Knowledge management and economic intelligence in Japan

La gestion des connaissances revêt une gamme étendue de significations. Dans cet article, j'ai tenté
de révéler la position du Japon concernant cette discipline. J'ai mis l'accent sur la manière dont les
connaissances sont gérées au quotidien au niveau de l'État, des entreprises, voire même au niveau
individuel. L'article souligne également le rôle crucial de l'intelligence économique pour une
gestion efficace des connaissances. Il aborde la manière d'évaluer les méthodes utilisées par les
Japonais, de dépasser les spéculations habituelles et les assertions classiques concernant la
supériorité de l'intelligence japonaise, et examine le rôle de l'organisation et de l'aspect culturel dans
ces pratiques. Enfin, il s'interroge sur l'exportation de ces méthodes japonaises.

Mots-clés : gestion des connaissances, entreprises japonaises, intelligence économique

**1. Introduction**

Un aspect clé de l'économie de la connaissance est que les ressources économiques ne sont pas
basées sur la rareté, mais plutôt sur l'abondance. Contrairement à la plupart des ressources qui
s'épuisent lorsqu'elles sont utilisées, l'information et la connaissance peuvent être partagées et
même croître par leur application (Brătianu, Dincă, 2010). Certaines entreprises imaginent le
développement réussi de la connaissance par des idées novatrices, une créativité exubérante, voire
même le prix Nobel pour le chef de laboratoire interne. Le développement de nouvelles capacités
dans les entreprises a peu à voir avec le hasard et beaucoup plus avec un travail systématique
acharné. Ceux qui veulent développer la connaissance se situent toujours au carrefour de la
créativité et de la résolution systématique des problèmes. Contrairement au stéréotype, les
inventions et les innovations ne sont pas uniquement programmées dans les laboratoires ou les
départements de recherche et développement, mais peuvent survenir dans toutes les zones de
l'organisation, générant ainsi le succès de l'entreprise (Dincă, 2011). Il devient donc de plus en plus
important de gérer les ressources en connaissances de manière efficace.

La gestion des connaissances (KM) est un concept relativement nouveau qui nous permet de
comprendre comment la connaissance est produite, utilisée et distribuée au sein d'une
organisation. À l'échelle mondiale, plusieurs écoles ont été développées autour de ce concept. Au
Japon, la KM est connue sous le nom de "la voie japonaise". Nonaka et Takeuchi sont considérés
comme ses promoteurs. Après des recherches, il a été conclu que la voie japonaise se démarquait
considérablement par rapport à la KM étrangère dans la mesure où elle est en parfaite harmonie
avec la culture japonaise. L'objectif principal de cet article est d'étudier les méthodes de création, de
partage ou de conservation des connaissances et de l'intelligence économique. Ces concepts sont
fortement liés à la gestion des connaissances, qui est un domaine scientifique très "japonais".
L'article tente d'expliquer pourquoi le rôle du renseignement dans les relations internationales en
général a été peu étudié au Japon malgré son importance. Il vise également à combler le vide dans la
littérature sur le cas du renseignement économique japonais et sa corrélation avec l'évolution de
l'économie japonaise et de l'environnement des affaires.

**2. Aperçu de l'intelligence économique japonaise**

Les fondations de la structure économique et du développement du Japon remontent à l'ère Meiji au

XIXe siècle, qui a marqué le début d'une croissance rapide et de l'industrialisation. Au début du XXe
siècle, au lieu de suivre la voie de la concentration accrue des affaires, l'économie japonaise s'est
fortement appuyée sur des engagements inter-entreprises à long terme, où les grandes et petites
entreprises coopèrent étroitement sans intégration verticale (Dincă, 2011). Le Japon est un exemple
de société particulièrement bien organisée offrant la meilleure utilisation de l'information
économique, selon tous les experts, en raison d'une synergie étroite entre la communauté des
affaires et d'autres entités publiques et semi-publiques basée sur une forte centralisation de
l'information collectée (Henri, 1994). Ainsi, la coopération commerciale repose sur un partage
systématique de l'information, facilitant le succès des politiques industrielles et commerciales
passées du pays. Les réseaux privés et publics sont interdépendants, ne permettant aucune position
monopolistique. Bien que l'État ait été actif dans les périodes de transition en tant que régulateur ou
organisateur des flux et moins en tant que producteur d'informations, son rôle est aujourd'hui plus
modeste que nous le pensons. Certes, le MITI (Ministère du Commerce International et de
l'Industrie) reste un ministère particulièrement doué dans le domaine de la communication, avec
également une puissante base de données, le PPIS (Système d'Information pour la Planification des
Politiques), qui rassemble toutes les informations collectées auprès du Shingikai (conseils de
délibération) ou du Gyokai (associations professionnelles) (Faure, 1984). Cependant, les entreprises
restent des instruments utilisés pour la collecte d'informations, mais leur rôle est souvent minimisé
en faveur de certains organismes publics plus visibles. L'un de ces organismes est le MITI et aussi sa
filiale, le JETRO (Organisation Japonaise du Commerce Extérieur), dont la réputation est
surestimée, selon les hommes d'affaires japonais, y compris ceux travaillant dans les PME, qui
déplorent son fonctionnement bureaucratique, même si les Occidentaux sont prêts à classer le
JETRO comme le centre d'information majeur le plus efficace. De plus, parmi les agences publiques
favorisant le commerce extérieur, le JETRO est un modèle. Depuis le début des années 90, il a dû
rediriger son objectif de la promotion des exportations à la promotion des importations, ce qui a eu
des implications en termes de renseignement concurrentiel en développant une double
responsabilité non seulement sur l'offre et la demande japonaises, mais aussi sur celles des marchés
étrangers. Pour ce faire, le JETRO a partagé son expertise avec des partenaires étrangers qui
accueillent leurs experts, dans certains cas, dans des programmes quasi-permanents. Le réseau du
JETRO s'est étendu, avec 80 bureaux à l'étranger et 31 dans les provinces japonaises. En Europe, des
intentions d'ouverture de bureaux régionaux sont annoncées, et Lyon a été choisie comme site
pilote. La stratégie du JETRO vise à contrôler l'ensemble du flux d'informations non seulement au
Japon mais aussi entre les pays. Cela crée le risque d'une position japonaise dominante future, si les
dispositifs étrangers comptent trop sur le soutien du JETRO.

**3. Renseignement étranger**

Étant donné que le Japon s'appuie sur son allié surpuissant pour garantir sa sécurité, beaucoup
estiment que l'étude du renseignement japonais est superflue ; il vaut mieux concentrer ses efforts
sur l'appareil de renseignement du protecteur, les États-Unis. Cependant, comme le souligne
Michael Herman en évoquant l'importance du renseignement dans les relations internationales :
"Défendre la sécurité dans ce sens le plus étroit n'est qu'une des justifications du renseignement.
L'élément sécurité dans la politique nationale s'étend à la défense des possessions outre-mer, à la
protection des ressortissants et des biens à l'étranger, ainsi qu'à la réaction aux menaces et aux
conflits entre d'autres". Ainsi, bien que le Japon puisse compter sur les États-Unis pour sa sécurité
globale, il assure lui-même de nombreux autres aspects de la sécurité. Dans ces domaines tels que la
protection des ressortissants japonais à l'étranger, la promotion des intérêts diplomatiques et
économiques japonais, et la protection des secrets d'État à domicile, les institutions japonaises de
renseignement étranger jouent un rôle. De plus, compte tenu de l'évolution du paysage sécuritaire
de l'Asie post-guerre froide, le Japon pourrait finalement jouer un rôle plus important dans l'alliance
États-Unis-Japon (Herman, 1997).

À mesure que le rôle international du Japon a augmenté au cours des dernières décennies, ses
fonctions de renseignement se sont élargies pour faire face à la demande accrue qui leur est
imposée. En ce sens, le Japon met à l'épreuve l'argument des théoriciens du renseignement qui
établissent un lien direct entre le rôle international d'un État et sa capacité de renseignement. Bien
que les résultats de recherche à ce jour soient trop préliminaires pour un jugement définitif, les
opérations de renseignement étranger du Japon ont clairement augmenté, au moins depuis la fin de
la guerre froide, bien que à un rythme plus lent que ne le prévoiraient les théories du renseignement
(Herman, 1996).

Depuis la fin de la guerre froide il y a une décennie, les dirigeants japonais ont démontré une prise de
conscience croissante de l'importance du renseignement étranger. De plus, un examen de ses
activités récentes montre que l'État japonais maintient une capacité de renseignement étranger plus
importante que ce qui est généralement reconnu. Cependant, les évolutions dans la communauté de
renseignement étranger du Japon indiquent également clairement que l'État japonais a beaucoup
moins de "puissance de renseignement" à emprunter que des États plus souvent examinés, tels que
les États-Unis, le Royaume-Uni et même Israël (Oros, 15).

Les capacités globales de renseignement étranger du Japon comprennent le renseignement

militaire, au moins en ce qui concerne le renseignement stratégique (par opposition au
renseignement tactique), le renseignement économique et l'espionnage. L'accent ici est mis sur les
activités de renseignement de l'État par opposition aux activités de renseignement d'acteurs non
étatiques, tels que les entreprises, qui réalisent la majeure partie des activités de renseignement
économique du Japon. Comme ailleurs, le renseignement japonais est généralement divisé en
collecte, analyse, contre-espionnage et action secrète. Mais la délicate question de l'action secrète
est laissée de côté ici (Sheenan, 1996).

**4. Culture de l'information collective**

Le rapport à l'information dans une société n'est pas neutre. D'un pays à l'autre, les attitudes à
l'égard de l'information diffèrent et expliquent la variété des systèmes nationaux d'intelligence
économique en les replaçant dans leur contexte culturel. Ainsi, on trouve des ensembles de pays, tels
que les Anglo-Saxons, Scandinaves, voire l'Allemagne, qui ont, à des degrés divers, une attitude
positive à l'égard de l'information en ce qui concerne sa circulation et sa commercialisation, et des
pays maintenant des attitudes considérées comme plus négatives. Alors que, dans la culture
japonaise et allemande, la gestion de l'information repose sur une pratique collective et concertée,
les caractéristiques culturelles françaises ne permettent pas d'atteindre une nouvelle mentalité à ce
sujet (Johansson, 1997).

Les experts notent que "La culture française manifeste une méfiance qui entrave la diffusion de
l'information, et en France, une obsession pour la défense et la sécurité se reflète également dans les
questions de renseignement" [19]. C'est la raison pour laquelle la France, troisième plus grand
producteur d'information scientifique, technique et économique, n'est que le seizième utilisateur.

Ikujira Nonaka, de l'Université Hitotsubashi, présente une théorie originale pour expliquer la
propension des entreprises japonaises à effectuer des activités de renseignement économique
(Nonaka, 1983). Il avance une théorie d'autorégénération. L'entreprise japonaise se renouvelle par
un métabolisme permanent avec son environnement. Une organisation qui se régénère produit de
"l'ordre" à partir de l'incertitude, de la confusion et du chaos en répondant sélectivement aux
informations de son environnement. Le terme "ordre" implique également des schémas mentaux tels
que des visions, des valeurs et des conceptions. Les entreprises japonaises créent constamment du
sens à travers leur organisation en utilisant l'information sémantique soutenue par le renseignement
de l'entreprise (renseignement corporatif), défini comme la capacité d'une organisation à créer du
sens à partir de l'information sémantique. Pour étayer sa théorie, Nonaka cite une série de quatre
facteurs explicatifs, que nous commenterons :

1. La prédilection des Japonais pour accorder plus de valeur aux sentiments et aux émotions
(information sémantique) qu'à l'information logique et syntaxique, telle que les contrats écrits. Ils ont
besoin de maintenir coûte que coûte une relation harmonieuse et coopérative avec leurs
partenaires, que ce soit le gouvernement, les clients ou les banques. À travers ces interactions et
relations, ils échangent des informations.

2. L'attitude des Japonais envers l'avenir qu'ils ressentent comme incertain et imprévisible, et non
comme un ensemble de variables prévisibles et gérables. Cela explique leur soif constante
d'informations, pour les aider à s'adapter rapidement aux changements environnementaux. Cette
attitude est confirmée par le goût des gestionnaires japonais pour une vision à long terme et une
réflexion (10 ans) sur les grandes lignes de l'entreprise. Cet exercice, souvent négligé, voire ignoré,
par la plupart des entreprises occidentales, est simple au Japon, il définit un axe et des ambitions
pour l'entreprise. En effet, la stratégie est une opération logique pure de construction d'un futur
proche (4 ou 5 ans), à partir de variables maîtrisées, qui convient mieux à l'esprit systémique
occidental.

3. La philosophie d'entreprise (Philosophie d'entreprise) qui met l'accent sur l'importance de

travailler pour les autres et non pour soi. À travers de nombreux exemples d'entreprises, il montre
que les employés japonais sont en apprentissage perpétuel, ils continuent à développer leurs
compétences, indépendamment des instructions spécifiques de la direction. Apprendre quelque
chose de nouveau dans le travail représente une forte motivation pour l'individu. Nous ajouterons un
facteur comme le système d'écriture basé sur les caractères chinois qui nécessite un apprentissage
très long et surtout le maintien constant des connaissances. Le système éducatif japonais apprend à
apprendre. À noter que tout au long de leur vie professionnelle, et même à la retraite, les Japonais
auront tendance à continuer cet effort constant pour enrichir leurs connaissances.

4. La gestion des entreprises japonaises repose sur l'idée que les employés doivent se motiver eux-
mêmes et que cela peut s'apprendre. Les Japonais pensent que si une entreprise attend de ses
employés qu'ils fassent leur travail selon des instructions spécifiques de la direction, il n'y aura ni
chaos, ni motivation, ni apprentissage. En particulier, les définitions des emplois sont laissées dans
l'ombre afin de stimuler les initiatives. L'efficacité de l'organisation peut être améliorée par une
approche plus directe. Cependant, le résultat est l'autosatisfaction, ce qui rend ce type d'entreprise
non viable à l'avenir. Arie de Geus a montré que la longévité des entreprises était due à leur capacité
à s'adapter aux changements environnementaux. Les entreprises qui pouvaient s'adapter et
apprendre étaient celles qui survivaient, et cela encourageait les expériences indépendantes (De
Geus, 1997).
À ces facteurs, nous ajoutons également le fait que les Japonais utilisent une information
sophistiquée, recherchant une corrélation systématique entre les preuves et les impressions du
terrain. Les méthodes marketing utilisées au Japon suggèrent que les gestionnaires de ce pays
favorisent une connaissance intuitive - l'information subjective - par rapport à la connaissance
quantitative - l'information objective ou scientifique particulièrement appréciée par les scientifiques
occidentaux.

Entreprises japonaises

Il existe deux explications liées à la réussite du Japon du début des années 1950 jusqu'aux années
1980. L'une concerne un ensemble spécifique de politiques gouvernementales, l'autre des pratiques
de gestion communes aux entreprises japonaises. Les deux explications ont eu un impact profond,
non seulement au Japon, mais aussi dans le reste du monde. Au Japon, il était séduisant de croire
que le pays avait inventé une forme de capitalisme nouvelle et intrinsèquement supérieure, plus
contrôlée et égalitaire que la version anglo-américaine. En dehors du Japon, les responsables
politiques et les dirigeants d'entreprise ont cherché à émuler le modèle japonais ou à en emprunter
des éléments.

Les idées sur le succès du Japon proviennent en partie de la croissance robuste d'un nombre
relativement restreint d'industries. Les mêmes industries, telles que les semi-conducteurs, les
machines-outils et l'acier, ont été examinées à maintes reprises. Les observateurs ont étudié ces cas,
ont décrit ce qui s'était passé, puis ont fait le saut intellectuel pour généraliser le succès de tout le
pays (Takeutchi, 2004).

Une gamme plus large de cas donne une image différente. Ainsi, Porter, Takeuchi et Sakakibara
(2000) ont regardé au-delà des succès du Japon pour examiner ses échecs. La réalité est que le Japon
a toujours eu de nombreuses industries non compétitives, qui ont rarement attiré beaucoup
d'attention, mais c'est seulement en examinant de tels échecs qu'il est possible de faire la distinction
entre les bonnes et les mauvaises politiques, tant au niveau gouvernemental que corporatif.

Les Japonais ont une réputation bien méritée de leaders mondiaux dans les secteurs où ils sont en
concurrence. Leurs forces en affaires sont également équilibrées par la capacité à recueillir et utiliser
des renseignements commerciaux (BI), y compris sur les concurrents, les clients, le marché et la
technologie.

Du dépassement de leurs concurrents lors d'appels d'offres internationaux à l'élaboration de

stratégies concurrentielles supérieures pour identifier et sourcer la technologie étrangère pour leurs
produits de nouvelle génération, les entreprises japonaises utilisent efficacement la BI comme moyen
de prendre un avantage concurrentiel sur leurs rivaux. Une grande partie de cet avantage est due à la
capacité de collecter, mais pas nécessairement d'analyser, et d'utiliser la BI de manière opportune et
efficace dans toute l'entreprise (Porter, 1999).
Actuellement, de nombreuses entreprises japonaises estiment qu'elles sont en lutte pour gérer et
utiliser la quantité croissante d'informations disponibles publiquement générées par presque tous les
pays du monde (Nonaka, 1995). Cela a conduit un certain nombre de dirigeants d'entreprises
japonaises à penser qu'ils ont besoin de trouver une manière plus organisée et systématique de gérer
le processus de BI. Cela a à son tour poussé les entreprises japonaises à solliciter la Society of
Competitive Intelligence Professionals (SCIP) américaine, à la fois pour de nouvelles idées et comme
stimulant pour le développement de systèmes de BI plus modernes et puissants pour les entreprises
japonaises.

Les pratiques actuelles de BI des entreprises japonaises ont largement été développées depuis la
Seconde Guerre mondiale, lorsque le gouvernement a reconnu que la technologie occidentale serait
nécessaire pour moderniser sa base industrielle gravement endommagée. À la fin des années 1950,
le gouvernement a créé deux organisations principales pour soutenir le développement de la BI
japonaise. En 1957, il a créé une coentreprise, identifiée comme le Scientific Information Center (SIC),
pour collecter et diffuser des informations sur la technologie industrielle occidentale vers le secteur
privé japonais. Par la suite, le ministère du Commerce international et de l'Industrie (MITI) a créé
l'Organisation japonaise du commerce extérieur (JETRO) dans le but de promouvoir les exportations
japonaises. JETRO a reçu la responsabilité supplémentaire de collecter et diffuser des informations
commerciales étrangères aux entreprises japonaises. Cette mission comprenait la responsabilité de
fournir des renseignements mondiaux sur la manière dont d'autres nations dirigent leurs entreprises
et leurs économies. Initialement, étant donné que les entreprises n'avaient pas de présence
étrangère et peu de devises, une grande partie des informations commerciales étrangères étaient
collectées par le gouvernement, avec des organisations telles que le SIC fournissant les moyens de
diffuser largement ces informations dans diverses industries japonaises. La diffusion d'informations
commerciales et techniques étrangères par le gouvernement a incité de nombreuses entreprises
japonaises à mettre en place leurs propres services de renseignement pour exploiter pleinement ces
données. Au début des années 1960, pratiquement toutes les grandes entreprises japonaises
multinationales avaient créé leurs propres unités de renseignement dédiées.

Une enquête menée en 1963 par le MITI a identifié les mécanismes de collecte de renseignements
étrangers les plus efficaces, allant de la stationnement d'employés à l'étranger en tant que "postes
d'écoute" à l'utilisation de services de conseil nationaux et étrangers, y compris l'utilisation de leurs
entreprises commerciales associées pour la collecte proactive de renseignements (Takeutchi, 2004).

C'est au cours de cette période qu'une école, l'Institut de protection industrielle, a été créée à Tokyo
pour former des agents de renseignement et des agents de sécurité pour les entreprises japonaises.
L'école était dirigée par un ancien ambassadeur japonais ; elle comprenait un personnel de neuf
personnes et plusieurs officiers de renseignement expérimentés. Parmi les premiers 50 étudiants de
l'école se trouvaient des cadres prometteurs dans la trentaine, qui, au cours du cours de quatre mois,
ont été formés à une large gamme de techniques de collecte de renseignements, d'analyse et de
sécurité.
Aujourd'hui, presque toutes les entreprises japonaises impliquées dans le commerce international
ont leur propre unité de renseignement. Elle se trouve généralement dans les départements de
planification ou de recherche. Entre 10 et 20 employés sont assign

és à ces responsabilités au siège de l'entreprise, mais la responsabilité de la collecte de

renseignements est étendue à toute l'entreprise, avec presque chaque employé participant (du
président à la force de vente). La collecte et la diffusion de renseignements sont des processus bien
développés dans la plupart des entreprises japonaises. Cependant, c'est la capacité, presque
culturellement inhérente, de partager les renseignements qui rend l'utilisation de la BI si efficace
dans les entreprises japonaises (Porter, 2007).

Certaines des grandes entreprises, telles que la Mitsubishi Corporation et Nomura Securities, ont mis
en place des activités de renseignement plus complètes sous forme de think tanks, dont le but
principal est d'étudier l'environnement commercial total dans lequel les entreprises opèrent. Ces
think tanks vendent également leurs services à d'autres entreprises, en plus de produire des
renseignements pour elles-mêmes et parfois pour le gouvernement japonais.

La plupart des entreprises japonaises font partie d'un groupe plus large appelé le Keiretsu, une
famille d'entreprises principalement non concurrentes dont les diverses fonctions commerciales
couvrent la banque, l'assurance, la fabrication, le transport, et la vente et le commerce. Le mot
japonais pour le renseignement, joho, a une signification large, comprenant la collecte et l'utilisation
d'informations à des fins spécifiques. Il est utilisé par le ministère des Affaires étrangères pour
désigner son Bureau du Renseignement et par les sociétés de négoce pour dénoter leurs
départements de recherche internationale.

Traditionnellement, les renseignements recueillis par les différents membres sont partagés avec la
société de négoce pour une utilisation plus large par tous ; la banque membre fournit souvent
certains des renseignements les plus précieux. La réputation des sociétés de négoce japonaises pour
exploiter des réseaux mondiaux de renseignements est bien méritée. On dit que la société de négoce
de la Mitsui Corporation disposait d'un excellent réseau mondial de renseignement avant la Seconde
Guerre mondiale, au point d'être utilisée par le gouvernement à des fins militaires. Ces sociétés de
négoce ont des centaines de bureaux à l'étranger, souvent avec des milliers d'employés. Leur mission
de base est de recueillir des renseignements concurrentiels et de marché de manière continue et de
les renvoyer au centre de traitement du renseignement du siège de Tokyo (Porter, 2007).

Aujourd'hui, les sociétés de négoce japonaises sont plus sensibles que jamais à l'importance de
l'information mondiale, et certaines ont déclaré que leur objectif pour le XXIe siècle est de devenir
des "corporations d'information intégrées à l'échelle mondiale". Cette vision future ne diverge pas
beaucoup de leur passé : la devise de la Mitsui Corporation est "L'information est la vie de
l'entreprise".

La collecte et l'utilisation de la BI par les entreprises japonaises sont de classe mondiale. Cependant,
l'analyse du renseignement a été moins développée et efficace. Leur capacité à collecter souvent la
réponse à un problème de renseignement, comme la stratégie de leur concurrent ou une description
du produit futur du concurrent, a conduit à mettre moins l'accent sur le développement de
compétences et de techniques d'évaluation du renseignement plus créatives. En fait, parce que tant
de renseignements peuvent être collectés directement, cela a conduit à des problèmes où les
entreprises japonaises ont été tentées - comme dans l'affaire d'espionnage industriel Hitachi IBM -
de collecter des informations propriétaires d'un concurrent. Cette situation, cependant, est
beaucoup plus répandue au Japon, comme l'a révélé le récent scandale d'espionnage industriel de
Komatsu.

À mesure que la collecte de renseignements concurrentiels devient plus difficile et que la quantité
d'informations publiquement disponibles augmente grâce aux bases de données électroniques et à la
divulgation publique, les faiblesses des techniques d'analyse du renseignement des entreprises
japonaises deviennent plus évidentes. Les types d'analyses sur lesquelles les entreprises japonaises
se sont concentrées dans le passé ont principalement été l'examen et l'organisation de grandes
quantités de données pour discerner les tendances concurrentielles et les stratégies commerciales.
Cependant, compte tenu de l'augmentation des quantités d'informations et de la complexité des
données disponibles, les entreprises japonaises devront accorder une plus grande importance à des
analyses du renseignement plus sophistiquées pour réduire les grandes quantités d'informations
collectées et tirer des enseignements utiles (Porter, 1996).

Les entreprises japonaises estiment qu'elles avaient un avantage en renseignements sur leurs
concurrents étrangers par le passé, mais qu'elles sont actuellement en train de prendre du retard, en
particulier dans les domaines des systèmes BI organisés. Elles perçoivent que l'effort américain pour
organiser des professionnels de l'intelligence concurrentielle (c'est-à-dire SCIP) fournit aux
entreprises américaines des capacités améliorées de collecte et d'analyse du renseignement. Cela a
entraîné un effort majeur de la part de plusieurs dirigeants d'entreprises japonaises et de
responsables d'entreprises, dirigé par une grande société de négoce japonaise, pour solliciter l'aide
de SCIP dans l'organisation et le développement de la profession de l'intelligence concurrentielle au
Japon.

Les Japonais sont très doués pour acquérir, assimiler et améliorer les pratiques commerciales
étrangères, comme le prouve leur adaptation réussie de la théorie américaine du contrôle de la
qualité. Ils adopteront efficacement les méthodes et techniques de BI américaines pour améliorer la
compétitivité globale de leurs entreprises, probablement plus tôt que la plupart des entreprises
américaines (Porter, 1996).

**6. Une économie de la connaissance plus avancée**

L'expérience japonaise offre de nombreuses idées utiles pour comprendre une économie de la
connaissance. Beaucoup d'entre elles sont pertinentes pour les pays en développement cherchant à
renforcer les aspects liés à la connaissance de leurs économies. À cette fin, les problèmes et les
leçons soulevés dans les chapitres précédents sont résumés ici, en ligne avec les quatre piliers d'une
économie de la connaissance : le régime économique et institutionnel, l'infrastructure dynamique de
l'information, une population éduquée et qualifiée, et le système national d'innovation. Le volume
compagnon fournit des études de cas sur la création et le partage de connaissances dans six
entreprises performantes et a sa propre synthèse (Shibata, 2006).

**Régime économique et institutionnel**

Le système économique d'après-guerre du Japon est devenu incompatible avec une économie de la
connaissance avancée. Ce système est considéré comme responsable de la lente réaction des
secteurs public et privé aux changements dans l'environnement économique, prolongeant ainsi la
stagnation dans les années 1990. De manière plus générale, le système économique japonais existant
est devenu victime de ses propres succès et d'autres changements dans l

'environnement économique mondial. Cela signifie que la plupart des systèmes japonais qui ont
contribué aux succès passés ne fonctionnent pas bien. Les systèmes nécessitant des changements
pour que les entreprises japonaises puissent rivaliser avec succès dans des domaines en croissance
comprennent le keiretsu, la banque principale, l'emploi à vie, la promotion par ancienneté et
l'éducation axée sur la mémorisation. Certains systèmes ont déjà changé, certains de manière
substantielle. D'autres devront changer encore davantage.

La défaillance du système a culminé avec la crise bancaire de 1997. Cela a conduit à une réflexion et à
une réforme des modèles traditionnels de gouvernance d'entreprise et d'incitation qui se
poursuivent toujours. Le gouvernement a soutenu les réformes du secteur privé par des réformes
réglementaires. Par exemple, la déréglementation de l'énergie et des télécommunications a apporté
des avantages.

L'un des domaines de réforme les plus cruciaux a été le secteur financier. Les banques ont souffert de
prêts non performants de plus en plus importants au cours des années 1990 en raison de prêts
irrationnels pendant la bulle immobilière des années 1980 et d'actions tardives pour résoudre les
problèmes. Ce n'est qu'au milieu des années 2000 que le pic du problème des prêts non performants
a été passé. Cela a impliqué des fusions, des réductions significatives des participations croisées et
d'autres restructurations majeures.

Du côté du gouvernement, la supervision financière a été transférée du ministère des Finances en

1998, suivi par la planification en 2000. Une nouvelle agence, l'Agence des services financiers (FSA), a
assumé ces pouvoirs en 2000. Ce nouveau régime réglementaire a progressé. Les problèmes
réglementaires abordés dans ce livre concernent principalement les marchés du travail et les
marchés du capital-risque. La révolution de la technologie de l'information (TI), ainsi que la
participation accrue de l'Inde, de la Chine et des anciens États communistes à l'économie mondiale,
déplacent l'avantage comparatif dans de nombreuses industries vers de nouveaux systèmes.
Ces systèmes se caractérisent par des marchés du travail très mobiles, des pratiques de travail
flexibles et un financement par capital-risque. Dans les industries liées à la TI, la production
modulaire et l'innovation basée sur les réseaux ont été ajoutées à la liste, ainsi que les fusions et
acquisitions actives (M&A) (Shibata, 2006).

Le succès de nombreuses entreprises de TI américaines, tant absolument que par rapport à d'anciens
concurrents forts, a conduit à la codification de nombreuses caractéristiques de ce qui s'est passé aux
États-Unis en modèles. Typique, et peut-être le plus connu, est ce qui est appelé le type Silicon Valley
en raison de l'emplacement géographique de nombreuses nouvelles entreprises. Ses caractéristiques
sont remarquablement différentes de celles qui caractérisent les entreprises japonaises réussies des
années 1980, généralisées en tant que modèle appelé entreprise de type J. Le consensus est que
certaines des caractéristiques définissantes de l'entreprise de type J, telles que l'emploi à vie et les
salaires basés sur l'ancienneté, ne fournissent pas la flexibilité jugée nécessaire pour une économie
de la connaissance dynamique et sont donc difficiles à maintenir. Cependant, il pourrait être possible
d'incorporer plus de mobilité sur les marchés du travail tout en conservant les avantages du système
japonais dans une grande partie de l'économie.

La population du Japon vieillit rapidement, et la force de travail a commencé à diminuer. Des

politiques sont nécessaires pour augmenter la participation de la main-d'œuvre, ou du moins ralentir
sa diminution, et pour augmenter la valeur ajoutée par travailleur (productivité du travail) grâce à la
connaissance et à l'innovation. Parmi les mesures à court terme, on peut citer, entre autres, le
prolongement de l'âge de la retraite et la promotion de la participation de la main-d'œuvre
nationale. Les mesures à plus long terme comprennent la fourniture d'opportunités d'apprentissage
tout au long de la vie. Cela devrait favoriser la mobilité et la flexibilité nécessaires pour réduire les
écarts entre les emplois disponibles et ceux qui cherchent du travail ou qui ne sont pas du tout dans
la force de travail. L'immigration, à l'exception d'un nombre limité de travailleurs dans des domaines
sélectionnés, n'est pas susceptible d'augmenter beaucoup dans un avenir proche.

Les pratiques traditionnelles du travail au Japon, avec des incitations et des attitudes de soutien, ont
entravé le développement d'entreprises de capital-risque. Une attitude excessivement aversive au
risque est particulièrement importante. Une telle aversion est le reflet d'un marché du travail rigide
qui embauche rarement des personnes en milieu de carrière. Bien que les conditions changent, il est
encore difficile de réintégrer le marché du travail principal au Japon.

L'une des principales caractéristiques de l'ouverture économique est l'investissement direct étranger
(IDE). Alors que l'IDE sortant à grande échelle suscitait des inquiétudes de "vidage", la quantité
extrêmement faible d'IDE entrant a conduit à des mesures gouvernementales pour remédier à ce
déséquilibre. Bien qu'une certaine augmentation soit attendue, en partie grâce aux fusions et
acquisitions, l'impact sur l'innovation sera limité dans un avenir proche. Cela est en partie le résultat
de politiques et de pratiques passées en matière d'absorption de la technologie. Le Japon, comme la
République de Corée et, dans une moindre mesure, Taiwan et la Chine, n'ont pas eu recours à l'IDE
pour transférer la technologie. Au contraire, ils ont érigé des barrières contre l'IDE, et les entreprises
nationales ont acheté la technologie. Cependant, cette option n'est plus envisageable dans le cadre
de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et de la mondialisation. En revanche, Singapour a
réussi à combiner avec succès l'IDE avec des politiques de développement des ressources humaines.
Les pays qui dépendent fortement de l'IDE doivent favoriser le développement des capacités, faute
de quoi il y aura peu d'effets de débordement.

Le niveau continuellement élevé de l'IDE sortant des entreprises japonaises a entraîné de sérieux
défis. Cela comprend la réduction des bases de production intérieures et des difficultés concernant le
retour d'informations de la production à la recherche et développement (R&D). Cette dernière, avec
la nécessité de maintenir les compétences sur le terrain et de protéger la technologie importante,
ramène certains investissements au Japon (Shibata, 2006).

**Système national d'innovation**

Pendant le processus de rattrapage d'après-guerre, les dépenses de R&D ont augmenté rapidement
pour adapter les technologies importées aux conditions nationales. Cela faisait partie de la
concurrence acharnée pour la part de marché intérieur qui caractérisait la période. Des politiques
telles que les exonérations fiscales, les subventions et les prêts à faible taux d'intérêt ont aidé les
entreprises à s'engager dans la R&D. La R&D industrielle japonaise a reçu peu de financements du
gouvernement, surtout par rapport aux industries américaines et européennes. Le financement
actuel de la R&D par le gouvernement n'est pas bien coordonné. L'importance croissante des
industries basées sur la science (SBI) en tant que moteur de croissance entraîne des changements
dans le système d'inn

ovation du Japon. Historiquement, le système d'innovation du Japon a été ancré par de grandes
entreprises qui n'avaient pas de liens forts avec les universités ou les instituts de recherche publics
(Shibata, 2006).

Le système commercial japonais traditionnel, bon pour l'innovation technologique cumulative, a

produit la compétitivité de secteurs tels que l'automobile et les appareils photo numériques. Mais
pour promouvoir de nouvelles industries et des start-ups, certaines caractéristiques d'un système de
type Silicon Valley sont nécessaires. La plupart des grandes entreprises établies au Japon, limitées
par le système traditionnel, ont été lentes à inventer des produits et à passer à de nouvelles
innovations, même moins perturbatrices. Cela rend d'autant plus nécessaire d'augmenter le nombre
d'entreprises de technologie et de sciences.

Les innovations coûtent de l'argent, tous les innovateurs ne sont pas bons en affaires, et toutes les
innovations ne sont pas financièrement réussies. Dans une mesure que l'on ne trouve nulle part
ailleurs, les États-Unis ont construit une infrastructure de capital-risque pour résoudre ces
problèmes. Le Japon et d'autres pays cherchant à soutenir de nouvelles entreprises innovantes
adoptent des politiques et promeuvent des initiatives privées pour créer une infrastructure nationale
pour les futurs entrepreneurs. Outre les fournisseurs de capital-risque, cela inclut un réseau de
fournisseurs de services professionnels : consultants, comptables et avocats familiers avec la
technologie avancée et les droits de propriété intellectuelle (DPI). La mobilité sur le marché du
travail, y compris la possibilité de réintégrer le marché du travail principal si une entreprise ne réussit
pas, doit également être promue.

7. Capacités évolutives : satellites espions

La création du Quartier général du renseignement de la Défense (DIH) marque la plus grande

évolution institutionnelle de la période post-Guerre froide. Cependant, la décision de développer un
réseau de satellites espions produits et déployés nationalement représente la plus grande évolution
des capacités de renseignement du Japon. La question de savoir dans quelle mesure un tel système
sera finalement développé et déployé reste en suspens, mais la décision elle-même constitue un
écart significatif par rapport à la politique précédente, en particulier la politique de "l'utilisation
pacifique de l'espace" du Japon, mais aussi la politique américaine envers le Japon.

L'idée de développer et de déployer des satellites espions produits nationalement n'est pas apparue
seulement dans la période post-Guerre froide. C'était une question politiquement sensible tant au
pays qu'à l'étranger depuis des décennies. Bien que la production et le déploiement de satellites
espions par le Japon soient largement au-delà de ses capacités à l'époque, la possibilité que cela se
produise même en collaboration avec les États-Unis a conduit à l'adoption d'une résolution de la
Chambre basse de la Diète en 1969 déclarant la dédication du Japon à l'utilisation de l'espace
uniquement à des fins pacifiques (heiwa no mokuteki). Cette résolution, et la fondation politique sur
laquelle elle reposait, constituait une barrière significative à l'utilisation de l'espace par les
entreprises et l'armée japonaises (Ishizuka, 2000).

Une série de modifications à la politique d'utilisation pacifique de l'espace au fil du temps a

considérablement atténué son impact, cependant. Tout d'abord, au début des années 1970, il a été
décidé, après de nombreuses controverses et débats houleux, que les Forces d'autodéfense
pouvaient utiliser des satellites de communication à des fins de communication militaire. Ensuite, au
début des années 1980, il a été décidé, encore une fois après beaucoup de controverses, que
l'Agence de défense du Japon pouvait acheter des images satellites à l'étranger pour une utilisation
dans le renseignement militaire. Une fois ce précédent établi, les dirigeants militaires et
commerciaux japonais ont rapidement fait valoir qu'il n'y avait aucune différence réelle entre acheter
les images à l'étranger ou les produire localement. Étonnamment, cependant, le saut vers le
développement d'un tel système n'a été fait qu'en décembre 1998, plusieurs mois après qu'un
missile Taepodong nord-coréen a survolé l'île principale du Japon, Honshu. Les raisons de ce retard
font toujours l'objet de nombreux débats aujourd'hui.

Depuis au moins le milieu des années 1980, le soutien gouvernemental à la production nationale de
satellites était un objectif à la fois de l'industrie privée et du MITI (Johnson, 1982). Tout comme aux
États-Unis, les dirigeants de l'industrie voyaient la production de satellites espions à usage national
comme un moyen pratique de sécuriser le soutien du gouvernement pour leurs efforts de recherche
commerciale. Malheureusement pour ses partisans, les organismes commerciaux américains
considéraient également la production de satellites espions par le Japon comme un soutien à leur
industrie et s'opposaient vigoureusement au projet. Un titre de l'agence de presse en novembre
1983 annonçait les problèmes à venir : "Guerre des satellites États-Unis-Japon ?". En 1990, le
gouvernement américain, en utilisant la menace de sanctions du Super 301, avait réussi à faire
pression sur le Japon pour qu'il réduise considérablement son soutien à l'industrie nationale dans ce
domaine.

Outre les préoccupations économiques, le Pentagone s'est également vigoureusement opposé au

développement d'un réseau indépendant de satellites espions par le Japon, en raison de
l'indépendance accrue que le Japon pourrait obtenir vis-à-vis des États-Unis en cas de succès, ou de
l'argent qu'il détournerait d'autres programmes préférés par le Pentagone, ou les deux. Après la
décision du gouvernement japonais de poursuivre le programme malgré les objections américaines,
Washington a exercé une forte pression sur Tokyo pour qu'il achète des satellites fabriqués aux États-
Unis plutôt que de développer une technologie indigène. Les objections américaines étaient
motivées par les mêmes

craintes qui avaient conduit à l'opposition initiale des États-Unis au développement de satellites
japonais : (1) la peur d'une indépendance accrue vis-à-vis des États-Unis sur les questions de sécurité
que cette technologie pourrait conférer, et (2) que le développement indigène serait beaucoup plus
coûteux et pourrait ainsi détourner les dépenses de défense vers d'autres programmes tels que la
recherche conjointe en matière de défense antimissile. Pour l'harmonie de l'alliance, cependant, les
États-Unis soutiennent aujourd'hui ouvertement la décision du Japon et ont offert un soutien
précieux dans la formation d'analystes d'images satellites japonais, dont les premiers étudient déjà
aux États-Unis.

En avril 1999, la société Mitsubishi Electric Corporation (MELCO) remporte le contrat de recherche de
86 millions de dollars (9 milliards de yens) pour les deux systèmes principaux. MELCO est également
considérée comme le favori pour le poste de principal contractant à la phase de fabrication, bien
qu'une fusion imminente entre NEC et Toshiba Corporation puisse créer un autre candidat fort. De
plus, le Japon et les États-Unis ont convenu que entre 120 et 130 millions de dollars de composants
fabriqués aux États-Unis seront inclus dans les satellites (Ishizuka, 2000).

8. Réorganisation à poursuivre

Il est encore trop tôt pour tirer des conclusions indiscutables des mouvements de renseignement
étranger du Japon depuis la fin de la Guerre froide. Comme l'a noté Michael Herman : "Les
compétences en matière de renseignement se développent sur de longues périodes et ne peuvent
pas être créées sur demande." Les près de dix ans écoulés de la conception à la création du DIH ont
montré que le Japon ne fait pas exception à cette règle. Il faudra probablement encore dix ans pour
permettre des affirmations solides sur le fait que les objectifs de ceux qui ont élaboré le DIH pour
centraliser le renseignement militaire ont été atteints, ou s'il est destiné au succès plus limité des
États-Unis. L'impact de changements moins spectaculaires au MOFA et au PSIA pourrait prendre
encore plus de temps à mesurer, bien que l'observation de renforcements supplémentaires de ces
institutions d'ici là soit intéressante. Par exemple, le budget du JETRO a-t-il bénéficié d'une correction
unique de l'après-Guerre froide au cours des dernières années, ou son budget continuera-t-il
d'augmenter annuellement à un rythme significativement plus élevé que celui des autres institutions
gouvernementales ? (Herman, 1996).

Plus largement, la réforme et la consolidation du renseignement font partie intégrante des plans plus
vastes du gouvernement japonais visant à la réorganisation des institutions du gouvernement
central. Pendant des années, la conception et la construction d'un centre nerveux de renseignement
moderne au sein de la nouvelle résidence officielle du Premier ministre ont été prises en otage par
des débats politiques sur la possible relocalisation de certaines fonctions du gouvernement central
en dehors de la région métropolitaine de Tokyo.

Bien qu'il soit prématuré d'écrire l'histoire définitive du FIRA japonais d'après-guerre, il est temps de
commencer l'enquête. Le renseignement ne doit plus rester la "dimension cachée" des relations
internationales, surtout pas pour une puissance montante en relations internationales comme le
Japon (Moran, 2011).

Conclusion

Paradoxalement, alors que la supériorité du système national d'intelligence économique et de

culture collective du Japon semble universellement incontestée, les Japonais considèrent qu'ils ne
sont pas très à jour en ce qui concerne la gestion scientifique de l'information, ils se tournent donc de
plus en plus vers les États-Unis pour un soutien théorique et méthodologique. Il y a une contradiction
totale entre la perception des Occidentaux sur les capacités japonaises à gérer l'information et la
vision que les Japonais ont de leur manque de méthodes sophistiquées.

Les entreprises japonaises qui avaient un avantage stratégique sur leurs concurrents étrangers
estiment maintenant avoir régressé dans l'organisation des systèmes de renseignement. Les experts
révèlent que généralement les Japonais sont très bons pour acquérir, assimiler et améliorer les
pratiques commerciales étrangères, comme en témoigne la théorie américaine du contrôle de la
qualité qu'ils ont adaptée avec succès. Les tendances futures suggèrent que les Japonais adopteront
les méthodes et techniques du renseignement américain (BI) pour accroître la compétitivité globale
de leurs entreprises, et cela se fera probablement plus tôt que pour les entreprises américaines.

Enfin, certains leaders japonais du monde des affaires et universitaires estiment qu'il est impératif de
dispenser une formation spécialisée en intelligence économique, car le pays en manque par rapport
à d'autres pays tels que la France, qui est aujourd'hui un pionnier dans ce domaine, avec la plus
grande offre de formation en la matière. On s'attend à ce que les organisations japonaises
progressent qualitativement dans ce domaine, ce qui représentera un avantage stratégique lors de la
transition vers une société de la connaissance.
Cet article explore le rôle crucial de la gestion des connaissances (KM) dans l'économie de la
connaissance, soulignant que contrairement à d'autres ressources, l'information et la connaissance
peuvent être partagées et augmenter par leur application. L'efficacité de la gestion des
connaissances devient ainsi essentielle. L'auteur examine la "voie japonaise" de la KM, associée à la
culture japonaise, promue par Nonaka et Takeuchi. L'article se concentre sur les méthodes de
création, de partage et de conservation des connaissances, ainsi que sur l'intelligence économique,
soulignant son importance dans les relations internationales.

L'auteur analyse ensuite l'intelligence économique japonaise,

remontant à l'ère Meiji, notant une coopération étroite entre grandes et petites entreprises.
L'économie japonaise se distingue par une synergie entre la communauté des affaires et les entités
publiques, favorisant le succès des politiques industrielles passées. L'article met en lumière le rôle du
MITI et du JETRO dans la collecte d'informations, soulignant la transformation du JETRO vers la
promotion des importations. L'expansion mondiale du réseau du JETRO suscite des préoccupations
quant à une possible position japonaise dominante dans le futur. En résumé, l'article explore la
gestion des connaissances, la "voie japonaise" de la KM, et l'évolution de l'intelligence économique
au Japon, mettant en évidence les dynamiques entre le secteur privé et les organismes publics dans
la gestion de l'information économique.

L'article aborde le rôle du renseignement étranger au Japon,

malgré sa dépendance envers les États-Unis pour la sécurité. Il souligne que le renseignement ne se
limite pas à la sécurité nationale, englobant la protection des citoyens à l'étranger, la promotion
des intérêts diplomatiques et économiques, ainsi que la défense des secrets d'État. Bien que le
Japon compte sur les États-Unis pour sa sécurité globale, ses institutions de renseignement
étranger jouent un rôle crucial dans ces autres domaines.

L'auteur observe une augmentation des opérations de renseignement étranger du Japon depuis la fin
de la guerre froide, notant que le pays pourrait jouer un rôle plus important dans l'alliance États-
Unis-Japon. Les capacités de renseignement étranger du Japon englobent le renseignement militaire,
économique et l'espionnage, bien que le pays ait moins de "puissance de renseignement" par
rapport à d'autres nations. L'article souligne l'élargissement des fonctions de renseignement du
Japon pour répondre à la demande croissante.

Enfin, l'article explore la culture de l'information collective au Japon,

mettant en lumière les attitudes positives envers la circulation et la commercialisation de

l'information. La gestion de l'information repose sur une pratique collective et concertée, en
contraste avec certaines cultures occidentales. L'auteur cite la théorie d'autorégénération d'Ikujira
Nonaka pour expliquer les activités de renseignement économique des entreprises japonaises,
soulignant l'importance de la relation harmonieuse, la soif constante d'informations et la gestion
collective de l'information dans la culture japonaise.

L'article explore les raisons du succès économique du Japon entre les années 1950 et 1980, mettant
en avant deux explications principales : les politiques gouvernementales spécifiques et les
pratiques de gestion des entreprises japonaises. Le modèle économique japonais, souvent perçu
comme une forme de capitalisme supérieure, a influencé des pays du monde entier. Cependant, les
succès du Japon ne se limitent pas à quelques industries bien étudiées, mais s'étendent à une
gamme plus large de cas.
Les entreprises japonaises ont acquis une réputation mondiale dans les secteurs concurrentiels,
soutenue par leur capacité à collecter et utiliser efficacement des renseignements commerciaux
(BI). L'article souligne l'importance de la BI pour les entreprises japonaises dans les domaines tels
que les appels d'offres internationaux, la stratégie concurrentielle, et l'identification de la technologie
étrangère. Les entreprises japonaises, en réponse à la croissance de l'information disponible,
cherchent des approches plus organisées et systématiques pour gérer la BI.

Les origines de la pratique actuelle de la BI au Japon remontent à l'après-Seconde Guerre mondiale,

lorsque le gouvernement a créé des organisations telles que le Scientific Information Center (SIC) et
l'Organisation japonaise du commerce extérieur (JETRO) pour collecter et diffuser des informations
sur la technologie et les affaires étrangères. Les entreprises japonaises ont ensuite établi leurs
propres unités de renseignement. Aujourd'hui, presque toutes les entreprises japonaises impliquées
dans le commerce international disposent de leur propre unité de renseignement, généralement
située dans les départements de planification ou de recherche.

Les entreprises japonaises ont également créé des think tanks et des sociétés de négoce pour étudier
l'environnement commercial global. Ces sociétés de négoce, faisant partie du Keiretsu (famille
d'entreprises non concurrentes), sont réputées pour exploiter des réseaux mondiaux de
renseignements. Cependant, l'analyse du renseignement par les entreprises japonaises est
considérée comme moins développée et efficace, avec un besoin accru de compétences et de
techniques d'évaluation plus créatives face à la complexité croissante des données disponibles.

En conclusion, les entreprises japonaises reconnaissent l'importance croissante de l'information

mondiale et cherchent à améliorer leurs capacités de gestion et d'analyse de la BI, en s'inspirant des
pratiques américaines et en sollicitant l'aide d'organisations telles que la Society of Competitive
Intelligence Professionals (SCIP).

L'article aborde les implications de l'expérience japonaise pour comprendre une économie de la
connaissance avancée. Les aspects clés sont alignés sur les quatre piliers d'une économie de la
connaissance : le régime économique et institutionnel, l'infrastructure dynamique de l'information,
une population éduquée et qualifiée, et le système national d'innovation.

**Régime économique et institutionnel:**

Le système économique d'après-guerre du Japon, qui a contribué aux succès passés, est devenu
incompatible avec une économie de la connaissance avancée. Des réformes ont été entreprises pour
remédier aux inefficacités, notamment dans les secteurs du keiretsu, de la banque principale, de
l'emploi à vie, de la promotion par ancienneté et de l'éducation axée sur la mémorisation. La crise
bancaire de 1997 a entraîné une réforme de la gouvernance d'entreprise et des incitations, avec des
changements significatifs dans le secteur financier.

**Infrastructure dynamique de l'information:**

Les changements dans le paysage mondial, tels que la révolution de la technologie de l'information et
la participation accrue de l'Inde, de la Chine et des anciens États communistes à l'économie
mondiale, ont déplacé l'avantage comparatif vers de nouveaux systèmes. Les caractéristiques des
entreprises de type Silicon Valley, avec une mobilité élevée sur les marchés du travail, des pratiques
de travail flexibles, et le financement par capital-risque, sont devenues cruciales pour une économie
de la connaissance dynamique.
Population éduquée et qualifiée:**

La population japonaise vieillit rapidement, et des politiques sont nécessaires pour augmenter la
participation de la main-d'œuvre, prolonger l'âge de la retraite, et encourager l'apprentissage tout au
long de la vie. L'immigration reste limitée, mais des mesures visent à réduire les écarts entre les
emplois disponibles et les travailleurs qualifiés.

Système national d'innovation:**

L'investissement direct étranger (IDE) sortant des entreprises japonaises est élevé, mais l'IDE entrant
est limité. Les défis incluent la réduction des bases de production intérieures et des difficultés liées
au retour d'informations de la production à la recherche et développement (R&D). Les pays
dépendant fortement de l'IDE doivent développer leurs capacités pour bénéficier des effets de
débordement.

En conclusion, le Japon doit s'adapter à de nouveaux modèles économiques et institutionnels pour

rester compétitif dans une économie de la connaissance avancée. Des réformes continues sont
nécessaires pour encourager la flexibilité, l'innovation et l'adaptation aux changements mondiaux.

L'article aborde l'évolution institutionnelle majeure du Japon dans la période post-Guerre froide,
avec la création du Quartier général du renseignement de la Défense (DIH). Cependant, la décision la
plus significative concerne le développement d'un réseau de satellites espions nationaux, marquant
un changement significatif par rapport à la politique antérieure du Japon axée sur "l'utilisation
pacifique de l'espace".

**Chronologie de l'évolution des capacités de renseignement spatial du Japon :**

1. **Années 1960-1970 :** Sensibilité politique autour de la production et du déploiement de

satellites espions. Résolution de la Chambre basse de la Diète en 1969 déclarant la dédication du
Japon à l'utilisation pacifique de l'espace.

2. **Années 1970 :** Autorisation pour les Forces d'autodéfense d'utiliser des satellites de
communication à des fins militaires, atténuant la politique d'utilisation pacifique de l'espace.

3. **Années 1980 :** Autorisation pour l'Agence de défense du Japon d'acheter des images satellites
à l'étranger pour une utilisation dans le renseignement militaire.

4. **Décembre 1998 :** Décision de développer un réseau national de satellites espions, après le
survol de l'île principale du Japon par un missile nord-coréen. Les raisons de ce retard font l'objet de
débats.

5. **Années 1980-1990 :** Opposition américaine à la production de satellites espions par le Japon
en raison de craintes économiques et de préoccupations liées à la sécurité. Menace de sanctions du
Super 301 en 1990 pour réduire le soutien japonais à l'industrie nationale.

6. **Après 1998 :** Pression américaine pour que le Japon achète des satellites fabriqués aux États-
Unis plutôt que de développer une technologie indigène, motivée par des craintes d'indépendance
accrue et de détournement de dépenses de défense.

7. **Avril 1999 :** La société Mitsubishi Electric Corporation (MELCO) remporte le contrat de
recherche de 86 millions de dollars pour les deux systèmes principaux. Les États-Unis offrent un
soutien précieux dans la formation d'analystes d'images satellites japonais.

**Enjeux :**
1. **Sensibilité politique :** La production et le déploiement de satellites espions étaient une
question politiquement sensible depuis les années 1960.

2. **Opposition américaine :** Les États-Unis s'opposaient à la production japonaise de satellites

espions en raison de craintes liées à la sécurité et à des préoccupations économiques.

3. **Détournement des dépenses de défense :** Les préoccupations concernant le coût du

développement indigène des satellites et son impact sur les dépenses de défense ont influencé la
position américaine.

Formation et coopération :** Les États-Unis soutiennent finalement la décision japonaise et offrent
une coopération dans la formation des analystes d'images satellites japonais. En conclusion, le Japon
a fait un changement significatif dans sa politique spatiale en développant des capacités de
renseignement spatial nationales, malgré les défis politiques et les oppositions internationales, en
particulier des États-Unis.

L'article souligne que l'évaluation des réorganisations dans le renseignement japonais depuis la fin de
la Guerre froide nécessite du temps, car le développement des compétences en renseignement est
un processus lent. La création du Quartier général du renseignement de la Défense (DIH) et d'autres
ajustements au ministère des Affaires étrangères (MOFA) et au PSIA (agence d'intelligence de la
police) fait partie d'une restructuration plus vaste du gouvernement central.

L'auteur suggère que la consolidation du renseignement japonais s'inscrit dans les plans plus vastes
du gouvernement pour réorganiser ses institutions. Des questions subsistent quant à l'efficacité
réelle du DIH et d'autres changements institutionnels, et il est prématuré de tirer des conclusions
fermes. Cependant, il souligne l'importance de comprendre et d'évaluer ces évolutions, car le
renseignement ne devrait plus rester une "dimension cachée" des relations internationales pour le
Japon.

La conclusion souligne une contradiction perçue entre la supériorité présumée du système national
d'intelligence économique japonais et la vision qu'ont les Japonais de leur retard dans la gestion
scientifique de l'information. Les entreprises japonaises, jadis en avance, cherchent désormais à tirer
parti des méthodes de renseignement américaines pour rester compétitives. La nécessité d'une
formation spécialisée en intelligence économique est soulignée, avec l'anticipation que le Japon
rattrapera son retard dans ce domaine, ce qui représentera un avantage stratégique à l'ère de la
société de la connaissance.
 Le titre d’article Knowledge management and economic intelligence in Japan
Informations Auteur Dincă, Violeta Mihaela
de l’article Date 2013
Source The International Journal of Management Science and Information
Technology (IJMSIT), ISSN 1923-0273, NAISIT Publishers, Toronto, Iss. 9-
(Sep), pp. 55-69
La Quelle est l'importance de la gestion des connaissances et de l'intelligence
problématique économique au Japon, et comment influent-elles sur son économie et sa
de l’article compétitivité ?
Le corps Les concepts :
principale de Gestion des connaissances, entreprises japonaises, intelligence
l’article : c’est économique
l’analyse de
l’article
Les hypothèses : L'article ne formule pas d'hypothèses de recherche.
Les définition Gestion des connaissances : est un cycle qui intègre la création, le partage,
conceptuelles et l'utilisation, et la gestion des connaissances au sein d'une organisation
opérationnelles : dans le but d'optimiser ses performances.
Intelligence économique : est un processus qui englobe la collecte,
l'analyse, et la diffusion d'informations stratégiques dans le but de soutenir
la prise de décision et d'accroître la compétitivité économique.
Compétitivité économique : est la capacité d'une nation ou d'une
entreprise à maintenir et à renforcer sa position sur le marché mondial.
L’idée générale La compétitivité économique du Japon repose de manière cruciale sur la
de l’article : gestion des connaissances et l'intelligence économique. Le pays a adopté
une approche systématique et bien organisée de la gestion des
connaissances, favorisant la collaboration entre les entreprises, le
gouvernement et d'autres entités publiques et semi-publiques. Ainsi le rôle
majeur de l'intelligence économique dans le succès des entreprises
japonaises et la nécessité de développer des stratégies de gestion des
connaissances efficaces afin de rester compétitif dans une économie
mondiale en constante évolution.
Le type de Il s'agit d'une étude documentaire approfondie des pratiques de gestion
méthodologie : des connaissances et d'intelligence économique au Japon.
L’analyse de L’unité L’unité d'analyse de l’article est le Japon et en particulier les entreprises
la d’analyse : japonaises et leur approche de la gestion des connaissances et de
méthodologie l'intelligence économique.
La méthode Il s’agit d’une analyse contextuelle et comparative
d’analyse des
résultats :
Résultat Résultat :  La longue tradition de gestion des connaissances et d'intelligence
économique au Japon, remontant à l'ère Meiji au 19ème siècle, a
profondément influencé les pratiques actuelles de gestion des
connaissances dans les entreprises japonaises. Ces dernières ont
élaboré des méthodes sophistiquées impliquant une collaboration
étroite à tous les niveaux de l'organisation, ce qui a élaboré une
approche systématique qui a joué un rôle crucial dans le maintien
de la compétitivité des entreprises japonaises sur niveau mondial.
  Le gouvernement japonais a également joué un rôle crucial dans la
centralisation et la diffusion des informations économiques
stratégiques par le biais d'organismes tels que le MITI et le PPIS.
Cette implication gouvernementale a contribué à renforcer
l'efficacité de la gestion des connaissances à l'échelle nationale.
Ainsi, la gestion des connaissances et l'intelligence économique
sont reconnues comme des composants clés de la compétitivité
économique du Japon, soutenant les entreprises japonaises dans
le maintien de leur avantage concurrentiel à l'échelle
internationale.
 Il est impératif pour les entreprises japonaises dans une économie
mondiale en constante évolution, de continuer à développer des
stratégies efficaces en matière de gestion des connaissances et
d'intelligence économique. Cela souligne l'importance cruciale de
l'adaptabilité et de l'innovation continue dans ces domaines pour
assurer la compétitivité à long terme des entreprises japonaises.
Conclusion Conclusion :  L'analyse de l'article se focalise principalement sur les pratiques
de gestion des connaissances et d'intelligence économique des
entreprises japonaises, sans aborder le thème dans d'autres pays.


La longue tradition de gestion des connaissances et d'intelligence économique au Japon, remontant à

l'ère Meiji au 19ème siècle. Cette tradition a contribué à façonner les pratiques actuelles de gestion
des connaissances dans les entreprises japonaises. Les entreprises japonaises ont développé des
pratiques sophistiquées de gestion des connaissances, impliquant une collaboration étroite entre les
différents niveaux de l'organisation. Cette approche systématique de la gestion des connaissances a
permis aux entreprises japonaises de rester compétitives sur le marché mondial.

Le rôle important du gouvernement japonais dans la collecte et la diffusion de l'information

économique. Des organismes tels que le MITI et le PPIS ont été utilisés pour centraliser et diffuser
des informations économiques stratégiques, contribuant ainsi à l'efficacité de la gestion des
connaissances à l'échelle nationale. La gestion des connaissances et l'intelligence économique sont
identifiées comme des éléments clés de la compétitivité économique du Japon. Les pratiques
sophistiquées de gestion des connaissances ont permis aux entreprises japonaises de maintenir leur
avantage concurrentiel sur la scène internationale.

La nécessité pour les entreprises japonaises de continuer à développer des stratégies efficaces dans
les domaines de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique pour rester
compétitives dans une économie mondiale en constante évolution. Cela met en lumière l'importance
de l'adaptabilité et de l'innovation continue dans ces domaines.