Culture nationale et prise de risque

entrepreneurial linternational dans le

contexte Marocain : tude des cas de trois PME
de la Rgion de loriental
Rsum
Le lien entre la culture nationale et lorientation entrepreneuriale linternational suscite
un grand intrt des chercheurs, et prsente un objet de recherche dactualit. Comme le
montre la littrature, un grand nombre des chercheurs ont rvl un lien vident entre la
culture et les aptitudes entrepreneuriales.
Sinsrant dans une logique confirmatoire, lobjectif de cet article est dtudier le lien
entre la culture nationale et lune des variables de lorientation entrepreneuriale
linternationale, celle de la prise de risque. La finalit tant dvaluer a quel point, la culture
nationale, aborde a travers la classification de Geert HOFSTEDE, pouvait avoir un impact
sur la prise de risque entrepreneuriale linternational.les rsultats obtenus en ce qui concerne
ltude que nous avons mene, et comme, nous navons dcel que la prise de risque
linternational, il existe une seule relation ngative, entre le collectivisme et la prise de
risque, toutes les autres variables culturelles ( fort degr dincertitude, orientation long
terme, forte Masculinit ) taient positivement lies la prise de risque linternational.

Mots clefs : culture nationale, entrepreneuriat internationale, management interculturel,PME.

INTRDUCTION

Afin dexpliquer la vitalit entrepreneuriale internationale observable dans certains pays

et son absence dans dautres, on a beaucoup mobilis ces dernires annes le paradigme
culturaliste. A la suite des travaux fondateurs en management interculturel, citons les modles
dvelopps par Geet Hofstede (1963, 167, 1980, 1994), l'approche de Malinowski (1973) ,
les travaux dEdward T. Hall (1979) , de Fons Trompenaars et de Hampden Turner
(1993,1998) , de Philipe d'Iribarne (1998) , de Kluckhon et strodtbeck (1961), et ainsi les
travaux Perlmutter H.W. (1969), Heenan D.A. et Perlmutter H.W. (1979) consacrs aux
cultures nationales et la mise en vidence de dimensions constitutives de celles-ci, on en est
venu penser que certaines cultures taient plus enclines favoriser lentrepreneuriat
internationale que dautres. A contrario certaines cultures apparaissent comme des freins au
dveloppement de lentrepreneuriat linternational. De fait, beaucoup de travaux ont rvl
un lien vident entre la culture et les aptitudes entrepreneuriales. Toutefois, dautres travaux
ont tendu ces dernires annes relativiser limpact de la culture sur le dynamisme
entrepreneurial en rvlant par exemple limportance des variables institutionnelles.
Notre objectif travers ce travail est dessayer de voir dans quelle mesure la culture nationale
pourrait avoir une influence sur la prise de risque entrepreneuriale linternational chez les
dirigeants des PME Marocaines, en se basant sur ltude de trois PME de la Rgion de
loriental.. Ainsi, les rsultats qui en dcouleront pourraient contribuer la comprhension du
phnomne entrepreneurial linternational, vu travers le construit de la culture nationale,
en mobilisant les quatre variables cls mises en place par Hofstede (1980, 1991), savoir la
distance hirarchique, la masculinit versus la fminit, lindividualisme versus le
collectivisme et enfin, le degr dincertitude, et lorientation a long et court terme.
Pour se faire, nous avons eu recours en ce qui concerne le phnomne de prise de risque
entrepreneuriale, lchelle de mesure labore par Covin et Slevin (1989) et traduit par
Messeghem et Sammut (2011) en langue franaise, puis, en ce qui concerne les diffrentes
dimensions de la culture nationale, loutil de mesure dHofstede (1991) traduit par Balambo (2012).

1. Lentrepreneuriat international
La littrature traitant de lentrepreneuriat international est relativement floue concernant sa
dlimitation et certains auteurs semblent mme faire preuve dopportunisme plutt que de
rigueur scientifique. Cet effort de dlimitation est pourtant ncessaire pour que nous puissions
davantage cerner notre objet de recherche.
Un certain nombre de chercheurs se sont intresss au rle croissant de jeunes entreprises
dans un environnement international. Ils soutiennent que celles-ci deviennent des acteurs
dcisifs de cette conomie globale, ds les premires annes de leur cration.
En 1989, McDougall dcrit lentrepreneuriat international comme le dveloppement de
nouvelles entreprises (international new ventures) qui demble, sengagent dans des affaires
internationales et dont la vision oprationnelle est, ds les phases initiales, oriente vers
linternational. En 1994, Oviatt et McDougall suggrent que des entreprises naissent
globales et diffrent dentreprises devenues internationales, au gr du temps et de
lacquisition de nouvelles comptences. Ils soutiennent que le contexte singulier de ces
organisations nes globales est un facteur suffisamment dterminant pour quun champ
thorique leur soit spcifiquement ddi. Nous verrons que ces auteurs reviennent sur ces
propos dans de plus rcents travaux, pour largir la notion dentrepreneuriat international
(initialement rserv ces entreprises born global ) toute entreprise faisant montre de
certains critres habituellement associs aux organisations en phase de cration.
Zahra (1993) propose une autre acception : lentrepreneuriat international est ltude de la
nature et des consquences de la prise de risque par des firmes qui se lancent sur des marchs
internationaux. Cette dfinition est plus large mais savre relativement vague, alors que le
champ appelle une dlimitation non pas stricte, mais au moins suffisamment rigoureuse. Peu
ou prou des textes consults dans la littrature anglo-saxonne, propos de lentrepreneuriat
international, ne proposent clairement et pralablement, une dfinition de chacun des deux
termes pris individuellement.
Deux champs de recherche sont rgulirement convoqus pour dlimiter lentrepreneuriat
international : le management international et lentrepreneuriat (Dana, Etemad, Wright, 1999).
Zahra et George (2002) dtaillent encore davantage les domaines dont elle est issue. Outre le
management international et lentrepreneuriat, le management stratgique et la stratgie
internationale participent de ltude de ce champ de recherche. Ce qui apparat dans
Verstraete (2002), o lentrepreneuriat international est prsent comme un des thmes la
jonction du management stratgique et de lentrepreneuriat, donc comme une dimension cl
dans la stratgie entrepreneuriale. Il convient nanmoins, avant de revenir sur ces diffrentes
3

contributions thoriques, de dfinir et de circonscrire un peu plus le terme dentrepreneuriat

international.
A travers une revue de littrature trs dtaille, Etrillard (2004), dmontre la distance entre le
courant de linternational entrepreneurship anglo-saxon et la vision des chercheurs franais
sintressant aux itinraires dentrepreneurs linternational. Lauteur propose de considrer
lactivit internationale comme une des modalits de dcision stratgique de lentrepreneur.
Ses conclusions corroborent lanalyse de Verstraete et Fillion (2001), mme si ces auteurs
remarquent que la notion de strategic entrepreneurship semble se substituer celle de
corporate entrepreneurship, dans les revues anglo-saxonnes.
2. Dclinaisons de la culture dans un contexte entrepreneurial
Kroeber et Kluckhohn (1962) dnombrent plus de 150 dfinitions scientifiques du concept de
culture. Historiens, anthropologues (Levi-Strauss, 1958), conomistes et sociologues (Weber, 1934),
psychologues (McClelland, 1961) ltudient depuis longtemps. En sciences de gestion, de nombreux
chercheurs se sont intresss ce concept (Hofstede, 1980 ; Bottger et al, 1985 ; Boyacigiller et Adler,
1991 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 1997). La majorit dentre eux saccorde sur quatre
caractristiques principales de la culture : une construction historique, multidimensionnelle, durable et
gnratrice. Pour Kluckhohn et Strodtbeck (1961), la culture est constitue de "construits mentaux
collectifs, partages au sein dun groupe ou dune nation". Ces construits, qui influencent les
organisations et les systmes, se dcomposent en cinq dimensions interagissant pour former le
comportement . Sinspirant des travaux dHofstede (1980, 1993), Hampton-Turner et Trompenaars
(1994) proposent dtudier la culture en utilisant diffrentes dimensions, similaires celles
prcdemment cites.

2.1.

Les composantes de la culture

Smith (1992), Triandis (1994) et Sinha et al. (2002) considrent la culture comme une
construction historique. Ils identifient plusieurs groupes dlments la constituant. Lis principalement
aux vnements historiques se droulant dans un espace gographique, ces groupes dlments
produisent des espaces culturels particuliers. Dans une synthse de la littrature, Singh et Parashar
(2005) dcrivent lensemble des composantes culturelles travers cinq groupes dantcdents (tableau
1). Les lments les plus marquants de la culture sont reprsents par les deux premires colonnes
(lhistoire et la gographie) auxquels sajoutent des lments contemporains tels que lidentit sociale,
les paramtres conomiques et les facteurs institutionnels.

Cette synthse sloigne du modle de formation et de stabilisation culturelle de

Hofstede (1980). En effet, cet auteur considre lidentit sociale, les facteurs institutionnels et
conomiques comme des consquences des normes sociales ou des systmes de valeurs et non
pas des antcdents de la culture. Selon Hofstede (1980), ce sont les valeurs, partages par le
plus grand nombre dindividus et de groupes dans une socit, qui constituent le socle
fondamental de la culture. A lorigine de ces systmes de valeurs, il existe des facteurs
historiques, gographiques, conomiques, gntiques et technologiques qui affectent
lenvironnement. Les valeurs cres par ces facteurs sont non seulement la base du
dveloppement de la socit, mais dterminent la structure et le mode de fonctionnement des
institutions. Elles influencent la famille, le systme ducatif, la lgislation et la politique.
Hofstede (1980) diffrencie les valeurs de la socit reprsentant la culture nationale, de
ses consquences (diffrenciation des rles dans la socit, stratification sociale,
comportements, religion). Il note cependant, que ces dernires jouent un rle dynamique
dans la stabilisation de la culture ; les consquences renforcent la fois les origines et les
valeurs. Son modle dynamique (figure 1) implique que la culture nationale est durable ; elle
ne peut tre modifie que par des forces extrieures intenses.

Avant daborder linfluence de la culture sur les comportements managriaux, nous

prsentons ci-dessous une revue de la littrature sur linfluence de la culture dans des
contextes entrepreneuriaux.

2.2.

A la recherche des influences culturelles sur lentrepreneuriat

Indniablement, lentrepreneuriat est un moteur de la croissance conomique.

Cependant, ce dynamisme, diffre dun pays un autre, voire dune rgion une autre, en
fonction de lenvironnement culturel. Davidsson (1995) montre que limpact des variables
institutionnelles et macro-conomiques sur la vitalit entrepreneuriale est modr par les
spcificits culturelles. Deux courants de recherche tudiant limpact de la culture sur
lentrepreneuriat sont rsums dans le tableau 2.
Le premier courant de pense, dit lapproche par les traits, explore le rapport entre la
culture et les caractristiques des entrepreneurs. Selon Scheinberg et MacMillan (1988),
Shane et al. (1991 ; 1992), les motivations et les objectifs des crateurs dentreprises varient
systmatiquement selon les spcificits culturelles ; ces variations sexpriment en dpit des
caractristiques communes tout entrepreneur - par rapport au non entrepreneur - (Mac Grath
et al., 1992). Dans une approche cognitive, Muller et Thomas (2000) confirment que les
caractristiques des entrepreneurs de neuf pays (contrle interne, la prise de risque et lnergie
6

dploye) sont davantage diffrentes que les dissemblances culturelles entre ces pays sont
grandes. En examinant les "scripts cognitifs" des entrepreneurs de sept pays diffrents,
Mitchell et al. (2000) renseignent que ceux-ci sont fortement corrls aux valeurs culturelles.
Les auteurs associent les scripts cognitifs du comportement entrepreneurial aux valeurs de
lindividualisme et de la distance hirarchique confirmant ainsi les rsultats dAbramson et al.
(1993). Ces scripts expliquent les diffrences des styles cognitifs par la varit de
lenvironnement culturel. Pour expliquer la relation entre les facteurs institutionnels et
conomiques et le dveloppement de lentrepreneuriat, Hayton et al. (2002) identifient le rle
modrateur des dimensions culturelles qui sont les croyances, les besoins, les motivations, la
cognition et les comportements. Ces manifestations culturelles transforment le contexte
institutionnel pour influencer lactivit entrepreneuriale. Busenitz et Lau (1996) considrent
que les valeurs culturelles et les caractristiques individuelles dterminent, dans un contexte
social donn, la cognition qui est lorigine de lintention entrepreneuriale, et par la mme, la
dcision. Leur modle sinscrit dans le prolongement des travaux de Shapero et Sokol (1982)
qui accordent une place prpondrante aux variables socioculturelles dans lexplication de la
dsirabilit de lacte de cration dentreprise. Le deuxime courant sintresse aux liens entre
la culture nationale et la vitalit entrepreneuriale (taux de crations dentreprise, taux
dinnovation) ; cest lapproche par la cration de valeur ou innovation. Plusieurs tudes
indiquent que le niveau et le taux de cration dentreprises sont ingaux dun pays lautre
(Shane, 1992 et 1993) ou dune rgion lautre (Davidsson, 1995 ; Davidsson et Wiklund,
1995). Ces recherches renseignent que la vitalit entrepreneuriale est corrle avec certaines
caractristiques culturelles mesures par la grille dHofstede (1980).

2.3.
Les impacts culturels sur les comportements managriaux
Lintgration des dimensions culturelles dans les thories des organisations sest faite
de diffrentes faons et divers niveaux danalyse. Deux approches sont distingues ; la
premire, dite unidimensionnelle, sest focalise sur une seule caractristique culturelle. Une
seule variable est tudie pour mesurer son impact sur des aspects de la vie de lentreprise.
Luvre de Weber (1934) est lune des recherches les plus clbres ; la religion protestante
thse, Tribou (1995) tudie linfluence de lislam sur lesprit entrepreneurial. Lanalyse de la
philosophie islamique travers des textes sacrs combine des entretiens qualitatifs montre
quil nexiste pas dantinomie entre le dogme musulman et lesprit dentreprise. La deuxime
approche, multidimensionnelle, trouve un large champ dapplication en sciences de gestion.
De trs nombreuses recherches comparent les manifestations des comportements managriaux
selon des diffrences culturelles nationales (Fukuyama, 1995 ; Hall et Hall, 1990 ; Hofstede,
1980 ; Lawrence et Yeh, 1994 ; Lewis, 1992 ; Schwartz, 1999 ; Smith, Trompenaars et
Dugan, 1995 ; Triandis, 1995). "La culture dun pays dtermine implicitement un modle
8

spcifique de management" (Hofstede, 1980). Daprs Newman et Nollen (1996), "il ny a

pas de management idal Les diffrences dans la culture nationale appellent des
diffrences dans les pratiques managriales".
Geert Hofstede, s'est pench sur la question entre 1967 et 1970, ensuite entre 1971 et
1973 par le biais d'un questionnaire administr (11 6 000 questionnaires envoys plus de 72
pays)21 aux employs de la multinationale Amricaine IBM. Il s'en est suivi en 1980 un livre
intitul Culture's Consequences qui s'est pendant longtemps impos comme rfrence sur
les tudes des diffrences culturelles dans les organisations.
Malgr plusieurs critiques formules l'encontre de cette tude (nous en reviendrons sur
ces critiques), la pertinence et l'apport de cette dernire ne font aucun doute dans la mesure o
elle a non seulement ouvert la voie d'autres recherches mais aussi, elle servira plus tard de
base de nombreuses recherches afin d'approfondir le concept de culture dans le domaine des
sciences de gestion.

3. Culture nationale et prise de risque entrepreneuriale linternational

Le lien entre la culture nationale et lentrepreneuriat organisationnel a t soulign par
Mitchell et al., (2002). Ces derniers avancent que la culture nationale est lie au processus de
prise de dcisions stratgiques qui se produit au sein des organisations entrepreneuriales.
Aussi, largument selon lequel la culture nationale affecte le comportement des individus au
sein des organisations est particulirement pertinent dans le domaine de lentrepreneuriat,
surtout qu ce niveau, les dcideurs agissent comme le noyau de prise de dcision au sein
de lorganisation, et dterminent lorientation stratgique de cette dernire (Miller, (1983) ;
Covin et Slevin, (1991) ; Lumpkin et Dess, (1996)). Selon ltude de Kreiser et al., (2010)),
deux variables de lOE sont particulirement sensibles aux traits culturels de la socit, tels
quabords par Hofstede (2007), savoir la prise de risque et la proactivit.
Ainsi deux tudes ont t faites, de ce sens, la premire est celle de Kreier et al., (2010) , au
niveau de laquelle les auteurs ont labor un cadre ddi lanalyse de la relation entre la
culture nationale, ses institutions et deux des dimensions de lOE, savoir la prise de risque et
la proactivit. Les rsultats de cette tude montrent que le degr dincertitude et la distance
hirarchique entretenaient une relation ngative avec la variable prise de risque, contrairement
celle de lindividualisme versus le collectivisme et la masculinit versus la fminit qui
entretenaient une relation positive avec la variable prise de risque.la deuxime est celle de
Balambo et Zemzami, (2014) ralis au Maroc en tudiant une population des tudiants de
management, o ils ont dcel quune seule relation ngative, entre la distance hirarchique et
la prise de risque, toutes les autres variables culturelles taient positivement lies la prise de
risque.
Le tableau suivant montre les Linfluence de la culture nationale sur la prise de risque
entrepreneuriale dans les deux tudes :
Variables
Variables
Indpendantes
Dpendantes

Relation entre les variables

Kreiser et al., 2010

Distance hirarchique

Prise de risque

Individualisme
versus collectivisme

Prise de risque

Masculinit
fminit

Ngative

versus Prise de risque

Degr dincertitude

Prise de risque

10

Balambo et Zemzami, 2014

Ngative

Positive

Positive

Positive

Positive

Ngative

Positive

Au niveau de ce travail nous allons mettre laccent sur les variables de lOE, celle de la prise
de risque. Nous allons essayer de mesurer quantitativement limpact que pourrait avoir la
culture nationale sur la prise de risque entrepreneuriale linternational dans trois PME en se
basant sur les variables de G .Hofstede (2005) , qui comprend la variable orientation long et
court terme . Cette relation qui reflte limpact que pourraient avoir les cinq variables de la
culture nationale sur la prise de risque entrepreneuriale (Shane, 1992 ; Mueller et Thomas,
2000) que nous essayons de le tester linternational peut tre prsente, schmatiquement,
de la manire suivante :
P1

Faible Distance hirarchique

+
Collectivisme

Forte Masculinit

P2-

P 3+

Prise de risque
linternational
linternational

P4

Faible Degr dincertitude

+
P5

Orientation long terme

Covin et Slevin, (1991)

Modle de Geert Hofstede , 2005

3.1. Prise de risque et distance hirarchique

Dans un environnement ou la distance hirarchique est forte, suprieurs et subordonns se
considrent comme ingaux, le systme hirarchique repose alors sur une ingalit
existentielle, o les organisations centralisent le pouvoir en le confiant au plus petit nombre
dindividus possible (Hofstede et al., 2010). Inversement, dans celles o les distances
hirarchiques sont rduites, les organisations sont plus soucieuses damliorer leur position,
avec un degr assez lev de mobilit sociale (Kreiser et al., 2010), les subordonns et
11

suprieurs se considrent de fait comme gaux, et le systme hirarchique se rsume une

ingalit de rles cre des fins pratiques (Hofstede et al., 2010). Dans le mme ordre
dides, Shane (1993) avance que les managers qui se trouvent dans un pays o il ya une
faible distance hirarchique, sont amens sengager dans un comportement risque en vue
damliorer lindustrie de leur entreprise. Selon Kreiser et al., (2010), ces managers seront
davantage prdisposs adopter des stratgies offensives et risques, contrairement ceux qui
se trouvent dans des cultures haute distance hirarchique, qui seront ainsi plus enclins
adopter des stratgies tournes vers la consolidation de leur position actuelle, via le maintien
dun contrle serr et la mise en uvre de hirarchies administratives. Thompson (2003)
affirme que les personnes se trouvant au sein de cultures grande distance hirarchique
auraient moins de libert et dautonomie prendre des dcisions audacieuses et risques, car
les niveaux levs de contrle ont tendance encourager le conservatisme au sein de ces
organisations. Kreiser et al., (2010) tablissent enfin de manire empirique que la prise de
risque est en effet ngativement associe au niveau de la distance hirarchique de
lorganisation.
3.2. Prise de risque et individualisme versus collectivisme
Le collectivisme et lindividualisme peuvent tre considrs comme les extrmits de la
deuxime dimension de la culture nationale, aprs la distance hirarchique (Hofstede et al.,
2010). Selon Morris et al., (1994), les managers au sein de pays tendance individualiste ont
tendance tre plus autonomes et plus indpendants que ceux dans les pays culture
collectiviste. En consquence, ils sont plus disposs transgresser les normes, et plus aptes
simpliquer dans des situations risque (Kreiser et al., 2010). En effet, en tant
quindividualistes, les managers sont plus disposs prendre des dcisions risques, en ayant
recourt leur propre jugement. Dans une culture individualiste, un salari est suppos agir
dans son propre intrt, et le travail sorganise pour que cet intrt concide avec celui de son
employeur, tandis que dans une culture collectiviste, la relation entre lemployeur et
lemploy est perue selon des termes moraux ; elle ressemble une relation familiale faite
dobligations mutuelles, de protection et de loyaut (Hofstede et al., 2010). Morris et al.,
(1994) affirment galement que dans les socits individualistes, les individus accordent une
plus grande valeur aux ralisations individuelles que dans les socits collectivistes, chose qui
conduit des niveaux plus levs de prise de risque, dans lespoir dun gain stratgique plus
important, que les managers considrent comme dcoulant de leur propre effort. A ce propos,
Kreiser et al., (2010) confirment empiriquement que la prise de risque est positivement
associe au niveau dindividualisme.
12

3.3. Prise de risque et masculinit versus fminit

Selon Hofstede (1980), les managers dans les cultures masculines prsentent une forte
ncessit pour la ralisation de soi, sont plus ambitieux et prennent plus de risque que ceux
qui se trouvent dans des cultures fminines. Les conclusions dHofstede (1980) indiquent
galement que les managers de cultures masculines tendent plutt vers des mesures dcisives
et immdiates, tandis que ceux qui prosprent dans des cultures fminines sont plus
prdisposs prendre des dcisions penses lavance.
Les managers au sein de cultures fminines passent beaucoup plus de temps analyser des
situations stratgiques et sont susceptibles de discuter dactions quils peroivent comme
contenant des niveaux inutilement levs de risque (McGrath, Macmillan et Scheinberg,
1992). Selon Hofstede et al., (2010), les managers qui se trouvent dans des pays tendance
masculine mettent plus laccent sur le Machisme et ont tendance tre plus confiant que
ceux dans des pays tendance fminine. Dans les socits fminines, les conflits sont rsolus
travers des compromis et des ngociations, contrairement celles masculines, o la
rsolution des conflits se base sur la loi du plus fort (Hofstede et al., 2010). Kreiser et al.,
(2010), tablissent galement de faon claire le fait que la prise de risque est positivement
associes avec le niveau de masculinit.
3.4. Prise de risque et le degr dincertitude
Selon Kreiser et al., (2010), il existerait une trs forte corrlation entre la tolrance
lincertitude et la prise de risque. Hofstede (1980) a not quun faible indice dincertitude
aurait un effet sur la volont des managers prendre des risques. Or, la prise de risque gnre
un fort niveau dincertitude, chose qui pousse les managers faire face lambigut dans
leurs stratgies daction. Selon McClelland (1960), les personnes ayant un besoin lev de
ralisation ont tendance tre ambitieux et prts prendre des risques. Mitchell et al., (2000)
ont leur tour dcrit la caractristique de la prise de risque comme tant lengagement de
saventurer dans la cration et le dmarrage dune entreprise, p.978 . Les cultures faible
indice incertitude ont une forte prdilection pour la spcialisation professionnelle, et leurs
organisations comptent plus de spcialistes afin dviter toute prise de risque en cas de
problme, contrairement aux cultures tolrant lincertitude, qui croient davantage au bon sens
et la polyvalence. Kreiser et al., (2010) avancent dans leur tude que lorganisation qui se
trouve dans une configuration de prise de risque est ngativement associe avec le niveau de
contrle de lincertitude. En fonction des lments abords ci-dessus, nous pouvons prsenter
13

nos hypothses de recherches, relatives limpact des diffrentes dimensions de la culture

nationale sur la prise de risque entrepreneuriale linternational, de la manire suivante :
Hypothse

Proposition
1

Proposition
2

Proposition
3

Proposition
4

Proposition
5

Sens de linfluence
Distance Hirarchique
Prise de risque
entrepreneuriale
linternational
Individualisme Prise
de risque
entrepreneuriale
linternational
Masculinit Prise de
risque entrepreneuriale
linternational

Explication de la proposition
Dans une culture ou il ya une forte distance hirarchique, le
degr de prise de risque linternational est faible, alors que dans
une culture ou il ya une faible distance hirarchique, le degr de
prise de risque linternational est lev.

Dans une culture individualiste, le degr de prise de risque

linternational est important, alors que dans une culture
collectiviste, le degr de prise de risque linternational est
faible.

Dans une culture masculine, le degr de prise de risque

linternational est important, alors que dans une culture fminine,
le degr de prise de risque linternational est faible.

Degr dincertitude
Prise de risque
entrepreneuriale
linternational

Dans une culture faible indice dincertitude, le degr de prise de

risque linternational est fort, alors que dans une culture fort
indice dincertitude, le degr de prise de risque linternational
est faible.

Orientation long terme

Prise de risque
entrepreneuriale
linternational

Dans une culture une orientation long terme, le degr de prise

de risque linternational est fort, alors que dans une culture une
orientation court terme, le degr de prise de risque
linternational est faible.

4. Dmarche de ltude qualitative confirmatoire

4.1.Dlimitation du sujet
Ltude empirique est ralise dans le secteur de lindustrie alimentaire issus su secteur
de lagriculture et de la sylviculture avec ltude de cas de trois PME (Oujda, Berkane, Nador)
. Ce choix sexplique par limportance des exportations de ce type de produit dans la rgion
de loriental comme le prsente le tableau ci-dessous :

14

Tableau -3 Rpartition Des Exportations De La Rgion De L'oriental Par Branche D'activits De

La Comptabilit Nationale

Source : Royaume du Maroc ; Office des changes, Statistiques des exportations par rgion Edition 2012

4.2.Mthode utilise
Notre recherche adopte une dmarche qualitative de nature confirmatoire. Parmi les
techniques qualitatives, nous avons retenu les entretiens semi-directifs. Ceci nous a conduits
interviewer en profondeur la population concerne.

4.3.Population
Nous avons interview en profondeur une population compose des entreprises
industrielles des produits Agro-alimentaires, (Directeur gnral, Directeur dusine,
responsable du personnel, Responsable export)
4.4. chantillon et Choix du rpondant
Les informations sont recueillies auprs dun petit nombre de personnes. Au total, 7
responsables :
LEntreprise A

3 interviews

LEntreprise B

2 interviews

LEntreprise C

interviews

4.5 Lieu dinterrogation

Dun point de vue pratique, chaque entretien sest droul sur le lieu de travail des
interviews, a part deux cas ont t ralis par entretien tlphonique.
4.6.

Guide dentretien

Les entretiens ont t effectus laide dun guide dentretien qui aborde une squence
de thmes pertinents au problme rsoudre. Linterview a abord spontanment ou aprs

15

notre interrogation ces thmes en rapport avec lobjet de ltude. La dure dun entretien se
situe entre 1H10 minutes et 1H45.
4.6.

Mthode danalyse des entretiens

Les entretiens ont t enregistrs dans le dictaphone dun tlphone mobile, puis
retranscrits dans leur intgralit par thme dtude. Nous avons ralis une analyse de contenu
catgorielle dite thmatique.
5. Analyse, discussion des rsultats, et modle de recherche

Prsentation des rsultats de ltude

Par souci de clart et de concisions, seuls les rsultats globaux et principaux sont

prsents dans cette partie. Nous nous intressons aux dimensions culturelles de la taxinomie
de G.Hofstede(2010), et leurs influences sur la prise de risque entrepreneurial
linternational.

THEME 1 : Distance hirarchique et prise de risque linternational

Dette ltude des trois cas, nous avons dduit que la culture Marocaine (rgion de loriental)
est caractris par une forte distance hirarchique. Cela signifie que les gens acceptent un
ordre hirarchique manant de leurs suprieurs. Cependant, la hirarchie au sein dune
organisation est considre comme refltant les ingalits inhrentes, o les subordonns
sattendent recevoir des ordres de leur patron. Ainsi lexistence des grandes des disparits
de salaire entre le bas et le haut de la hirarchie.
La prise de risque et le choix de linternational est une dcision qui mane du groupe dirigeant
La centralisation de pouvoir et de prise de dcision sont la rgle. Toutes dcisions prise par ce
groupe qui se constitue des membres de la famille du patron et des personnes confiantes
proches de la famille.

THEME 2 : Collectivisme et prise de risque linternational

Les interviews affirme que le Maroc est considr comme une socit collectiviste. Cela se
manifeste au niveau dun engagement long terme auprs de groupes spcifiques, dont la
famille spcialement. Ainsi, la fidlit et les relations bases sur la solidit dans une culture
collectiviste sont primordiales et toute infraction conduit la honte.

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Ainsi toute dcision prise ne doit pas avoir un risque sur le groupe, il faut penser aux familles
des collaborateurs.

THEME 3 : Masculinit et prise de risque linternational

Les interviews affirment que le succs est valu que par le bnfice pcuniaire, le travail
dur doit tre fait par les hommes, les femmes ne peuvent pas excuter les mmes taches que
les hommes, la russite est primordiale que la solidarit.

THEME 4 : degr dincertitude et prise de risque linternational

Les interviews affirment que lincertitude inhrente la vie est une menace quil faut combattre de
jour en jour, les anticipations futures sont importantes, le futur est inquitant et provoque de

Stress important, sentiment subjectif danxit.

THEME 5 : Orientation long terme et prise de risque linternational

Les interviews affirment que la mesure de russite se base sur limportance des profits
annuels, les suprieurs et les subordonns partagent les mmes aspirations, les objectifs sont
fixs dune manire synthtique,
La tradition des anciens est respecte dans le management, lexigence des rsultats rapide,
Faire aujourdhui des pargnes est important pour demain qui est incertain, travailler dans
votre jeunesse pour bnficier lors de la vieillesse.
Les rsultats peuvent tre prsents comme suit :
Variables
Indpendantes

Variables Dpendantes

Relation entre les variables

ABAKOUY,HAFIANE, 2015

Distance hirarchique
forte

Prise de risque

Ngative

Prise de risque

Ngative

collectivisme
Prise de risque

Positive

Degr dincertitude faible

Prise de risque

Positive

Orientation long terme

Prise de risque

Positive

Masculinit forte

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6. Discussion des rsultats :

Ltude de (Shane, 1992 ; Mueller et Thomas, 2000), a montr que une socit
caractrise par une faible distance hirarchique, un fort individualisme, une forte
masculinit, et une faible maitrise de lincertitude serait propice lclosion daspirants
entrepreneurs. Une autre tude a t faite dans ce sens par Kreier et al., (2010), au niveau de
laquelle les auteurs ont labor un cadre ddi lanalyse de la relation entre la culture
nationale, ses institutions et deux des dimensions de lOE, savoir la prise de risque et la
proactivit. Les rsultats de cette tude montrent que le degr dincertitude et la distance
hirarchique entretenaient une relation ngative avec la variable prise de risque, contrairement
celle de lindividualisme versus le collectivisme et la masculinit versus la fminit qui
entretenaient une relation positive avec la variable prise de risque. En ce qui concerne ltude
que nous avons mene, et comme le montre le tableau ci dessous, nous navons dcel que la
prise de risque linternational, il existe une seule relation ngative, entre le collectivisme et
la prise de risque, toutes les autres variables culturelles taient positivement lies la prise de
risque linternational.

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Conclusion :
Des recherches faites antrieurement ont prouv lexistence dun lien important entre la
culture, la fois nationale et dentreprise et les activits entrepreneuriales sous leurs
diffrentes formes (cration dentreprise, entrepreneuriat organisationnel, intrepreneuriat).
(Shane, 1992 ; Mueller et Thomas, 2000), Kreiser, et al (2010), Balambo et Zemzami, (2014)
Nanmoins, ce lien na malheureusement pas t suffisamment exploit en matire
dentrepreneuriat international, dans ce sens, il ny a pas eu beaucoup dtudes appuyant cette
thse.
Lobjectif premier de cet article a t tout dabord de dfinir la fois le concept de la culture
nationale, selon les apports dHofstede et al., (2010) et celui de lOE (Miller, (1983) ; Covin
et Slevin (1989)) non pas dans sa globalit, mais en ne mobilisant quune seule de ses
variables, celle de la prise de risque. Nous avons pu, travers une revue de la littrature mais
assez pointue, de mettre en place un modle conceptuel qui montre limpact que pourrait avoir
chacune des cultures nationales (La distance hirarchique, la masculinit versus la fminit, le
collectivisme versus lindividualisme et le degr dincertitude, lorientation long terme) sur
la prise de risque entrepreneuriale linternational en tudiant trois cas de PME dans la rgion
de loriental.
Les rsultats obtenus ont montrs que ltude de trois PME percevait le Maroc comme un
pays collectiviste, forte distance hirarchique, avec la prdominance dune culture
Masculine, un fort contrle dincertitude, et une orientation long terme ; Tous ces rsultats
rejoignent ceux dHofstede et al., (2010), sauf pour la variable collectivisme versus
individualisme, qui tend plus vers le collectivisme au niveau de notre tude et celle de la forte
distance hirarchique qui corrle ngativement avec la prise de risque linternational.
Pour terminer, nous voudrions suggrer quelques pistes de recherche, notamment des
tudes dans dautre rgion du Maroc, et dans dautres secteurs qui permettraient de voir
lvolution de limpact de la culture nationale sur la prise de risque entrepreneuriale, mais
aussi sur dautres variables. Aussi, les recherches futures devraient se baser sur des tudes
quantitatives et penser reprendre les rsultats de notre tude, dans le but de les
approfondir, avec notamment laugmentation de la taille de lchantillon, chose qui permettra
de pallier aux problmes de reprsentativit de lchantillon dans tout le Maroc.

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BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE :

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