Japon Culture Et Gestion

Chapitre VII.
Culture et gestion au Japon:

harmonie, srnit et rigueur
Etsuo Yoneyama1
Rsum. La culture japonaise a t forme sous les influences du boud

dhisme, du confucianisme et du shintosme. Ce sont des religions poly
thistes qui ne possdent pas la notion de Dieu tout-puissant ni lide de la
transcendance de ltre absolu. Ces religions nont pas agi dans lhistoire
du Japon de faon dvelopper la pense universelle et lide dabstraction
que nous trouvons dans la culture des religions monothistes. Elles nont
pas non plus agit pour favoriser laffirmation du soi et la notion de droit.
Par contre, elles ont favoris le dveloppement de lesprit de groupe et de
lharmonie, et le sens du pragmatisme. La force de lentreprise japonaise,
qui a pouss le Japon au rang de deuxime puissance conomique au monde,
est attribuable la volont collective de russir et la rigueur organisation
nelle du travail. Lentreprise japonaise fonctionne comme une communaut.
Ses membres sont stables et ils ont une vision de lentreprise long terme.
Ils travaillent avec les autres sur la base de la confiance. La gestion japonaise
fait contraste avec la gestion tatsunienne qui a une vision court terme et
voit la gestion dentreprise surtout sous laspect financier. Lcart entre les
deux modles est important, mais il nest pas insurmontable.
1. Etsuo Yoneyama est japonais et dtient une matrise en philosophie de luniversit LyonIII.
Il a aussi valid tous les cours de DEA en philosophie. Il est professeur de japonais et de communication
interculturelle EM LYON. Il est galement directeur de CMC Institute. Ses intrts de recherche
portent sur la culture compare et la gestion. Il est lauteur de plusieurs articles et de livres, tels que
Japanese subsidiaries: strengths and weaknesses, publi en 1994, Carlos Ghosn et lthique du
samoura, publi en 2002 et Bouddisme Zen et Stress, paru en 2003.
Yoneyama, Etsuo, Culture et gestion au Japon: harmonie, srnit et rigueur, dans Eduardo Davel, JeanPierre Dupuis et Jean-Franois Chanlat (dir.), Gestion en contexte interculturel: approches, problmatiques, pratiques et plonges, Qubec, Presses de lUniversit Laval et Tl-universit (UQAM), 2008.
Partie VII Plonges en ASIE et Ocanie
Introduction
Lorsquun tranger arrive au Japon, il peut y trouver un climat parti
culier qui se dgage du pays et de son peuple. Ce climat peut tre exprim
par des mots comme calme, serein, agrable, pratique, confortable, pour nen
nommer que quelques-uns2. Ces caractristiques sont souvent cites par des
trangers qui sont alls au Japon. La plupart dentre eux stonnent de lcart
important entre les clichs quils avaient sur ce pays avant de le connatre
et la ralit quils y dcouvrent. Ils sont agrablement surpris par leur premier
contact sur place. Les trangers qui ne connaissent pas le Japon en ont
souvent une image assez ngative et le considrent comme un pays indus
trialis outrance, surpeupl, pollu, stressant, ferm et incomprhensible,
et ils ne ressentent pas une trs grande attirance pour cette contre.
Limage dun pays tranger est souvent le reflet de linterprtation par
tielle des mdias ou des ou-dire colports par certains voyageurs. Il peut y
avoir un cart important entre son image faonne et ce quon peut y trou
ver rellement. Lorsque les trangers pensent au Japon, ils le regardent
travers leurs clichs et ils projettent inconsciemment leurs images sur le
pays. Un film comme Stupeur et tremblements, ralis daprs un roman
dAmlie Nothomb, risque de durcir considrablement limage de la socit
japonaise et de lui donner une fausse interprtation. Lorsquon pense un
pays tranger, il est donc important de prendre conscience quon le regarde
toujours travers le prisme des clichs et quon ne peut en connatre la
ralit quavec un contact direct.
Les caractristiques que les trangers dcouvrent sont troitement lies
la culture japonaise; dailleurs, ils sont souvent les mieux placs pour les
identifier. Les Japonais ne sont pas toujours conscients de leur spcificit
parce quils sont habitus leur propre culture. Ils ne savent pas la voir dun
il extrieur et ils ne se rendent pas compte quelle est tellement diffrente
des autres cultures. Le caractre particulier du Japon peut tre observ
partout dans le pays: la gare, dans un magasin, dans un restaurant, dans
une entreprise, entre autres.
Les trangers trouvent que la ville de Tokyo est une ville calme malgr
son bassin de population gigantesque de 30millions dhabitants, en comp
tant les villes autour delle. Les gens ne sont pas agressifs et ils nont pas
lhabitude de montrer ouvertement leurs sentiments. Il y a plus dun million
de passagers qui se croisent quotidiennement la gare de Tokyo et plus de
3,4millions la gare de Shinjuku (cest la gare ferroviaire la plus importante
2.
Ces expressions ont t recueillies auprs dun journaliste franais en voyage au Japon.
VII.3 Culture et Gestion au Japon
au monde), et le mouvement de la foule est fluide et calme. On y trouve

mme une certaine srnit. Les gens ne se bousculent pas et respectent
lordre public. Si les trangers trouvent que les Japonais sont calmes, cest
leur culture, une culture de silence, quils le doivent. On peut le constater
notamment dans les arts traditionnels comme les arts martiaux (par exem
ple, lakido, le kendo, le judo), la crmonie du th et la posie. Les Japo
nais sont gnralement peu loquaces et peu expressifs. Cest ce qui fait penser
aux trangers quils sont impntrables et quil est difficile de comprendre
ce quils pensent.
la gare, le calme et la fluidit de la foule ne sont pas seulement attri
buables la nature des Japonais, mais aussi lexcellente qualit de lorga
nisation et des services. Tous les systmes sont minutieusement tudis pour
lintrt des usagers. Les trains sont ponctuels et les guichets automatiques
sont conus trs efficacement pour pouvoir faire passer rapidement un grand
nombre de passagers. Quant au personnel, il est plac un nombre impor
tant dendroits stratgiques pour assurer aux usagers un service de qualit
et scuritaire.
Lefficacit organisationnelle et le sens du service chez les Japonais ont
galement leur origine dans la culture japonaise. Nous sommes en prsence
dun peuple qui a un esprit pragmatique et qui porte beaucoup dattention
aux petits dtails concrets. Si Toyota, numro deux mondial de la production
automobile, a su perfectionner son processus de production, que lon appelle
aujourdhui TPS3 (Toyota Production System), et inventer le systme de
Kanban4, un systme unique au monde, qui permet lusine de prvenir
toute surproduction, cest parce que les Japonais savent travailler collecti
vement de faon quotidienne au systme de production pour lui apporter
une amlioration progressive et continue. Chez Toyota, la ligne de produc
tion assure une fluidit sur le plan de lavancement de la fabrication et du
geste des travailleurs. Cest grce leur tradition de perfectionnement du
dtail quils arrivent amliorer le travail et lui donner une fluidit opti
male pour pouvoir fabriquer sans -coup.
3. Lide principale du TPS est un systme de production qui lutte contre les gaspillages tous
les niveaux: les gaspillages en matire de personnel, de machinerie et aussi de gestes inutiles effectus
par les oprateurs. Source: Le T.P.S. chez Toyota, Les mtiers de lindustrie, MgI: http://www.enpc.fr/fr/
formations/ecole_virt/trav-eleves/mgi_metiers0405/part3/toyota.htm.
4. Les Kanbans sont des tiquettes attaches aux bacs contenant les pices dtaches. Ils renseignent
sur la nature et la quantit de pices dtaches quon doit produire. Source: Le T.P.S. chez Toyota, Les
mtiers de lindustrie, MgI: http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/mgi_metiers0405/
part3/toyota.htm.
Quant au sens du service lev, cest--dire de la considration des clients,

on peut retrouver son origine dans le confucianisme. Base sur un enseigne
ment thique, cette religion a t fonde par Confucius (551 av.J.-C. 479
av.J.-C.) en Chine. Son enseignement a influenc de faon importante la
socit japonaise, notamment dans ltablissement dune hirarchie sociale
rigide lpoque Edo5 (1603-1868) et dans la notion du respect des suprieurs
hirarchiques et des anciens. Cest ainsi que les Japonais ont dvelopp une
attitude trs courtoise envers leurs clients et aussi un langage de dfrence
extrmement complexe et raffin. Les clients sont partout pris en consid
ration dans nimporte quel service au Japon. Dans leur logique de raisonne
ment stratgique, les entreprises leur donne toujours la priorit.
Une autre remarque exprime par les trangers sur le comportement
des Japonais concerne leur dvouement au travail. Ils trouvent que ces
derniers font leur travail trs consciencieusement avec beaucoup dapplica
tion, quoique ce soit leur mtier. Les Japonais donnent un sens sacr au
travail. Cela a t vrai pendant longtemps et cest encore vrai surtout pour
la gnration des plus de 50ans. Le sens sacr du travail a t forg par la
culture traditionnelle, notamment par la philosophie zen au XVIIesicle.
Dans la mentalit japonaise, la valeur du travail prdomine sur dautres
valeurs sociales. Cette valeur forte pour le travail a jou comme lun des
moteurs du dveloppement rapide de lconomie japonaise, principalement
aprs la Seconde Guerre mondiale.
Les impressions que les trangers ont lorsquils dcouvrent ce pays
refltent la spcificit de la culture japonaise qui dtermine la notion de
valeur, le mode de pense, le comportement et le sens de lorganisation
sociale de ce peuple. La culture a un rapport troit avec le mode de gestion
des entreprises japonaises. Il est donc important de comprendre son carac
tre unique si lon veut comprendre comment les Japonais grent leur
entreprise et organisent leur travail.
Les objectifs de ce chapitre consistent expliquer les fondements de la
culture japonaise en rapport avec lOccident et dmontrer comment ils
sappliquent au systme managrial. Dans la premire partie, nous allons
chercher comprendre les fondements de la culture japonaise, ce qui nous
mnera la deuxime partie o nous expliquerons les influences que cette
culture a sur le mode de gestion japonais.
5.
Edo est lancien nom de Tokyo.
Les fondements de la culture japonaise

Pour comprendre la culture japonaise, il est important de connatre les
principaux axes de pense qui ont constitu ses fondements. Ces axes sont
le bouddhisme, le confucianisme et le shintosme. Ces penses religieuses
et thiques sont toutes des penses polythistes qui donnent une vision du
monde bien diffrente de celle du monothisme qui est largement rpandu
en Occident. Nous allons donc tout dabord expliquer la diffrence entre
le polythisme et le monothisme, puis les caractristiques du bouddhisme,
du confucianisme et du shintosme avec leurs influences sur la constitution
de la culture japonaise.
Le monothisme et le polythisme
Le monothisme est une forme de religion qui est bien rpandue dans
la sphre de la civilisation occidentale. Les religions monothistes sont
principalement le christianisme, le judasme et lislam. La particularit de
ces religions par rapport aux religions polythistes consiste dans la recon
naissance dun seul et unique Dieu et aussi dans son caractre transcendant.
Cette particularit cre un contraste important avec celles du polythisme.
Les principales religions polythistes que lon trouve essentiellement en Asie
sont le bouddhisme, le taosme, le confucianisme et le shintosme. Ces
religions vnrent un nombre important de dieux et ne reconnaissent pas
la totale transcendance des tres divins. La ligne de dmarcation entre le
monde divin et le monde matriel nest pas clairement tablie, et ces deux
mondes se croisent mutuellement: ltre humain a la possibilit de se hisser
au rang des tres divins, et ltre divin peut ventuellement connatre une
chute qui le fera descendre au rang des tres mondains.
Les figuresVII.3.1 et VII.3.2 montrent bien la diffrence entre les
mondes monothiste et polythiste. Cette diffrence cre des caractristiques
particulires pour chacun. Nous allons voir ci-aprs la particularit du monde
polythiste.
FigureVII.3.1
Le schma du monde monothiste
FigureVII.3.2
Le schma du monde polythiste
Labsence de lide dabstraction. Dans le monde polythiste, les dieux

ne sont pas transcendants et cest pourquoi les Japonais et les Asiatiques en
gnral ne conoivent pas lide de la spculation mtaphysique sur lau-del.
Lhistoire de la pense japonaise a laiss peu de traces de la recherche de
labsolu. Les Japonais nont jamais t trs intresss par la recherche de
ltre et du Principe premier. Leur pense reste plutt terrestre, empirique
et pragmatique. Elle nest pas abstraite. Les Japonais ont peu de facilit se
faire une reprsentation abstraite partir des choses concrtes. Ils ont ten
dance demeurer dans le concret et ont du mal sen dtacher. Cest
pourquoi, ils ne sont pas trs dous pour construire une pense thorique.
Cest ce qui fait une diffrence importante par rapport aux Occidentaux
qui sont monothistes. Ces derniers sparent clairement Dieu davec
lhomme. Lhistoire de leur pense philosophique est en une de recherche
de ltre. Ils ont une ide de labsolu qui est dtache du concret. Ils sont
capables de faire une abstraction et de construire une pense thorique
complexe.
La prminence de la nature sur lhomme. La hirarchie du monde
monothiste est tablie selon cet ordre communment connu: Dieu,
lhomme et la nature. Dans le christianisme par exemple, lhomme a t
cr limage de Dieu. Il est donc plac juste en-dessous de Lui, son pre,
et au-dessus de la nature qui nest compose que de matire et dtendue.
Quant la hirarchie du monde polythiste, elle est tablie selon un ordre
diffrent: les dieux, la nature et lhomme. Ici, la hirarchie entre la nature
et lhomme est inverse. La nature est considre par lhomme comme une
force surnaturelle. Il voit un esprit ou un dieu dans les diffrents lments
de la nature. Il pense que la nature est bien plus puissante que lhomme et
que la force de lhomme est petite devant elle. Cest pourquoi, les polythistes
vnrent les montagnes, les vieux arbres, les roches, le vent et aussi certains
animaux en les considrant comme des tres sacrs. On peut voir cette
spcificit particulirement dans le shintosme. Le polythisme est trs
proche de lanimisme.
Les polythistes portent donc un regard trs attentif sur les lments de
la nature et les voient proches deux. Ils nont traditionnellement pas de
regard objectif sur la nature. Par contre, les monothistes occidentaux ont
un autre regard, un regard objectif et analytique. Ils considrent la nature de
faon gomtrique et mathmatique. Ils ont ainsi invent une science
moderne qui leur a permis de dvelopper de faon spectaculaire une puissante
industrie partir du XVIIIesicle. Les Asiatiques, qui ne savent pas se dta
cher de la nature cause de leur culture animiste, ne la conoivent donc pas
dans son aspect abstrait et gardent un esprit empirique et pragmatique.
Labsence de dogme. Une autre particularit du polythisme consiste

dans labsence quasi gnrale de dogme. Le bouddhisme a un caractre
philosophique, dune part, dans son approche de la recherche de la vrit
et, dautre part, dans sa faon de livrer son enseignement: cette religion
nous a laiss un volume important dcrits. Nanmoins, le bouddhisme est
aussi une voie pratique de recherche spirituelle, ce quon peut constater dans
lenseignement de lcole zen, qui est essentiellement bas sur la pratique
de la mditation assise menant la dcouverte de la vrit spirituelle. Les
autres religions comme le taosme et le shintosme possdent peu dcrits.
Elles sont davantage tournes vers des pratiques sotriques et des crmo
nies rituelles. Quant au confucianisme, cest plutt une doctrine politique
et sociale, qui enseigne des notions comme la vertu et la pratique thique
destines aux dirigeants du pays et leur peuple.
On constate donc une absence de dogme dans les religions polythistes
au sens strict du monothisme qui, lui, possde un dogme crit comme la
Bible et le Coran. Cette absence fait que lon donne moins dimportance
la parole dans la culture polythiste. Par contre, elle a favoris le dvelop
pement de la culture du silence.
Dans la mentalit des polythistes, labsence de dogme a galement
produit un sentiment de proximit des dieux. Chez les monothistes, le
dogme est une parole de Dieu, qui est absolue, transcendante et sacre. Elle
est donne par Dieu tout-puissant. Ceci a cr, principalement dans la
socit occidentale, un sens de supriorit hirarchique trs fort de la per
sonne qui donne lordre. Dans les figures VII.3.1 et VII.4.1, de haut en
bas dsigne justement le style de gestion occidental alors que la gestion de
style japonais donne une caractristique de bas en haut et un sens com
munautaire.
Le lien contractuel. Dans le monothisme, lhomme est li Dieu par
contrat de ne croire quen un seul et unique Dieu. Ce contrat entre en
vigueur lorsque lindividu reoit le baptme. Quant au polythisme, il ny
pas la notion de lien contractuel entre lhomme et les dieux. Ce nest pas
un systme bas sur le baptme. Le lien est plutt un lien affectif que
contractuel. Dans la socit polythiste, le lien affectif prdomine sur le lien
juridique. Les relations de confiance sont primordiales pour traiter des
affaires.
Nous allons maintenant tudier les principales religions polythistes et
leurs influences sur la culture japonaise.
Le bouddhisme
Le bouddhisme est une religion qui est ne en Inde au VIesicle avant
Jsus-Christ. Il sest transmis en Chine au IIesicle avant Jsus-Christ, puis
au Japon au VIesicle de notre re. Cest une religion diffrente par rapport
aux religions monothistes. Ce nest pas une religion rvre. Elle ne parle
ni de Dieu ni de la cration du monde. Bouddha nest pas un dieu, mais
un homme qui a atteint un veil spirituel, cest--dire quil a compris le sens
profond de la nature du monde, au bout dune longue mditation. Son veil
spirituel lui a permis davoir la paix intrieure et de vivre en srnit.
Le dveloppement rapide du bouddhisme au Japon. Le bouddhisme
sest rapidement dvelopp au Japon depuis son introduction, grce la
protection de lautorit japonaise. Notamment, le bouddhisme zen a connu
une expansion trs importante partir du XIIIesicle grce lapparition de
grands matres tels que Dgen (1200-1253) et Hakuin (1685-1768). Le zen
a t particulirement apprci et soutenu par la classe de samouras qui
dtenait le pouvoir au Japon depuis le XIIIesicle jusqu la restauration de
Meiji en 1868. La raison pour laquelle le zen a t apprci par les samouras
est que la pratique de la mditation zen leur procurait le calme intrieur et le
sang-froid, dispositions ncessaires lart du sabre. Dailleurs, le zen a beaucoup
contribu amliorer lesprit et la technique des arts martiaux comme lakido,
le judo, le kyudo (tir larc) et le kendo (escrime japonais).
Lapport du bouddhisme zen la culture japonaise. Le zen a apport
la culture japonaise deux notions fondamentaleset philosophiques: lim
permanence et le vide. Selon la philosophie zen, le monde change sans cesse.
Rien nexiste ternellement. Tous les phnomnes partir du monde mat
riel jusquau monde psychique changent continuellement selon la loi de la
nature de cause et effet. Rien nexiste substantiellement au-del des phno
mnes. Cette vision du monde mouvant a suscit un sentiment de fugacit
de la vie chez les Japonais. Ceux-ci pensent que la vie est phmre et ils la
comparent souvent la courte vie des fleurs du cerisier, fleurs particulire
ment apprcies par les Japonais, qui spanouissent magnifiquement et qui
tombent peu aprs au printemps. La vie est un fleuve qui ne cesse de couler.
Les Japonais voient donc principalement le monde sous un aspect dynami
que par rapport aux Occidentaux qui, eux, le voient plutt sous un aspect
statique. La thorie scientifique beaucoup dveloppe en Occident est
justement base sur les principes stables des lments du monde. Il serait
difficile de fonder une thorie universelle sur des lments qui changent
sans cesse. Les Japonais ne sont pas des prcurseurs de la science moderne.
Ils ne voient pas les choses de faon statique et abstraite, mais de faon
10
dynamique et concrte. Ils ont donc tendance porter leur attention sur
laspect dynamique des choses, cest--dire sur les processus de leur trans
formation. Dans lindustrie, sils sont forts pour perfectionner le processus
pratique du travail, cest grce cet aspect culturel.
La deuxime notion fondamentale est la notion de vide. Le vide veut
dire labsence complte des choses substantielles. Puisque le monde est
essentiellement un monde de manifestation
des phnomnes, tout se trans
forme, et il ny a rien qui existe substantiellement. Notre ego non plus nest
pas une entit psychique et spirituelle. Il est constitu dune manifestation
des phnomnes de pense, de sentiment et dimage. Il ny a rien de subs
tantiel derrire ces phnomnes. Daprs lenseignement bouddhique, lego
comme entit est une illusion et cest parce que ses activits sont purement
et simplement des phnomnes passagers et phmres. Cette notion du
vide a jou un rle important pour tablir lide de la non-affirmation du
soi dans la mentalit des Japonais. Pour cette raison, le mot individu nest
pas utilis dans la culture japonaise, et ceci a favoris le renforcement du
sentiment de lappartenance au groupe. Si aujourdhui les entreprises japo
naises adoptent gnralement une gestion dentreprise base sur lesprit de
groupe, cest aussi pour cette raison.
Le bouddhisme, qui est largement pratiqu au Japon depuis le VIesi
cle, a ainsi donn la culture japonaise un sentiment dun monde phmre
et lesprit de groupe.
Le confucianisme
Le confucianisme a t fond en Chine au VIesicle avant Jsus-Christ
par Confucius (551-479 av. J.-C.). Il a t introduit au Japon assez tt vers
le VIesicle. Cest une doctrine philosophique et morale. Confucius a prch
une voie thique et morale que lhomme doit suivre afin de faire rgner la
paix sociale. Cette voie est destine la fois aux dirigeants du pays et au
peuple. Il y a deux principes fondamentaux: lhumanit (Jin) et le respect
de la hirarchie sociale (Rei). Lhumanit est une vertu que les dirigeants du
pays doivent cultiver, car lorsque le roi gouverne son peuple avec humanit,
le peuple le respecte et le pays reste en paix. En contrepartie, on demande
au peuple de se conformer la hirarchie sociale. Celui-ci doit respecter le
roi et les suprieurs hirarchiques afin que lordre social soit bien tabli. Ces
principes fondamentaux doivent tre appliqus pour viter la guerre civile.
Lenseignement adopt par le rgime fodal Tokugawa. Le confucia
nisme a t adopt comme enseignement national par le gouvernement fodal
de Tokugawa (1603-1868) afin de faire rgner la paix au Japon. Il sest rpandu
11
trs rapidement dans tout le pays et dans toutes les couches sociales. cette
poque, les enfants tudiaient les textes de Confucius lcole. Le shogun
avait invit les meilleurs spcialistes de la pense confucianiste son chteau
pour lui donner des cours. Durant le rgne du clan Tokugawa, qui a dur
plus de deux sicles et demi, le Japon na pratiquement pas connu la guerre.
Il a dailleurs connu une longue priode de paix, qui lui a permis de dve
lopper une conomie florissante et une culture spcifique.
La cration dune hirarchie sociale rigide. Le confucianisme a t
utilis par le rgime Tokugawa pour tablir une hirarchie sociale trs rigide.
Ce rgime a cr quatre niveaux hirarchiquesselon les mtiers: samoura,
paysan, artisan et commerant. Il a interdit tout changement de mtier au
peuple. La classe des samouras, la tte de la hirarchie, dtenait tous les
pouvoirs politiques et juridiques. Les gens appartenant aux autres couches
taient obligs de manifester leur obissance absolue envers les samouras.
Une forte hirarchie a t galement tablie entre le seigneur et ses
samouras. Ces derniers ont d jurer loyaut absolue envers leur seigneur.
Le confucianisme a jou un rle essentiel en ce qui concerne le code des
samouras, code qui a dfini le comportement thique et moral envers leur
seigneur. La hirarchie tait forte aussi au sein de la famille. Le pre tait le
chef de famille, et les places de son fils an, de son pouse et de ses enfants
taient tablies selon leur ge. La famille tait le premier lieu o le sens du
respect de la hirarchie tait enseign.
Les influences du confucianisme sur la socit japonaise. La socit
japonaise est trs hirarchise. Lge est le premier facteur de la diffrencia
tion. Les Japonais sont trs sensibles cette diffrence. Mme un an dcart
entre deux individus cre un dcalage hirarchique. Le plus jeune doit
respecter le plus g. Le premier doit utiliser un langage de respect vis--vis
de lautre et se comporter respectueusement. Les enfants apprennent
respecter les gens ds leur le plus jeune ge. Ils respectent leurs parents, leurs
frres et leurs surs, leurs professeurs et leurs camarades plus gs.
Le shintosme
Le shintosme est une religion proprement japonaise. Cest une religion
naturelle qui est ne au Japon, mais on ne connat ni son origine ni son
fondateur. Elle existe sur la terre japonaise depuis laube de lhistoire du
Japon. Elle na pas de personnages divins vnrer tels que le Christ,
Bouddha ou Confucius, mais elle vnre les astres, les vieux arbres, les roches
spciales, les montagnes sacres, certains animaux comme le renard et cer
tains hros, savoir le shogun Ieyasu Tokugawa et les jeunes pilotes kami
kazes morts pour la patrie pendant la Seconde Guerre mondiale.
12
Le shintosme na pas de dogme. Il ne possde aucun crit sauf un livre

intitul Kojiki rdig en 712 aprs Jsus-Christ la demande de lempereur
de lpoque, Tenmu. Le livre parle de lhistoire de la cration de larchipel
japonais et des dieux qui y ont contribu
, mais aussi de lhistoire de 33empe
reurs. Ce livre ne nous donne aucun enseignement spirituel. Les principes
de cette religion reposent sur les rituels et la notion de pur et dimpur.
Comme le shintosme repose sur lanimisme, ses rituels sont troitement
lis la nature et aux saisons. En automne par exemple, les villageois orga
nisent la fte des moissons pour remercier les dieux de la nature. Sils ont
un problme de scheresse, ils adressent une prire au ciel pour demander
de la pluie.
Nous voyons maintenant les influences du shintosme sur la culture
japonaise.
Une forte identit nationale. En raison de son origine historique, le
shintosme a certainement jou un rle dans le fait de donner une identit
forte au peuple japonais. La dynastie japonaise est la plus ancienne du monde
avec son histoire qui remonte plus de 2600ans. Il est dit que Jinmu, le
premier empereur, est mont sur le trne en 660 avant Jsus-Christ. On
considre quil est directement descendu du ciel pour rgner sur le Japon.
Lactuel empereur, Akihito, est le 125eempereur du Japon. Cette continuit
exceptionnelle de la famille impriale a donn au peuple japonais un fort
sentiment dappartenance une origine familiale unique. Pour cette raison,
le peuple japonais est un peuple soud et harmonieux. Il est trs attach au
pays et sa culture, mais cause de son profond attachement, il a des dif
ficults souvrir aux autres peuples.
Lidentit nationale trs marque chez le peuple japonais est une carac
tristique double tranchant. Dans le domaine de la gestion, par exemple,
les entreprises japonaises ont cr le style de gestion le plus atypique au
monde avec son systme de promotion par anciennet, demploi vie et de
syndicat maison, qui est compltement loppos du style de gestion tats
unienne. Ce type de gestion est trs efficace au Japon, car il convient la
mentalit japonaise, mais il est trs difficile de lexporter ltranger cause
de sa forte spcificit.
Une culture en harmonie avec la nature. Le shintosme est animiste.
Tous les lments de la nature ont un sens spirituel. Le peuple japonais voyait
traditionnellement un caractre sacr dans chaque lment de la nature. Pour
lui, la nature nest pas un objet dominer par lhomme ni par sa science,
mais elle est un tre avec qui il doit vivre en harmonie. La culture occidentale
la considre comme infrieure lesprit humain. Le christianisme dit que
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lhomme a t cr limage de Dieu et que la nature a t cre pour lhomme.

Le peuple japonais, au contraire, considre que lhomme nest que lun des
lments de la nature et quelle est bien plus puissante que lui.
Le shintosme a appris au peuple japonais le respect de la nature. Cette
religion na pas de dogme. Elle offre une simple notion de pur et dimpur
en ce qui concerne le fondement des valeurs de jugement, mais cette notion
est suffisante pour quelle puisse exercer des influences sur le comportement
des Japonais. Le respect de la nature et la valeur de la puret ont inspir au
peuple japonais limportance de tenir propre son environnement. La clbre
mthode managriale du 5S est ne dans cet esprit. Elle est considre
comme la base indispensable la russite des entreprises. Le 5S vient de
cinq mots japonais: seiri (tri), seiton (rangement), seiso (nettoyage), seiketsu
(propret) et shitsuke (discipline). Un atelier sale et mal rang ne pourra pas
faire de la qualit ni raliser une bonne productivit. Le 5S est une condition
ncessaire pour assurer une bonne gestion de production.
Lattitude des Japonais face aux religions
Les Japonais se comportent de faon trs nave en ce qui concerne la
diffrence entre les religions. Par exemple, ils ne trouvent pas du tout bizarre
de choisir une religion selon leur got ou la mode, pour organiser leur
mariage. La clbration se passe souvent dans un grand htel qui offre
plusieurs types de salles selon les diffrents styles de mariage, savoir les
salles bouddhiste, shintoste et chrtienne. Il est aujourdhui la mode pour
les jeunes couples de se marier dans une glise Hawa, en Australie ou
dans les autres pays chrtiens alors quils ne sont pas du tout chrtiens. Dans
ces pays, les gens sont dconcerts de voir arriver les jeunes couples japonais
qui viennent clbrer leur union.
Les Japonais ont lhabitude de pratiquer deux religions diffrentes, le
bouddhisme et le shintosme. Ils pensent que ces religions sont compl
mentaires, car le bouddhisme soccupe des morts et le shintosme, des dieux
de la nature. Ils pratiquent aussi le confucianisme comme pense thique
et morale. Ils ont donc un esprit trs ouvert vis--vis des autres religions. Ils
imaginent difficilement que les hommes peuvent sentretuer cause de la
diffrence religieuse.
Lassimilation rapide des civilisations trangres. Au cours de leur
histoire, en raison de leur navet religieuse, les Japonais ont toujours acti
vement import des lments des civilisations trangres. Dans leur pass
lointain, ils ont introduit le bouddhisme et le confucianisme emprunts la
Chine et la Core partir du VIesicle, et au moment de loccidentalisation,
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lpoque Meiji en 1868, ils ont import des lments de la civilisation

europenne. Aprs la Seconde Guerre mondiale, ils ont introduit massivement
des procds propres la civilisation tatsunienne, ce qui a contribu
moderniser de faon importante le Japon.
Du point de vue de la gestion, le Japon a implant activement des
mthodes modernes provenant des tats-Unis juste aprs la Seconde Guerre
mondiale. La mthode du contrle de la qualit tatsunienne base sur les
statistiques a permis aux entreprises japonaises daugmenter considrable
ment la qualit de leur production.
Le mimtisme. Les Japonais nhsitent pas imiter les trangers, surtout
les Occidentaux. Les jeunes Japonais daujourdhui adorent la culture de
ces derniers. Ils coutent la musique tatsunienne et shabillent locciden
tale. Les magasins de luxe sont omniprsents dans les avenues des quartiers
chics de Tokyo, et les Japonaises nhsitent pas dpenser une partie impor
tante de leur conomie afin de participer au rve occidental. Le peuple
japonais est le peuple qui dpense le plus dargent par tte au monde pour
le luxe. Il se procure le mode de vie occidental par mimtisme, puis il le
transforme en le japonisant.
Le mimtisme nest pas trs bien vu chez les Occidentaux. Ils ont un
blocage psychologique en ce qui concerne le fait de mimer un mode de vie
tranger. Les Japonais nont pas ce genre de blocage et ils sont trs nafs
vis--vis de ce qui vient de lextrieur. Ce phnomne particulier est attri
buable cette candeur lgard des religions trangres, quils ont dvelop
pe au fil de leur histoire. Quand les Japonais introduisent une technologie
tatsunienne par exemple, ils essayent de limiter le plus fidlement possible,
mais aprs lavoir assimile une fois, ils ladaptent au mode japonais et ils
lamliorent. Lhistoire du dveloppement industriel du Japon illustre gn
ralement bien ce processus dimitation et de japonisation. Le systme
de production de Toyota, qui est aujourdhui mondialement connu comme
lune des mthodes de production les plus efficaces au monde, est n dabord
sur la base du modle tatsunien fordisme et labor aprs par lesprit japo
nais pour devenir un systme performant.
La culture japonaise et lesprit du capitalisme

Le Japon est le premier pays asiatique qui a introduit le capitalisme de
lEurope et qui a su le dvelopper. Il est aujourdhui la deuxime puissance
conomique au monde. Max Weber (1864-1920) explique dans son clbre
livre, Lthique protestante et lesprit du capitalisme, que le capitalisme a pu
se dvelopper seulement en Europe grce lthique protestante qui exigeait
15
une vie asctique et rationnellement organise. Pour Weber (1964), intro

duire lasctisme et le rationalisme dans la vie au travail tait une condition
sine qua non la russite du capitalisme. Le Japon ntait pas un pays sous
influence protestante, mais il a su adapter le capitalisme. Y a-t-il une raison
culturelle qui sous-tend cette russite? Peut-on trouver une similitude entre
la culture japonaise et la culture protestante? Cest ce que nous allons tenter
dexpliquer.
Les influences du bouddhisme zen dans lthique du travail
Hajime Nakamura (1998), un spcialiste japonais de la philosophie
bouddhiste, qui a vcu de 1911 1999, a montr la similitude qui existe
entre la pense de Shosan Suzuki (1579-1655) et lthique protestante.
Suzuki tait un samoura, mais lge de 42ans, il abandonnait ce mtier
pour devenir moine zen. Il a approfondi la voie spirituelle et plus tard, il a
enseign le zen. Pdagogue assez rvolutionnaire pour son poque, il disait
quil tait inutile de se retirer du monde pour pratiquer le zen et que la vraie
pratique consistait sappliquer corps et esprit dans son mtier.
Le zen a t introduit pour la premire fois au Japon au XIIesicle par le
moine japonais Eisai (1141-1215). Ce dernier est all en Chine pour tudier
le bouddhisme zen et son retour au pays, il a construit le premier temple de
Zen Kyoto. Le zen se dveloppait rapidement au Japon, mais pour le pra
tiquer, il fallait abandonner la vie mondaine. Shosan Suzuki a chang cette
tradition et il a prch que la vie spirituelle rsidait dans la vie professionnelle
et quil ne fallait pas dlaisser son mtier pour pratiquer le zen.
Le but et la pratique du zen. Le but du zen consiste comprendre la
ralit du soi et du monde afin de vivre dans la srnit avec la paix intrieure.
Pour atteindre ce but, lhomme pratique la mditation zen sous la conduite
dun matre. La mthode zen nest pas une mthode intellectuelle. La pense
pendant la mditation cre plutt un obstacle quune aide la concentration.
Lorsque lhomme persvre dans la concentration, il peut atteindre un veil
spirituel, cest--dire quil peut comprendre le sens profond de la nature du
monde. Le bouddhisme zen nous explique la nature du monde par le mot
nant. Le nant na pas le sens communment connu en Occident: absence
de toute chose. Toutefois, il faut le comprendre dans le sens de limperma
nence de toute chose comme nous lavons vu plus haut. Le monde change
sans cesse. Lego non plus nest pas une entit substantielle et immuable. Il
est donc absurde de sattacher un soi qui nexiste pas substantiellement.
Tout nest que phnomne qui change. Toute chose qui a une forme est un
tre passager. Cela est vrai partir du monde psychique jusquau monde
16
matriel. Le moyen pour vivre dans la srnit consiste voir le nant,

cest--dire la non-substantialit de toute chose, dans la manifestation du
phnomne de notre monde et ne sattacher rien.
Limportance du travail chez Shosan Suzuki. Il nous dit que lhomme
peut raliser ce but propre au zen non pas seulement en pratiquant la mdi
tation zen, mais aussi en se donnant entirement son travail. Ce qui est
important, cest de se concentrer dans son travail comme il se concentre
lintrieur de lui-mme pendant la mditation. Suzuki dit aussi que lhomme
peut obtenir un meilleur rsultat en pratiquant lesprit zen son travail et
que toutes les sortes de tches sont bonnes pour lappliquer. Ainsi, une
poque o la hirarchie sociale tait trs importante, il a parl au peuple de
lgalit de tous les mtiers. Il a galement fait de la notion de mtier une
vocation: chaque mtier est donn chaque individu par le Ciel comme
mission sur terre. Shosan Suzuki a donc donn un caractre sacr au travail,
et ce, pour toutes les sortes de mtiers.
Limportance du travail chez Max Weber. Il a dvelopp une thorie
selon laquelle le protestantisme a prpar un terrain favorable ltablisse
ment du capitalisme en Occident. Les facteurs favorables taient lasctisme
et le rationalisme. Daprs Weber, les protestants menaient une vie asctique
et rationnellement organise afin de rpondre lappel de Dieu. Ils tra
vaillaient avec beaucoup dapplication pour crer quelque chose. Dieu est
toujours en train de crer quelque chose, car la cration pour lui signifie
rendre sa gloire manifeste. Lhomme peut participer la cration de Dieu
par son effort au travail, et sa russite professionnelle est le seul moyen qui
lui permet de savoir quil est destin au salut. Ainsi, chez les protestants
aussi le travail est devenu sacr.
Lapplication au travail dfinie comme la finalit de la vie. Chez les
protestants et chez les Japonais, le travail est devenu une voie spirituelle par
laquelle lhomme peut raliser son salut. Ce nest plus un simple moyen
pour gagner de largent, cest devenu un but en soi. Lhomme doit sappli
quer son travail sans penser autre chose qu raliser un travail de qualit,
car la qualit de son travail dmontre sa qualit spirituelle. Lhomme soublie
dans son effort au travail et, ainsi, il peut diminuer son gocentrisme et
raliser le dsintressement de lui-mme. Il travaille non pas pour son propre
intrt personnel, mais pour lintrt social et public. Il organise son travail
et sa vie de faon la plus rationnelle possible pour quil ny ait aucun gas
pillage de moyens et de temps dans son travail afin den augmenter la
qualit et lefficacit. Daprs Weber, cest cette recherche permanente de la
qualit et de lefficacit du travail sans autant sattacher lintrt personnel
17
qui a permis au capitalisme de se dvelopper en Europe. Pour lui, le capi

talisme industriel doit tre fond sur une organisation de travail structure,
efficace et rationnelle, qui compte sur le dvouement des travailleurs pour
bien fonctionner.
MaxWeber ne considrait pas que les religions asiatiques telles que le
bouddhisme, le confucianisme et le taosme taient favorables lesprit du
capitalisme. Cependant, le Japon a su montrer quil est une nation capable
de sadapter au capitalisme et il est devenu la deuxime puissance conomi
que au monde. Nous pouvons donc imaginer que dans la culture japonaise,
il y a forcment des lments similaires au protestantisme, qui ont motiv
les individus donner une valeur importante au travail et organiser leur
vie en fonction des activits professionnelles. Ces lments communs sont
lasctisme et le rationalisme appliqus au travail et dans la vie en gnral.
Toutefois, il existe des diffrences entre le protestantisme et le bouddhisme
zen de Shosan Suzuki.
Le protestantisme est un monothisme qui croit un Dieu transcendant
et tout-puissant. Pour Calvin, lun des prcurseurs du protestantisme,
lhomme doit travailler comme sil tait un outil de Dieu afin quIl puisse
continuer crer et manifester sa gloire sur la terre. Le but de lacharne
ment de lhomme au travail est de voir dans sa russite professionnelle un
signe lui assurant quil est destin au salut et quil est rcompens pour sa
contribution la gloire de Dieu. Par contre, le zen na pas Dieu, et lhomme
ne considre pas quil est un outil de Dieu. Ici, le but de lhomme au travail
nest pas de reconnatre le signe de sa russite professionnelle, mais consiste,
pour lui-mme, se librer de la souffrance humaine et atteindre la paix
intrieure. Lhomme retrouve le calme de son esprit par la concentration
dans son travail et il se rend compte que tous les soucis de la vie qui engen
drent de la souffrance ne sont quillusion et quils proviennent de son
attachement son ego. Par consquent, dans le zen, le travail est considr
comme un but en soi damlioration personnelle.
Lthique du travail et lthique des affaires. Le protestantisme et le
zen constituent des valeurs thiques pour le travail, qui ont permis certains
pays occidentaux et au Japon de dvelopper leur industrie et leur conomie.
Il semble que ces valeurs sont encore valables dans notre socit actuelle de
consommation, malgr que les individus soient devenus plus hdonistes.
Au Japon, elles jouent toujours un rle important comme rgulateurs du
comportement social des individus vis--vis de leur travail, mme sils ne
sont pas forcment conscients de lorigine culturelle de leurs valeurs thiques
18
et morales. Pour eux, le travail a toujours une valeur fondamentale, et lor

ganisation rationnelle est aussi une proccupation quotidienne.
Dautre part, les valeurs thiques du protestantisme et du zen ne sar
rtent pas seulement sur le plan du travail, mais elles stendent jusque dans
la gestion. Ces valeurs dterminent aussi la raison dtre et la finalit de
lentreprise. Lentreprise doit exister pour lintrt public et elle ne doit pas
chercher le bnfice tout prix pour senrichir. Elle doit travailler honn
tement pour lintrt social, et le bnfice doit tre le rsultat dun devoir
accompli honorable. Si une entreprise est prospre, cest parce quelle est
reconnue par la socit grce sa contribution lintrt public. Une socit
civile corrompue ne peut pas assurer la prennit de son systme conomi
que. Le capitalisme corrompu risque de sautodtruire. Nous pouvons
affirmer que le protestantisme et le zen ont dvelopp une culture favorable
la formation de lesprit du capitalisme, esprit qui a t indispensable au
dveloppement de lconomie occidentale et de lconomie japonaise.
Linfluence de Eiichi Shibusawa dans lesprit du capitalisme japonais
Eiichi Shibusawa (1840-1931) est considr comme le pre du capita
lisme japonais. Ses influences sont considrables dans le dveloppement du
capitalisme au Japon. Sans Shibusawa, on ne peut pas imaginer le capitalisme
japonais daujourdhui. Il a introduit le capitalisme europen au Japon et il
a cr toutes les bases ncessaires pour son expansion sur le sol japonais: le
systme de Chambre de commerce et dindustrie, la premire banque au
Japon, la socit de chemin de fer, la socit de transport maritime, etc. En
tout, il a directement contribu la cration de plus de 500entreprises pour
favoriser lindustrie et lconomie.
Le voyage Paris et la dcouverte du capitalisme. Shibusawa est n
dans une famille paysanne assez aise la fin de lpoque Edo (ancien nom
de Tokyo). Son pre tait bien attentif lducation de son fils et il a com
menc lui apprendre lire et crire avec les livres de Confucius partir de
lge de six ans. Son ducation base sur ltude du confucianisme va jouer
plus tard un rle important pour le dveloppement du capitalisme au Japon.
En 1864, lge de 24 ans, Shibusawa est devenu vassal du dernier shogun,
Yoshinobu Tokugawa (1837-1913), et quelques annes aprs, on lui a
demand daller Paris pour accompagner le frre cadet du shogun, Akitake
Tokugawa (1853-1910), pour que le Japon puisse participer pour la premire
fois lExposition universelle de 1867. Le 11janvier1867, un groupe de
29samouras partait du port de Yokohama pour la France en emportant
des produits traditionnels japonais quils devaient prsenter lExposition.
19
Cet vnement se produisait juste un an avant la fin du rgime fodal des

samouras.
Quand Shibusawa est arriv Paris, il a t impressionn par deux
choses: la prosprit de la ville et lgalit entre les gens. Paris tait une ville
moderne et dveloppe, alors que le Japon demeurait encore un pays prin
dustriel. La France tait dj une rpublique, et les hommes daffaires ont
t traits lgal des fonctionnaires dtat. cette poque, le Japon tait
encore un rgime fodal: les samouras possdaient tous les pouvoirs et les
commerants taient mpriss. Shibusawa a alors pens que Paris tait
prospre grce au capitalisme. Il est retourn au Japon le 16 novembre 1868,
mais avant, il a voyag en Europe pour tudier lindustrie et le systme
capitaliste.
Lintroduction du capitalisme europen au Japon. Quand Shibusawa
est rentr au Japon, le gouvernement fodal de Tokugawa tait tomb et le
nouveau rgime de la monarchie constitutionnelle tait dj en place. Ctait
le dbut de lre Meiji, ce qui a marqu le commencement de loccidenta
lisation du Japon. Shibusawa a profit de cette occasion pour introduire le
systme capitaliste europen au Japon, car il tait persuad que son pays
avait besoin du capitalisme pour dvelopper son industrie et son conomie
et lui apporter la prosprit.
Shibusawa a cr tous les systmes ncessaires pour le dveloppement
du capitalisme, mais ce qui a t remarquable chez lui, cest quil pensait
que pour en assurer la prennit, il fallait une thique. Il a donc combin
le systme capitaliste avec lthique du samoura. Il a cr le slogan Shikon
Shyosai qui veut dire me du samoura et talent du commerant. Il
pensait quen Europe, il y avait le christianisme pour assurer lthique des
affaires, mais quil serait difficile dintroduire la religion chrtienne au Japon.
Cest pourquoi il cherchait un enseignement religieux ou thique qui pour
rait remplacer la Bible. Ce quil a trouv tait le confucianisme quil avait
tudi dans son enfance. Le confucianisme nest pas tout fait une religion,
mais une pense thique et morale qui a t adopte et enseigne par le
gouvernement fodal de Tokugawa toute la nation durant les XVIIe et
XVIIIesicles jusqu la Restauration de Meiji. La pense confucianiste sest
marie avec la pense zen pour former une thique pour la classe des samou
ras. La pratique du zen tait bien rpandue chez les samouras pour per
fectionner leur art du sabre.
Lesprit du capitalisme japonais. Nous pouvons affirmer que Shibu
sawa a fortement contribu la formation de lesprit du capitalisme japonais.
chaque occasion qui se prsentait, il parlait de limportance de lthique
20
professionnelle devant les hommes daffaires parce quil tait persuad que
le capitalisme sans thique allait sautodtruire. Le capitalisme ne peut pas
perdurer avec des hommes daffaires corrompus. Cest ce que Shibusawa
croyait. Cette thique issue du capitalisme social a t adopte par beaucoup
dentreprises japonaises la fin du XIXesicle et au dbut du XXesicle.
Nous pouvons constater la trace de sa pense dans les credo des entreprises,
dont le premier article mentionne souvent limportance de travailler pour
lintrt public. Nous allons voir dans lencadr VII.3.1 les credo de deux
entreprises japonaises qui ont t fondes au dbut du XXesicle.
EncadrVII.3.1
Credo de deux entreprises japonaises
Matsushita Electric (fondation en 1918)
Contribution la nation
Justice
Harmonie
Effort et progrs
Courtoisie
Adaptation
Gratitude
Toyoda Automatic Loom Works (fondation en 1926)
Contribuer la nation avec les efforts de tous
tre toujours en avance par la recherche et la crativit
Ne pas se laisser aller au luxe et tre vigoureux
Dvelopper lesprit de la fraternit et crer une ambiance familiale
Vnrer les dieux et mener sa vie avec lesprit de la gratitude
Source: Nihon Seisansei Honbu, Shyaze Shyakun: Corporate Philosophy and Guiding Principles, 1992.
Dans ces credo, nous pouvons constater des traits dmontrant une
thique trs forte. Le premier article de ces deux entreprises souligne lim
portance de la contribution de lentreprise lintrt gnral. Cest ce que
Shibusawa a souvent rpt en public. Pour lui, lentreprise a une respon
sabilit sociale. Il ne faut pas quelle travaille uniquement pour son intrt
personnel, mais elle doit contribuer honntement lintrt gnral. Elle
peut raliser un bnfice, mais il faut que ce soit le rsultat dun travail
honnte. Si lentreprise devient prospre, cela signifie que la socit fait
21
confiance son travail, et ses produits ou ses services sont bien accueillis
par le march.
La premire socit, Matsushita Electric, est une socit qui a t long
temps considre comme une entreprise modle grce son fondateur
lgendaire, Konosuke Matsushita (1894-1989). On la surnomm le dieu
de la gestion. Il a su amener son entreprise au rang des plus importantes
entreprises dappareils lectromnagers du monde, qui est plutt connue
ltranger sous la marque Panasonic.
Il a commenc travailler lge de 10ans comme apprenti chez un
fabricant de braseros. 24ans, il a cr sa socit de fabrication dappareils
lectriques. Grce sa mthode managriale performante et sa crativit,
sa socit sest rapidement dveloppe pour devenir la plus importante
socit de production dappareils lectromnagers du Japon. Sa philosophie
managriale tait trs proche de celle de Shibusawa. Matsushita pensait que
lentreprise devait travailler en fonction de lintrt public, et que sa mission
tait damliorer la qualit de vie des gens. Pour lui, il sagissait de produire
une quantit importante de produits afin de baisser le prix unitaire et de les
proposer au plus grand nombre de foyers. Il a eu cette ide en regardant
leau qui sortait abondamment du robinet. Leau est la port de tout le
monde parce quelle est abondante et bon march. Pendant toute sa vie, son
leitmotiv a t de rendre riche et agrable la vie des gens. Il a galement
fond lInstitut Matsushita Seikei Juku pour former les leaders du Japon.
Pour ce faire, il a donn ses biens personnels cet institut.
La deuxime socit, Toyoda Automatic Loom Works (TALW), est la
socit mre de Toyota, deuxime fabricant dautomobiles au monde. Le
fondateur de TALW est Sakichi Toyoda (1867-1930). Son pre tait char
pentier et sa mre, tisseuse. Sakichi a voulu aider sa mre qui travaillait dur.
lge de 23ans, il a vu un mtier tisser automatique occidental dans une
exposition, mais il cotait trs cher. Il a entrepris dinventer un nouveau
mtier en bois, qui, en fin de compte, tait bien moins cher par rapport aux
mtiers trangers et se vendait bien. Sakichi a continu ses activits din
vention pendant toute sa vie. Sa philosophe managriale tait aussi dabord
la contribution lintrt public. Pour cela, il prchait limportance dune
vie frugale et de lunit familiale ses employs. Il a demand son fils
Kiichiro (1894-1952) dtre utile au pays en mettant sur pied une usine de
fabrication dautomobiles. Kiichiro a exauc le vu de son pre et il a cr
la socit Toyota Automobile en 1937.
Les credo de ces deux entreprises sont toujours conservs. Toutefois, les
credo des entreprises japonaises daujourdhui sont bien plus modernes et
22
adapts la scne internationale. Par exemple, on peut voir le mot monde

dans les credo de lentreprise Canon: Canon doit contribuer la prosp
rit du monde et au bonheur de lhumanit et pour le faire, il faut faire
avancer le progrs et le dveloppement6.
Malgr la modernisation des credo, nous pouvons toujours constater
que les entreprises japonaises situent lintrt public avant lintrt person
nel. Nous pouvons donc dire que lesprit de Suzuki et de Shibusawa est
toujours prsent dans lesprit du capitalisme japonais.
La gestion interculturelle au Japon

La gestion japonaise est lun des deux styles de gestion bien connus
dans le monde avec le style de gestion tatsunien. Ils sont loppos lun
de lautre: celui du Japon est bas sur le long terme tandis que celui des
tats-Unis privilgie le court terme. Lentreprise japonaise ne licencie pas
ses employs, alors que lentreprise tatsunienne le fait. Sur le plan de la
gestion, les pays europens se trouvent mi-chemin entre le Japon et les
tats-Unis.
Nous allons maintenant voir les caractristiques de la gestion japonaise
et leur rapport avec la culture japonaise dans le premier temps, puis nous
allons analyser les points forts et points faibles de son systme.
Les trois piliers de la gestion japonaise et leur rapport
avec les trangers
En 1958, James C. Abegglen a publi un livre intitul The Japanese
Corporation. Ceci tait le rsultat de lenqute quil avait effectue au Japon
entre 1955 et 1956, en tant que consultant de la Fondation Ford, auprs
dentreprises japonaises sur leur systme managrial. Ce livre a t le premier
prsenter le modle japonais ltranger. Aujourdhui, cet ouvrage fait
autorit dans le monde de la gestion japonaise.
Abegglen (1958) a dtermin trois caractristiques dans le style de
gestion des entreprises japonaises: lemploi vie, la promotion par lan
ciennet et le syndicat maison. Ces caractristiques sont considres comme
les trois piliers qui soutiennent le systme japonais. Elles constituent toujours
la spcificit de la gestion japonaise par rapport aux autres systmes mana
griaux dans le monde. Prs dun demi-sicle aprs la publication de son
premier livre, Abegglen (2004) a publi son deuxime ouvrage intitul Shin
Nihon no Keiei (Le nouveau management japonais). Pour crire ce livre, il est
6.
Traduit de Nihon Seisansei Honbu, 1992.
23
retourn dans les entreprises japonaises quil avait visites il y a 50ans. La

conclusion de son enqute est que les trois piliers du systme de gestion
japonais quil avait identifis lors de sa premire enqute en 1956 nont
gure chang. Les entreprises japonaises assurent toujours lemploi vie
leurs salaris, et leur syndicat maison est aussi toujours l. Ce qui a un peu
chang est le systme de promotion par lanciennet. Maintenant, de nom
breuses entreprises japonaises ont introduit le systme de promotion au
mrite. Nanmoins, les entreprises nappliquent pas seulement ce nouveau
systme de promotion, elles le combinent avec le systme traditionnel bas
sur lanciennet.
Un sens fort de la communaut et de la responsabilit sociale. Lors
de sa deuxime enqute sur le systme de gestion japonais, Abegglen (2004)
a interview les prsidents des grandes entreprises. Il a t frapp par le fait
quils concevaient tous la mission de lentreprise comme un intrt social.
Ils lui disaient que leur entreprise existait avant tout pour lhumanit et
pour les employs. Ceci confirme que lesprit du capitalisme prpar par
Shosan Suzuki au XVIIesicle et dvelopp par Eiichi Shibusawa au XIXesi
cle nest pas encore mort. Lentreprise ne doit pas avoir lobjectif de senrichir
elle-mme, mais doit tre utile la socit et devenir une citoyenne respec
table pour le peuple.
La politique de lemploi vie est un principe pratiqu encore par la
plupart des entreprises japonaises. Dailleurs, leur premire responsabilit
sociale consiste donner un emploi aux gens et en assurer la stabilit. Le
licenciement est la dernire chose faire pour les dirigeants dont lentreprise
se trouve en difficult. Celle qui licencie ses salaris tout prix pour sortir
dune crise ou pour raliser plus de bnfice pour lintrt de ses actionnaires
sera juge irresponsable et trs mal vue par la socit.
Les entreprises japonaises recrutent des jeunes diplms la sortie de
lcole et elles les forment elles-mmes. Ils intgrent leur entreprise en mme
temps au dbut du mois davril et ils suivent une formation interne orga
nise par leurs ans, salaris qui travaillent dans lentreprise depuis trois ou
quatre ans. Les jeunes diplms entrent leur entreprise le mme jour
comme les lves dune cole et ils se sentent comme les camarades de la
mme promotion. Leur camaraderie perdure tout au long de leur carrire.
La promotion par anciennet assure une augmentation constante des
revenus des salaris. Ce systme correspond bien leurs besoins progressifs
sur le plan budgtaire. Les clibataires en dbut de carrire nont pas besoin
de beaucoup dargent pour vivre, mais aprs le mariage et avec larrive des
enfants, les dpenses du foyer augmentent progressivement. Le systme de
24
la rmunration selon lanciennet rpond laugmentation de leurs dpenses

et leur assure la stabilit dans leur vie.
La promotion par lanciennet assure non seulement laugmentation
rgulire des revenus des salaris, mais aussi elle leur permet daccder aux
postes de responsabilit. Les entreprises japonaises ont un systme de rota
tion des postes. Les salaris changent de fonction tous les trois quatre ans,
ce qui leur permet de dcouvrir dautres services et de se former dautres
mtiers. Gnralement, leur responsabilit augmente aussi avec le nombre
dannes dexprience. Ce systme de rotation des postes permet aux salaris
davoir une bonne vision globale de leur entreprise et de tisser des rseaux
de connaissances. Ce systme nest pas un systme qui permet de former
des spcialistes de la gestion ou des dirigeants dentreprise. Ce systme
permet de former des gestionnaires gnralistes. La gestion dentreprise
japonaise est base sur la force du groupe de travail et elle a moins besoin
dun dirigeant dynamique comme cest le cas dans les entreprises occiden
tales. Cest un systme qui convient la mentalit japonaise qui donne
limportance la face. Il permet aux salaris davoir un poste de responsa
bilit de plus en plus lev avec lge.
Le syndicat maison est une autre spcificit de lentreprise japonaise.
Chaque entreprise a son propre syndicat. Lentreprise et le syndicat ne sont
pas deux entits qui sopposent catgoriquement. Au contraire, ils se consul
tent rgulirement et travaillent souvent ensemble. Ils ont la conviction
dappartenir la mme communaut et de partager le mme sort. Ils ont
donc intrt sentendre. Le syndicat ne fait pas de grve sauvage, et len
treprise consulte toujours son syndicat pour des dcisions importantes telles
que les investissements, les fusions et les acquisitions, la mutation du per
sonnel, etc.
Le syndicat japonais a plus laspect dun comit dentreprise franaise
que celui dun syndicat au sens propre du terme. Chaque syndicat dentre
prise est assez indpendant de lorganisation syndicale de son secteur indus
triel au niveau rgional ou national. Il y a trs peu daction commune. Ses
activits sont essentiellement tournes vers lintrieur de lentreprise. Le
syndicat ne soccupe pas que de la ngociation avec la direction de lentre
prise, il organise aussi des ftes, des activits sportives et des sorties. Il voit
donc au bien-tre du personnel. Dans le systme syndical japonais, tous les
employs deviennent membres du syndicat de leur entreprise, et la cotisation
est prleve automatiquement sur leur salaire. Dans un tel systme, il est
difficile davoir plusieurs syndicats pour une mme entreprise. De faon
gnrale, il ny a quun seul syndicat par entreprise qui rassemble tous les
25
salaris qui ne sont pas cadres. Sil y avait deux syndicats dans la mme
entreprise, la cohabitation serait bien difficile.
Le syndicat et lentreprise considrent quils sont membres de la mme
communaut. Ils assurent la cogestion de lentreprise et de son personnel.
Leur objectif est la stabilit et la prosprit de leur entreprise. Pour cela, ils
pratiquent une gestion long terme. Les deux parties doivent faire de leur
mieux pour assurer un bon avenir lensemble de leurs salaris. Mme la
carrire des responsables de ces deux parties peut parfois se croiser. Le fait
davoir t un responsable syndical ne fait pas du tout obstacle la possibi
lit de devenir ensuite un membre de la direction de lentreprise. Ici, le sens
de la communaut est plus fort.
Les inconvnients du modle japonais de gestion pour les trangers.
Bien que les trois piliers de la gestion japonaise aient contribu au dvelop
pement de lconomie aprs la Seconde Guerre mondiale, ils reprsentent
en mme temps des inconvnients lis aux caractristiques mmes de ce
modle, notamment pour les trangers dont la formation est diffrente.
Le modle japonais de gestion a une force dintgration des membres
lintrieur de son propre systme. Lemploi vie, la promotion par lancien
net et le syndicat maison jouent un rle essentiel pour lintgration des
salaris leur entreprise. Les salaris sont embauchs directement la sortie
de leur cole et forms par leur entreprise. Ils ressentent une identit forte
au fait dappartenir un mme groupe. Ils pensent quils sont dabord les
salaris de leur entreprise, et leur mtier vient aprs. Dailleurs, ils nont pas
vraiment de spcialisation, tant donn que leur travail change rgulirement
grce au systme de rotation des postes. Ils poursuivent une longue carrire
au sein de la mme entreprise jusqu leur retraite. Aujourdhui, en plus de
ces salaris rguliers, les entreprises japonaises utilisent dautres catgories de
travailleurs, savoir les part (travailleurs mi-temps), les haken (remplaants),
les arubaito (travailleurs occasionnels), les keiyaku shain (travailleurs contrac
tuels) et les freeter (travailleurs volants). Ces travailleurs non rguliers ne
bnficient pas de la stabilit demploi. Ils jouent un rle de rgulateurs:
leur emploi est variable selon la situation conomique de leur entreprise. En
contrepartie, ils nont pas les contraintes des salaris rguliers et ils sont libres
pour le choix de la priode et des horaires de travail.
Les trangers qui souhaitent travailler dans une entreprise japonaise ont
du mal sintgrer dans ce systme trs communautaire et hirarchis o la
carrire se fait long terme. Le systme demploi japonais est unique au
monde. Il constitue plusieurs obstacles pour les trangers qui veulent tre
embauchs. Premirement, ces trangers, notamment les Occidentaux, ont
26
une notion forte de la spcialisation professionnelle. Ils suivent une forma

tion afin dobtenir un diplme qui certifie leur qualification. Ils cherchent
ensuite un poste qui correspond leur diplme. Un jeune diplm peut se
porter directement candidat un poste de cadre sil a fait les tudes appro
pries. Cest ce qui ne marche pas dans une entreprise japonaise. Au Japon,
les jeunes diplms ne peuvent jamais esprer dcrocher un poste de res
ponsabilit directement en sortant de leur cole. Ils commencent tous leur
carrire comme dbutants sans titre, et cest au bout denviron sept ans
dexprience quils peuvent prtendre au premier poste de responsabilit.
Avec ce systme de promotion par lanciennet, il faut passer des annes
dans la mme entreprise pour pouvoir accder aux postes de cadre.
Deuximement, les trangers souhaitent voluer rapidement dans leur
carrire, mais il est bien difficile de le faire dans une entreprise japonaise
cause de la particularit de son systme de promotion. Rcemment, on a vu
de plus en plus dentreprises japonaises introduire le systme de promotion
au mrite. Cependant, en raison de la culture, les entreprises japonaises
nappliquent pas purement et simplement ce nouveau systme au mrite et
elles prennent toujours en compte plus ou moins lanciennet de leurs sala
ris. Dans une socit fortement influence par la culture confucenne, il est
bien difficile de ne pas considrer les anciens. Les salaris plus gs se trouvent
souvent un poste plus lev par rapport aux jeunes mme si ceux-ci sont
dynamiques et talentueux. Cest ce qui apparat bizarre et difficile accepter
pour les Occidentaux qui ont une culture individualiste.
Dautre part, les trangers voient aussi des obstacles purement culturels
leur intgration dans une entreprise japonaise. Bien entendu, le japonais
est lun des obstacles difficiles franchir, car pour utiliser cette langue au
travail, il faut connatre au moins 2000 idogrammes et savoir manier des
formules de respect et de modestie. Le deuxime obstacle, cest la relation
avec la hirarchie. Les Japonais sont trs sensibles la diffrence dge. Ils
font la diffrence mme pour un cart dge dun an. Les salaris plus jeunes
doivent utiliser un langage de respect et se comporter respectueusement
vis--vis de leurs collgues dun an plus g. Les trangers ne sont pas habi
tus cela. Ils peuvent utiliser le tutoiement entre les collgues, et la hi
rarchie est moins importante. Le troisime obstacle consiste dans le rapport
avec les collgues de travail. Les salaris japonais sortent frquemment avec
leurs collgues parce quils se considrent comme les membres dune mme
communaut. Ils vont boire aprs le travail et ils se retrouvent parfois aussi
pendant le week-end pour sortir ensemble. Les trangers, surtout les Occi
dentaux, ont lhabitude de sparer leur travail de leur vie prive et ils sentent
lourdes ou fastidieuses les frquentations avec leurs collgues. Ils trouvent
27
que sortir avec les collgues de travail leur donne une impression de conti
nuit, alors quils souhaitent faire une coupure nette avec leur emploi la
fin de la journe. Par contre, les Japonais voient limportance de sortir
ensemble non seulement pour se sentir trs proches les uns des autres, mais
aussi pour amliorer la qualit de leur communication. Les Japonais tra
vaillent ensemble dans un grand bureau. Leur communication se fait souvent
de faon tacite, cest--dire non verbale. Ils nont pas lhabitude de parler
beaucoup au bureau et ils accumulent des choses non dites. Ils ont donc
besoin de temps en temps de sexprimer librement dans un cadre plus
convivial pour se comprendre mieux.
Lintgration des trangers dans une entreprise japonaise. Le nombre
dtrangers qui travaillent dans des entreprises au Japon est encore bien
faible. Cette situation est attribuable non seulement au systme demploi
spcial dont nous avons parl ci-dessus, mais aussi la mentalit qui consi
dre les trangers comme des tres trs diffrents. Le Japon est une le qui
se trouve lextrme est de lAsie, et sa population est trs homogne. En
gnral, les Japonais ne sont pas habitus ctoyer des trangers, notamment
des Occidentaux qui sont peu nombreux dans ce pays. Cest pourquoi les
entreprises japonaises ont peur dembaucher des trangers de crainte quils
naient des problmes dintgration. Aujourdhui, en raison du dveloppe
ment de lconomie asiatique, il y a de plus en plus dAsiatiques, notamment
des Chinois et des Corens, qui viennent travailler dans des entreprises
japonaises. Ils sintgrent assez bien, grce leur physique et leur culture
qui sont trs proches de ceux des Japonais. Quant aux Occidentaux, comme
ils sont trs diffrents physiquement et que leur culture est loin de la culture
japonaise, leur intgration est plus difficile.
Comment les Occidentaux peuvent-ils surmonter les difficults dint
gration dans une entreprise japonaise, sils souhaitent y travailler? Aujourdhui,
il y a de plus en plus dtatsuniens, dEuropens, de Canadiens, dAustraliens
qui matrisent bien la langue japonaise et qui souhaitent travailler au Japon.
Le premier point important est, bien entendu, de parfaire leur connaissance
du japonais. Sans cela, il sera difficile de travailler dans une entreprise japo
naise o la langue de travail est le japonais. Le critre de la bonne matrise
du japonais est de russir le Ikkyu (le niveau le plus haut) du test daptitude
du ministre de lducation du Japon. Ce niveau exige la connaissance de
2000 idogrammes et de comprendre la langue utilise la tlvision. Avoir
ce niveau ne signifie pas que les trangers nont plus de problmes de japonais,
mais cela justifie un niveau ncessaire pour travailler au Japon sans trop de
difficults. Nous pensons quil faut compter environ deux ou trois annes de
pratique de japonais pour atteindre ce niveau.
28
Le deuxime point important est davoir une bonne connaissance de

la culture gnrale du pays et aussi de la culture du travail en particulier. La
bonne connaissance de la culture gnrale permet aux trangers de mieux
comprendre la communication avec les Japonais. Ils peuvent comprendre
en profondeur leurs expressions jusqu leurs sens implicites. Quant la
culture du travail, il faut lassimiler par lexprience de travail avec les Japo
nais: observer leur faon de faire, connatre leur notion de valeurs au travail
et apprendre les bons comportements adopter.
Le troisime point important est dtre un expert dans un secteur donn.
Les trangers sont souvent affects un poste qui a un rapport direct avec
leur pays dorigine pour assurer la liaison avec les partenaires locaux ou pour
dvelopper le march local. Dans ce cas-l, ils risquent de rester toujours
un poste fixe et de ne pas pouvoir voluer vers un poste de responsabilit.
Cest pourquoi il faut penser avoir une spcialisation dans un secteur de
travail comme la finance, le marketing ou la technologie afin dtre reconnu
comme expert. La spcialisation les aidera obtenir un statut stable au sein
de leur entreprise et voluer dans la hirarchie.
Le quatrime point important est de dvelopper laspect relationnel
dans le travail avec les collgues, les clients et les fournisseurs. Au Japon, les
affaires marchent sur une base de bonne relation de confiance. Si des tran
gers souhaitent dvelopper leurs activits professionnelles, ils doivent penser
tablir une relation de confiance avec leurs partenaires de travail. Cest un
investissement long terme. Ils pensent parfois quils perdent du temps en
ctoyant des gens, mais cela leur prparera un environnement plus propice
pour traiter des affaires.
La communication et la ngociation
La communication et la ngociation sont des processus qui sont troi
tement lies la culture nationale et qui refltent directement les caract
ristiques de la spcificit culturelle. Ce sont donc les processus les plus
difficiles comprendre et matriser pour les trangers. La communication
nimplique pas simplement la question linguistique, mais aussi la question
du mode de communication. La culture japonaise est considre comme
une culture de silence, alors que la culture occidentale est vue comme une
culture de verbe. Les deux modes de communication sont opposs. Leur
dcalage pose des problmes lorsque les trangers entrent en communication
avec les Japonais. Quant la ngociation, les Japonais jouent sur la base du
consensus et ils ngocient pour une vision long terme. Ils prennent leur
temps avant darriver la prise de dcision. Ils prfrent analyser minutieu
sement tous les risques potentiels afin de pouvoir les viter. Nous allons voir
29
les caractristiques de la communication et de la ngociation de lentreprise

japonaise en rapport avec les modles trangers.
La culture de silence. Le silence a une valeur importante dans la culture
japonaise. Cest ce qui peut apparatre bizarre pour les trangers, car pour
eux, le silence est une absence, et ils pensent quil est absurde de donner une
valeur ce qui nest pas. Dans la culture occidentale, le verbe a t fortement
valoris, mais le silence na pas t accentu comme une valeur dominante.
Il peut donc tre difficile pour les Occidentaux dapprhender le sens du
silence et cela peut tre une barrire pour comprendre la communication
chez les Japonais. Un proverbe japonais dit: Parler peu mais agir.
Les Japonais mettent toujours limportance sur laction plutt que sur
la thorie. Ils ne font pas de confiance aux gens trop bavards; cest en raison
de leur pragmatisme immmorial.
La culture japonaise traditionnelle cultive le sens du silence. Nous
pouvons le constater dans la crmonie du th, la posie, la calligraphie, le
thtre N, le jardin zen et les arts martiaux (akido, kendo, kyudo, judo et
sumo). La crmonie du th, par exemple, est un art qui est n au XVIesi
cle. Son principe philosophique consiste dans lesprit de lharmonie, du
respect, du calme et de la srnit. Pendant la crmonie, il y a trs peu de
paroles. Tous les gestes sont cods. Ils se droulent dans un calme profond.
Le matre du th prpare le th pour en servir ses invits dans la srnit.
Limage quoffre la crmonie du th est trs loin du salon de th occidental
o le verbe est abondant. Lautre exemple est la posie de Haku. La forme
de cette posie a t cre au XVIIesicle. Cest une posie trs courte com
pose en squences de 5-7-5 syllabes. Nous montrons trois exemples de
Haku qui expriment le silence profond:
Le vieil tang, une grenouille y saute! Le bruit de leau, Bash.
Silence, le cri des cigares taraude les roches, Bash.
Sans parole, lhte, linvit et le chrysanthme blanc, Ryta.
Le premier Haku exprime un silence profond qui rgne sur un vieil
tang. Dans cette squence, le bruit fait par le clapotis de leau exprime ce
silence. Le deuxime nous suggre une image des montagnes calmes o lon
nentend que le cri des cigales, qui nous donne limpression quil pntre
dans les roches. Le troisime, cest le silence des trois: lhte, linvit et le
chrysanthme blanc. Les Japonais sont peu loquaces, et parfois lhte et
linvit peuvent rester sans changer de paroles. Le silence ne les gne pas.
Le chrysanthme blanc qui orne la pice reste aussi silencieux. Ces trois
silences nous donnent une image calme, sobre et pure.
30
La crmonie du th, le Haku, et les autres arts traditionnels ont t

influencs par le zen, ce que nous avons expliqu plus haut. Cette pratique
a donn la culture japonaise la valeur du vide et du silence. Le silence a le
pouvoir de mettre en relief tout ce qui est vivant. Il est intressant de
connatre le zen si lon veut comprendre la culture traditionnelle japonaise.
Cette culture na pas favoris le dveloppement dune culture du verbe. Cest
pourquoi les Japonais ont cr la voie de la communication implicite.
La communication implicite. Hall (1992), un anthropologue tats
unien, a dfini la culture japonaise comme High Context Culture (culture
fortement lie son contexte) dans son livre intitul Beyond Culture. La
HCC veut dire que pour communiquer entre eux, les gens ont tendance
ne pas tout dire verbalement. Ils communiquent souvent par des voies non
verbales, cest--dire par les expressions du visage, par les gestes, par le
comportement, etc. Les Occidentaux, au contraire, ont tendance sexpri
mer au maximum par la parole. Leur culture est considre comme Low
Context Culture (culture faiblement lie son contexte). Les tatsuniens en
particulier consignent leur savoir-faire dans des manuels pour le transmet
tre aux autres et ils essayent de le standardiser autant que possible. Par contre,
les Japonais transmettent leur savoir-faire par OJT (on-the-job training) ou
formation en cours demploi, cest--dire par lobservation directe du travail
du coach et par la pratique. Ils pensent que le savoir-faire dun expert ne
peut pas tre compltement transcrit dans un manuel et quil y a toujours
certaines choses inexprimables qui restent. Une technique fine doit donc
tre transmise directement du matre au disciple par lexprience.
Pour que la forme de communication implicite marche, on doit tre
habitu lire le contexte du message dautrui et en deviner le sens. Les
Japonais sont habitus se comporter et vivre en groupe lcole et en
entreprise. Dans lentreprise japonaise, par exemple, le bureau nest pas
rserv un individu, cest une pice avec un grand espace, quon appelle
bureau espace dcloisonne
, o un grand nombre de personnes tra

vaillent ensemble. Les salaris se ctoient quotidiennement et ils nont pas
besoin de tout dire pour se comprendre. Par contre, dans les entreprises
occidentales, le bureau est un espace individuel et les salaris travaillent
gnralement seuls. Ils ne travaillent pas cte cte et ils ont davantage
besoin de sexprimer verbalement.
Si cette forme de communication implicite est particulirement dve
loppe au Japon, il y a bien entendu une raison culturelle. En Occident, le
verbe a toujours t important, car pour les chrtiens, Dieu est le Verbe, et
le Verbe est crateur et illuminateur de lintelligence de lhomme. La phi
losophie occidentale avance aussi que lhomme est dot de la raison, et que
31
la raison sexprime par le verbe. Le Japon, qui na pas vcu le monothisme

ni la philosophie rationnelle, na pas mis limportance sur le verbe dans son
histoire et il na pas dvelopp la forme de communication explicite. Les
Japonais pensent que dire tout est trop direct et que cela nuit la bonne
relation humaine. Ils utilisent donc frquemment leuphmisme. Ils atten
dent galement que les autres devinent ce quils pensent sans le dire verba
lement. Ils emploient beaucoup la comprhension tacite dans le jeu de la
communication.
La communication implicite est droutante pour les trangers qui sont
habitus la communication explicite, car il ne faut pas dire tout directe
ment, il faut savoir utiliser leuphmisme et aussi savoir deviner ce que
lautre souhaite dire. Il arrive frquemment que les Occidentaux parlent
trop directement et quils vexent leurs interlocuteurs japonais. Il se produit
galement des cas de malentendu cause de lambigut dans la faon de
sexprimer des Japonais. Comment faire face ce problme de communi
cation? Pour viter tout malentendu, il est conseill de toujours vrifier la
teneur du message mis pour bien en comprendre le sens. En cas de doute,
il vaut mieux le faire vrifier par une tierce personne qui connat bien le
sujet. Enfin, pour prvenir tout problme que crerait une parole trop
directe, il faut toujours faire attention dutiliser un langage poli et de ne pas
sexprimer avec un ton trop sec et autoritaire.
Les diffrents styles de communication peuvent tre illustrs dans la
publicit. La publicit est le miroir de lme des peuples. Cest ce que le
publicitaire franais Jacques Seguela (1994, p.51) a dit. La publicit est le
meilleur exemple qui reflte la culture dun pays et son style de communi
cation. Daprs notre recherche, la publicit japonaise cherche crer une
motion chez les consommateurs et tablir un lien de sympathie avec eux.
Pour cela, elle emploie beaucoup dimages, de symboles et met contribu
tion les stars. De plus, elle est suggestive et ne parle pas directement du
produit. La publicit tatsunienne est loppos de la publicit japonaise.
Elle cherche convaincre les consommateurs par le verbe. la tlvision
tatsunienne, la parole est trs utilise dans les messages publicitaires pour
maximiser limage du produit et ainsi intresser les consommateurs. Leur
principal moyen de persuasion est le verbe. Quant la publicit franaise,
son style se situe entre celui du Japon et des tats-Unis. Compare la
publicit tatsunienne, elle est plus sensuelle, mais elle fait toutefois plus
confiance la persuasion intellectuelle que la publicit japonaise. Finalement,
nous pouvons dire que la publicit japonaise reprsente une communication
implicite, car elle est base sur le feeling et que la publicit tatsunienne
32
reprsente une communication explicite parce quelle est base sur lexpres
sion verbale.
La ngociation. Pour les hommes daffaires japonais, le premier but
de la ngociation est de se connatre. Quand ils sont en pourparlers, les
Japonais ne prennent pas rapidement de dcision. Ils observent leurs inter
locuteurs pour savoir sils sont dignes de confiance, car sils dcident de
travailler ensemble, ils pensent que ce sera pour un long terme. Ils sont donc
prudents et prennent suffisamment le temps pour viter tous les risques qui
pourraient survenir aprs. Une fois quils ont dcid de travailler ensemble,
ils sengagent moralement respecter les objectifs atteindre et ils font tout
pour russir la coopration avec leur partenaire. Les Japonais ngocient
longuement, mais ce sont des partenaires trs stables avec qui lon peut
travailler longtemps. Pour eux, le contrat est moins important. Ce qui leur
est important, cest la confiance. Pour quil y ait la confiance entre les deux
parties, il faut que les deux cts montrent une volont trs forte dans leur
intention dhonorer les engagements. Cest seulement sur la base dun
travail srieux et concret que la confiance mutuelle peut stablir. Le contrat
nest pas une garantie absolue. Une volont forte des partenaires est la
meilleure garantie de russite commune.
Les hommes daffaires occidentaux ne voient pas la ngociation tout
fait de la mme faon. Pour eux, le but de la ngociation est dtudier lin
trt travailler avec un partenaire, mais aussi dlaborer le contenu du
contrat. Laspect lgal est trs important pour eux, car le contrat est ce qui
lie les deux parties et aussi ce qui rgle les problmes en cas de litiges. Le
contrat est considr comme la Bible. Cest pourquoi il nest pas rare de
voir parfois un avocat assister la table de ngociation. Pour les Japonais,
cest une chose inconcevable parce que chez eux, lavocat nintervient que
lorsquun problme grave se prsente, cest--dire quand il y a une rupture
entre les deux parties. On ne parle pas du divorce lorsquon se rencontre
pour parler du mariage!
Les Japonais et les Occidentaux voient donc le contrat de faon diff
rente. Les Japonais le considrent comme une rfrence, mais non pas comme
une rgle absolue et ils sattachent plus lesprit de la coopration tandis
que les Occidentaux sattachent au contrat comme une rgle immuable.
Les Japonais pensent quil ne faut pas tre trop rigide avec le contrat et que
ce qui est important, cest de sadapter lvolution du march avec souplesse.
Le dcalage dans la faon de considrer un contrat peut provoquer des
conflits entre les Japonais et leurs partenaires occidentaux. Voici un cas rel
dun conflit que nous avons connu.
33
Une PME franaise tait associe depuis quelques annes avec un

importateur japonais Tokyo. Elle fabriquait des appareils de mesure ther
mique et les exportait dans le monde entier. Un jour, un ingnieur japonais
et son collgue franais sont alls chez un client japonais pour installer un
appareil vendu. Ne regardant pas lheure, le Japonais essayait de linstaller
rapidement afin de satisfaire son client; il travaillait mme tard le soir. Le
Franais tait aussi oblig de travailler aussi tard que lui. Il a rapport ce fait
son directeur gnral en France. Lendemain, le D.G. a envoy un courriel
son partenaire japonais dans lequel il laccusait de violer le contrat en
faisant travailler son ingnieur au-del de lheure journalire fixe dans le
contrat. Cette accusation a mis le Japonais en colre: pour lui, la chose
importante tait de sadapter la ralit avec souplesse et de rpondre aux
exigences du client, mais non pas de respecter rigidement les clauses du
contrat. Leur relation sest refroidie cause de cet incident.
Ce cas illustre bien le malentendu interculturel que peut provoquer le
dcalage dans la faon des Japonais et des Occidentaux de considrer un
contrat.
Que peut-on faire pour viter ce genre de problme? Il est dabord
important que les deux parties soient bien au courant de ce foss dans la
manire denvisager le contrat. Il est ncessaire dvoquer ce sujet lors de la
ngociation afin dviter tout malentendu. Il faut galement savoir que les
Japonais ont besoin de travailler avec leurs partenaires sur la base de la
confiance. Dautre part, ils utilisent gnralement la voie du consensus pour
arriver la prise de dcision. La mthode du consensus prend du temps,
mais une fois que la dcision est prise, lapplication est plus rapide.
La mthode de production japonaise
La culture japonaise est une culture dartisan. Cest une culture qui
sattache la qualit et au travail minutieux. Elle voit aussi le travail sur le
long terme. Elle ne cherche pas gagner de largent court terme. Elle na
pas desprit opportuniste. Elle nhsite pas mettre beaucoup de temps pour
raliser un travail de qualit. Elle a galement un sens fort de lhonneur
pour son travail. Elle engage son honneur dans le travail. La culture japonaise
nest pas une culture de commerant lesprit mercantile, qui voit le travail
plus court terme. Les cultures chinoise et corenne reprsentent plutt
une culture de commerant. La culture de lEurope du Nord, sous linfluence
du protestantisme, est plus proche de la culture japonaise et celle de lEurope
du Sud, plus proche de la culture chinoise.
34
Lautre spcificit de la culture japonaise concernant le mode de pro

duction se trouve dans le sentiment donn au lieu et aux outils de travail.
Les Japonais, qui sont shintostes, considrent que le lieu et les outils de
travail ont un sens sacr et ils les respectent particulirement. Le lieu de
travail doit tre toujours propre. Le shintosme est bas sur le principe de
pur et dimpur: la puret est le bien et limpuret, le mal. Quand une
entreprise japonaise construit une usine ou un immeuble, mme dans un
pays tranger, elle invite un prtre du shintosme venir purifier le lieu o
elle fait sa construction. Le rituel de la purification peut aussi tre appliqu
sur les outils de travail. Mme les robots qui travaillent dans une usine
peuvent recevoir la purification! Le shintosme voit lesprit dans tous les
objets.
Ces spcificits culturelles ont des influences particulires sur la mthode
de production chez les Japonais. Elles constituent la base de mthodes qui
sont aujourdhui mondialement connue: 5S, Kazen, Kanban, Just in time,
TPS (Toyota Production System), zro dfaut et TQC (Total Quality Control).
Nous allons expliquer ci-aprs quelques-unes de ces mthodes.
Le 5S
Le 5S est une mthode qui reflte le plus la culture japonaise. Le 5S
indique cinq mots japonais commenant par S:
1) SEIRI
tri
2) SEITON
rangement
3) SEISO
nettoyage
4) SEIKETSU
propret
5) SHITSUKE
discipline
Le 5S nest pas une mthode scientifique, mais une disposition mentale
qui est la base de toutes les mthodes. Il constitue une condition sine qua
non qui permet toutes les mthodes de mieux fonctionner. Les Japonais
pensent quun atelier mal rang et sale ne peut pas faire de la qualit. Ltat
de latelier traduit aussi ltat de lesprit des gens qui y travaillent. Ceux qui
entretiennent leur atelier propre et bien rang sont des gens bien disciplins
et srieux. Les patrons japonais disent quils peuvent deviner en entrant
dans le vestibule si lentreprise quils visitent est capable de travailler avec
rigueur et faire de la qualit ou non. Le vestibule peut dgager ltat desprit
de lentreprise comme lordre, la discipline, la propret, la rigueur et le sens
de laccueil. Ceci leur permet de savoir dj sils peuvent travailler ou non
avec cette entreprise. Le souci de respecter le 5S est omniprsent au Japon.
35
Les enfants lapprennent lcole. Ce sont eux qui rangent et nettoient leur
salle de classe la fin de la journe. Dans lentreprise aussi, les employs
arrivent le matin une demi-heure avant le dbut du travail pour vider les
poubelles et ranger le bureau. Le 5S fait partie des habitudes quotidiennes
des Japonais.
Le 5S est aujourdhui appliqu dans de nombreuses entreprises tran
gres avec la mthode Kazen dont nous allons parler maintenant.
Le Kazen
Le Kazen est un mot japonais qui signifie amlioration continue.
Ce mot est maintenant mondialement connu et il est au cur de la mthode
de production et dinnovation japonaise. La mthode Kazen est ne avec
lesprit de la culture japonaise: lesprit de groupe. Le Kazen nest pas seu
lement une affaire de spcialiste pour amliorer ou innover, mais bien une
action collective. La clef de la russite du Kazen consiste dans la participa
tion de tout le monde, des ouvriers aux cadres. Selon cette mthode, tout
le monde est capable de penser et de proposer des ides damlioration.
Quand on a une ide proposer, on fait le tean (mot japonais qui signifie
proposition dide). Le Kazen va de pair avec le tean. Dans lesprit du
tean, lide dune seule personne ne donne que peu deffet sur lamlioration,
mais quand cinq mille ou mme cent mille personnes proposent leurs ides,
cela aura des effets considrables dans la dure. Une ide peut ne faire gagner
quun centime, mais cent mille ides peuvent faire gagner mille euros. Toyota
reoit cinq cent mille propositions chaque anne. Le Kazen est son arme
de combat.
Le TPS (Toyota Production System)

Lide de base du TPS est dliminer totalement les gaspillages dans le
systme de production de Toyota. Lide est ne dans les annes50 juste
aprs la Seconde Guerre mondiale. Pour faire face aux constructeurs gants
tatsuniens, Toyota, qui tait encore une petite socit, devait arriver
produire une large gamme de vhicules en petite quantit cause de la petite
taille du march japonais. Toyota a eu lide de dterminer les sources de
gaspillages et de les liminer au maximum. Les principales sources de gas
pillages sont au nombre de trois: (1) le travail inutile; (2) le travail dur;
(3) le travail irrgulier.
Toyota porte particulirement attention au numro1, car le travail
inutile peut mettre en danger la socit. Par exemple, si la socit produit
trop de vhicules, elle peut faire faillite cause dun stock non vendu. Pour
36
liminer ce genre de gaspillage, Toyota a invent le fameux systme de

Kanban et de Just in time (production flux tendu), cest--dire fabriquer
seulement des produits dont on a besoin immdiatement pour ne pas avoir
de stock en trop. La socit a galement limin le temps dattente inutile
sur la chane de production et a raccourci le temps de changement des
outillages. Ainsi, elle a pu arriver fabriquer une large gamme de vhicules
en petite quantit sans augmenter le prix. Les numros2 et 3 sont aussi
importants. Le travail dur risque de baisser lefficacit au travail, et le travail
irrgulier risque de perturber le rythme de travail. Ce que Toyota cherche,
cest la ralisation dune bonne fluidit de mouvement des travailleurs et de
la production. Pour cela, la socit a install des lampes de signalisation sur
la chane de production pour que les ouvriers puissent signaler une anoma
lie ds quils la dtectent. Quand une lampe sallume, la chane sarrte
automatiquement pour que la cause du problme puisse tre examine et
rsolue. Lobjectif est darriver liminer compltement les anomalies et de
raliser une chane totalement fluide.
Les barrires culturelles dans lapplication de la mthode de
production japonaise ltranger
Il nest pas toujours facile dappliquer la mthode de production japo
naise dans les filiales japonaises ltranger. La principale raison est que les
trangers, particulirement les Occidentaux qui sont trs individualistes,
nont pas lesprit le dsir de leffort collectif en vue de la russite. Ils ne
sont pas intresss faire des propositions dides pour les intrts de len
treprise et ils ne pensent pas que le Kazen est aussi bnfique pour eux. Le
5S non plus ne les intresse pas beaucoup et il leur fait peur cause de son
aspect austre.
Pour arriver faire appliquer le 5S et le Kazen aux trangers, il ne faut
pas aller trop vite ni exercer des pressions sur eux. Il faut aller progressive
ment pour queux-mmes voient lintrt de les appliquer et prennent
conscience quils amliorent ainsi leurs conditions de travail. Cela prend
parfois de trois six ans pour y arriver, mais une fois quils ont russi, ils
sont contents de les avoir mis en pratique. Ce qui est important, cest de
ne rien leur imposer. Il faut quils dcouvrent par eux-mmes lintrt de
leur application.
Conclusion
La culture et la gestion ont un rapport troit entre eux. La russite et
lefficacit dune forme de gestion dun pays donn peuvent avoir leurs
37
sources dans la culture nationale. En ce qui concerne le Japon, sa culture a

t forge principalement par le bouddhisme, le confucianisme et le shin
tosme. Linfluence de Shosan Suzuki et dEiichi Shibusawa a t capitale
en ce qui concerne la valeur du travail et lesprit du capitalisme japonais.
La pense de Shosan Suzuki ressemble celle du protestantisme. Elle a
inculqu une valeur spirituelle et thique au travail. Quant Eiichi Shibu
sawa, sa pense constitue la base des principes thiques des entreprises
japonaises. Nous constatons encore aujourdhui que beaucoup dentreprises
japonaises conoivent leur raison dtre comme une contribution la socit
et au bien-tre des employs.
Lentreprise japonaise est considre comme une communaut et elle
est gre long terme. Elle travaille avec ses partenaires sur la base de la
confiance plutt que sur la base juridique. Elle cherche tablir une pros
prit rciproque avec eux. Les entreprises trangres qui veulent travailler
avec une entreprise japonaise doivent tenir compte de ces caractristiques.
Dautre part, les Japonais ont un esprit pragmatique. Ils sont moins forts
pour dvelopper une abstraction et pour construire une thorie. Ils travaillent
sur une base concrte et pratique. Ce ne sont pas des gens loquaces et ils
communiquent beaucoup de faon tacite. Les trangers ont besoin dun
peu de temps pour sadapter ces spcificits. Cependant, malgr un dca
lage important entre le Japon et les pays trangers en ce qui concerne leurs
cultures et leurs styles de gestion, les entreprises japonaises sont des parte
naires fidles qui sengagent long terme et qui npargnent pas leurs efforts
en vue dune russite commune. Il faut un temps dadaptation et de com
prhension, mais aprs, on peut sattendre un travail de qualit de leur
part. Le Japon est galement un pays trs en avance technologiquement et
constitue le deuxime march conomique au monde. Il y a donc un int
rt non ngligeable pour les entreprises trangres. En travaillant en accord
avec les Japonais, les trangers pourront aussi assimiler la technique de
gestion japonaise, qui est aujourdhui mondialement connue.
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Chapitre VII.

Culture et gestion au Japon:

Rsum. La culture japonaise a t forme sous les influences du boud

Partie VII Plonges en ASIE et Ocanie

VII.3 Culture et Gestion au Japon

au monde), et le mouvement de la foule est fluide et calme. On y trouve

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Quant au sens du service lev, cest--dire de la considration des clients,

Edo est lancien nom de Tokyo.

VII.3 Culture et Gestion au Japon

Les fondements de la culture japonaise

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VII.3 Culture et Gestion au Japon

Labsence de lide dabstraction. Dans le monde polythiste, les dieux

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Labsence de dogme. Une autre particularit du polythisme consiste

VII.3 Culture et Gestion au Japon

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Le shintosme na pas de dogme. Il ne possde aucun crit sauf un livre

VII.3 Culture et Gestion au Japon

lhomme a t cr limage de Dieu et que la nature a t cre pour lhomme.

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lpoque Meiji en 1868, ils ont import des lments de la civilisation

La culture japonaise et lesprit du capitalisme

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une vie asctique et rationnellement organise. Pour Weber (1964), intro

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matriel. Le moyen pour vivre dans la srnit consiste voir le nant,

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qui a permis au capitalisme de se dvelopper en Europe. Pour lui, le capi

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et morales. Pour eux, le travail a toujours une valeur fondamentale, et lor

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Cet vnement se produisait juste un an avant la fin du rgime fodal des

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VII.3 Culture et Gestion au Japon

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adapts la scne internationale. Par exemple, on peut voir le mot monde

La gestion interculturelle au Japon

Traduit de Nihon Seisansei Honbu, 1992.

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retourn dans les entreprises japonaises quil avait visites il y a 50ans. La

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la rmunration selon lanciennet rpond laugmentation de leurs dpenses

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une notion forte de la spcialisation professionnelle. Ils suivent une forma

VII.3 Culture et Gestion au Japon

Partie VII Plonges en ASIE et Ocanie

Le deuxime point important est davoir une bonne connaissance de

VII.3 Culture et Gestion au Japon

les caractristiques de la communication et de la ngociation de lentreprise

Partie VII Plonges en ASIE et Ocanie

La crmonie du th, le Haku, et les autres arts traditionnels ont t

, o un grand nombre de personnes tra

VII.3 Culture et Gestion au Japon

la raison sexprime par le verbe. Le Japon, qui na pas vcu le monothisme

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VII.3 Culture et Gestion au Japon

Une PME franaise tait associe depuis quelques annes avec un

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Lautre spcificit de la culture japonaise concernant le mode de pro