
standardisation -structure informelle
des procédés et organique
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Mintzberg a aussi mis l’accent sur le milieu auquel elle doit répondre lorsqu'elle conçoit sa

structure. Il s’est intéressé a l’impact profond de l’environnement sur l’organisation et

particulièrement a quatre caractéristiques de l’environnement à savoir : la stabilité, la

complexité, la diversité des marché, l’hostilité.

Cinq hypothèses concernant l'impact de l'environnement sur la structure de l'organisation :

1. Plus l'environnement est dynamique et plus la structure est organique : Dans un

environnement très stable, toute l'organisation prend la forme d'un système protégé

et serein qui peut standardiser ses procédures de haut en bas (Duncan, 1973).

2. Plus l'environnement est complexe et plus la structure est décentralisée :

L'hypothèse que nous examinons ici suggère donc que la dimension « complexité » a

sur la structure un effet très différent de celui de la dimension «stabilité >. ll existe deux

sortes de structures bureaucratiques et deux sortes de structures organiques, dans

chaque cas, une structure centralisée si l'environnement est simple et une structure

décentralisée si l'environnement est complexe.

Il existe deux formes de bureaucratie fondamentalement différentes l'une de l'autre : la

bureaucratie centralisée lorsque le travail est non qualifié, la bureaucratie décentralisée

si le travail est de nature professionnelle. On voit maintenant que la première opère

dans un environnement simple, que la seconde intervient dans un environnement

complexe, et que dans les deux cas l'environnement est stable.

3. Plus l'organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en

unités organisées sur la base de ses marchés (dans la mesure où les économies

d'échelle le permettent) : Mintzberg déduit que la diversification amène la

divisionnalisation.
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Plusieurs études ont montré que la divisionnalisation est directement suscitée par la

politique de diversification, et qu'elle est étroitement liée à l'âge et à la taille de

l'organisation.

4. Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser

sa structure de façon temporaire :

5. S'il existe des disparités dans l'environnement, l'organisation est conduite à créer

des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon sélective

vers ces constellations.

Les configurations structurelles P : 267

Cinq configurations structurelles sont le plus fréquemment décrites dans la littérature en

théorie des organisations

1. Structures Simples : aucun contrôle externe n'y vient exercer de pression dans le

sens d'une plus grande bureaucratisation. Dans la Structure Simple toutes les

décisions sont centralisées par la direction générale. C’est pourquoi elle est la plus

risquée, car elle repose sur la santé et la volonté d'un seul individu

2. Structure : Bureaucratique Mécaniste

Met le plus l'accent sur la division du travail et la différenciation entre les unités sous

toutes leurs formes.

Elle est fondée sur l'autorité de la position (qui est de nature hiérarchique).

Dans la Bureaucratie Mécaniste, les cadres do sommet stratégique ont un pouvoir

considérable. hiérarchie et autorité sont des éléments essentiels.et Le processus

stratégique se déroule nettement du haut vers le bas. On rencontre ce type de travail

essentiellement dans des environnements simples et stables.

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3. Bureaucratie professionnelle

Les opérateurs qui apportent leurs propres clients.

Les standards de la Bureaucratie Professionnelle sont élaborés pour une large part en

dehors de la structure. Elle met l'accent sur le pouvoir de la compétence.

Le regroupement des unités dans la structure de la Bureaucratie Professionnelle se fait à

la fois sur la base des marchés et sur la base des fonctions.

Le centre opérationnel est la partie clé de la Bureaucratie Professionnelle.

La Bureaucratie Professionnelle est une structure très décentralisée aussi bien

verticalement qu'horizontalement.

4. La structure divisionnaliste : la Structure Divisionnalisée est la forme structurelle

adoptée par une Bureaucratie

Mécaniste qui opère dans un environnement simple et stable (typiquement sans

économies d'échelle importantes) et qui a diversifié horizontalement ses lignes de produits

ou de services. L'âge de l'organisation est, comme la taille, lié à la divisionnalisation.

La Structure Divisionnalisée présente quatre avantages principaux. 1- elle encourage

l’allocation efficace du capital. Le siège peut choisir de mettre son argent où il veut, et

donc de le concentrer sur les marchés les plus forts, retirant le surplus de quelques

divisions en faveur d'autres. La Structure Divisionnalisée répartit les risques : un problème

affectant une unité n’affecte pas Je reste de l’organisation. La Structure Divisionnalisée a

une capacité de réponse stratégique. Les divisions peuvent se consacrer au réglage

minutieux de leur machine bureaucratique alors que le siège se concentre sur Je

portefeuille stratégique.

Elle est focalisée sur le contrôle par standardisation des résultats.

5. L’adhocratie : la configuration la plus complexe. Elle permet de fusionner les

travaux d'experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de

projets constitués en fonction des besoins et travaillant sans à-coups.

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Innover signifie se placer en rupture avec les routines établies. L'organisation innovatrice

ne peut donc s'appuyer sur aucune forme de standardisation pour coordonner ses

activités.

I' Adhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques de gestion, et

spécialement l'unité de commandement.

Les cadres dirigeants doivent aussi consacrer une bonne partie de leur temps au pilotage

des projets.

Le rôle le plus important de la direction générale dans l’Adhocratie consiste peut être à

assurer la liaison avec l'environnement externe.

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