Royaume du Maroc

Ministère de la Santé et de la
Protection Sociale
Ecole Nationale de Santé Publique

La Gestion des connaissances

à l’hôpital
Pourquoi et comment ?

ENSP, le mardi 05 juillet 2022

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 Objectifs pédagogiques

1. Définir les concepts de base de la GC

2. Connaitre les différentes approches de GC et les contextes
de leurs émergences
3. Appréhender la GC au sein de l’hôpital selon un modèle
global établissant des liens entre le PEH, les mécanismes et
processus de résolution de problèmes, la gestion des
connaissances, des ressources et des compétences
individuelles et collectives.
4. Identifier les barrières et les éléments facilitants la mise en
place d’une approche de GC dans un hôpital
5. Connaitre le modèle de maturité des processus de GC

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 Déroulement

En quoi la gestion des connaissances est-elle importante pour l’hôpital ?

1. Contexte d’émergences des approches de • Brainstorming
gestion de la connaissance • Exposé-discussion

09h 00-10h 30 2. Concepts de base en gestion des • Lecture d’article

connaissances • QUIZ

3. La GC, quels enjeux pour les organisations • Etude de cas

de santé ?

Comment implanter une approche de gestion des connaissances à l’hôpital ?

4. Quels sont les barrières et éléments facilitants • TG
de la mise en place d’une approche de GC à
l'hôpital ?
10h30- 13h 00
5. Quels sont les 7 piliers d’un système • TG-QUIZ
apprenant ?

6. Comment implanter une approche de GC à • Etude de cas

l’hôpital ? • Discussions

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 Contexte d’émergences
des approches de gestion de la
connaissance

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 La théorie des ressources et des compétences
Un bref historique

La théorie des ressources et des compétences regroupe un

ensemble de branches,
– Principalement la « Resource Based Vue » (Wernerfelt,
1984, Barney, 1986),
– La « théorie des compétences centrales » (Hamel et
Prahalad, 1990),
– La « la théorie des capacités dynamiques » (Teece Pisano et
Shuen, 1997),
– La « la théorie évolutionniste» (Nelson et Winter, 1982),
– ou encore, la « théorie de la connaissance », également
connue sous l’appellation anglophone de « Knowledge
Based View » (Grant, 1996, Conner et Prahalad, 1996).
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 La théorie des ressources et des compétences
Un bref historique

• Au cours des années 1990, la théorie du management par les

ressources de l'entreprise est devenue le paradigme dominant
de la planification stratégique.
• La théorie du management par les ressources est une
approche interdisciplinaire qui représente un changement
substantiel de pensée. La théorie du management par les
ressources est interdisciplinaire en ce sens qu'elle a été
développée dans les domaines de l'économie, de l'éthique, du
droit, du marketing, de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement et du commerce en général,

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https://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_du_management_par_les_ressources
 Définition de la gestion des connaissances

• Le développement précoce de la gestion des connaissances en

tant que discipline reconnue, est le résultat du travail d'un
certain nombre de théoriciens, des académiciens et, des
pionniers de la gestion, tels que Peter Drucker dans les années
1970, Karl-Erik Sveiby à la fin des années 1980 et Nonaka dans
les années 1990.
• La gestion des connaissances est enracinée dans la
philosophie et la psychologie, ainsi que dans la théorie des
affaires et du management. Elle trouve son intérêt dans les
organisations pour mobiliser le capital scientifique, humain et
intellectuel à leur disposition et créer de la valeur ajoutée.
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 Définition de la gestion des connaissances

• Il existe de nombreuses définitions et interprétations du terme

«gestion des connaissances» dans la littérature.
• Selon Bounfour (2003), la connaissance est un ensemble de
procédures, d’infrastructures et d’outils techniques et de
gestion, conçus pour créer, partager, exploiter des informations
et des connaissances en inter et en intra des organisations.
• La gestion des connaissances pour Prax (2007), combine les
connaissances et le savoir-faire dans les processus, les produits,
les organisations, pour créer de la valeur. Il vise à améliorer la
performance de l’entreprise et donne un aperçu des
compétences et des connaissances d’une entreprise (Balmisse,
2002).
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 Définition de la gestion des connaissances

Selon Hansen et Hohria (1999), il existe principalement deux

manières de gérer les connaissances d'une organisation:
– La première stratégie est centrée sur l'utilisation de
l'informatique et de bases de connaissances.
– La seconde repose sur la mise en réseau de
personnes détenant une expertise donnée par
exemple pour créer des communautés de pratiques.
Ces deux approches peuvent être employées
simultanément.
Il ne s'agit pas de choisir l'une ou l'autre, bien que,
généralement, les organisations n'accordent pas la même
importance à chaque stratégie.

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Cycle de gestion de la capacité organisationnelle
Définition de la gestion des connaissances

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St Amant et Renard
Cycle de gestion de la capacité organisationnelle
Gestion du processus de résolution du problème

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Le modèle subjectiviste de la spirale de la création
de la connaissance

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 Le modèle subjectiviste de la spirale de la création
de la connaissance
Modèle SECI de la création de la connaissance:
• La Socialisation consiste au partage du savoir tacite. La socialisation implique un champ
d'interaction, où les individus partagent des espaces expérientielles et dans le même
temps, créent des convictions inarticulées ou des compétences incorporées.
• L'externalisation correspond à l'articulation du savoir tacite vers le savoir explicite (par les
métaphores, les concepts, les diagrammes, les croquis, les hypothèses, les modèles, les
analogies). Cette externalisation implique la traduction de l'expérience tacite en mots et en
images qui peuvent être compris par un groupe plus important de personnes qui ne vivent
pas le contexte de l'expérience vécue.
• La Combinaison des savoirs explicites, C’est un processus d'assemblage des connaissances
explicites nouvelles et existantes en une connaissance systémique. Souvent, un concept
nouvellement créé doit être combiné avec des connaissances existantes pour le
matérialiser et le rendre tangible.
• L'Internalisation correspond à l'intériorisation du savoir explicite au savoir tacite à un
niveau opérationnel plus élevé et sur des sujets plus complexes (par l'apprentissage
pratique de l'organisation apprenante ou par l'apprentissage d'utilisation du
consommateur). Les connaissances explicites sont documentées dans du texte, du son ou
des formats vidéo qui facilitent le processus d'internalisation. Par conséquent, les manuels
sont un exemple par excellence de la connaissance explicite et sont largement utilisés pour
l'internalisation
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 La gestion des connaissances dans
le domaine médical

• L’Organisation Mondiale de la Santé définit la gestion des

connaissances comme « un ensemble de principes,
d’instruments et de pratiques qui permettent aux gens de créer
des connaissances et de partager, convertir et appliquer ce
qu’ils savent pour créer de la valeur et améliorer l'efficacité »
(EMRO, 2006).
• Pour Abidi (2008), « c’est la création, la modélisation, le
partage, l'opérationnalisation et la traduction systématiques
des connaissances en matière de santé afin d'améliorer la
qualité des soins aux patients.

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 La gestion des connaissances dans
le domaine médical

• L’Organisation Mondiale de la Santé définit la gestion des

connaissances comme « un ensemble de principes,
d’instruments et de pratiques qui permettent aux gens de créer
des connaissances et de partager, convertir et appliquer ce
qu’ils savent pour créer de la valeur et améliorer l'efficacité »
(EMRO, 2006).
• Pour Abidi (2008), « c’est la création, la modélisation, le
partage, l'opérationnalisation et la traduction systématiques
des connaissances en matière de santé afin d'améliorer la
qualité des soins aux patients.

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Modèle de maturité de la capacité
organisationnelle

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 Modèle de maturité de la capacité
organisationnelle

• Niveau initial: À ce premier niveau, la capacité

organisationnelle est exprimée et mise en œuvre dans
des processus qui ne sont pas définis. Le succès de la
réalisation des processus dépend presque
exclusivement des efforts et des compétences des
individus.
• Niveau de la description: La capacité organisationnelle
est exprimée et mise en œuvre dans des processus
définis et documentés. Cette première systématisation
améliore les efforts, les compétences et les
connaissances des individus et de l’organisation.

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 Modèle de maturité de la capacité
organisationnelle
• Niveau de la définition: À ce niveau, l’organisation établit les
fondations à partir desquelles elle pourra travailler à l’amélioration
de ses capacités organisationnelles et passer aux étapes
supérieures de maturité. L’organisation doit permettre la répétition
des processus et des pratiques qui ont déjà été couronnées de
succès. Les résultats du processus ne sont pas mesurables avec
précision, mais ils sont partiellement contrôlables.
• Niveau de la gestion: À ce niveau, la capacité organisationnelle est
gérée. L’organisation identifie les compétences, connaissances et les
meilleures pratiques et les intègrent à ses processus d’action. Les
pratiques sont documentées et leur résultat est qualitativement
contrôlable et mesurable. L’organisation gère ses capacités
organisationnelles selon les données qu’elle a recueillies pour
évaluer leur performance. Quand un processus est géré
quantitativement, il devient prédictible. Ce niveau permet de
mettre en place des standards et normes. Les processus sont
quantitativement compris et contrôlés.
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 Modèle de maturité de la capacité
organisationnelle

• Niveau de l’optimisation : Le dernier niveau représente le niveau

de l’optimisation et de la croissance. Il repose sur un processus
d’amélioration continue facilité par la rétroaction liée à la maîtrise
quantitative et qualitative des processus de gestion clé. La capacité
organisationnelle est pleinement maîtrisée.

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 Connaissances

Ressources

Compétences

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 QUIZ 1
Définition des concepts de base

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 La GC, quels enjeux pour
les organisations de santé ?

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 Matrice des 5 M pour l’identification des enjeux
interne set externes d’une approche de GC au
LRAM de la Gendarmerie Royale

• Lecture des enjeux internes et externes pour le LRAM de la GR

• Discussion en groupe
• Identification des enjeux pour l’hôpital public en général
• Restitution en plénière
• Durée de l’exercice: 30 mn

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Quels sont les barrières et éléments
facilitants de la mise en place d’une
approche de GC à l'hôpital ?

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• Identification des barrières et des éléments facilita tâteurs de la
mise en place d’une approche de GC
• Discussion en GRAPPES
• Restitution en plénière
• Durée de l’exercice: 30 mn

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Exercice de priorisation des 7 piliers
d’un système apprenant

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• Brainstorming sur les piliers d’un système apprenant
• Priorisation des piliers par les participants

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 Bibliographie

1. Mohamed Bayad, Serge Simen, « Le management des connaissances: état des

lieux et perspectives » HAL Id: halshs-01782043, https://halshs.archives-
ouvertes.fr/halshs-01782043
2. El Moustafid, « la gestion des connaissances, concepts, processus et facteurs »,
thèse de Doctorat, les cahiers de recherche de l’école doctorale, ISCAE
3. BENTALEB, « développement d'un modèle de knowledge management pour la
mise en œuvre et l'application de la gestion des connaissances dans les
établissements de santé : vers le développement d’un modèle basé sur
l’amélioration continue », thèse de Doctorat, centre d’études doctorales des
sciences de la vie et de la santé, 2021
4. Swee C. Goh « Toward a Learning Organistion: The strategic Building Blocks,
Faculty of Administration, University of Ottawa

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