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Patrick PRIEUR
Le knowledge
management
dans tous ses tats
La gestion des connaissances
au service de la performance
Prface de Bruno BOUSQUI
Responsable des activits de Conseil
en Stratgie et Transformation
pour BearingPoint-Europe
CHAPITRE 1
Le knowledge management,
une discipline part
entire
Pass leffet de mode qui a entour son dveloppement,
le knowledge management est dsormais reconnu
comme une discipline part entire. Il puise ses origines
dans les principes de lorganisation apprenante et de la systmique,
se nourrissant des progrs technologiques qui rendent possibles
la mise en uvre de concepts de travail collaboratif,
jusque-l relativement thoriques.
Trois catgories de projets de gestion des connaissances se dgagent :
1. Les projets lancs par pure conviction dcisionnaire
ou pour viter le risque de ne pas faire .
2. Les projets dtermins par rapport un objectif
damlioration de la performance des processus oprationnels.
3. Les projets visant faire ressortir une valorisation directe
par vente des connaissances produites.
Au sein dune conomie dsormais base sur la dmatrialisation des changes, le knowledge management
a progressivement amnag sa place comme discipline
des sciences de gestion de lorganisation. Nombreux
sont dsormais les managers qui reconnaissent la valorisation des connaissances comme une source de
richesse pour lentreprise. Nombreuses aussi sont les
raisons qui justifient cette perception. Lclosion des
projets de KM laquelle on a assist en France au
cours des annes 1990 permet de dresser un premier
constat de quelques-uns des aspects sur lesquels le KM
a prouv cette capacit crer de la valeur, que ce soit
sous forme de marketing direct des connaissances, de
valorisation rapide par impact sur les processus oprationnels ou de valorisation plus indirecte par impact
sur les processus connexes et lenvironnement. Ce
que nous dtaillerons un peu plus loin dans ce chapitre qui dresse ltat des lieux du knowledge management. Mais arrtons-nous un instant sur quelques grandes rflexions universitaires et projets raliss par les entreprises qui ont faonn le KM daujourdhui.
The source of
wealth is something
specifically
human : knowledge.
Knowledge applied
to tasks we already
know how to do is
productivity.
Knowledge applied
to tasks that are
new and different is
innovation 1.
Peter DRUCKER, 1992
Managing for the
Future ; the 1990s
and beyond.
1. La cration de richesse repose sur un facteur spcifiquement humain : la connaissance. Lorsque nous appliquons la
connaissance des tches que nous savons dj faire, nous appelons cela productivit. Lorsque nous appliquons la connaissance
des tches nouvelles ou diffrentes, nous appelons cela innovation. (Traduction des auteurs.)
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Les organisations
intelligentes
peuvent exister, non
seulement parce
quil est dans notre
nature
dapprendre, mais
parce quen fait,
nous adorons cela.
Peter SENGE,
La cinquime discipline
La vision systmique
La vision systmique a t introduite en France
ds 1975. Le systme y est dfini comme un
ensemble dlments en interaction dynamique,
organiss en fonction dun but . 2
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Dans tous ces cas, fortement imprgns dune coloration sret de fonctionnement , des gains de performance directs taient certes esprs (sans tre
calculs ), mais une motivation importante rsidait
aussi dans la capacit du KM viter des pertes ou
des manques gagner. Il est toujours dlicat de projeter un raisonnement du type si javais mal gr
mes connaissances, telle catastrophe aurait pu se produire, me cotant tant de millions deuros , mais cest
pourtant bien lun des paris que lon peut faire en
adoptant une dmarche de gestion des connaissances.
Les rapports dexpert foisonnent malheureusement
dexemples de liens plus ou moins directs entre les
catastrophes industrielles (explosion de Challenger,
Three Miles Island...) et le dfaut de gestion des
connaissances ds la phase de conception.
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