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48 Antoine Riboud dévoile le nouveau logo du Groupe (juin 1994).

Antoine Riboud dévoile le nouveau logo du Groupe (juin 1994).

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GROUPE DANONE

Pour mener à bien son développement, le Groupe manquait d’un atout essentiel : un nom

qui soit porteur. En juin 1994, il décide donc d’abandonner BSN, les trois lettres sur les-

quelles il s’était construit jusqu’alors en France et en Europe Occidentale, et de s’appeler

désormais GROUPE DANONE pour bénéficier de la puissance de sa principale marque,

connue dans tous les continents. Sa volonté de mondialisation ne se conçoit pas sans celle

de renforcer en permanence son socle européen. Elle l’amène à adapter en profondeur

ses modes de gestion, tout en restant fidèle à son double projet. Car, dit Franck Riboud,

“la force d’une entreprise ce n’est pas son organisation ni ses procédures, si nécessaires soient-elles, ce sont

les hommes et les femmes qui la constituent”.

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BSN devient DANONE

Les raisons de la décision de passer de BSN à DANONE peuvent se résumer en une seule, explique Antoine Riboud dans Informations Encadrement en juin 1994 : “Nous voulons faire de notre nom un atout au service de notre développement dans le monde, que nous considérons aujourd’hui comme un objectif prioritaire. Car si les indus- tries alimentaires ont pu considérer pendant de longues années comme une règle le cloi- sonnement des marchés, délimités par des tra- ditions culinaires propres à une nation ou même à une région, aujourd’hui elles n’échap- pent plus, comme beaucoup d’autres, à la mondialisation. Parce que le goût se mon- dialise, mais aussi parce que la distribution et les médias se mondialisent”.

DANONE,un atout pour la mondialisation.

La mondialisation du goût, c’est “l’évo-

lution très rapide des habitudes alimentaires, en particulier chez les jeunes. On l’observe par exemple à travers le développement crois- sant des grandes chaînes de restauration col-

On voit aussi les cuisines italien-

ne, mexicaine et chinoise se diffuser dans le monde entier ( ).

lective ( )

chinoise se diffuser dans le monde entier ( ). lective ( ) Ces mutations s’expliquent par

Ces mutations s’expliquent par le brassage des cultures, favorisé par le développement du tourisme - chaque année plus de 500 millions de personnes visitent un autre pays que le leur -, par la hausse du pouvoir d’achat au cours des vingt dernières années et par la généralisation du travail des femmes qui les amène à rechercher toujours plus de com- modité et de rapidité dans la préparation des repas”. La mondialisation de la distribu- tion est le fait des grandes entreprises du secteur, européennes notamment, qui multiplient les implantations dans le monde. Pour les médias les choses sont plus complexes : “Ils connaissent une véri- table révolution technologique, symbolisée par les autoroutes de l’information qui sont annoncées pour demain (…). Ce que l’on constate dès à présent, c’est que seules des marques mondiales - Coca-Cola, Pepsi-Cola, Mars, Nestlé, etc. - peuvent communiquer lors des grands événements sportifs, comme les Jeux Olympiques ou la Coupe du monde de football.”

Ce sont ces évolutions qui poussent les grands acteurs de l’agro-alimentaire à se mondialiser. “Depuis quelques années, on les voit se livrer à une véritable course à la mondialisation. Certains ont pris de l’avan- ce. On peut citer Kellogs et General Mills dans les céréales, Unilever dans les corps gras, la crème glacée et le thé, Heineken dans la bière, Philip Morris dans les confiseries, le chocolat et la bière, Nestlé dans le café ins-

tantané, les produits laitiers, le chocolat, les

plats cuisinés

Et j’en oublie ! Toutes ces

entreprises ont bien sûr des marques produits très fortes. Mais elles ont aussi, presque toutes, une marque qui leur sert d’étendard,

A Shanghai (Chine)

DANONE,des positions de tout premier plan dans le monde

DANONE est le 7 ème groupe alimentaire mondial. Il est :

• n° 1 des produits laitiers frais et des biscuits, n° 2 des eaux minérales dans le

monde

• n° 1 des sauces et condiments, n° 2 des pâtes alimentaires, de la bière et des

emballages en verre, n° 3 des plats cuisinés en Europe.

La“mondialisation”

“Mondialisation” : le terme fait fureur. Il évoque l’image d’un“village planétaire” sans barrières ni frontières. Derrière ce mot magique, il y a au moins une réalité : celle de l’interdépendance

La

première cause de ce phénomène est le dévelop- pement du commerce mondial qui s’est amorcé au lendemain de la guerre de 1939-1945.Les Etats occidentaux ont considéré que les nationalismes et leur traduction économique, le protectionnis- me, conduisaient aux crises et aux guerres. Pour

assurer la paix, il fallait, ont-ils pensé, entraîner tous les pays dans une spirale de prospérité en instaurant un “nouvel ordre économique mon- dial” fondé sur la stabilité des changes et l’abais- sement des barrières douanières. Les bases en furent jetées dès 1944 par la conférence des Nations unies de BrettonWoods.A partir de 1947, les cycles successifs de négociations du GATT se sont efforcés de définir des règles pour favoriser le bon fonctionnement du commerce mondial. Parallèlement, au niveau régional, se sont créées de vastes zones de libre-échange comme l’ASEAN en Asie du Sud-Est, l’ALENA en Amérique du Nord,le Mercosur enAmérique latine et bien sûr l’Union européenne. Cette dynamique a eu des résultats spectaculaires.Depuis 1945 les échanges dans le monde ont augmenté chaque année en moyenne une fois et demi plus vite que la pro- duction. Le montant total des exportations des dif- férents pays de la planète est passé de 38 milliards de dollars en 1938 à 216 en 1967 et à 3 600 en

1993 Le deuxième facteur, apparu dans les

années 80, est la déréglementation des marchés financiers. Echappant désormais au contrôle des Etats,libres de toute entrave,les capitaux se sont mis à circuler d’un point à l’autre du globe.En 15 ans, les placements réalisés par les investisseurs hors de leurs pays d’origine ont été multipliés par cinq.Ces deux facteurs ont eu un effet positif sur la croissance de l’économie. Ils ont aussi favorisé l’émergence d’un marché unifié sur lequel opè- rent désormais des entreprises“mondialisées” à la recherche de la taille critique leur permettant d’exploiter au mieux les avantages comparatifs des différentes régions du monde. Troisième élé- ment, plus récent :l’explosion des moyens de com- munication, qui accélère la diffusion des informa- tions dans le monde et accroît les contacts entre cultures. Les nouvelles technologies font qu’un émetteur de programmes peut aujourd’hui inon- der d’images les trois quarts de la planète. Il s’en suit une diffusion quasi universelle de goûts, de modes,de façons de penser,dans lesquels se recon- naissent des millions de personnes en fonction de leur génération ou de leur positionnement social plus que de leur nationalité

croissante des pays sur le plan économique

qui leur permet de créer un lien entre leurs marques produits, une passerelle entre leurs actionnaires, les leaders d’opinion, les uni- versité et leur activité dominante. Or nous, jusqu’à présent, nous ne disposions pas d’un tel atout”.

BSN évoquait plus notre histoire que notre futur.

Bien sûr en France, où BSN est né, sa notoriété atteint 93%. “Mais dès qu’on s’éloigne des frontières de l’Hexagone, elle chute. Elle tombe à 7% en Italie, à 4% en Espagne, deux pays où nous sommes pour- tant le leader de l’industrie agro-alimentai- re. Plus loin, la situation doit être encore moins bonne. Bien plus, notre nom - ce que vous ignorez sans doute - est porté par d’autres sociétés dans le monde : deux banques (une en Espagne et une en Malaisie), une chaîne de télévision câblée au Japon, une firme textile aux Etats-Unis s’appellent elles aussi BSN. Bref, il ne peut être pour nous un atout dans notre développement international (…). En fait, dans la mesure où il correspond à nos origines verrières, il évoque notre histoire, dont nous sommes évidemment fiers, plus que notre futur. Il n’exprime pas notre activité principale, l’alimentaire, ne s’appuie pas sur un logo clair et facilement mémorisable C’est pourquoi nous avons décidé il y a un an d’examiner comment nous pourrions le chan-

il y a un an d’examiner comment nous pourrions le chan- L’eau desAlpes proposée dans des

L’eau desAlpes proposée dans des distributeurs automatiques à Singapour

ger. Nous avons constitué un groupe de travail, qui a été animé par Georges Lecallier, et confié une étude lourde à l’agence Young et Rubicam. Et nous sommes arrivés à la conclu- sion que DANONE était le meilleur choix possible”.

Pourquoi DANONE ? “Parce que Dano- ne, qui représente près du quart de notre chiffre d’affaires, est la première marque mon- diale de produits laitiers frais. Créée il y a soixante-quinze ans à Barcelone par Isaac Carasso, père de Daniel, elle est aujourd’hui implantée dans plus de trente pays. Chaque jour dans le monde des gens de tous âges, à tous les repas, consomment trente sept millions de pots Danone. Cela fait plus de treize mil-

liards par an ! En Europe, Danone se situe, en notoriété, au deuxième rang des marques alimentaires derrière Coca-Cola. En 1973, au moment de l’entrée de Gervais Danone dans le Groupe, j’avais dit qu’un jour Dano- ne serait le Coca-Cola français. Le rêve est devenu réalité ! Autre atout de Danone : elle a un capital image puissant et évocateur en termes de santé et de nutrition, de fraîcheur et de naturel, de qualité et d’innovation, de sécurité et de confiance. Elle correspond par- faitement à notre vocation qui est de nour- rir les hommes.

Le Groupe en 1995

En 1995,le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 79,5 milliards de francs.Son chiffre d’affaires global (prenant en

compte les sociétés associées ou les acquisitions de l’exercice non encore consolidées) s’est élevé à 91,3 milliards de francs.Son résul-

tat net s’élevait à 2,1 milliards de francs, sa marge brute d’autofinancement (cash-flow) à 7,4 milliards de francs. Il a consa-

cré 4,1 milliards de francs à ses investissements industriels,4,2 milliards de francs à ses investissements financiers. Il employait 73 823

personnes.

Répartition du chiffre d’affaires par branche

Répartition du chiffre d’affaires par pays de destination

Répartition des effectifs par zone géographique

 

Produits laitiers frais :

 

26,7 %

France :

 

44,0 %

France :

35,9 %

Epicerie-Pâtes :

Biscuits :

 

19,6 %

14,3 %

Italie :

Espagne :

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12,2 %

9,5 %

Italie :

. Reste de l’Europe :

Espagne :

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10,9 %

8,9 %

Bière :

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9,1 %

Allemagne :

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6,3 %

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15,3 %

Eaux minérales :

 

8,7 %

Autres pays européens :

 

13,1 %

Asie-Pacifique :

 

14,8 %

Emballage:

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7,8 %

Amérique du Nord :

 

5,7 %

Amériques :

 

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14,2 %

International :

 

13,8 %

Amérique latine :

 

4,7 %

 

(exportation + Asie-Pacifique + Amériques- Afrique)

Asie-Pacifique :

 

4,1 %

Autres :

 

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0,4 %

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Le logo que nous avons adopté pour accom- pagner notre nouveau nom - et qui a été des- siné à San Francisco pour des raisons de confi- dentialité par le cabinet Landor, filiale de Young et Rubicam - exprime tout cela. C’est un petit garçon qui regarde une étoile. Le petit garçon évoque le soin que les parents portent à la croissance de leurs enfants et donc à leur alimentation. L’étoile est partout un symbole positif, d’espoir, de qualité, de chan- ce ou d’universalité selon les cultures. C’est un repère dans la navigation comme dans la vie : chacun suit son étoile. A cela s’ajoute pour nous une note affective : le petit garçon rappelle un petit garçon espagnol, Daniel Carasso, que son père appelait familièrement “Danone”, petit Daniel

L’abandon du nom BSN ne risque-t-il pas d’entraîner celui des valeurs fortes qui lui sont associé, comme le double projet? “Certainement pas. Le passage de BSN à DANONE ne signifie pas un chan- gement de nos politiques. Ce n’est pas parce qu’on change de nom qu’on change d’être ! ( ) S’il y a quelqu’un qui pourrait éprouver de la

nostalgie, c’est bien moi. BSN, je l’ai construit de mes mains, pierre par pierre. Et je suis bien placé pour connaître tous les combats, les joies, les peines qui ont marqué son histoire. Une histoire qui constitue, en France en tout cas, une des plus belles aventures industrielles et humaines des vingt-cinq ou trente der- nières années. Nous sommes passés du verre à l’alimentaire. En peu de temps, avec des marques prestigieuses, nous avons construit le premier groupe alimentaire multiproduits de France et le troisième d’Europe. Tout cela demeure. Mais moi, je n’ai pas d’états d’âme. Je me préoccupe d’abord du futur. Aujour- d’hui, notre ambition se porte, au-delà de l’Europe, sur le monde. Ce qui importe, c’est que nous restions jeunes et forts pour relever les défis du XXI e siècle.

relever les défis du XXI e s i è c l e ” . Poursuivre la

Poursuivre la construction

Pour achever ce survol des étapes suc- cessives de la construction du Groupe depuis trente ans, Franck Riboud trace les grandes orientations de l’avenir

“Notre ambition, c’est de poursuivre la construction commencée il y a trente ans et d’être un groupe alimentaire de dimension mondiale capable de rivaliser avec les plus grands”. Pas question de se spécialiser dans un seul métier : “Cela reviendrait à perdre une partie de notre expérience, du capital de savoir-faire que nous avons accu- mulé et du potentiel de synergies que cela nous procure”. Ni de se diversifier hors de l’alimentaire : “Si nous avions limité nos ambitions à l’Europe, peut-être aurions-nous pu envisager de le faire. Mais notre objectif étant le monde, nous ne voulons pas disper- ser nos efforts. Cela dit, pour nous, mondia- lisation ne veut pas dire mégalomanie.

Antoine et Franck Riboud viennent d’annoncer le changement de nom du Groupe aux journalistes (juin 1994).

Sans recherche,pas d’innovations

Parce que le comportement des consommateurs,les souhaits des distributeurs,les contraintes imposées par l’environnement,les

très vite,il faut innover sans cesse.C’est d’autant plus vital pour le Grou-

pe que ses concurrents eux aussi créent en permanence des nouveautés. Les services marketing des départements émettent des idées.Les usines fabriquent les produits.Pour permettre le passage des idées à leur réalisation,la fonction recherche est indispensable Elle revêt deux formes :la recherche fondamentale et la recherche appli- quée. La recherche fondamentale apporte des innovations sur l’emploi de nouvelles matières premières,de nouvelles technologies, de nouveaux procédés ou de nouveaux emballages.Elle crée ainsi une réelle différence avec la concurrence.Mais elle demande des compétences scientifiques sur de multiples objectifs à long terme.Aussi le Groupe a-t-il décidé de travailler en partenariat avec des équipes extérieures spécialisées.La recherche applicable,elle,est l’affaire des centres de recherche des branches.Ils ont pour mis- sion d’utiliser et de transférer aux départements les acquis de la recherche fondamentale, de les aider à les mettre en oeuvre et d’analyser les innovations lancées par la concurrence. Diversifiées, les activités du Groupe n’en présentent pas moins de nombreux points communs. Le Groupe veut éviter que les branches accumulent séparément les savoir-faire, avec des risques de “doublons”. Sans aller jusqu’à créer un “super centre de recherche”, il a mis en place des réseaux et des pôles de compétences transversaux réunissant les centres de recherche des branches sur les questions qui les concernent tous. Flexible, ce système permet de tisser un véritable maillage entre les branches pour que chacune bénéficie des connaissances acquises par les autres. Pour leur part,les directions développement des départements sont constituées essentiellement de“développeurs” et de techni- ciens, soit 700 personnes environ. Intermédiaires entre les opérationnels et les chercheurs, leur travail consiste d’une part à faire remonter aux centres de recherche des branches les souhaits des services marketing et d’autre part à transférer aux produits les acquis de la recherche applicable.Au total,en 1995,les effectifs de recherche et développement du Groupe s’élevaient à 1 100 per- sonnes. Le budget consacré à cette activité a représenté 0,8 % de son chiffre d’affaires.

connaissances scientifiques,la réglementation

évoluent

Inauguration de l’usine de Pan Pong enThailande (1992) Nous ne cherchons pas à ce que

Inauguration de l’usine de Pan Pong enThailande

(1992)

Nous ne cherchons pas à ce que toutes nos activités deviennent mondiales : nous avons besoin de champions locaux - comme Gal- bani, Diépal, Kronenbourg ou LMA en Europe - dont les performances contribuent à la croissance de nos résultats et dont les compétences pourront demain nous permettre de saisir de nouvelles opportunités de déve- loppement international”.

Monde et Europe,des stratégies complémentaires.

Le développement ne peut se faire sans

l’Europe

ter l’image d’un groupe international à deux vitesses : d’un côté l’Europe qui ne ferait que se défendre, où il n’y aurait que des moins, et de l’autre les pays émergents qui vogueraient sur des nuages, où il n’y aurait que des plus. Il y a une complémentarité totale entre notre stratégie en Europe et notre stratégie dans le monde. Aucune ne peut réussir sans l’autre. L’Europe occidentale est notre camp de base. Nous y réalisons aujourd’hui 80 % de notre chiffre d’affaires et l’essentiel de nos profits. Elle nous apporte les moyens de financer notre développement international - développe- ment qui est d’ailleurs jusqu’à présent, il faut le souligner, relativement peu coûteux -, mais surtout les moyens qui lui sont nécessaires en termes de compétences. L’Europe est pour nous un laboratoire, un réservoir : d’hommes bien sûr, mais aussi de savoir-faire et d’in- novations”. Exemples : “La distribution moderne gagne très rapidement du terrain

“Nous devons absolument évi-

dans le monde, la consommation explose dans certains pays : du coup les techniques de com- munication et de marketing que nous avons mises au point en Europe nous seront d’une grande utilité. En matière d’innovation, nous remportons déjà de beaux succès en trans- plantant en Asie/Pacifique certains produits

C’est

pourquoi nous devons inlassablement nous attacher à nous renforcer en Europe. Dans chaque pays et dans chacun de nos marchés nous devons être leader. Car dans des marchés mûrs, où la consommation croît lentement et où la distribution est fortement concentrée, seul le leader a un niveau de profits lui per- mettant d’assurer son avenir. Cet objectif, nous l’atteindrons en intensifiant nos efforts de productivité, mais aussi en complétant nos positions par des acquisitions ciblées là où il le faut et en valorisant nos produits par l’innovation”.

Pour son développement dans le monde, le Groupe dispose désormais d’un formidable atout : son nom. Il l’uti- lise de trois manières. “D’abord par l’en- dossement, c’est-à-dire par l’apposition du logo DANONE (l’enfant à l’étoile) au dos de produits portant leur marque d’origine ; aujourd’hui la moitié des produits vendus par le Groupe dans le monde sont déjà pré- sentés ainsi. Ensuite par le lancement hors d’Europe de produits locaux à la marque “Danone”, comme les biscuits en Indonésie ou l’eau de source aux Etats-Unis, la notoriété du nom permettant un développement plus rapi- de surtout lorsqu’il s’agit de marchés très concurrentiels. Enfin par l’exportation dans le monde de produits européens - les baby foods par exemple - sous la marque “Dano- ne”, de manière à les faire bénéficier de sa

puissance

Cette politique n’en est qu’à ses

débuts. Elle sera certainement étendue à d’autres pays et à d’autres produits”.

européens, notamment dans le biscuit

Les grands groupes alimentaires mondiaux

DANONE occupe, par son chiffre d’affaires, la septième place.Le premier est le suisse Nestlé, avec un chiffre d’affaires 1994 de 222,2 milliards de francs. Ses origines remontent à 1867.Avec des activités très diversifiées (boissons, produits lai- tiers et diététiques,plats cuisinés,chocolat,confi- serie, cafés instantanés,etc.),il est présent dans la plupart des pays du monde.Vient ensuite l’amé- ricain Philip Morris,avec un chiffre d’affaires de 198,5 milliards de francs (cafés,produits surgelés, céréales pour le petit déjeuner,bières,plats cuisi- nés, fromages,chocolat…).Il est entré après 1970 dans l’alimentaire en y investissant les profits tirés du tabac. Il est suivi par l’anglo-néerlandais Unilever dont le chiffre d’affaires s’élève à 131,4 milliards de francs.Présent dans quatre-vingt pays, Unilever produit huiles, margarines, sauces, fro- mages, glaces, produits traiteurs, surgelés, bois- sons, potages,thés… L’américain ConAgra est le quatrième, avec un chiffre d’affaires de 101 mil- liards de francs (viandes,fromages,surgelés,etc.). Son compatriote PepsiCo (99 milliards de francs) se classe derrière lui.Il est spécialisé dans les bois- sons sucrées, eaux minérales, jus de fruits, thés, snacks pour apéritif,plats cuisinés… Juste devant DANONE arrive un autre américain, Coca Cola et ses célèbres boissons sucrées, qui réalise un chiffre d’affaires de 89,2 milliards de francs.

un chiffre d’affaires de 89,2 milliards de francs. Les premiers produits non laitiers à la marque“Danone”
un chiffre d’affaires de 89,2 milliards de francs. Les premiers produits non laitiers à la marque“Danone”

Les premiers produits non laitiers à la marque“Danone” dans le monde :

eau de source aux Etats-Unis, biscuits en Indonésie…

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Economies d’échelle et transversalité.

Tout cela entraîne bien évidemment des changements dans les politiques du Groupe. “Nos ambitions internationales et

l’évolution de la distribution nous obligent

à adapter en profondeur nos modes de gestion

dans deux directions. Nous devons d’abord faire jouer au maximum les économies d’échel-

le que nous permet notre taille pour pour-

suivre l’abaissement de nos coûts. Cela nous amène de plus en plus souvent à mettre en commun les moyens de plusieurs départe- ments d’une même branche sous des formes diverses pouvant aller jusqu’à des fusions de

sociétés. Il nous arrive aussi de regrouper plu- sieurs produits qui portaient des marques dif- férentes sous une seule marque, afin que celle-

ci puisse s’appuyer sur une surface de chiffre

d’affaires plus importante. Nous devons ensui- te développer la transversalité, c’est-à-dire apprendre à mieux relier nos compétences en matière de marketing, de ventes, de recherche/développement, de technique, qui sont avec les hommes notre capital le plus précieux face à la concurrence.

Elles s’échangent aujourd’hui assez bien d’un département à l’autre à l’intérieur d’un même

métier. Mais pas suffisamment entre métiers, ni entre l’Europe et le reste du monde. La transversalité est peut-être une affaire de struc- tures, mais c’est d’abord une question d’état d’esprit. Il faut chez nous que les gens appren- nent à travailler ensemble, quelle que soit la branche produits dans laquelle ils se trou- vent. Nous avons sur ce plan une véritable ”

signifie pas que le principe de la décen- tralisation opérationnelle est remis en cause. “La gestion opérationnelle reste la res- ponsabilité des départements qui ont une taille et des moyens accrus. Nous ne cherchons pas à centraliser mais à accroître notre efficacité collective. Pour cela nous faisons évoluer les missions du Groupe. Autrefois, il se tenait derrière ses départements. Aujourd’hui, du fait des changements de l’environnement, il doit exister sur le devant la scène. Dans le passé, ses politiques s’appliquaient essentiel- lement à la finance et aux relations humaines.

Progressivement elles s’étendent à d’autres domaines comme la recherche et les achats depuisquelquesannées,lasignatureDANONE et certains aspects des relations avec la gran- de distribution plus récemment”.

révolution culturelle à opérer

Cela ne

Et toujours le double projet

Ce n’est pas la mondialisation qui explique les réductions d’effectifs que doivent opérer de nombreux départe- ments du Groupe en Europe et notam- ment en France, mais l’évolution de l’en- vironnement auquel ils sont confrontés. “La quasi stagnation de la consommation, l’âpreté de la concurrence et la pression croissante des distributeurs nous obligent à accroître constamment notre efficacité. C’est la seule façon de maintenir nos parts de marché, donc d’éviter une chute massive de l’emploi comme en ont connu bien d’autres secteurs industriels. Nous sommes donc amenés à pratiquer des restructurations. Nous en faisons chaque année depuis vingt ans, mais le chômage, il est vrai, n’atteignait pas à l’époque des niveaux aussi dramatiques. Jamais, et même avant le premier choc pétrolier, nous n’avons prétendu pouvoir garantir l’emploi. Cela dit, il faut savoir que dans notre Groupe les restructurations ne sont pas synonymes de licenciements massifs. Elles n’ont pas pour objectif de supprimer des emplois, mais d’accroître l’efficacité de nos entreprises pour les rendre plus compétitives sur leurs mar- chés. De plus, nous avons depuis toujours pour principe de ne laisser personne face à son pro-

Le chiffre d’affaires,révélateur du dynamisme de l’entreprise

Le chiffre d’affaires d’une entreprise,c’est le produit de ses ventes.Il dépend à la fois des quantités de biens vendus et du prix auquel les clients les ont achetés. C’est finalement la totalité de l’argent qui est entré dans ses caisses. Dans le cas d’un groupe formé de plusieurs entreprises opérant dans des pays différents,les choses sont plus complexes.Il faut par-

tir des chiffres d’affaires de chacune de ses filiales pour parvenir à un chiffre d’affaires global,unique.Il ne suffit pas pour cela d’une simple addition. On doit tenir compte de différents facteurs :

• des cessions internes, c’est-à-dire des ventes réalisées entre sociétés du groupe, qu’il ne faut pas comptabiliser deux fois;

• des taux de change, puisqu’il faut ramener en francs français les chiffres d’affaires réalisés par les filiales dans leurs monnaies nationales;

• des pourcentages de contrôle du groupe sur ses filiales.Dans le cas de DANONE,on prend l’intégralité du chiffre d’affaires des socié- tés contrôlées à plus de 50 %, considérant que leur gestion a relevé de la responsabilité du Groupe. Par contre, sauf exception, le chiffre d’affaires des sociétés dont le Groupe détient moins de 50 % du capital n’est pas pris en compte. Le chiffre d’affaires étant un bon indicateur de la santé d’un groupe,il est intéressant de pouvoir le comparer d’une année sur l’autre. Mais cette comparaison risque d’être faussée par des facteurs extérieurs à l’activité réelle,comme les ventes et acquisitions de socié- tés ou la variation des taux de change.Pour que la comparaison soit significative,il faut neutraliser ces incidences.On raisonne donc à “structure et taux de change comparables” : on recalcule le chiffre des exercices précédents sur les bases de la dernière année (mêmes taux de change, même configuration du Groupe).

blème d’emploi ; nous mettons tout en oeuvre pour permettre à chaque personne en sureffec- tif de trouver une solution. Par ailleurs, depuis vingt ans, nous nous attachons à favoriser la création d’emplois sur les sites où nous faisons des restructurations, en aidant des entreprises

extérieures à s’installer ou à se développer. Cela nous le faisons dans tous les pays, que la loi

On peut évidemment

ne voir que les diminutions d’effectifs que nous avons dû opérer. Mais on pourrait aussi voir que nous employons tout de même une tren- taine de milliers de personnes en France. Si nous n’avions pas su gérer convenablement nos affaires, en faisant ce qu’il fallait quand il le fal- lait, il y en aurait certainement beaucoup moins”.

Bref, il ne faut donc pas en déduire que le Groupe a renoncé à son double pro- jet économique et social. “Ce n’est pas parce que nous continuons à faire des restruc- turations que notre double projet n’aurait plus de raison d’être. Pour moi, c’est un élé- ment essentiel de la personnalité du Groupe, que nous devons maintenir et rénover. Il repo- se sur un principe de base, à savoir que les

nous y incite ou non

hommes et les organisations sont la source de la compétitivité et de l’efficacité. Il implique que les départements poursuivent des objectifs économiques et sociaux indissociables qui sont les garants d’un succès durable. Ce qui me paraît essentiel, c’est de ne pas scinder les logiques. Nous ne devons pas avoir d’un côté une logique économique brutale, purement financière, de l’autre une logique sociale pour le social ou la figuration. Il faut que les deux restent parfaitement intégrées. Une entrepri- se qui se bat sur ses marchés ne le fait bien ni contre ses salariés ni même sans eux. Nous devons être une entreprise qui ait du sens aux yeux de ses partenaires internes et externes, c’est-à-dire dont les décisions soient comprises par eux et qui soit reconnue comme contri- buant aussi bien au développement de la société qui l’entoure qu’à celui des hommes qui la composent”.

Les clés de la réussite du Groupe pour les prochaines années ? “En dehors de notre capacité à maintenir notre double pro- jet, j’en citerai deux. D’abord la force de nos marques, qui repose sur un bon équilibre entre gestion et innovation. Nous devons gérer

parfaitement nos affaires tout en sachant investir dans l’innovation. C’est une ques- tion d’état d’esprit : il faut de la souplesse, de la réactivité, un bon jeu de jambes qui per- mette de rebondir. On n’innove finalement que si les hommes sont innovants. Ensuite la poursuite de la construction à travers la mon- dialisation. Ce qui depuis le début de cette aventure extraordinaire motive les hommes et les femmes qui travaillent chez nous, c’est, je crois, la construction. Ce sont des entrepre- neurs. La force d’une entreprise, ce n’est pas son organisation ni ses procédures, si nécessaires soient-elles, ce sont les hommes et les femmes

qui la constituent.” (Entretien réalisé le 12 avril 1996)

la constituent.” (Entretien réalisé le 12 avril 1996) Dans une école maternelle à Canton (Chine) Résultat

Dans une école maternelle à Canton (Chine)

Résultat opérationnel,résultat net,cash-flow,investissements

Le chiffre d’affaires n’est pas le seul indicateur de la bonne marche d’une entreprise. Il peut arriver qu’il augmente et que celle-ci perde de l’argent. Si ses prix de revient sont trop élevés par exemple. Dans ce cas, plus elle vend, plus elle perd. Pour être en bonne santé, elle doit réaliser des bénéfices. Pour calculer son bénéfice, l’entreprise déduit de son chiffre d’affaires tous les coûts qu’elle a dû supporter pour produire et pour vendre :matières premières,énergie,salaires,frais de publicité et promotions,services,amortissements (sommes mises en réser-

qui s’usent). Elle obtient ainsi son résultat d’exploitation, ou résultat opération-

nel, qui est la véritable mesure de sa performance.Reste à retirer les impôts,les intérêts des emprunts,les provisions mises de côté pour faire face à de futures dépenses,l’intéressement et la participation versés aux salariés pour connaître le bénéfice net (ou résul- tat net). Une partie est distribuée aux actionnaires sous forme de dividendes, le reste est mis en réserve. Le cash-flow (ou marge brute d’autofinancement),est égal au résultat net plus les amortissements et les provisions.Il correspond à la trésorerie que l’en- treprise a dégagé de son exploitation.C’est l’argent dont elle dispose pour faire face aux investissements.Ceux-ci sont de deux types. Les investissements industriels sont consacrés soit à augmenter les capacités de production (construction d’usines ou de lignes sup- plémentaires), soit à l’amélioration de la productivité (remplacement des installations anciennes par des installations modernes plus efficaces c’est-à-dire produisant autant ou plus avec moins de moyens). Les investissements financiers servent à prendre des par- ticipations dans des sociétés extérieures.Le cash-flow est,pour une entreprise,le moyen le plus sûr de financer son développement. S’il est insuffisant pour lui permettre de réaliser ses projets, celle-ci doit soit y renoncer, soit trouver de l’argent ailleurs. Elle peut procéder à une augmentation de capital en sollicitant ses actionnaires ;mais cela suppose que ceux-ci aient confiance dans sa ges- tion et dans son avenir. Elle peut aussi emprunter. Mais alors elle s’endette et les intérêts qu’elle aura à payer entameront ses bénéfices futurs

ve pour remplacer le matériel, les équipements

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Images du Groupe n° 46 - Mai 1996

Ce numéro spécial de la revue destinée au personnel de DANONE a été réalisé par l’équipe communication interne du Groupe (Odile BAYOL,Josette BEYRIERE,Nathalie MAILHARRO,Arnauld de PONCHEVILLE) sous la direction de Pierre LABASSE avec la collaboration des agences CLIOMEDIA et LONGUEUR D’ONDE

Couverture :LONGUEUR D’ONDE Réalisation :PARIMAGE Impression :LEADERFAB Photos : AFP,RogerViollet,Sygma,Photothèque DANONE

GROUPE DANONE - Département Médias,Études et Communication