Cultiver Un Capital de Connaissances

2ème Axe de la formation: :
Cultiver un capital de connaissances
43
Deux manières:
Acquérir des connaissances de l’extérieur
Développer et cultiver des connaissances existant dans l’organisation
44
Deux manières:
Développer et cultiver les connaissances existant dans l’organisation
45
L'entreprise peut acquérir des connaissances par:
• -l'embauche de « ressources humaines » ;
• -la veille, c'est-à-dire la mise en place d'une cellule au sein de

l'entreprise chargée d'étudier les applications possibles d'une
technique, d’un process et ce dans le but de pouvoir à terme la
mettre en œuvre dans l'entreprise ;
46
Définition de la veille stratégique
Humbert LESCA:
« Le processus collectif continu par lequel un groupe d’individus traquent, de façon

volontariste, et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les
changements susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur de l’entreprise,
dans le but de créer des opportunités d’affaires et de réduire des risques et l’incertitude
en général. […] L’expression veille stratégique est une expression générique qui englobe
plusieurs types de veilles spécifiques telles que la veille technologique, la veille
concurrentielle, la veille commerciale, etc. »
Définition de la veille stratégique
Veille stratégique Une pratique .. Un état d’esprit … Une attitude.. Qui consiste à :
• Fournir la bonne information,

• au bon moment,
• à la bonne personne lui permettant de prendre la bonne décision,
• de bien agir, voire, Faire évoluer son environnement en sa faveur.
• Fournir l’information intelligemment organisée pour l’ACTION et l’ANTICIPATION
« inspirée de » PORTER Veille stratégique

• -le recours à des sociétés externes (conseils, services...) ;
• -l'acquisitions de « produits-savoir » (brevets,...)
• -le partenariat avec d'autres entreprises en vue d'échanger des

connaissances ou de les mettre en commun ;
• -l'achat d'entreprise détenant de la connaissance ;
49
Deux manières:
Développer et cultiver les connaissances existant dans

l’organisation
50
l’organisation : les techniques et outils
Le recours à des outils formels, des méthodes, des modes de représentation ou autres
permet de matérialiser et structurer l’activité de création des connaissances
Quelques outils:
• L’apprentissage organisationnel
• La transformation des connaissances
• les outils permettant de faire émerger un problème
• les outils de créativité

51
Quelques outils:

52
Développer les connaissances existant au sein de l’entreprise
• La manière la plus élémentaire pour l’entreprise de constituer des connaissances

consiste à en favoriser la création par les hommes à travers l’activité.
• Les connaissances se constituent naturellement dans l’activité.
• L’objectif est alors d’encourager ce phénomène et de l’orienter vers l’acquisition

de connaissances qui amèneront un avantage concurrentiel [Leonard-Barton,
1995].
Instaurer et encourager l’apprentissage organisationnel
53
Qu’est ce que l’apprentissage organisationnel?
S'intéresser à l'apprentissage consiste à expliquer comment une organisation est

capable de capitaliser de l'expérience sur une compétence ou un savoir-faire
particulier.
L'apprentissage constitue en quelque sorte l'opérateur permettant à l'entreprise

d'enrichir sa base de compétences.
54
Le Knowledge Management versus apprentissage organisationnel
Apprentissagle organisationnel Knowledge Management

Est l’utilisation intentionnelle de processus Est le processus systématique par lequel les
d’apprentissage individuels et collectifs en vue d’une connaissances nécessaires à une organisation sont
transformation continue du comportement acquises, synthétisées, stockées, extraites et utilisées
organisationnel
A pour but de résoudre des problèmes ou de faire A pour but de cultiver et capitaliser le capital des
face à des défis. connaissances
Les connaissances sont choisies en fonction de leur Peut être indépendante du contexte
utilité dans ces circonstances précises. Il est toujours
spécifique au contexte
Le KM est un moyen de favoriser l’apprentissage
55
Quelques outils:

56
KM: Les règles de transformation de la connaissance
La connaissance subit une dynamique de transformation qui a été mis en lumière

par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi.
57
• Articulation : du tacite vers l’explicite:

La transformation de la connaissance tacite en connaissance explicite se réalise
quotidiennement dans l’organisation. L’institutionnalisation de règles « tacites »
en règlements intérieures en est un bon exemple
• Combinaison : de l’explicite vers l’explicite

L’individu crée des connaissances explicites à partir de la restructuration d’un
ensemble de connaissances explicites acquises par différents canaux de
communication : constitution de nouvelles connaissances, explicites elles aussi
58
• Intériorisation : de l’explicite vers le tacite

Les connaissances explicites deviennent tacites. Peu à peu, les connaissances explicites
diffusées dans l’organisation sont assimilées par les employés. Ces nouvelles
connaissances viennent compléter la somme des connaissances dont dispose l’individu.
Elles sont intériorisées et deviennent partie intégrante de chacun : processus
d’apprentissage.
• Socialisation : du tacite vers le tacite

Les connaissances tacites des uns sont transmises directement aux autres sous forme de
connaissances tacites, par l’observation, l’imitation et la pratique. Au cours de ce
processus aucun des acteurs n’explicite sont art pour le rendre directement accessible à
tous. Ces connaissances ne pourront donc pas êtres exploitées au niveau collectif de
l’entreprise
59
• D’après Nonaka, la connaissance organisationnelle est composée de

ces quatre types de connaissance :
•
– tacite et individuelle
– tacite et collective
– explicite et individuelle
– explicite et collective
60
INDIVIDUELLE COLLECTIVE
• connaissance consciente • connaissance scientifique
• connaissance déclarative
exte nsion
• hiérarchies, institutions
• normes, règles Combinaison
assimilation appropriation intériorisation
conscience articulation
apprentissage • connivence Socialisation

• connaissance automatique implicite • sens commun
• connaissance procédurale • communauté de pratiques
• connaissance animale, instinctive • pensée et conscience collective
• connaissance pratique • normes sociales, valeurs, mythes
61
Quelques outils:

62
Outils de création de la connaissance
–Parmis les outils permettant de faire émerger un problème:
• La méthode des 5 Pourquoi
• La méthode QQOQCCP
• Le diagramme d’Ishikawa
• La méthode AMDEC
63
64
La méthode des 5 pourquoi
Elle permet d’identifier les causes fondamentales / racines d’un

dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir
proposer des solutions efficaces et définitives
Elle consiste à poser 5 fois la question « pourquoi? »
65
Exemple:
Le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire découvre le

lundi matin en arrivant dans la chambre froide une forte odeur. Les
produits stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.
• Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont

plus frais. »
66
il est impossible de trouver une cause fondamentale. Cela s’explique par le fait que la
réponse à la question « Pourquoi la chambre froide n’a pas fonctionné ? » n’est pas
sous le contrôle. Il n’y’ aucun moyen de contrôler les coupures de courant. Ainsi, le reste
de l’analyse est faussée et on ne peut pas trouver de solution au problème 67
Par contre on contrôle l’alimentation en courant de la chambre froide.

Une bonne manière de résoudre ce problème via la méthode 5 pourquoi est la suivante :
68
Il est donc possible de remonter à la cause principale et proposer une

solution adaptée : « Installer un générateur de secours pour la chambre
froide ». Cette solution est simple et pérenne et empêchera le
problème de se renouveler.
69
Pour remonter à la source principale, on recourt à

la Technique « Pourquoi – Parce que – Donc »
• Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ?

• Parce qu’elle n’a pas de batterie de secours.
• Donc elle ne fonctionne pas.
S’il n’y a pas de batterie de secours, cela ne veut pas dire que la chambre froide ne
fonctionne pas.
• Ici, il ne s’agit pas de la cause directe, bien que cela soit une cause première par la suite,
• Ne pas mentionner la cause directe à ce moment de l’analyse pourrait empêcher
l’identification d’une autre cause première.
70
Technique « Pourquoi – Parce que – Donc » (suite)
Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? Parce qu’elle n’a pas été
alimentée. Donc elle ne fonctionne pas. Ici, la boucle de cause à effet
est respectée et il est possible de poursuivre l’analyse
71
72
Diagramme cause à effets / Ishikawa / 5M

a pour finalité de lister les causes qui ont une influence sur un effet (une situation), de les
classer, de les hiérarchiser.
Très utilisé par les qualiticiens, le diagramme d'Ishikawa est en fait applicable à l'ensemble
des métiers de l'entreprise.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet.
73
Diagramme cause à effets / Ishikawa / 5M
74
Diagramme cause à effets / Ishikawa / 5M: Les étapes de mises en oeuvre

Etape 1: constituer une équipe
Etape 2: Qualifiez l'effet
Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre.
Ce peut être une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes ruptures de stock, un besoin en
fonds de roulement en constante évolution, le manque de fonds, un dysfonctionnement...
Décrire l'effet de manière factuel. Pas d'opinion ni de jugement .

Adopter une description simple, de préférence chiffrée.
75
Etape 3: Dresser un inventaire des causes possibles
Lister les causes qui ont une influence sur le problème. On peut utiliser des méthodes telles que le
brainstorming.
Travailler avec des personnes qui connaissent bien la situation, mais qui proviennent d'horizons et de
positionnements différents par rapport à la question : issues de divers services, experts et utilisateurs...
Pour approfondir la recherche, on utiliser la méthode des « 5 pourquoi? »
76
Etape 4: Classer les causes par familles

Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa. Dans le domaine de la qualité et
de la production, les 5M sont fréquemment utilisés pour cette tâche :
Main d'oeuvre : les collaborateurs, leurs compétences...
Matières : les matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les composants entrant dans
l'élaboration du produit..
Matériels : Les moyens de production, les équipements...
Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...
77
Milieu : l'environnement de travail, la concurrence...

Pour les autres métiers , il convient d'adapter les critères de regroupement en gardant les grandes
idées des familles de facteurs d'influence.
Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent l'objet d'une branche.
Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme 6ème et 7ème "M". Même si la
finance peut correspondre au "M" de Matériel.
D'autres utilisent des référentiels propres à leurs métiers : des analyses de situation marketing
peuvent être menées avec les 4 P (Product - Price - Promotion - Place).
Le plus important est d'adapter les axes en fonction du métier, du contexte et78 de la
Pour chaque
branche, il faut
recherche les
causes racines
si ces dernières
n'ont pas été
découvertes.
79
Etape 5: Evalue les branches/racines qui ont le plus d'impact
Une fois le diagramme finalisé, il faut sous-peser chaque cause pour déterminer les axes
prioritaires d'action .
En annotant chaque branche du diagramme avec le système de votre choix : (++ + 0 - -- ou bien
avec une note de priorisation de 1 à 5). on obtient ainsi une hiérarchisation des causes .
80
81
82
83
Utilisation du QQOQCP Pour définir un projet (Management des projet)
Avant le démarrage d’un projet, il convient d’être organisé et surtout, de connaître son
projet dans les moindres détails. La méthode du questionnement est un outil utile pour
définir avec précision tous les aspects de votre projet avant son lancement.
• Quoi : quel est le projet ? Quels sont les objectifs ?
• Qui : qui est le client ? Qui sont les utilisateurs ? Quels sont les membres de votre équipe
projet ?
• Où : où aura lieu le projet ?
84
• Quand : quelle est la date de livraison ? Quand va-t-il se dérouler ?

Combien de temps va-t-il durer ?
• Comment : quels moyens financiers, humains et techniques seront mis en

œuvre pour réaliser le projet ? De quelle façon allez-vous procéder ?
• Combien : quel budget avez-vous à votre disposition ? Quels sont les

délais de réalisation ?
• Pourquoi : pourquoi le projet est-il lancé ? Quelles sont les raisons ? Quel
est son but ?
85
86
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

(AMDEC)
Étudier et maîtriser les risques de défaillance d'un produit, d'un procédé

de fabrication, d’un moyen ou d'un service
87
AMDEC
• l’idée étant de comprendre ce qui ne fonctionne pas, quel est l’impact des
dysfonctionnements, quel est leur coût et ce qui pourrait être réalisé pour améliorer la
situation.
• On distingue ainsi 3 grands domaines d’application de l’AMDEC : l’AMDEC Produit,

l’AMDEC Moyen et l’AMDEC Process. On se penchera notamment sur ce 3e point.
88
AMDEC
• l’AMDEC Process s’attache à évaluer la qualité des processus de

production et non la qualité du produit / service lui-même.
• L’analyse se penche sur différentes composantes de l’entreprise : les

machines et équipements de production, la main-d’œuvre humaine,
les méthodes et l’organisation, les matières et matériaux
nécessaires...
89
AMDEC : déroulement
Etape 1: Initialisation
 Etape 2: Analyse des défaillances
 Etape 3: Évaluation des défaillances – Analyse de la criticité
 Etape 4: Proposition d’actions en réduction de risques
 Etape 5: Suivi et contrôle des actions
 Exploitation de l’AMDE(C)
90
Etape 1: Initialisation de l’AMDEC
Valider le besoin, délimiter l’étude et constituer un groupe de travail pluridisciplinaire

localisé (avec plusieurs personnes, un animateur, en un lieu unique et pendant un temps
donné) ou délocalisé (audit par animateur, synthèses, examen critique).
 Préparer un dossier d’étude et recenser la documentation existante.
Définir le tableau d’analyse et le valider.
91
Etape 2:
Analyse des défaillances = la détermination des modes de défaillance et de leurs

causes
• On peut recourir au diagramme d’Ishikawa, la méthode des « 5 pourquoi? », le brainstorming..
92
Etape 3: Évaluation des défaillances – Analyse de la criticité
Analyse de
l’occuence
Probabilité
Analyse de
de Non
la gravité
détection
Analyse
de la
criticité
93
Etape 3-1: Analyse la gravité: Il s’agit d’évaluer la gravité de la défaillance

L'indice de gravité G : évalue l'effet de chaque défaillance sur l'utilisateur
Niveau Valeur Définition

La défaillance arrête le composant mais pas l’installation qui continue à
Mineure 1
fonctionner en mode dégradé
La défaillance arrête l’équipement mais pas la production qui continue à
Moyenne/ significatifs 2
fonctionner en mode dégradé
La défaillance arrête la production et nécessite une intervention de
Majeure/ critiques 3
maintenance
La défaillance arrête la production impliquant des problèmes graves pour les
Importante/catastrophique 4
hommes ou l’installation
94
• On entend par défaillance, tout produit, toute pièce ou composant

qui :
• ne fonctionne pas du tout
• ne fonctionne pas au moment ou il doit fonctionner
• ne stoppe pas lorsqu'il doit stopper
• fonctionne au mauvais moment
• ne fonctionne pas à 100% de ses performances voulues
95
Etape 3-2: Evaluer la probabilité d’occurrence de la défaillance

L'indice de fréquence O : est lié au risque d'apparition d'une défaillance pour une cause
donnée, il correspond à la notion de probabilité de défaillance
Il correspond au nombre de fois que la défaillance est survenue lors d’une période
déterminée
O Probabilité d'occurrence
1 Très faible
2 Faible
3 Moyenne
4 Forte
96
Etape 3-3: Evaluer le risque de non détection

L'indice de non-détection D : représente la probabilité qu'une défaillance apparue,
atteigne l'utilisateur malgré les contrôles.
Il s’agit de voir si l’entreprise dispose d’un mécanisme de détection des défaillances
avant qu’elle ne survienne (détection mécanique, humaine, intermittente ou
inexistante)
N Non détection
1 Très efficace
2 Efficace
3 Détection peu fiable
4 Aucune détection possible
97
Etape 3-4 : Evaluation de la criticité: calcul de l'Indice de Priorité de Risques
IPR = G x O x N
(G : Gravité, O : probabilité d'occurrence, N : non détection)
98
Etape 4: Hiérarchisation des défaillances et recherche des Actions correctives et
ptéventives
99
Proposition d’actions en réduction de risques
 Mise en place d’actions correctives.

 Diminution de la criticité des causes de défaillance :
 Réduction de la probabilité d’occurrence des modes de défaillances ou,
 réduction de la gravité des effets.
 Réactualisation de la cotation de la criticité à chaque mesure prise.
100
Proposition d’actions en réduction de risques:
• Préventives
• Amélioratives
• Correctives
101
Etape 5: Suivi et contrôle des actions
• Formulation de recommandations sous forme de plans d’actions.
• Vérification de la bonne mise en œuvre de ces plans d’actions.
• Analyse de l’impact des modifications proposées (amélioration ou dégradation

des performances ).
102
Quelques outils:

103
La créativité:
• La créativité désigne la manière dont les idées sont générées jusqu’à

ce qu’elles créent de la valeur pour l’entreprise
• Ces outils permettent de structurer les connaissances, de les stabiliser

sous une forme explicite et de les faire partager au niveau collectif.
• brainstorming, photolangage, etc… sont utilisés pour «faire sortir de

l’esprit», transcrire et enrichir collectivement des connaissances
tacites.
104
Techniques et outils pour développer
la créativité
Brainstorming
• consiste à noter sur un tableau toutes les idées qui surgissent de façon non systématisée
dans un groupe de personnes pour ensuite en discuter et en sélectionner une.
• C’est une technique basique dont le but est de créer un environnement favorable à
l’émergence d’idées.
• Le but est de promouvoir le travail en équipe, ce qui contribue à renforcer la

collaboration entre les personnes et les équipes au sein de l’entreprise.
la créativité
Comment fonctionne cette technique?
1. Avant la réunion.
• Il est recommandé que les personnes invitées à participer soient des personnes
prédisposées à contribuer activement au processus de création d’idées.
• Pour cela, il faut informer suffisamment à l’avance sur le motif de la réunion, pour que
les personnes puissent éventuellement préparer quelques-unes de leurs idées.
la créativité
2. Début de la réunion.
• Annoncer l’objectif de la réunion, définir le centre créatif du brainstorming.
• Établir le résultat final en termes du nombre d’idées et de temps limite pour la mise en
commun des idées.
la créativité
3. Recommandations basiques de fonctionnement.
• Les critiques sont interdites, toutes les idées, associations d’idées ou même les idées
absurdes favorisent le processus.
•L’objectif est de créer le maximum d’idées possibles.
la créativité
4. Création collective d’idées.
•Écrire l’objectif créatif au centre d’un tableau et trouver avec les participants à la séance sa
définition, en l’ajustant en fonction de leurs possibles suggestions.
•Commencer à recueillir toutes les idées de façon ordonnée, que ce soit par thématiques ou
sous-catégories. Si le rythme est lent, motivez la d’idées, même de façon sauvage ou
absurde. L’essentiel, c’est que les idées sortent.
•Ne pas s’arrêter avant d’atteindre une masse critique d’idées, environ 40/50 peut être
suffisant, mais dans une séance de deux heures, l’idéal serait de recueillir entre 100 et 200
idées.
la créativité
5. Sélection des idées.
• Après avoir laissé 5 ou 10 minutes pour que les participants lisent et analysent la totalité
des idées proposées, il faut procéder à la prise de décision.
Chaque assistant devra choisir cinq idées et distribuer une notation de 100 points parmi
ces dernières.
• Donner des notes définitives, pour finalement établir un classement des idées.
la créativité
5. Sélection des idées.
•Si la sélection des idées n’a pas lieu à la suite et qu’une deuxième réunion est convoquée
pour sélectionner les idées, et effectuer leur tâche de sélection individuellement.
Il faudra renvoyer par écrit les résultats bruts du brainstorming pour que les personnes
puissent l’analyser avant la sélection, les idées en apparence absurdes ainsi que l’usage
de l’intuition sont également pris en compte.
la créativité
Carte mentale:
En quoi cela consiste?
• Une technique graphique dans laquelle un mot ou un concept clé est utilisé comme point de
départ pour ajouter des idées sous la forme de branches d’arbre ou de structure radiale.
• Il n’existe pas de façon déterminée de représenter les idées et ce sont les relations ou la
hiérarchie que l’individu lui-même décide qui conditionnent le résultat ou la forme finale de la
carte.
• L’objectif des cartes mentales est de faciliter la compréhension d’une question et la façon dont
l’individu l’interprète. Elles affichent les relations et interconnexions entre les idées et les
concepts sous forme d’images, de façon plus visible
la créativité
Quand les utiliser?
Les cartes mentales présentent des avantages pour l’approche de problèmes complexes et
l’identification de nouvelles idées.
Leur utilisation aide à mieux ordonner les idées dans le cerveau.

la créativité
1. Le centre créatif soit parfaitement défini.
Cependant, une fois que cela est fait, il est très important de chercher un mot, un concept
ou une idée clé qui le représente
2. Écrire au centre d’une feuille le mot choisi en majuscules.
Il est conseillé d’utiliser différentes couleurs ou d’associer l’idée à un dessin, pour que
l’ensemble soit plus visuel.
la créativité
3. Établir une série de principes sur lesquels développer les idées de façon ordonnée.
Ces principes constituent le premier niveau de l’arbre et permettent d’établir une première
structuration des idées.
4. Le développement des branches ne doit pas suivre d’ordre prédéterminé dans le sens où
si la branche est commencée, il faut impérativement la continuer jusqu’à la compléter.
Il est possible de passer d’une branche à l’autre, puisque l’essentiel est que le flux d’idées
soit constant
la créativité
• 5. La carte mentale doit présenter une structure qui transmette une sensation visuellement
attirante et équilibrée.
• Il n’existe pas de règle concrète, mais pour maintenir un certain sens esthétique, il est
recommandé de:
a. Représenter chaque idée en un seul mot, utilisant des icônes ou des graphiques aussi souvent
que possible.
b. Utiliser une écriture claire et des espaces uniformes.
c. Utiliser différentes couleurs pour grouper les idées. Minimum 3 couleurs.
6. Ramifier la carte mentale au maximum, notamment dans le cas des aspects particulièrement
intéressants pour l’entreprise
-III- les outils d’échange et de partage permettent d’ouvrir ces
processus de création de connaissances au-delà du niveau du groupe
où elles sont habituellement mises en œuvre pour atteindre l’échelle
de l’entreprise entière.
• La messagerie, les forums électroniques et le groupware constituent

de tels moyens.
117

Cultiver Un Capital de Connaissances

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Cultiver un capital de connaissances

Acquérir des connaissances de l’extérieur

Développer et cultiver des connaissances existant dans l’organisation

Acquérir des connaissances de l’extérieur

Développer et cultiver les connaissances existant dans l’organisation

L'entreprise peut acquérir des connaissances par:

• -l'embauche de « ressources humaines » ;

• -la veille, c'est-à-dire la mise en place d'une cellule au sein de

« Le processus collectif continu par lequel un groupe d’individus traquent, de façon

• Fournir la bonne information,

« inspirée de » PORTER Veille stratégique

• -le recours à des sociétés externes (conseils, services...) ;

• -l'acquisitions de « produits-savoir » (brevets,...)

• -le partenariat avec d'autres entreprises en vue d'échanger des

• -l'achat d'entreprise détenant de la connaissance ;

Acquérir des connaissances de l’extérieur

Développer et cultiver les connaissances existant dans

• La transformation des connaissances

• les outils permettant de faire émerger un problème

• les outils de créativité

• La transformation des connaissances

• les outils permettant de faire émerger un problème

• les outils de créativité

• La manière la plus élémentaire pour l’entreprise de constituer des connaissances

• Les connaissances se constituent naturellement dans l’activité.

• L’objectif est alors d’encourager ce phénomène et de l’orienter vers l’acquisition

S'intéresser à l'apprentissage consiste à expliquer comment une organisation est

L'apprentissage constitue en quelque sorte l'opérateur permettant à l'entreprise

Apprentissagle organisationnel Knowledge Management

Le KM est un moyen de favoriser l’apprentissage

• La transformation des connaissances

• les outils permettant de faire émerger un problème

• les outils de créativité

La connaissance subit une dynamique de transformation qui a été mis en lumière

• Articulation : du tacite vers l’explicite:

• Combinaison : de l’explicite vers l’explicite

• Intériorisation : de l’explicite vers le tacite

• Socialisation : du tacite vers le tacite

• D’après Nonaka, la connaissance organisationnelle est composée de

assimilation appropriation intériorisation

apprentissage • connivence Socialisation

• La transformation des connaissances

• les outils permettant de faire émerger un problème

• les outils de créativité

–Parmis les outils permettant de faire émerger un problème:

• La méthode des 5 Pourquoi

–Parmis les outils permettant de faire émerger un problème:

• La méthode des 5 Pourquoi

La méthode des 5 pourquoi

Elle permet d’identifier les causes fondamentales / racines d’un

Elle consiste à poser 5 fois la question « pourquoi? »

Le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire découvre le

• Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont

Par contre on contrôle l’alimentation en courant de la chambre froide.

Il est donc possible de remonter à la cause principale et proposer une

Pour remonter à la source principale, on recourt à

• Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ?

Technique « Pourquoi – Parce que – Donc » (suite)

–Parmis les outils permettant de faire émerger un problème:

• La méthode des 5 Pourquoi

Diagramme cause à effets / Ishikawa / 5M

Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet.

Diagramme cause à effets / Ishikawa / 5M