Antoine Riboud dévoile le nouveau logo du Groupe (juin 1994).

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GROUPE DANONE
Pour mener à bien son développement, le Groupe manquait d’un atout essentiel : un nom

qui soit porteur. En juin 1994, il décide donc d’abandonner BSN, les trois lettres sur les-

quelles il s’était construit jusqu’alors en France et en Europe Occidentale, et de s’appeler

désormais GROUPE DANONE pour bénéficier de la puissance de sa principale marque,

connue dans tous les continents. Sa volonté de mondialisation ne se conçoit pas sans celle

de renforcer en permanence son socle européen. Elle l’amène à adapter en profondeur

ses modes de gestion, tout en restant fidèle à son double projet. Car, dit Franck Riboud,

“la force d’une entreprise ce n’est pas son organisation ni ses procédures, si nécessaires soient-elles, ce sont

les hommes et les femmes qui la constituent”.

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BSN devient
DANONE
Les raisons de la décision de passer de
BSN à DANONE peuvent se résumer
en une seule, explique Antoine Riboud
dans Informations Encadrement en juin
1994 : “Nous voulons faire de notre nom un
atout au service de notre développement dans
le monde, que nous considérons aujourd’hui
comme un objectif prioritaire. Car si les indus-
tries alimentaires ont pu considérer pendant
de longues années comme une règle le cloi-
sonnement des marchés, délimités par des tra-
ditions culinaires propres à une nation ou
même à une région, aujourd’hui elles n’échap-
pent plus, comme beaucoup d’autres, à la
mondialisation. Parce que le goût se mon-
dialise, mais aussi parce que la distribution et
les médias se mondialisent”.
DANONE, un atout pour
la mondialisation.
La mondialisation du goût, c’est “l’évo-
lution très rapide des habitudes alimentaires,
en particulier chez les jeunes. On l’observe
par exemple à travers le développement crois-
sant des grandes chaînes de restauration col-
lective (...) On voit aussi les cuisines italien-
ne, mexicaine et chinoise se diffuser dans le
monde entier (...).
A Shanghai (Chine)
DANONE, des positions de tout premier plan dans
le monde
DANONE est le 7 ème
groupe alimentaire mondial. Il est :
• n° 1 des produits laitiers frais et des biscuits, n° 2 des eaux minérales dans le
50
monde
• n° 1 des sauces et condiments, n° 2 des pâtes alimentaires, de la bière et des
emballages en verre, n° 3 des plats cuisinés en Europe.
Ces mutations s’expliquent par le brassage
des cultures, favorisé par le développement
du tourisme - chaque année plus de 500
millions de personnes visitent un autre pays
que le leur -, par la hausse du pouvoir d’achat
au cours des vingt dernières années et par la
généralisation du travail des femmes qui les
amène à rechercher toujours plus de com-
modité et de rapidité dans la préparation des
repas”. La mondialisation de la distribu-
tion est le fait des grandes entreprises du
secteur, européennes notamment, qui
multiplient les implantations dans le
monde. Pour les médias les choses sont
plus complexes : “Ils connaissent une véri-
table révolution technologique, symbolisée
par les autoroutes de l’information qui sont
annoncées pour demain (…). Ce que l’on
constate dès à présent, c’est que seules des
marques mondiales - Coca-Cola, Pepsi-Cola,
Mars, Nestlé, etc. - peuvent communiquer lors
des grands événements sportifs, comme les
Jeux Olympiques ou la Coupe du monde de
football.”
Ce sont ces évolutions qui poussent les
grands acteurs de l’agro-alimentaire à se
mondialiser. “Depuis quelques années, on
les voit se livrer à une véritable course à la
mondialisation. Certains ont pris de l’avan-
ce. On peut citer Kellogs et General Mills
dans les céréales, Unilever dans les corps gras,
la crème glacée et le thé, Heineken dans la
bière, Philip Morris dans les confiseries, le
chocolat et la bière, Nestlé dans le café ins-
tantané, les produits laitiers, le chocolat, les
plats cuisinés... Et j’en oublie ! Toutes ces
entreprises ont bien sûr des marques produits
très fortes. Mais elles ont aussi, presque toutes,
une marque qui leur sert d’étendard,
La “mondialisation”
“Mondialisation” : le terme fait fureur. Il évoque
l’image d’un “village planétaire” sans barrières ni
frontières. Derrière ce mot magique, il y a au
moins une réalité : celle de l’interdépendance
croissante des pays sur le plan économique... La
première cause de ce phénomène est le dévelop-
pement du commerce mondial qui s’est amorcé
au lendemain de la guerre de 1939-1945.Les Etats
occidentaux ont considéré que les nationalismes
et leur traduction économique, le protectionnis-
me, conduisaient aux crises et aux guerres. Pour
assurer la paix, il fallait, ont-ils pensé, entraîner
tous les pays dans une spirale de prospérité en
instaurant un “nouvel ordre économique mon-
dial” fondé sur la stabilité des changes et l’abais-
sement des barrières douanières. Les bases en
furent jetées dès 1944 par la conférence des
Nations unies de BrettonWoods.A partir de 1947,
les cycles successifs de négociations du GATT se
sont efforcés de définir des règles pour favoriser
le bon fonctionnement du commerce mondial.
Parallèlement, au niveau régional, se sont créées
de vastes zones de libre-échange comme l’ASEAN
en Asie du Sud-Est, l’ALENA en Amérique du
Nord, le Mercosur en Amérique latine et bien sûr
l’Union européenne. Cette dynamique a eu des
résultats spectaculaires.Depuis 1945 les échanges
dans le monde ont augmenté chaque année en
moyenne une fois et demi plus vite que la pro-
duction. Le montant total des exportations des dif-
férents pays de la planète est passé de 38 milliards
de dollars en 1938 à 216 en 1967 et à 3 600 en
1993... Le deuxième facteur, apparu dans les
années 80, est la déréglementation des marchés
financiers. Echappant désormais au contrôle des
Etats, libres de toute entrave, les capitaux se sont
mis à circuler d’un point à l’autre du globe. En 15
ans, les placements réalisés par les investisseurs
hors de leurs pays d’origine ont été multipliés par
cinq. Ces deux facteurs ont eu un effet positif sur
la croissance de l’économie. Ils ont aussi favorisé
l’émergence d’un marché unifié sur lequel opè-
rent désormais des entreprises “mondialisées” à
la recherche de la taille critique leur permettant
d’exploiter au mieux les avantages comparatifs
des différentes régions du monde. Troisième élé-
ment, plus récent :l’explosion des moyens de com-
munication, qui accélère la diffusion des informa-
tions dans le monde et accroît les contacts entre
cultures. Les nouvelles technologies font qu’un
émetteur de programmes peut aujourd’hui inon-
der d’images les trois quarts de la planète. Il s’en
suit une diffusion quasi universelle de goûts, de
modes,de façons de penser,dans lesquels se recon-
naissent des millions de personnes en fonction de
leur génération ou de leur positionnement social
plus que de leur nationalité...
qui leur permet de créer un lien entre leurs
marques produits, une passerelle entre leurs
actionnaires, les leaders d’opinion, les uni-
versité et leur activité dominante. Or nous,
jusqu’à présent, nous ne disposions pas d’un tel
atout”.

BSN évoquait plus notre

histoire que notre futur.
Bien sûr en France, où BSN est né, sa
notoriété atteint 93%. “Mais dès qu’on
s’éloigne des frontières de l’Hexagone, elle
chute. Elle tombe à 7% en Italie, à 4% en
Espagne, deux pays où nous sommes pour-
tant le leader de l’industrie agro-alimentai- L’eau des Alpes proposée dans des distributeurs automatiques à Singapour

re. Plus loin, la situation doit être encore

moins bonne. Bien plus, notre nom - ce que
vous ignorez sans doute - est porté par d’autres
sociétés dans le monde : deux banques (une en
Espagne et une en Malaisie), une chaîne de
télévision câblée au Japon, une firme textile
aux Etats-Unis s’appellent elles aussi BSN.
Bref, il ne peut être pour nous un atout dans
notre développement international (…). En
fait, dans la mesure où il correspond à nos
origines verrières, il évoque notre histoire,
dont nous sommes évidemment fiers, plus
que notre futur. Il n’exprime pas notre activité
principale, l’alimentaire, ne s’appuie pas sur
un logo clair et facilement mémorisable...
C’est pourquoi nous avons décidé il y a un an
d’examiner comment nous pourrions le chan-
ger. Nous avons constitué un groupe de travail,
qui a été animé par Georges Lecallier, et
confié une étude lourde à l’agence Young et
Rubicam. Et nous sommes arrivés à la conclu-
sion que DANONE était le meilleur choix
possible”.
Pourquoi DANONE ? “Parce que Dano-
ne, qui représente près du quart de notre
chiffre d’affaires, est la première marque mon-
diale de produits laitiers frais. Créée il y a
soixante-quinze ans à Barcelone par Isaac
Carasso, père de Daniel, elle est aujourd’hui
implantée dans plus de trente pays. Chaque
jour dans le monde des gens de tous âges, à tous
les repas, consomment trente sept millions de
pots Danone. Cela fait plus de treize mil-
liards par an ! En Europe, Danone se situe,
en notoriété, au deuxième rang des marques
alimentaires derrière Coca-Cola. En 1973,
au moment de l’entrée de Gervais Danone
dans le Groupe, j’avais dit qu’un jour Dano-
ne serait le Coca-Cola français. Le rêve est
devenu réalité ! Autre atout de Danone : elle
a un capital image puissant et évocateur en
termes de santé et de nutrition, de fraîcheur
et de naturel, de qualité et d’innovation, de
sécurité et de confiance. Elle correspond par-
faitement à notre vocation qui est de nour-
rir les hommes.

Le Groupe en 1995
En 1995, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 79,5 milliards de francs. Son chiffre d’affaires global (prenant en
compte les sociétés associées ou les acquisitions de l’exercice non encore consolidées) s’est élevé à 91,3 milliards de francs. Son résul-
tat net s’élevait à 2,1 milliards de francs, sa marge brute d’autofinancement (cash-flow) à 7,4 milliards de francs. Il a consa-
cré 4,1 milliards de francs à ses investissements industriels, 4,2 milliards de francs à ses investissements financiers. Il employait 73 823
personnes.
Répartition du chiffre d’affaires Répartition du chiffre d’affaires Répartition des effectifs
par branche par pays de destination par zone géographique

Produits laitiers frais : . . . . . . . 26,7 % France : . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44,0 % France : . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35,9 %

Epicerie-Pâtes : . . . . . . . . . . . . 19,6 %
Biscuits : . . . . . . . . . . . . . . . . . 14,3 %
Bière : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9,1 %
Eaux minérales : . . . . . . . . . . . . 8,7 %
Emballage: . . . . . . . . . . . . . . . . 7,8 %
International : . . . . . . . . . . . . . 13,8 %
(exportation + Asie-Pacifique + Amériques-
Afrique)
Italie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12,2 %
Espagne : . . . . . . . . . . . . . . . . . 9,5 %
Allemagne : . . . . . . . . . . . . . . . 6,3 %
Autres pays européens : . . . . . 13,1 %
Amérique du Nord : . . . . . . . . . 5,7 %
Amérique latine : . . . . . . . . . . . 4,7 %
Asie-Pacifique : . . . . . . . . . . . . . 4,1 %
Autres : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,4 %
Italie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,9 %
Espagne : . . . . . . . . . . . . . . . . . 8,9 %
Reste de l’Europe : . . . . . . . . . 15,3 %
Asie-Pacifique : . . . . . . . . . . . . 14,8 % 51
Amériques : . . . . . . . . . . . . . . 14,2 %
 Le logo que nous avons adopté pour accom-
pagner notre nouveau nom - et qui a été des-
siné à San Francisco pour des raisons de confi-
dentialité par le cabinet Landor, filiale de
Young et Rubicam - exprime tout cela. C’est
un petit garçon qui regarde une étoile. Le
petit garçon évoque le soin que les parents
portent à la croissance de leurs enfants et donc
à leur alimentation. L’étoile est partout un
symbole positif, d’espoir, de qualité, de chan-
ce ou d’universalité selon les cultures. C’est
un repère dans la navigation comme dans la
vie : chacun suit son étoile. A cela s’ajoute
pour nous une note affective : le petit garçon
rappelle un petit garçon espagnol, Daniel
Carasso, que son père appelait familièrement
“Danone”, petit Daniel...”.
L’abandon du nom BSN ne risque-t-il
pas d’entraîner celui des valeurs fortes
qui lui sont associé, comme le double
projet? “Certainement pas. Le passage de
BSN à DANONE ne signifie pas un chan-
gement de nos politiques. Ce n’est pas parce
qu’on change de nom qu’on change d’être ! (...)
S’il y a quelqu’un qui pourrait éprouver de la
nostalgie, c’est bien moi. BSN, je l’ai construit Poursuivre
de mes mains, pierre par pierre. Et je suis la construction
bien placé pour connaître tous les combats, les
joies, les peines qui ont marqué son histoire. Pour achever ce survol des étapes suc-
Une histoire qui constitue, en France en tout cessives de la construction du Groupe
cas, une des plus belles aventures industrielles depuis trente ans, Franck Riboud trace
et humaines des vingt-cinq ou trente der- les grandes orientations de l’avenir...
nières années. Nous sommes passés du verre à “Notre ambition, c’est de poursuivre la
l’alimentaire. En peu de temps, avec des construction commencée il y a trente ans et
marques prestigieuses, nous avons construit d’être un groupe alimentaire de dimension
le premier groupe alimentaire multiproduits mondiale capable de rivaliser avec les plus
de France et le troisième d’Europe. Tout cela grands”. Pas question de se spécialiser
demeure. Mais moi, je n’ai pas d’états d’âme. dans un seul métier : “Cela reviendrait à
Je me préoccupe d’abord du futur. Aujour- perdre une partie de notre expérience, du
d’hui, notre ambition se porte, au-delà de capital de savoir-faire que nous avons accu-
l’Europe, sur le monde. Ce qui importe, c’est mulé et du potentiel de synergies que cela
que nous restions jeunes et forts pour relever nous procure”. Ni de se diversifier hors de
les défis du XXI e siècle”. l’alimentaire : “Si nous avions limité nos
ambitions à l’Europe, peut-être aurions-nous
pu envisager de le faire. Mais notre objectif
étant le monde, nous ne voulons pas disper-
ser nos efforts. Cela dit, pour nous, mondia-
lisation ne veut pas dire mégalomanie.
Antoine et Franck Riboud viennent d’annoncer
le changement de nom du Groupe
aux journalistes (juin 1994).

Sans recherche, pas d’innovations

Parce que le comportement des consommateurs, les souhaits des distributeurs, les contraintes imposées par l’environnement, les
connaissances scientifiques, la réglementation... évoluent très vite, il faut innover sans cesse. C’est d’autant plus vital pour le Grou-
pe que ses concurrents eux aussi créent en permanence des nouveautés.
Les services marketing des départements émettent des idées. Les usines fabriquent les produits. Pour permettre le passage des idées
à leur réalisation, la fonction recherche est indispensable Elle revêt deux formes : la recherche fondamentale et la recherche appli-
quée. La recherche fondamentale apporte des innovations sur l’emploi de nouvelles matières premières, de nouvelles technologies,
de nouveaux procédés ou de nouveaux emballages. Elle crée ainsi une réelle différence avec la concurrence. Mais elle demande des
compétences scientifiques sur de multiples objectifs à long terme.Aussi le Groupe a-t-il décidé de travailler en partenariat avec des
équipes extérieures spécialisées. La recherche applicable, elle, est l’affaire des centres de recherche des branches. Ils ont pour mis-
sion d’utiliser et de transférer aux départements les acquis de la recherche fondamentale, de les aider à les mettre en oeuvre et
d’analyser les innovations lancées par la concurrence.
Diversifiées, les activités du Groupe n’en présentent pas moins de nombreux points communs. Le Groupe veut éviter que les
branches accumulent séparément les savoir-faire, avec des risques de “doublons”. Sans aller jusqu’à créer un “super centre de
recherche”, il a mis en place des réseaux et des pôles de compétences transversaux réunissant les centres de recherche des
branches sur les questions qui les concernent tous. Flexible, ce système permet de tisser un véritable maillage entre les branches
pour que chacune bénéficie des connaissances acquises par les autres.
Pour leur part, les directions développement des départements sont constituées essentiellement de “développeurs” et de techni-
ciens, soit 700 personnes environ. Intermédiaires entre les opérationnels et les chercheurs, leur travail consiste d’une part à faire
52
remonter aux centres de recherche des branches les souhaits des services marketing et d’autre part à transférer aux produits les
acquis de la recherche applicable.Au total, en 1995, les effectifs de recherche et développement du Groupe s’élevaient à 1 100 per-
sonnes. Le budget consacré à cette activité a représenté 0,8 % de son chiffre d’affaires.

Inauguration de l’usine de Pan Pong enThailande
(1992)
Nous ne cherchons pas à ce que toutes nos
activités deviennent mondiales : nous avons
besoin de champions locaux - comme Gal-
bani, Diépal, Kronenbourg ou LMA en
Europe - dont les performances contribuent
à la croissance de nos résultats et dont les
compétences pourront demain nous permettre
de saisir de nouvelles opportunités de déve-
loppement international”.
Monde et Europe, des stratégies
complémentaires.
Le développement ne peut se faire sans
l’Europe... “Nous devons absolument évi-
ter l’image d’un groupe international à deux
vitesses : d’un côté l’Europe qui ne ferait que
se défendre, où il n’y aurait que des moins, et
de l’autre les pays émergents qui vogueraient
sur des nuages, où il n’y aurait que des plus.
Il y a une complémentarité totale entre notre
stratégie en Europe et notre stratégie dans le
monde. Aucune ne peut réussir sans l’autre.
L’Europe occidentale est notre camp de base.
Nous y réalisons aujourd’hui 80 % de notre
chiffre d’affaires et l’essentiel de nos profits.
Elle nous apporte les moyens de financer notre
développement international - développe-
ment qui est d’ailleurs jusqu’à présent, il faut
le souligner, relativement peu coûteux -, mais
surtout les moyens qui lui sont nécessaires en
termes de compétences. L’Europe est pour
nous un laboratoire, un réservoir : d’hommes
bien sûr, mais aussi de savoir-faire et d’in-
novations”. Exemples : “La distribution
moderne gagne très rapidement du terrain
dans le monde, la consommation explose dans
certains pays : du coup les techniques de com-
munication et de marketing que nous avons
mises au point en Europe nous seront d’une
grande utilité. En matière d’innovation, nous
remportons déjà de beaux succès en trans-
plantant en Asie/Pacifique certains produits
européens, notamment dans le biscuit... C’est
pourquoi nous devons inlassablement nous
attacher à nous renforcer en Europe. Dans
chaque pays et dans chacun de nos marchés
nous devons être leader. Car dans des marchés
mûrs, où la consommation croît lentement et
où la distribution est fortement concentrée,
seul le leader a un niveau de profits lui per-
mettant d’assurer son avenir. Cet objectif,
nous l’atteindrons en intensifiant nos efforts
de productivité, mais aussi en complétant
nos positions par des acquisitions ciblées là
où il le faut et en valorisant nos produits par
l’innovation”.
Pour son développement dans le
monde, le Groupe dispose désormais
d’un formidable atout : son nom. Il l’uti-
lise de trois manières. “D’abord par l’en-
dossement, c’est-à-dire par l’apposition du
logo DANONE (l’enfant à l’étoile) au dos de
produits portant leur marque d’origine ;
aujourd’hui la moitié des produits vendus
par le Groupe dans le monde sont déjà pré-
sentés ainsi. Ensuite par le lancement hors
d’Europe de produits locaux à la marque
“Danone”, comme les biscuits en Indonésie ou
l’eau de source aux Etats-Unis, la notoriété du
nom permettant un développement plus rapi-
de surtout lorsqu’il s’agit de marchés très
concurrentiels. Enfin par l’exportation dans
le monde de produits européens - les baby
foods par exemple - sous la marque “Dano-
ne”, de manière à les faire bénéficier de sa
puissance... Cette politique n’en est qu’à ses
débuts. Elle sera certainement étendue à
d’autres pays et à d’autres produits”.
Les grands groupes
alimentaires mondiaux
DANONE occupe, par son chiffre d’affaires, la
septième place. Le premier est le suisse Nestlé,
avec un chiffre d’affaires 1994 de 222,2 milliards de
francs. Ses origines remontent à 1867. Avec des
activités très diversifiées (boissons, produits lai-
tiers et diététiques, plats cuisinés, chocolat, confi-
serie, cafés instantanés,etc.),il est présent dans la
plupart des pays du monde.Vient ensuite l’amé-
ricain Philip Morris, avec un chiffre d’affaires de
198,5 milliards de francs (cafés, produits surgelés,
céréales pour le petit déjeuner, bières, plats cuisi-
nés, fromages,chocolat…).Il est entré après 1970
dans l’alimentaire en y investissant les profits tirés
du tabac. Il est suivi par l’anglo-néerlandais
Unilever dont le chiffre d’affaires s’élève à 131,4
milliards de francs.Présent dans quatre-vingt pays,
Unilever produit huiles, margarines, sauces, fro-
mages, glaces, produits traiteurs, surgelés, bois-
sons, potages,thés… L’américain ConAgra est le
quatrième, avec un chiffre d’affaires de 101 mil-
liards de francs (viandes, fromages, surgelés, etc.).
Son compatriote PepsiCo (99 milliards de francs)
se classe derrière lui.Il est spécialisé dans les bois-
sons sucrées, eaux minérales, jus de fruits, thés,
snacks pour apéritif, plats cuisinés… Juste devant
DANONE arrive un autre américain, Coca Cola
et ses célèbres boissons sucrées, qui réalise un
chiffre d’affaires de 89,2 milliards de francs.
Les premiers produits non laitiers
à la marque “Danone” dans le monde :
eau de source aux Etats-Unis,
biscuits en Indonésie…
53
 Economies d’échelle
et transversalité.
Tout cela entraîne bien évidemment des
changements dans les politiques du
Groupe. “Nos ambitions internationales et
l’évolution de la distribution nous obligent
à adapter en profondeur nos modes de gestion
dans deux directions. Nous devons d’abord
faire jouer au maximum les économies d’échel-
le que nous permet notre taille pour pour-
suivre l’abaissement de nos coûts. Cela nous
amène de plus en plus souvent à mettre en
commun les moyens de plusieurs départe-
ments d’une même branche sous des formes
diverses pouvant aller jusqu’à des fusions de
sociétés. Il nous arrive aussi de regrouper plu-
sieurs produits qui portaient des marques dif-
férentes sous une seule marque, afin que celle-
ci puisse s’appuyer sur une surface de chiffre
d’affaires plus importante. Nous devons ensui-
te développer la transversalité, c’est-à-dire
apprendre à mieux relier nos compétences en
matière de marketing, de ventes, de
recherche/développement, de technique, qui
sont avec les hommes notre capital le plus
précieux face à la concurrence.
Elles s’échangent aujourd’hui assez bien d’un
département à l’autre à l’intérieur d’un même
métier. Mais pas suffisamment entre métiers,
ni entre l’Europe et le reste du monde. La
transversalité est peut-être une affaire de struc-
tures, mais c’est d’abord une question d’état
d’esprit. Il faut chez nous que les gens appren-
nent à travailler ensemble, quelle que soit la
branche produits dans laquelle ils se trou-
vent. Nous avons sur ce plan une véritable
révolution culturelle à opérer...” Cela ne
signifie pas que le principe de la décen-
tralisation opérationnelle est remis en
cause. “La gestion opérationnelle reste la res-
ponsabilité des départements qui ont une
taille et des moyens accrus. Nous ne cherchons
pas à centraliser mais à accroître notre efficacité
collective. Pour cela nous faisons évoluer les
missions du Groupe. Autrefois, il se tenait
derrière ses départements. Aujourd’hui, du
fait des changements de l’environnement, il
doit exister sur le devant la scène. Dans le
passé, ses politiques s’appliquaient essentiel-
lement à la finance et aux relations humaines.
Progressivement elles s’étendent à d’autres
domaines comme la recherche et les achats
depuis quelques années, la signature DANONE
et certains aspects des relations avec la gran-
de distribution plus récemment”.
Et toujours le double projet...
Ce n’est pas la mondialisation qui
explique les réductions d’effectifs que
doivent opérer de nombreux départe-
ments du Groupe en Europe et notam-
ment en France, mais l’évolution de l’en-
vironnement auquel ils sont confrontés.
“La quasi stagnation de la consommation,
l’âpreté de la concurrence et la pression croissante
des distributeurs nous obligent à accroître
constamment notre efficacité. C’est la seule
façon de maintenir nos parts de marché, donc
d’éviter une chute massive de l’emploi comme
en ont connu bien d’autres secteurs industriels.
Nous sommes donc amenés à pratiquer des
restructurations. Nous en faisons chaque année
depuis vingt ans, mais le chômage, il est vrai,
n’atteignait pas à l’époque des niveaux aussi
dramatiques. Jamais, et même avant le premier
choc pétrolier, nous n’avons prétendu pouvoir
garantir l’emploi. Cela dit, il faut savoir que
dans notre Groupe les restructurations ne sont
pas synonymes de licenciements massifs. Elles
n’ont pas pour objectif de supprimer des emplois,
mais d’accroître l’efficacité de nos entreprises
pour les rendre plus compétitives sur leurs mar-
chés. De plus, nous avons depuis toujours pour
principe de ne laisser personne face à son pro-

Le chiffre d’affaires, révélateur du dynamisme de l’entreprise

Le chiffre d’affaires d’une entreprise, c’est le produit de ses ventes. Il dépend à la fois des quantités de biens vendus et du prix auquel
les clients les ont achetés. C’est finalement la totalité de l’argent qui est entré dans ses caisses.
Dans le cas d’un groupe formé de plusieurs entreprises opérant dans des pays différents, les choses sont plus complexes. Il faut par-
tir des chiffres d’affaires de chacune de ses filiales pour parvenir à un chiffre d’affaires global, unique. Il ne suffit pas pour cela d’une
simple addition. On doit tenir compte de différents facteurs :
• des cessions internes, c’est-à-dire des ventes réalisées entre sociétés du groupe, qu’il ne faut pas comptabiliser deux fois;
• des taux de change, puisqu’il faut ramener en francs français les chiffres d’affaires réalisés par les filiales dans leurs monnaies
nationales;
• des pourcentages de contrôle du groupe sur ses filiales. Dans le cas de DANONE, on prend l’intégralité du chiffre d’affaires des socié-
tés contrôlées à plus de 50 %, considérant que leur gestion a relevé de la responsabilité du Groupe. Par contre, sauf exception, le
chiffre d’affaires des sociétés dont le Groupe détient moins de 50 % du capital n’est pas pris en compte.
Le chiffre d’affaires étant un bon indicateur de la santé d’un groupe, il est intéressant de pouvoir le comparer d’une année sur l’autre.
Mais cette comparaison risque d’être faussée par des facteurs extérieurs à l’activité réelle, comme les ventes et acquisitions de socié-
54
tés ou la variation des taux de change. Pour que la comparaison soit significative, il faut neutraliser ces incidences. On raisonne donc
à “structure et taux de change comparables” : on recalcule le chiffre des exercices précédents sur les bases de la dernière année
(mêmes taux de change, même configuration du Groupe).
blème d’emploi ; nous mettons tout en oeuvre
pour permettre à chaque personne en sureffec-
tif de trouver une solution. Par ailleurs, depuis
vingt ans, nous nous attachons à favoriser la
création d’emplois sur les sites où nous faisons
des restructurations, en aidant des entreprises
extérieures à s’installer ou à se développer. Cela
nous le faisons dans tous les pays, que la loi
nous y incite ou non... On peut évidemment
ne voir que les diminutions d’effectifs que nous
avons dû opérer. Mais on pourrait aussi voir
que nous employons tout de même une tren-
taine de milliers de personnes en France. Si
nous n’avions pas su gérer convenablement nos
affaires, en faisant ce qu’il fallait quand il le fal-
lait, il y en aurait certainement beaucoup
moins”.
Bref, il ne faut donc pas en déduire que
le Groupe a renoncé à son double pro-
jet économique et social. “Ce n’est pas
parce que nous continuons à faire des restruc-
turations que notre double projet n’aurait
plus de raison d’être. Pour moi, c’est un élé-
ment essentiel de la personnalité du Groupe,
que nous devons maintenir et rénover. Il repo-
se sur un principe de base, à savoir que les
hommes et les organisations sont la source de
la compétitivité et de l’efficacité. Il implique
que les départements poursuivent des objectifs
économiques et sociaux indissociables qui sont
les garants d’un succès durable. Ce qui me
paraît essentiel, c’est de ne pas scinder les
logiques. Nous ne devons pas avoir d’un côté
une logique économique brutale, purement
financière, de l’autre une logique sociale pour
le social ou la figuration. Il faut que les deux
restent parfaitement intégrées. Une entrepri-
se qui se bat sur ses marchés ne le fait bien ni
contre ses salariés ni même sans eux. Nous
devons être une entreprise qui ait du sens aux
yeux de ses partenaires internes et externes,
c’est-à-dire dont les décisions soient comprises
par eux et qui soit reconnue comme contri-
buant aussi bien au développement de la
société qui l’entoure qu’à celui des hommes
qui la composent”.
Les clés de la réussite du Groupe pour
les prochaines années ? “En dehors de
notre capacité à maintenir notre double pro-
jet, j’en citerai deux. D’abord la force de nos
marques, qui repose sur un bon équilibre
entre gestion et innovation. Nous devons gérer
parfaitement nos affaires tout en sachant
investir dans l’innovation. C’est une ques-
tion d’état d’esprit : il faut de la souplesse, de
la réactivité, un bon jeu de jambes qui per-
mette de rebondir. On n’innove finalement
que si les hommes sont innovants. Ensuite la
poursuite de la construction à travers la mon-
dialisation. Ce qui depuis le début de cette
aventure extraordinaire motive les hommes et
les femmes qui travaillent chez nous, c’est, je
crois, la construction. Ce sont des entrepre-
neurs. La force d’une entreprise, ce n’est pas son
organisation ni ses procédures, si nécessaires
soient-elles, ce sont les hommes et les femmes
qui la constituent.” (Entretien réalisé le 12
avril 1996)
Dans une école maternelle à Canton (Chine)

Résultat opérationnel, résultat net, cash-flow, investissements ...

Le chiffre d’affaires n’est pas le seul indicateur de la bonne marche d’une entreprise. Il peut arriver qu’il augmente et que celle-ci
perde de l’argent. Si ses prix de revient sont trop élevés par exemple. Dans ce cas, plus elle vend, plus elle perd. Pour être en
bonne santé, elle doit réaliser des bénéfices.
Pour calculer son bénéfice, l’entreprise déduit de son chiffre d’affaires tous les coûts qu’elle a dû supporter pour produire et pour
vendre : matières premières, énergie, salaires, frais de publicité et promotions, services, amortissements (sommes mises en réser-
ve pour remplacer le matériel, les équipements... qui s’usent). Elle obtient ainsi son résultat d’exploitation, ou résultat opération-
nel, qui est la véritable mesure de sa performance. Reste à retirer les impôts, les intérêts des emprunts, les provisions mises de côté
pour faire face à de futures dépenses, l’intéressement et la participation versés aux salariés pour connaître le bénéfice net (ou résul-
tat net). Une partie est distribuée aux actionnaires sous forme de dividendes, le reste est mis en réserve. Le cash-flow (ou marge
brute d’autofinancement), est égal au résultat net plus les amortissements et les provisions. Il correspond à la trésorerie que l’en-
treprise a dégagé de son exploitation. C’est l’argent dont elle dispose pour faire face aux investissements. Ceux-ci sont de deux types.
Les investissements industriels sont consacrés soit à augmenter les capacités de production (construction d’usines ou de lignes sup-
plémentaires), soit à l’amélioration de la productivité (remplacement des installations anciennes par des installations modernes plus
efficaces c’est-à-dire produisant autant ou plus avec moins de moyens). Les investissements financiers servent à prendre des par-
ticipations dans des sociétés extérieures. Le cash-flow est, pour une entreprise, le moyen le plus sûr de financer son développement.
S’il est insuffisant pour lui permettre de réaliser ses projets, celle-ci doit soit y renoncer, soit trouver de l’argent ailleurs. Elle peut
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procéder à une augmentation de capital en sollicitant ses actionnaires ; mais cela suppose que ceux-ci aient confiance dans sa ges-
tion et dans son avenir. Elle peut aussi emprunter. Mais alors elle s’endette et les intérêts qu’elle aura à payer entameront ses
bénéfices futurs...
 Images du Groupe n° 46 - Mai 1996
Ce numéro spécial de la revue destinée au personnel de DANONE a été réalisé
par l’équipe communication interne du Groupe
(Odile BAYOL, Josette BEYRIERE, Nathalie MAILHARRO,Arnauld de PONCHEVILLE)
sous la direction de Pierre LABASSE
avec la collaboration des agences CLIOMEDIA et LONGUEUR D’ONDE

Couverture : LONGUEUR D’ONDE

Réalisation : PARIMAGE
Impression : LEADERFAB
Photos : AFP, RogerViollet, Sygma, Photothèque DANONE

GROUPE DANONE - Département Médias, Études et Communication