Projet de matière 

Management Interculturel
Etude comparative des entreprises :
Ford – Nissan

Encadré par :

Professeure Sana QARROUTE

Réalisé par :

EL MOUKADEM Assiya 2430

ESSADQUI Saad 2029
Et-TAI Chaimae 2088
Et-TOUZANY Achraf 2000
FILALI Ghita 2496
GHARIBI Hind 2024

Année universitaire : 2019 /2020

Table des matières

Introduction :.................................................................................................................3
Partie I : Etude descriptive..............................................................................................4
Présentation des cultures :................................................................................................4
La culture américaine :...................................................................................................4
La culture japonaise.......................................................................................................5
Présentation des entreprises :...........................................................................................8
Entreprise FORD Motors :..............................................................................................8
Entreprise NISSAN Motors :.........................................................................................10
Partie II : Etude comparative.........................................................................................12
Style managérial de chaque entreprise :.........................................................................12
Les fondements du management américain :.............................................................12
Les fondements du management japonais..................................................................13
Orientation de la maison mère envers les filiales............................................................17
Modèle de Hofstede :.......................................................................................................17
Partie III : Etude de cas : FORD au Japon.......................................................................20
Conclusion :..................................................................................................................23
Références / webographie :..........................................................................................24

~2~
 Introduction :

La divergence et la diversité des ressources humaines sont devenues indispensables

aujourd’hui pour toute entreprise qui aspire à se démarquer et à améliorer sa performance.
La diversité culturelle demeure un atout de compétitivité par excellence. Pour gérer
efficacement cette interculturalité et pour tirer profit des bénéfices qu’elle peut apporter, il
est devenu primordial d’intégrer le management interculturel dans la stratégie et les bonnes
pratiques de l’entreprise.

Le management interculturel désigne le mode de management qui consiste à prendre en

compte les différences culturelles au sein d’une même organisation. Il a pour rôle de
détecter les différences culturelles et d’améliorer les interactions entre les collaborateurs
n'ayant pas la même culture et évoluant au sein d'une même entreprise. Dans l’optique de
répondre aux besoins du marché et concevoir des solutions innovantes. Le manager
interculturel doit donc organiser son action autrement et élaborer une stratégie efficace en
tenant compte des différences de cultures des membres de l’équipe et des autres acteurs
dans l’objectif d’améliorer la performance sociale et économique de l’entreprise.

Bien que le management interculturel joue un rôle déterminant dans l’ouverture de

l’entreprise sur une autre culture, la tache n’est pas toujours facile pour le manager. La
gestion des variables de diversité culturelles s’affiche être très complexe.

Par ce travail nous essaierons de répondre à la question qui s’impose au sujet du

management interculturel « Quel est l’impact des diversités culturelles sur les décisions
stratégiques de l’entreprise ?». Notre tentative de réponse sera basée sur une étude
comparative des deux entreprises FORD et NISSAN.

Dans un premier lieu, nous présenterons brièvement les entreprises ainsi que leurs
cultures respectives, soient la culture américaine et la culture japonaise. Puis nous
procèderons à une comparaison entre FORD et NISSAN sur la base des styles managériaux et
sur la base des dimensions de Hofstede. Finalement nous aborderons un cas réel par lequel
nous essaierons de ressortir les divergences culturelles et leurs conséquences.

~3~
 Partie I : Etude descriptive
Présentation des cultures :

La culture américaine :

La culture américaine s’est structurée autour de quelques notions majeures, comme le

self-made-man ou l'Amercain way of fife.

 L'individu : du self-made-man au self help

L’Amérique est une terre de pionniers. À la différence des États européens qui se sont
construits par le haut, l’Amérique s’est construite par le bas. Les premiers colons qui se sont
installés ne pouvaient attendre d’un État ni travail ni protection. L’initiative individuelle joue
donc un rôle central dans l’esprit américain. Il s’exprime dans la figure héroïque du self-
made-man et dans l’idée du « do it yourself ». L’individualisme se retrouve autant dans
l’esprit des sciences sociales (la microéconomie) que dans la psychologie du « self
help » (développement personnel)

 La communauté : la race et l'ethnie

L’Amérique est une terre d’immigrants. Qu’ils aient été déplacés sous la contrainte
(l’esclavage des Noirs) ou se soient embarqués pour des raisons économiques et dans
l’espoir de changer de vie, les immigrants européens (Italiens, Irlandais, Grecs, Juifs d’Europe
de l’Est) ou asiatiques (Chinois, Coréens) se sont regroupés en communautés. De là une
composition particulière de la ville en communautés ethniquement homogènes. De là aussi
l’importance des notions de race, d’ethnie et de communauté (« community ») dans la
représentation de la société.

 La religion : In God we trust

L’Amérique est terre de religion. Les premiers colons étaient des quakers (des protestants
radicaux venus de Grande-Bretagne pour fonder une « nouvelle Jérusalem »). L’esprit
religieux a toujours été l’un des fondements de la nation. Cette religion protestante est
fondée sur la liberté pour chaque culte et est rétive à l’idée d’une l’Église monolithique.
L’Amérique est la terre de la Bible (Bible belt), des Églises, des sectes, des prédicateurs,
des born again et du goût pour les sermons et la rédemption. L’esprit religieux se retrouve
dans la « religion civile » américaine (un esprit nationaliste imprégné de religiosité).

~4~
  La liberté : du libéral au libertarien

L’Amérique s’est toujours voulue une terre de liberté : le libéralisme économique vante
l’esprit d’entreprise et le rejet de l’intervention de l’État. L’esprit libéral n’a pas la même
signification qu’en français : « libéral » signifie aussi « progressiste » en matière de mœurs et
d’opinion. La liberté est aussi celle de voyager, de circuler associée au goût pour les grands
espaces, au mythe du cow-boy solitaire, au vagabond mystique et jusqu’à l’anarchisme des
libertariens.

 Le rêve américain

Le « rêve américain » a conduit des millions d’immigrants à voir l’Amérique comme une
terre promise. Les ascensions d’hommes d’exception comme John Rockefeller, Arnold
Schwartzenegger et même Barack Obama incarnent ce rêve d’une réussite personnelle par
le travail et le mérite.

Le rêve américain prend aussi le visage plus démocratique de l’Americain way of

life, promu par Hollywood : le modèle d’une famille unie vivant dans une jolie maison
entourée d’une pelouse, avec une belle voiture et de beaux enfants qui iront à l’université et
pourront accéder à leur tour à la « bonne vie ». 

La culture japonaise
La culture japonaise a subi un apport considérable des cultures chinoise et coréenne. Le
Japon a cette capacité à comprendre, intégrer et assimiler ce qui vient de l'étranger au sein
de sa propre culture. Cet ensemble complexe reste fascinant tant il est cohérent et semble
avait toujours existé ainsi.

 Le respect de la hiérarchie

Il est primordial, au Japon, voire obligatoire respecter ses ainés.

En effet, la plupart des entreprises nippones ont un système hiérarchique pyramidal. Au

plus haut poste, on retrouve le chef d’entreprise dit shachō après vous pouvez avoir
plusieurs sous chefs tels que : le vice président dit fukushachō , chef de section dit buchō ,
chef de groupe dit kacho, les managers…

~5~
 Il faudra naturellement respecter ses supérieurs, exécuter leurs ordres sans dire quoi que
ce soit et éviter de les contredire. En utilisant le langage, avec l’utilisation obligatoire du
Keigo (le langage honorifique) mais aussi par la gestuelle, il faudra se montrer humble, se
courber ou s’excuser si on fait mal.

 La culture de groupe
Dans une entreprise « japonaise » on privilégiera plutôt l’esprit de groupe que l’esprit
individuel.

Il faudra généralement consulter « tout le monde » avant de faire quoi que ce soit.

Ainsi tout résultat ou conséquence (échec ou réussite) est une affaire de groupe.

Par exemple, même si une erreur à été commise par une seule personne, et que même
celle-ci s’excuse, le problème sera relaté dans sa globalité en incluant toutes les personnes
concernées du groupe.

Au Japon, l’entreprise est souvent considéré comme une deuxième famille.

Lorsqu’on travaille pour une entreprise on travaille pour « nourrir une famille ».

 Vivre pour son travail

Comme nous l’avons vu, cette deuxième famille est parfois tellement importante que
certains salaryman ne vivent que pour leur travail.

Ils restent généralement tard au travail, privilégiant les sorties avec les collègues de
travail au détriment de leur famille principale.

Au Japon, il y a beaucoup de familles où le père est pratiquement absent de la maison…

La limite entre vie privée et vie professionnelle est ambiguë et parfois inexistante.

~6~
  Le respect des règles

Il faudra généralement respecter les règles à la lettre, certaines d’entre elles seront
même stipulées dans votre contrat de travail (clauses confidentielles, horaires de travail…).

Une des règles les plus communes au Japon, c’est d’être toujours à l’heure !

Vous devez être présent au moins 10 minutes avant l’heure. Tous retards non justifiés ou
redondants seront très mal vus.

Les tâches administratives sont aussi régies par des protocoles et mode opératoires bien
précis.

Comme à l’administration, il faudra remplir des formulaires et faire remonter à la

hiérarchie pour obtenir un accord (ex : demande de congé).

 Les heures supplémentaires

Être à l’heure est un signe du salaryman japonais, mais partir pile à l’heure en fin de
journée n’est certainement pas de coutume.

Pour la plupart d’entre eux, ils sont en quelque sorte obligés de rester à cause de la «
culture de groupe ».

En gros, si le patron et la majorité des salariés restent tard pour travailler, un japonais
moyen n’osera pas partir avant les autres. Il essayera de se calquer aux autres pour ne pas
avoir une « mauvaise image ».

D’ailleurs lorsqu’on part du boulot il faudra dire : O sakini shiturei shimasu qui se traduit
littéralement par « veuillez m’excuser de partir avant vous ».

 Gravir les échelons

Gravir les échelons au Japon est aussi particulier. L’ancienneté au Japon compte
beaucoup.

Donc en fonction de votre âge, situation familiale, et votre ancienneté dans l’entreprise
on vous augmentera vos échelons, votre salaire graduellement.

Généralement les rôles sont déjà définis sur le papier, la carrière d’un employé est en
quelque sorte déjà tracée…

Ainsi il n’est pas rare de voir des japonais atteignant la 40aine, occuper des postes de chef
même s’ils n’ont pas les compétences…

~7~
  Inégalités entre hommes et femmes

Même si le Japon a fait quelques efforts pour réduire l’inégalité entre les hommes et les
femmes. C’est loin d’être l’équilibre qu’on peut trouver dans les pays occidentaux.

En effet, l’homme aura toujours l’image de celui qui ramène de l’argent. Tandis que la
femme aura celle de celle qui s’occupe de la maison.

Les inégalités se relatent également dans les salaires au Japon. Les femmes seront
généralement moins bien payées que les hommes.

 Les pots

Les japonais vont beaucoup boire entre collègues dans les izakaya (bars japonais).

Ces réunions alcoolisées sont plus communément appelées les nomikai.

Toute entreprise qui se respecte, organise au moins des pots à la fin de l’année, au début
de l’année, lors de nouveau recrutement.

Certaines entreprises organisent même des nomikai tous les mois.

Le nomikai fait partie de la culture japonaise au travail, il permet aux employés de se

réunir et d’extérioriser leur stress via l’alcool et la cigarette dans un cadre convivial et autour
d’un repas offert par l’entreprise.

La participation au nomikai est presque obligatoire, il est souvent mal vu de ne pas y

participer.

Présentation des entreprises :

Entreprise FORD Motors :
Henry Ford est une Personnalité de référence des self-made-men du XXe siècle, il’ a
longtemps brillé par son génie.il n’a pas seulement apporté des innovations au secteur
industriel mais aussi il ’a révolutionné le management d’entreprise. L’ingénieur a basé ses
principes de management sur des leçons qui continuent à s’appliquer dans le monde de
l’entreprenariat. Cet entrepreneur autodidacte a créé un groupe et en a fait, en deux
décennies seulement, le numéro 1 mondial de l'automobile. Soucieux du moindre gain de
productivité, il a consacré sa vie professionnelle à améliorer les processus de production
dans ses usines. Et il a réussi, en simplifiant et en rationalisant l'organisation du travail, à
transformer ce qui était à l'origine une simple activité artisanale en un empire industriel.

~8~
 1. L’histoire du groupe
Henry Ford a créé son entreprise Ford Motor Company en 1903, Le premier modèle Ford
daterait de 1903, mais les acheteurs ne sont pas au rendez-vous, Henry Ford sortira par la
suite 19 modèles différents jusqu’en 1908, date d’apparition de la Ford T. C’est le début de
l’ascension pour la Ford Motor Company. La demande dépassera l’offre, ce qui donnera
naissance au fordisme. Au fur et à mesure des années, le modèle connaîtra plusieurs
versions qui seront exportées dans le monde entier.

Henry Ford va se développer très rapidement dans le monde notamment sur le continent
américain mais également en Australie et en Europe.

Prospère, la Ford Motor Company acquière les marques Lincoln, Jaguar, Volvo et Aston
Martin entre 1979 et 1990. En 1979, l'entreprise acquière 24,5% du capital du constructeur
japonais Mazda, qu'il étend à 33,4% en 1996 et devient par ce fait le premier actionnaire de
Mazda. En 1999, Ford acquière la marque Volvo Cars et en 2000, la marque Land Rover.

2. La méthode de production
Au début, Ford construit ses voitures comme tous les autres - l’une après l’autre. Pendant
toute la durée du montage, les voitures restent sur place. Les mécaniciens doivent aller
chercher les pièces et montent le véhicule à partir du châssis. Pour accélérer ce processus,
les véhicules sont ensuite montés sur des plateformes déplacées d’un groupe de travail à un
autre. Toutefois, cette manière de procéder n’est pas assez rapide. Ford a en effet besoin
d’une main d’œuvre qualifiée capable de construire des véhicules „à la main”. Il ne peut
produire ainsi que quelques voitures et le prix des véhicules reste élevé du fait des coûts
importants de personnel.

La réponse est l’automatisation. Henry Ford développe ainsi avec ses ingénieurs des
machines permettant de produire en grandes quantités les pièces requises pour ses
véhicules. Il invente également des méthodes de montage lui permettant d’assembler les
pièces aussi rapidement qu’elles sont produites. Cela marqua l’aube d’un grand
bouleversement aussi que la production de masse.

Ford Motor Company en chiffres :

– 164 000 salariés à travers 200 pays.

– 107,96 milliards d’euros de chiffres d’affaires total en

2013 (146,9 milliards de $),

– 5,7 millions de véhicules fabriqués en 2011,

– 98 milliards d’euro de chiffre d’affaires total en 2012,

– slogan : “Go further“, qui veut dire “aller plus loin”,

Malgré une énorme concurrence mondiale, notamment en Asie, Ford reste quand même
l’un des constructeurs automobiles le plus puissant du marché.

~9~
 Entreprise NISSAN Motors :
Nissan Motor Company est un constructeur automobile japonais né sous le nom de
Datsun. Son siège social est à Yokohama depuis 2010. Il est lié au constructeur français
Renault depuis 1999 à travers l'Alliance Renault-Nissan qui est au premier semestre 2017, le
premier groupe automobile mondial (nombre de véhicules produits).

Depuis 2012, le groupe Nissan détient 15 % du capital du groupe Renault. Inversement, le

groupe Renault détient 43,4 % du capital du groupe Nissan.

1. L’histoire du groupe
L'origine de la création de la marque de voiture Nissan remonte au début du siècle, en
1911 : l'usine fabriquait à l'époque des véhicules commercialisés sous l'appellation « Datsun
». En 1934, « Nissan Motors Co Ltd » fait son entrée sur le marché international de
l'automobile. Pendant les deux guerres mondiales, la marque diversifie les modèles, créant
des roadsters, des coupés mais aussi des véhicules militaires et des 4X4. En 1955, Datsun
crée une limousine et en 1959, il lance sur le marché la célèbre Bluebird, modèle phare des
débuts de la foudroyante réussite de Nissan. Les années 60 lui apporteront le succès
grandissant, notamment grâce à la fusion entre Nissan et Prince Motors en 1966 - 1967 : les
modèles Gloria et Skyline sont aussi un vif succès. L'apogée de Nissan, dans les années 60,
est le lancement de l'ultra puissante 240Z, une six cylindrées de 150 chevaux et d'un moteur
de 2.4 litres. La 240Z est la concurrente directe de la Porsche, aussi puissante, aussi
attrayante, mais à moitié prix, ce qui le rendait d'autant plus attractive.

2. L’activité du groupe
Le groupe Nissan est spécialisé dans la construction des mini voitures appelé K-car et les
petites voitures ainsi que les voitures sportives et les grands monospaces. Il a vendu 4.92
millions des véhicules en 2018. Les zones de production ont aussi beaucoup évolué
récemment, 76.5% des 100 premiers millions de véhicules ont été produits au Japon. Il
possède en effet des filiales et des usines dans presque le monde entier et ses principales
usines sont celles de Sunderland, Angleterre et en Europe.

Nissan Motor Company en chiffres :

-Dates clés 1999 : Nissan s'allie à Renault

-Fondateurs : Yoshisuke Aikawa

-Slogan : Innovation that excites

-Effectif : 160 530 (2013)

-Chiffre d'affaires : 11 951 169 000 000 d’yen (2018)

~ 10 ~
 Il est clair que Ford comme Nissan occupent des places très compétitives sur le marché
automobile, et c’est pour cela que notre choix s’est porté sur ces deux entités. Après avoir
passé en revue les deux cultures (américaine et japonaises) ainsi que les points marquants
de chacune des deux entreprises, il est temps de se lancer dans l’étude comparative des
styles managériaux et de l’impact de chaque culture sur le management de l’entreprise.

~ 11 ~
 Partie II : Etude comparative
Style managérial de chaque entreprise :

Les effets de la mondialisation et des échanges constants entre les pays du monde
donnent lieu à des influences réciproques entres les cultures. Cependant des facteurs de
base restent inchangeables face à ces influences. Tel est le cas des styles managériaux de
chacune de Ford Motors et de Nissan Motors.

1) Les fondements du management américain :

Le management à l’américaine trouve ses racines dans la culture du pays. L’Amérique est
la terre des « business men ». En matière philosophique, cette tendance se traduit par un
moindre goût pour l’esprit de système (à l’allemande) et l’esprit cartésien (à la française). Le
savoir doit être tourné vers l’action pratique : cet esprit se retrouve dans le pragmatisme,
brocardé par Bertrand Russell en son temps : « L’amour de la vérité est obscurci en Amérique
par l’esprit du commerce dont le pragmatisme est l’expression philosophique ».

En rapport avec le style managérial, le leadership américain est agressif et purement

orienté vers les résultats. Les managers savent se montrer optimistes et prêts au
changement en conservant un esprit d’équipe et une motivation infaillible. Mais leur moteur
reste la réussite personnelle.

En fait, le management américain se caractérise par les éléments suivants :

-EFFACEMENT DES DISTANCES HIÉRARCHIQUES :

Aux Etats-Unis, tout le monde peut apprendre de tous et s’enrichir de l’expérience de

l’autre. Il n’est donc pas rare de voir un salarié conseiller son manager sur un aspect de sa
pratique . Coopération et concertation sont les maîtres-mots du management. L’objectif
n’est pas de satisfaire des égos mais d’atteindre des objectifs. Bon point pour les entreprises
américaines qui, concentrées sur les résultats, se moquent des convenances hiérarchiques.

-UNE ATTENTION PORTÉE AU RÉSULTAT

Le management américain est également connu pour être absolument concentré sur les
résultats, le reporting, les indicateurs clés de performances, etc. Bref : on oublie la
philosophie, l’argumentation et la passion ; on laisse parler les chiffres. Cela a pour effet
direct une augmentation de la rapidité à prendre des décisions, notamment lors des
réunions.

-Franchise

~ 12 ~
 Les Américains sont souvent très directs. Cela signifie souvent, ils vous disent ce qu'ils
pensent, et ils seront s'affirmer tout ce qu'ils veulent. Être assertif est généralement
considéré comme une bonne chose en Amérique.

-Une gestion du temps quasi sacrée

Les Américains ont une vision du temps bien moins élastique que les Français. La gestion
du temps a un caractère quasi-sacré et la ponctualité une importance presque morale  : si
quelqu’un est incapable de gérer son temps, comment pourrait-il gérer d’autres
responsabilités ? Les Américains ont tendance à faire une chose à la fois et à travailler
rapidement. Ils arrivent au travail à partir de 7h et restent rarement plus tard que 17h ou
18h. Rester tard le soir n’est pas signe de zèle mais plutôt signe d’une mauvaise organisation
personnelle.

Éthique de travail

Américains peuvent être très concentrés sur leur travail. Parfois les gens d'autres cultures
pensent américains “vivre au travail” ou sont “bourreaux de travail.” Partie de la raison pour
laquelle que les Américains sont axés sur le travail est parce qu'étant occupé et actif est
souvent considérée comme une bonne chose. Aussi, les gens ont tendance à s'identifier
fortement avec leur emploi. Par exemple, Lorsque vous tout d'abord de rencontrer
quelqu'un, l'une des premières questions qu'ils pourraient vous demander est “Que fais-tu?”
Ils veulent dire, “Quel genre de travail faites-vous?”

Les caractéristiques des managers américains :

Aux États-Unis le manager intervient à plusieurs niveaux :

 Il est responsable d’un service de l’entreprise avec ses propres objectifs et son propre
budget.

 Le manager contribue à développer les compétences individuelles de chacun de ses

collaborateurs.

 Il inspire et emmène l’équipe vers la réalisation des objectifs.

2) Les fondements du management japonais

Au Japon, plusieurs principes fondamentaux dictent la manière d’agir au sein des grandes
entreprises. À bien des égards, certains de ces principes sont propres au Japon et ne sont
semblables en aucun point à la manière de mener des affaires ailleurs dans le monde. Afin
de bien cerner les fondements du management japonais, il importe d’analyser certains
aspects qui sont les bases de celui-ci.

~ 13 ~
 L’emploi à vie et les carrières non spécialisées

Les entreprises japonaises n’engagent jamais un employé pour que celui-ci occupe un
poste précis ou s’acquitte d’une tâche bien particulière. On le recrute plutôt pour qu’il
devienne un membre à part entière d’une communauté : l’entreprise.

Il devient donc évident que pour une entreprise japonaise, recruter un employé devient
un investissement à long terme. Le contrat que l’on offre à un candidat n’a pas de durée fixe,
on fait la supposition que l’employé fera partie de l’entreprise jusqu’à la fin de sa vie active,
soit 55 ans. Ce principe implique donc pour un employé qu’il devra consacrer tous ses efforts
et toute son énergie à la cause de l’entreprise.

Le collectivisme et l’importance de la hiérarchie

Le collectivisme est un phénomène de premier plan au sein des entreprises japonaises. La

culture d’entreprise tourne autour du fait que l’employé est membre d’une communauté.
Celle-ci est constituée d’un ensemble d’individus formant un ensemble d’expériences
individuelles rassemblées en un tout qui constitue un actif et une force. Dans la culture
d’entreprise japonaise, un individu devient performant lorsqu’il s’allie à d’autres pour
former un ensemble. Afin de s’assurer que les nouveaux employés soient conscients de
l’importance du collectivisme, l’immersion de ceux-ci à l’entreprise est une étape essentielle.
Plusieurs méthodes d’immersion sont présentes dans les entreprises japonaises, et en voilà
un exemple : certaines entreprises envoient les recrues passé un week-end à la campagne
où toutes les activités auront comme objectif de faire vivre une expérience commune au
groupe.

La fidélité à l’entreprise

Un employé qui tenterait de passer d’une entreprise à une autre se trouverait devant un
défi énorme. Au Japon, la fidélité envers l’organisation est une valeur plus qu’importante. En
ce sens, un employé qui quitterait son emploi serait perçu comme n’ayant pas les qualités
requises pour occuper un emploi dans une autre entreprise. Ce phénomène s’observe
surtout dans les grandes entreprises et on peut constater qu’il y a plus de mobilité dans les
petites entreprises. Pour ce qui est des cadres, ils se déplacent d’une entreprise à une autre
seulement lorsqu’il y a un accord de conclu entre ces dernières.

Une vision à long terme

Il est impératif que lorsque les employés sont membres d’une entreprise pour toute la
durée de leur vie active, que leur vision tende vers un horizon éloigné. Les résultats à court
terme sont considérés comme moins importants, car pour un gestionnaire japonais, le
développement à long terme sera gage de réussite.

Le management centré sur les employés

En Occident, les hauts gestionnaires travaillent en fonction de résultats tangibles pour les
actionnaires. Au Japon, la priorité va au bien-être et à l’équilibre des employés. Ce fait peut
~ 14 ~
sembler paradoxal, par contre il importe de considérer que les employés, eux, sont
extrêmement préoccupés par la santé et la compétitivité de l’entreprise dont ils font partie.
Un moyen d’illustration efficace de cette mentalité caractéristique du management japonais
est la situation des syndicats au Japon. Les syndicats japonais se considèrent comme
attachés à l’entreprise ; il y a donc absence de climat de confrontation. Les syndicats sont
prêts à faire des sacrifices lorsque la situation l’impose et les gestionnaires sont enclins à
faire bénéficier les travailleurs de meilleurs résultats sous forme, exemple, de bonis.

Les caractéristiques d’un manager Japonais

• Précis, rigoureux, minutieux, trop dans les détails.

• Travailleur.
• S'engage à l'extrême, fait du présentéisme.
• Respecte les horaires, plannings, délais
• En matière de Dépendance/ Autonomie : Travaille en équipe, peu autonome, peu
confiant, s'excuse, a peur de se tromper et d'être accusé.
• En matière de Système de travail : Est très fier et confiant du système de travail
japonais. Synthétique, formalise dans les standards documentaires, trop de
reporting.
• En matière de la Hiérarchie : Obéissant à l'ordre supérieur, ne remet pas en cause les
décisions hiérarchiques, n'est pas objectif sur la décision.

Le tableau suivant et les figures qui suivent récapitulent ce qu’a été avancé dans cette
partie :

LES STYLES LES VALEURS

Etats Unis - Prise de décision individuelle. - Individualisme.

- Style directif à tendance à devenir - Autonomie.

participatif.
-Transparence.
- Avoir recours au Chef Exécutive Office.
- Mérite.

- Réactivité (effort et résultat).

- Excellence.

-Savoir écouter.

~ 15 ~
Japon - Style de décision collectif. - Consensus.

- Analyses détaillées. - Transparence.

- Recours au consensus. -Apparition de l'individualisme.

-Dépendance de la hiérarchie dans la prise - Engagement.

de décision
- Intégration.

- Créativité.

- Pérennité.

-Trop de reporting

Tableau 1: Comparaison des styles managériaux et des valeurs (USA vs JAPON)

Commentaire : Le leadership américain est agressif et purement orienté vers les

résultats. Les managers savent se montrer optimistes et prêts au changement en conservant
un esprit d’équipe et une motivation infaillible. Mais leur moteur reste la réussite
personnelle.

~ 16 ~
 Commentaire : Le management japonais recueille des idées venues du terrain. Validées
au sommet, elles s’appliquent ensuite selon un processus très normé

Orientation de la maison mère envers les filiales

Comparaison Ford vs Nissan
Ford : modèle géocentrique
Complexité de l’organisation Interdépendance mondiale
Collaboration entre le siège
Autorité, prise de décision
et les filiales
Evaluation et contrôle Indicateurs globaux et locaux
Flux importants partout dans
Communication
le monde
Les cadres de la région aux
Pourvoi des postes
postes clés de la région
Nissan : modèle
régiocentrique
Interdépendance régionale
Fort pouvoir du siège
régional
Indicateurs régionaux
Elevée entre le siège régional
et les filiales
Selon le principe de la
compétence

Modèle de Hofstede :
Afin d’étudier les différences culturelles, il est essentiel de passer par le modèle de
Hofstede. Ce chercheur est l’auteur du modèle des cinq dimensions culturelles.

Hofstede a montré que les personnes partagent des caractéristiques au niveau régional et
national. Ces caractéristiques affectent leur comportement et se maintiennent dans le
temps. Il s’agit de modèles culturels, de dimensions culturelles.

Ces dimensions sont : la distance par rapport au pouvoir, l’individualisme contre le

collectivisme, la masculinité contre la féminité, l’évitement de l’incertitude, et l’orientation à
court terme contre l’orientation à long terme. Toutes les dimensions culturelles ont deux

~ 17 ~
pôles. Les sociétés peuvent plus ou moins mettre l’accent sur chacune d’entre elles, de sorte
que leurs caractéristiques seront différentes ainsi que leur comportement.
Etats Unis
 Le manager est un
collaborateur quasiment comme
les autres, avec un rôle de
coordination. Il reste accessible,
La distance hiérarchique
avec un bureau ouvert, forte
consultation de l’équipe,
horizontalité et une décision
consensuelle
Contrôle de l'incertitude faible,
on accepte d'avantage
l'incertitude, les prises de risques
Le contrôle de personnels et les initiatives sont
l’incertitude plus marqués qu'ailleurs.  standardisées et une recherche de
Un degré d’individualisme
élevé, on a le besoin d’avoir du
temps pour sa vie personnelle,
L’individualisme et le l’existence de liberté dans son
collectivisme travail et la possibilité de relever
des défis : ce sont des aspects qui
accentuent l’indépendance envers
l’organisation.
Un indice de masculinité
élevée, on a la dominance des
objectifs de rémunération (gagner
plus), de reconnaissance (travail et
La féminité et
compétences reconnues),
masculinité 
d'avancement (gravir l'échelle
sociale) et de défi (travail
stimulant et épanouissement
personnel)
L’orientation à court Des orientions court terme :
~ 18 ~
Japon
 La distance hiérarchique est
forte. Mais la pratique du
Nemawashi* (l’art du consensus)
et la grande attention accordée
aux employés tempèrent
équilibrent ce rapport.
* Nemawashi : une phase de
consultation préalable informelle
pour associer toutes les parties
prenantes du projet à la
décision.
Un contrôle de l'incertitude
élevé, le système de management
passe par une série de procédures
maîtrise permanente sur les
événements incertains. 
Un esprit communautaire, se
manifeste par un besoin e
formation accrue, de bonnes
conditions physiques de travail et
une utilisation adéquate des
capacités professionnelles : ce
sont des aspects du travail qui
accentuent la dépendance de
l’individu envers l’organisation
un indice de masculinité plus
élevée, on y trouve également la
dominance des objectifs de
rémunération, de, d'avancement
et de défi, au lieu de la
collaboration, travail en harmonie
et la sécurité de l’emploi qu’on
trouve dans les pays à culture
féminine
Des orientions long terme :
 Une gratification plus immédiate retarder le succès social à court
importe davantage que la terme ou même la gratification
satisfaction à long terme. émotionnelle à court terme pour
terme/long terme  préparer l’avenir.
 La tradition, la hiérarchie
sociale actuelle et On apprécie la persistance, la
l’accomplissement des obligations persévérance, l’épargne et la
sociales y sont appréciées capacité d’adaptation.

~ 19 ~
 Partie III : Etude de cas : FORD au Japon

Avant de nous lancer dans l’étude du cas de Ford au Japon, passons d’abord en revue un
exemple avancé par EDWARD T.HALL qui met en évidence l’importance des diversités
culturelles au sein de l’entreprise. Dans son livre « Comprendre les japonais », Hall présente
le cas de cette filiale d’un groupe américain jusqu’alors gérées avec satisfaction par un cadre
local (japonais) d’environ 50 ans. Arrivé à l’âge la retraite, la direction américaine décide de
le remplacer par un jeune loup débarquant des Etas Unis. Très rapidement la situation de la
filiale se détériore, le nouveau manager se plaint de dysfonctionnements et d’un manque de
motivation du personnel alors qu’un certain nombre de cadres japonais décident de quitter
l’entreprise. Inquiète, la direction américaine demande un audit externe et très rapidement
il est décidé de rapatrier le jeune cadre dynamique. Les erreurs fondamentales suivantes ont
été faites par l’entreprise :

- Il est très risqué d’envoyer un jeune homme diriger une filiale dans une société
privilégiant l’ancienneté comme mode de promotion principal.

- La direction américaine n’a pas préparé le cadre au choc culturel qui l’attendait

- Envoyer au Japon « un battant » résolu à marquer de son empreinte la filiale est une
erreur. Les japonais se sentent agressés par ce type d’attitude. En déconsidérant le passé le
jeune cadre provoque l’inertie et l’apathie.

Constat N°1 : Dans une organisation, tous les actes d’un dirigeant sont autant de
messages. Ces messages, action, événements, incidents, biens matériels sont l’objet d’une «
lecture » spécifique qui varie avec la culture. Tout message est « codé » par l’émetteur et
doit donc être « décodé » par le récepteur. Dès que la différence entre deux cultures
s’accroît, le temps d’apprentissage de l’autre culture devient important voir très important.

En résumer, lorsqu’on va au Japon, il est nécessaire de réapprendre une très grande

partie des comportements sociaux afin d’être en phase avec ses interlocuteurs.

L’exemple présenté par Hall nous a permis de ressortir un des impactes de la gestion
internationale des ressources humaines sur la performance de l’organisation. Un
collaborateur expatrié non formé sur la culture locale du pays d’expatriation se trouvera
surement face à des problèmes d’adaptation, d’intégration ainsi qu’à des problèmes
organisationnels. C’est ainsi que nous répondons partiellement sur la thématique abordée
au début de ce travail.

~ 20 ~
A présent passons à l’étude du cas de Ford au Japon. « En 2016, Ford Motor a annoncé le 25
janvier l'arrêt de ses activités au Japon et durant année faute de perspectives de rentabilité
dans le pays, où le constructeur automobile américain a des parts de marché rachitiques.

Le groupe automobile va mettre fin à toutes ses activités au Japon, ce qui passera par la
fermeture de concessionnaires et l'arrêt des importations de véhicules de marque Ford et
Lincoln.

"Malheureusement, cela signifie aussi que les membres de notre équipe

basée au Japon ne travailleront plus pour Ford Japon après ces fermetures",
Dave Schoch.1

La décision de Ford, l'un des "trois grands" constructeurs automobiles de Detroit, intervient
quelques mois après celle de General Motors, qui également mis fin en 2015 à la plupart de
ses activités en Indonésie face à la concurrence des marques japonaises.

Ford s'est implanté au Japon en 1974 et employait 292 personnes dans un réseau de 52
concessionnaires. En 2015, le groupe a vendu environ 5.000 véhicules au Japon et détenait
une part de marché d'environ 1,5% sur les voitures neuves importées.

Ford a tant souffert de la concurrence des marques japonaises telles que Toyota Motor,
Honda Motor, Nissan Motor… »

Ford a expliqué la décision d’arrêt des activités au Japon par manque de rendement. D’une
autre part, la concurrence accrue des marques locales pèse lourd sur la performance
économique du géant américain. Ces deux facteurs ont été les justificatifs officiels avancés
par l’entreprise elle-même. Mais derrière cette décision pourraient être plusieurs autres
facteurs liés aux différences culturelles avancés antérieurement dans ce travail.

Puisque le management interne de l’entreprise impacte considérablement les résultats et la

performance de l’organisation dans sa totalité, il n’est que logique de supposer que la sous-
performance des centres de Ford au Japon soit résultante d’un disfonctionnement au niveau
de la gestion de ces centres. La solution donc réside dans une meilleure compréhension de
la culture et une meilleure adaptabilité des méthodes de gestion aux nécessités locales

 Par exemple ; la sélection des collaborateurs expatriés au Japon doit être plus
effective, des personnes ayant des compétences techniques et des expériences
professionnelles éprouvées.

: D’apres l’article Publié LE 25/01/2016 sur Capital.fr « FORD VA SE RETIRER DU JAPON ET

1 

D'INDONÉSIE CETTE ANNÉ »

~ 21 ~
  Le choix des collaborateurs doit se faire tôt si vous vous attendez à ce qu'ils parlent
couramment la langue. Laissez-les au Japon assez longtemps pour apprendre à être
efficaces dans leurs rapports avec les Japonais.
 Formation : La formation linguistique et culturelle devrait être obligatoire pour tous
les employés et leurs conjoints pendant au moins six semaines avant de quitter les
États-Unis. La langue signifie l'immersion totale. Bien que cette courte formation
n'aboutisse qu'à quelques phrases polies, elle est toujours d'une grande aide pour les
nouveaux arrivants. La formation linguistique devrait se poursuivre au Japon avec des
cours particuliers plusieurs fois par semaine pendant au moins cinq ans si l'on
s'attend à un minimum de compétences professionnelles.
 N'essayez pas de tout diriger à partir du siège américain.
 Il est impossible de comprendre les problèmes dans des pays comme le Japon sans y
avoir travaillé. Les dirigeants au siège de la société mère ont tendance à se
préoccuper des problèmes immédiats dans leur propre bureau et ils ne comprennent
souvent pas ce qui doit être fait dans les pays étrangers. Selon les termes d'un
directeur général d'une entreprise chimique internationale :
"La plupart des entreprises américaines qui sont internationales ont encore une
stratégie de base qui est orientée vers le marché américain. Ils ne s'intéressent tout
simplement pas aux marchés étrangers."

En guise de conclusion, nous pouvons dire que l’ouverture de Ford sur la culture japonaise a
été une décision stratégique par excellence et qui nécessitait une étude approfondie à long
terme afin de garantir les résultats espérés.

"Many American companies are very successful in japan. It takes a

long-term commitment, a lot of money, and good people who are willing
to work hard and do it right." Senior vice-president, American bank in
Tokyo

~ 22 ~
 Conclusion :

L’intégration du management interculturel à la stratégie de l’entreprise est devenue

primordiale aujourd’hui pour renforcer sa compétitivité en profitant des bénéfices de la
diversité culturelle (savoirs, expériences, comportements, modes de pensée, modes
d’action…). L’entreprise doit donc en effet adapter son management en fonction de son
environnement pour gagner en efficacité et en réactivité. Qu’il s’agisse de recruter de
nouveaux collaborateurs, de les intégrer, ou tout simplement d’améliorer les échanges entre
les membres d’une équipe ayant des différences culturelles, un mode de management
adapté à l’interculturalité est indispensable. Il convient donc pour le manager de réaliser des
actions organisationnelles et relationnelles afin d’anticiper les risques interculturels au sein
de l’entreprise.

La prise en compte des différences culturelles est essentielle pour éviter les conflits
interculturels conduisant l’entreprise à l’échec. Grace au cours de la matière de
« management interculturel » ainsi que par le biais de ce travail, nous avons pu prendre
connaissance de quelques impactes de la gestion des différences culturelles sur
l’organisation. Principalement l’amélioration de la performance globale, et la maitrise des
risques. Parmi les risques prévus et solutionnés par le management interculturel nous
citons :

 Les échecs d’alliance : une alliance peut engendrer de nombreux conflits dans le cas
où les parties prenantes ne prennent pas en considération les différences culturelles
qui existent entre elles.

 Les échecs de négociations : Une organisation peut perdre des contrats importants
par le simple fait que les collaborateurs, qui ont des cultures différentes, n’arrivent
pas à communiquer de manière cohérente.

 Les conflits interculturels : Il s’agit d’un obstacle dans la pérennisation de l’activité de

l’entreprise dans la mesure où ils influent sensiblement sur la cohésion de l’équipe...

 Les échecs d’expatriation : Lorsque le collaborateur n’arrive pas à s’intégrer et à

travailler ensemble, l’entreprise est dans l’obligation de trouver un autre nouveau
talent à former.

~ 23 ~
Références / webographie :

 Site web de l’entreprise FORD :

https://www.henryford.fr/ford-motor-company/international/

 Helsinki Congres of the International Economic History Association, 21-25 AUGUST

2006 : Session 93 (La stratégie de Ford à l'égard de l'intégration européenne)

 Chaine YouTube : together learning (Comparing Japanese and American Culture w/

Hofstede)

 Salma Zone : Article intitulé « Valeurs managériales, styles de direction et

changement organisationnel »publié sur Mémoire Online

 Fabrice mazoir : Le titre d’Article est « Les 50 styles de management et de leadership

dans le monde » publié le 09 juin 2015 sur www.cadreo.com

 Wikipedia : article intitulé «Culture japonaise » publié sur fr.Wikipedia.org

 Matt : Le titre d’Article est « économie et sociologie/travail et emploi/l’organisation

du travail » publié le vendredi 06 juillet 2007 sur www.Skyminds.net
 GLOBAL vs. LOCAL Global Green Automobile Strategy? A North American vs.
Northwestern Continental European perspective International Business Kelly Gilissen
531557 Bachelor Thesis Marketing 2010 .Supervisor: drs.
A.M. van Gool

~ 24 ~
 Les mythes fondateurs de la culture américaine ; Jean-François Dortier. Article issu du
N° 17 - novembre-décembre 2012 - Pensées américaines

 Les 50 styles de management et de leadership dans le monde Par Fabrice Mazoir le

09 juin 2015, publié sur https://www.cadreo.com/

 HIDDEN DIFFERENCES: DOING

BUSINESS WITH THE JAPANESE
Par: EDWARD T. HALL and
MILDRED REED HALL

 La culture organisationnelle selon G. Hofstede et N. Adler, consulté sur

http://gendd.over-blog.com/page-8351093.html

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