Master :

MANAGEMENT STRATEGIQUE ET FINANCE

D‟ENTREPRISE
MODULE : SYSTEMES DE MANAGEMENT

SUJET :

Management interculturel

Réalisé par : Encadré par :

Ouassima BARGAOUI Pr BALHADI Mohamed

Sabah BOUCHOU
Dounia EL KASBAOUI
Nadia AARAB
Oussama SEKKALI
Ridouan EL HALLABI
 Plan

Introduction
Chapitre 1 : Management Interculturel - concepts, historique et théories

Section 1: Concepts du management interculturel

Section 2: Historique du management interculturel

Section 3: Les théories du management interculturel

Chapitre 2 : Management interculturel au sein de l‟organisation

Section 1: Les modèles du management interculturel

Section 2: l'expatriation et l’impatriation

Section 3: Le management d’une équipe Multiculturelle : acteurs et communication

Chapitre 3 : les défis de la diversité culturelle dans l‟entreprise

section1: La troisième culture comme produit de la diversité culturelle

Section2: Gestion de la diversité culturelle

Section3: Les défis de la diversité dans les entreprises

chapitre 4 : étude de cas

Conclusion

1
 Introduction

Du fait de la mondialisation, on assiste de plus en plus à une diversification culturelle

de la main d'œuvre. Le développement des échanges, la forte mobilité géographique, la
globalisation des marchés favorisent le mélange des cultures les plus diverses. Ainsi, en moins
de 10 ans les managers en contact avec des cultures diverses sont passés de 5 à 50%. Ceci
reflète la nécessité des entreprises de s’adapter à cette ouverture en vue de faire de cette pluri-
culturalité un atout. C’est pourquoi il est intéressant de comprendre ce qu'est le management
interculturel, et savoir dans quelles mesures la pluri-culturalité peut être un atout pour une
entreprise multinationale.

Le management interculturel est un domaine de gestion qui s'intéresse aux incidences

fondamentales de la culture sur la structure et le fonctionnement des entreprises. Il s'agit d'une
approche critique du management traditionnel, qui met en avant la nécessité de prendre en
compte les différences culturelles et les défis liés à la gestion de la diversité. Le management
interculturel s'attache aux modalités de mise en œuvre locales, d'adaptations et
d'appropriations par les acteurs de ces outils.

La gestion interculturelle est particulièrement importante dans les entreprises

internationales, où les risques d'ordre culturel sont les plus importants. Ces risques peuvent
inclure la gestion des différences nationales, notamment pour les cadres internationaux. Les
entreprises doivent donc mettre en place des stratégies efficaces pour gérer ces inconvénients
et tirer parti des avantages de la diversité culturelle en milieu de travail.

Le management interculturel peut conduire à une innovation et une créativité accrues,

à un éventail plus large de compétences et de perspectives, à une plus grande productivité et à
des niveaux plus élevés de satisfaction des employés. Cependant, il est également important
de prendre en compte les défis liés à la gestion de la diversité, tels que les incompréhensions,
les exigences en matière de visa communication et des barrières linguistiques, les différences
culturelles et les défis liés à l'étiquette professionnelle.

C‟est quoi le lien entre le management et la culture ? Qu‟entend-on aujourd‟hui

par management interculturel ? et pourquoi un management interculturel ? Quels sont
les points de vue théoriques et pratiques sur la notion ? Ce sont les réponses à ces
questions qui seront développées dans cet exposé.

2
 Chapitre 1 : Management Interculturel -
concepts, historique et théories

Avant de répondre à notre problématique Tout d’abord nous donnons durant ce

premier chapitre un aperçu des différentes conceptions du management interculturel dans la
théorie.

Section 1 : Concepts du management interculturel

Le management interculturel est une discipline qui découle de l'interaction entre la
culture et le management. Il vise à gérer les différences culturelles qui se réfèrent aux
variations dans les normes, les valeurs, les comportements et les croyances qui existent entre
différentes cultures. Ces différences peuvent inclure des aspects tels que la langue, la
nourriture, les vêtements, les traditions, les concepts de temps, les attitudes envers l'autorité,
la gestion des émotions, la proxémie, et bien d'autres aspects. Comprendre et respecter ces
différences est crucial pour des interactions interculturelles harmonieuses.

A cet égard, il existe une relation étroite entre les deux concepts management et
culture : le management ne peut pas se pratiquer d’une façon universelle, du fait que toute
pratique management doit faire l’objet d’une adaptation culturelle locale qu’elle puisse réussir
l’idée, la culture a aussi un impact sur le fonctionnement de l’ entreprise

Qu’entendons-nous, donc, par les concepts :

I. Culture.
II. Interculturalité.
III. La culture de l’entreprise.

Qu‟ est-ce qu‟une culture?

La culture est un concept complexe, qui se manifeste de différentes manières à travers

le monde. Elle peut être définie comme un ensemble de : valeurs, croyances, normes,
coutumes, traditions, langues, arts, pratiques sociales, et connaissances et savoir

3
transmis et partagées par un groupe de personnes. Elle influence leur comportement,
leurs attitudes, et leur perception du monde.

Les composants clés de la culture comprennent :

 Les valeurs : Les principes fondamentaux qui guident le comportement d'un

groupe.
 Les croyances : Les convictions partagées sur ce qui est vrai ou faux.
 Les normes : Les règles sociales qui régissent le comportement accepté.
 Les coutumes : Les pratiques traditionnelles et rituelles.
 La langue : Un moyen de communication essentiel.
 Les arts : L'expression créative de la culture à travers la musique, la danse, l'art visuel,
…etc.

La culture influe sur le management de plusieurs manières :

 Elle influence les valeurs, les normes, et les attentes des individus au travail.
 Elle façonne les styles de leadership et les modes de communication.
 Elle peut créer des différences dans les préférences en matière de prise de décision.
 Elle impacte la manière dont les conflits sont gérés.

La diversité culturelle peut apporter de nombreux avantages aux organisations,

notamment :

 Créativité accrue grâce à la variété des perspectives.

 Meilleure prise de décision grâce à la diversité des idées.
 Amélioration de la réputation de l'entreprise en tant qu'employeur inclusif.
 Accès à un marché plus vaste en comprenant les besoins des clients divers.
 Stimulation de l'innovation grâce à la confrontation de différentes méthodes de
résolution de problèmes.

On peut distinguer plusieurs types de cultures, chacun reflétant les valeurs, les
croyances et les normes d'un groupe particulier :

 La culture matérielle concerne les objets, les artefacts et les créations tangibles d'une
culture.

4
  La culture matérielle concerne les objets, les artefacts et les créations tangibles d'une
culture.
 La culture symbolique se réfère aux symboles, aux rituels et aux significations
abstraites qui définissent une culture.
 La culture sociale et comportementale englobe les normes sociales, les valeurs et les
pratiques qui guident le comportement des membres d'une société.
 La culture populaire englobe les éléments culturels qui sont largement diffusés et
adoptés par une société.
 La culture d'entreprise est un type de culture spécifique à une organisation.

II-L „interculturalité

« Comportement social et attitude inconsciemment motivée qui conduisent à

privilégier et à surestimer le groupe racial, géographique ou national auquel on
appartient, aboutissant parfois à des préjugés en ce qui concerne les autres peuples ».
(Trésor de la langue française)

L’interculturalité est la cohabitation de différentes cultures, la coexistence de plusieurs

cultures dans une même société, c’est un principe d'ouverture.

La notion de l’interculturel Selon O. Meier : « Processus dynamique d’interaction

entre individus et groupes porteurs de représentations et de valeurs différentes »

Selon F. Capucho : « L’ensemble des enjeux déclenchés lors de la rencontre

communicationnelle d’acteurs sociaux appartenant à des univers linguistiques et/ou culturels
différents ».

Les relations interculturelles vont faire émerger des phénomènes d'acculturation, qui
sont l’ensemble des phénomènes qui résultent d’un contact continu, et direct entre des
groupes d’individus de cultures différentes et qui entraînent des modifications dans les
modèles culturels initiaux de l’un ou des deux groupes.

Ainsi on peut dire que l’interculturel c’est tout ce qui concerne les contacts entre
différentes cultures.

5
III-La culture de l‟entreprise.

1 La notion de culture appliquée à l‟entreprise.

Les années quatre-vingt marquent l’émergence du concept de culture dans le champ

managérial, donnant naissance à ce que l’on a coutume d’appeler aujourd’hui la culture
d’entreprise : C’est l‟ensemble des manières de penser, de sentir et d‟agir qui sont
communes aux membres d‟une même organisation. Elle correspond à un cadre de
pensées, à un système de valeurs et de règles relativement organisées qui sont partagées par
l’ensemble des acteurs de l’entreprise (Bournois, 1996). La culture d’entreprise est un
ensemble complexe, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

La culture d’entreprise se caractérisée par sa cohérence interne, en se présentant

comme un système de valeurs et de règles relativement structuré ; c’est une construction
sociale qui évolue avec le temps qui résulte d’un processus de décisions et de réactions à des
événements et actions menées par l’entreprise durant son histoire. Elle constitue un « dedans »
par rapport à un « dehors », en créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour
d’une même structure et de les distinguer des autres salariés.

2-Les rôles de la culture d‟entreprise :

La culture d’entreprise se forme en partie pour répondre à deux séries de problèmes

essentiels à résoudre pour assurer le développement de l’entreprise:

- Les problèmes liés à l’adaptation de l’entreprise à son environnement.

- Les problèmes d’ordre interne qui portent sur l’instauration et le maintien de relations de
travail efficaces entres les membres de l’entreprise.

Les rôles externes de la culture d’entreprise :

 Elle délimite les frontières d’une organisation.
 Elle crée la spécificité d’une organisation et lui donne une identité propre qui la
distingue des autres firmes de l’environnement
 C’est un facteur d’identification et de différenciation par rapport à l’environnement

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Les rôles internes de la culture d’entreprise :
 Elle permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de
cohabiter et de coopérer au sein d’une même organisation.
 C’est un facteur interne d’intégration.
 Elle vise à fédérer et mobiliser des individus à priori différents autour d’objectifs
communs, générateurs de performance économique ou sociale.
 Une culture d’entreprise forte et bien gérée peut améliorer la qualité du travail des
salariés et leur adhésion à l’organisation.

3-Les différentes couches culturelles d‟une organisation

a) Les règles et procédures :

L’ensemble des pratiques et règles qui organisent les relations professionnelles et

sociale au sein de l’entreprise. Elles comprennent :

o Le langage utilisé.
o Les pratiques de gestion et d’organisation.
o Les comportements usuels.
o L’ensemble des règles techniques de l’entreprise.

L’étude de ces pratiques permet d’avoir des indications sur la nature des liens qu’entretient
chaque acteur de l’entreprise avec son environnement et avec les autres membres de son
organisation

b) Les croyances, valeurs et normes

Les croyances sont des orientations générales qui traduisent la manière dans les dirigeants
perçoivent et se représentent le monde qui les entoure. Elles conditionnent les choix de
l’entreprise en termes de vision et de priorités stratégiques. Les valeurs définissent les
préférences collectives de l’entreprise sur ce que devrait être idéalement l’organisation dans le
domaine économique et social. Elles déterminent la ligne de conduite exprimée par
l’entreprise dans les domaines du management, de l’attribution des rôles de responsabilités, de
la communication interne et externe, etc… Les normes sont des règles de comportements
propres à l’entreprise. Elles donnent aux individus une idée de ce que l’on attend d’eux et des
limites à ne pas franchir.

7
 c) Les postulats implicites

Ils touchent à l’existence et à la justification de l’entreprise en termes de rôle et de

légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Ces fondamentaux sont souvent enfouis
dans la mémoire de l’entreprise et se situent à un niveau inconscient.

4-Comment se forme la culture d‟entreprise?

Toute entreprise, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à ou

plusieurs cultures: culture nationale, culture régionale, culture d’appartenance professionnelle,
culture personnelle ; Ces différentes cultures sont à l’origine de la formation et de l’évolution
de la culture d’une entreprise et vont influencer le comportement des membres de
l’organisation

Les facteurs qui influencent la culture d’entreprise

 Culture nationale
 Culture régionale
 Culture professionnelle
 Caractéristiques individuelles des dirigeants (ou des fondateurs)
 Les événements vécus par l’entreprise (ayant marqué son histoire
Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester
exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les discours
de l’entreprise.

Le management interculturel permet aux entreprises de mieux s’organiser, afin de

collaborer et communiquer plus efficacement au-delà de leurs frontières culturelles. Ainsi, il
est question pour les dirigeants internationaux de remettre en cause leurs méthodes de gestion
même si la culture et le management sont intrinsèquement liés pour nous donner un
management interculturel.

8
Section 2 : Historique du management interculturel
L'histoire du management interculturel remonte à plusieurs décennies, mais il a pris
une plus grande importance au fur et à mesure que les entreprises sont devenues de plus en
plus mondiales. Le management interculturel remonte aux années 1970 et s'est développé en
réponse à la mondialisation croissante des entreprises et des marchés. Ce domaine a continué
à évoluer au fil du temps, en intégrant des théories et des pratiques provenant de disciplines
telles que la psychologie, la sociologie et les sciences de la communication. De nos jours, le
management interculturel est de plus en plus important dans un contexte de mondialisation
économique et culturelle, et il est essentiel pour les entreprises qui opèrent à l'échelle
internationale. Depuis 1970, le concept s’est développé, notamment grâce aux travaux de
spécialistes. L’un des figures notables de ce procédé de management est Erin Meyer et Geert
Hofstede.

C’est au début des années 80, avec l’article de Pettigrew (1979) et les best-sellers de
Peters et Waterman (1982), Deal et Kennedy (1982), et Pascale et Athos (1981) que le concept
de culture organisationnelle s’est imposé au premier plan des préoccupations managériales et
scientifiques. Plusieurs considérations pragmatiques et courants de recherche ont stimulé et
nourri la réflexion dans le domaine.

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Section 3 : Les théories du management interculturel
Les théories de management interculturel sont essentielles dans le contexte de la
globalisation des entreprises. Elles visent à comprendre et à gérer la diversité culturelle au
sein des organisations multinationales. Plusieurs travaux attestent de l’impact des cultures
nationales sur la gestion et le management des entreprises dont les plus importantes:

 Le modèle fondateur d’Hofstede.

 Le modèle de Trompenaars .
 Le modèle de Hall.

I-Dimensions culturelles de Hofstede :

Les travaux du psychologue néerlandais Geert HOFSTEDE ont permis de mettre en

évidence six dimensions culturelles étudiées comme points de divergences entre cultures
nationales. Le point de départ de sa réflexion repose sur la définition proposée par
l’anthropologue Klukhohn. Cette approche repose sur une analyse statistique des critères
culturels déterminants dans le management des hommes, qui a été réalisée au sein du groupe
IBM au moyen de 116.000 questionnaires administrés en 20 langues dans 72 pays du monde.

Gert Hofstede (1987) se fixa pour tâche d'étudier dans 53 filiales de cette grande
entreprise internationale les interactions entre la culture d'entreprise, plus actuelle et qui se
voulait générale et les cultures nationales plus spécifiques et dépendantes d'un passé plus
long.

Cette étude d'Hofstede visait à démontrer que la culture d'entreprise ne pouvait pas
être la même, dans toutes les filiales car elle ne faisait nullement disparaître la culture
nationale, dans le meilleur des cas, elle se juxtaposait à elle; et la plupart du temps, c'était
plutôt la culture nationale qui remodelait, au moins partiellement, la culture d'entreprise.

En effet, Geert Hofstede a identifié la culture nationale ainsi décrite selon 6

dimensions bipolaires, indépendantes, servant à décrire les styles de management propres à
chaque culture nationale :

10
 La distance
hiérarchique

l'orientation
CT/LT la masculinité
contre la
fémininité.

l'individualis-
me contre le
collectivisme l'évitement
de
l'incertitude.
l'indulgence
contre la
retenue

1-La distance hiérarchique

Elle indique le degré d'acceptation culturelle des inégalités de statuts et de pouvoir

entre les individus. Cette dimension révèle le degré de respect dont font preuve les gens vis-
à-vis de leur hiérarchie et de l'autorité.

Cette dimension correspond au degré d’inégalité attendu et accepté par les

collaborateurs dans le cadre de relations hiérarchiques.

Cette opposition est la plus simple, la plus pertinente, la plus facilement vérifiable.
Elle s'exprime par exemple, par le nombre d'échelons entre la base et le sommet dans une
entreprise. Sur le plan historique, toutefois la question de la distance hiérarchique ne doit pas
être confondue avec celle de l'égalité et de l'inégalité.

Selon Hofstede, la distance hiérarchique au Japon, par exemple, est limitée par diverses
stratégies :

a) On maintient un comportement égalitaire lors des salutations du matin.

b) Il y a peu de différence vestimentaire entre l'ouvrier et le chef, l'employé et le cadre.
c) Patrons et employés peuvent manger à la même table dans la cantine commune.
d) L’éventail des salaires est le plus resserré de toutes les nations industrialisées.

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 e) On débute d'ailleurs au même niveau de rémunération, quel que soit le niveau de son
diplôme. La différenciation ne viendra qu'ensuite.
Les entreprises des pays caractérisés par une distance hiérarchique élevée semblent
privilégier une politique de centralisation organisée autour d’une structure pyramidale avec un
encadrement imposant.

2-L'individualisme et le collectivisme

Expriment le degré de liberté d'un individu par rapport à un groupe, le degré

d'autonomie par rapport aux normes sociales, et le degré d'attachement aux valeurs
communautaires.

Cet aspect décrit le degré d’intégration des individus dans les groupes et la nature des
relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité.

Les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe, tandis que les
sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.

3-Masculine/Féminine

Il s'agit de savoir si une société est, d'une part, plutôt plus sensible à des facteurs
émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une séparation
marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie quotidienne.

4-L'acceptation de l‟incertitude.

Elle désigne le degré de tolérance d'une culture confrontée à l'inquiétude provoquée

par les événements futurs. Certaines utilisant des prévisions et des dispositifs pour gérer les
événements, d'autres sociétés se font moins de soucis face à l'incertitude.

Le contrôle faible suppose davantage d'acceptation des situations comme ambiguës,

réversibles dans leurs malheurs et leurs bonheurs. Les personnes sont acceptées comme
pouvant changer d'humeur et de décision. Par contre le jeu aléatoire des réalités peut induire
subjectivement une attitude joueuse qui peut gérer la concurrence et la rivalité.

Le contrôle fort veut s'appuyer sur des bases assurées qui peuvent aller de précautions
concrètes à des précautions juridiques voire religieuses. Le contrôle fort est très en rapport

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avec le développement de la culture scientifique et technique et (en dépit de fortes oppositions
de parcours) en tant que poursuite sous d'autres formes des assurances religieuses d'hier.

5-L'orientation courte terme/long terme

Associe le long terme aux valeurs de la vertu. Les valeurs associées au court terme
sont le respect des traditions, satisfaire des obligations sociales. Les valeurs associées à une
vision à long terme (dite "vérité") sont économie et persévérance.

6-L‟indulgence contre la retenue :

Ces dimensions sont considérées avoir une influence sur le style de direction des
entreprises, la motivation des salariés, les structures et la manière d’appréhender et de gérer
l’incertitude au sein des organisations.

II-La théorie Trompenaars

Trompenaars (1993) met en avant sept dimensions sur lesquelles il est possible
d’établir des différences de cultures entre pays. Ces dimensions sont considérées avoir une
influence sur le style de management des entreprises, l’aspiration des salariés ainsi que
l’organisation et le fonctionnement.

1. Individualisme ou collectivisme
2. Objectivité ou subjectivité
3. Universalisme ou particularisme
4. Culture diffuse ou limitée
5. Statut attribué ou statut acquis
6. Volonté ou refus de contrôler la nature
7. Temps séquentiel ou synchrone

1-Individualisme ou collectivisme

L’individualisme se définit comme "une orientation fondamentale vers soi-même" et le

collectivisme comme "une orientation fondamentale vers des buts et des objectifs communs".

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 Les individualistes considèrent que les décisions doivent être prises par un seul
responsable. Celui-ci en assume les conséquences. À l'inverse, les Collectivistes cherchent un
consensus entre tous les membres du groupe concerné. La décision qui en sortira engagera
toute l'équipe. L’auteur nous invite à imaginer que, dans un atelier, on constate un défaut de
production dû à la négligence d'un membre de l'équipe. Les Collectivistes retiendront la
responsabilité de l’équipe. À l'inverse, les individualistes rechercheront et blâmeront le fautif.

2-Objectivité ou subjectivité

Les cultures objectives privilégient les attitudes neutres, rationnelles dépassionnées.

Elles préfèrent éviter d’exprimer leurs sentiments sur le lieu de travail. Les cultures
subjectives font appel aux attitudes et émotions et n’hésitent pas à exposer leurs sentiments
dans le cadre de relations professionnelles

3-Universalisme ou particularisme

Les cultures universalistes considèrent qu’une décision peut s’appliquer à tout

problème quelque soit la situation ou le contexte. Elles sont par conséquent à la recherche de
normes ou de règles communes à l’ensemble des composantes de l’organisation

Les cultures particularistes accordent une attention soutenue aux contraintes relationnelles et
aux circonstances conjoncturelles.

4-Culture diffuse ou limitée

La part d’intimité dévoilée aux autres dans le cadre professionnel peut varier selon les
cultures. Les individus appartenant à une culture limitée effectueront un clivage entre leur vie
privée et leur vie professionnelle. A l’inverse, les représentants de cultures plus diffuses
auront tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle

5-Statut attribué ou statut acquis

Dans certaines cultures le statut social est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de
la profession ou du niveau des études. Il est conféré par un état de fait. Dans d’autres cultures,
le statut social est acquis à travers les réalisations et les actions personnelles. Il est le résultat
d’une action ou d’un travail.

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6-Volonté ou refus de contrôler la nature

Le rapport à la nature est un critère net de différenciation entre les cultures orientées
vers le contrôle de la nature et celles disposées à s’en accommoder, voire à s’y soumettre. Ce
choix met en lumière deux visions ou conceptions de l’activité humaine, l’une centrée sur
l’observation et la contemplation donnant une primauté à l’être, l’autre axée sur la réalisation
et la volonté de faire.

7-Temps séquentiel vs synchrone

Dans les cultures séquentielles, on préfère aborder les tâches les unes après les autres,
tandis que dans les cultures synchroniques, on admet plus volontiers de gérer en parallèle
plusieurs tâches. Cette dimension sera développée dans l’analyse de Hall

III-La théorie d'Edward T. Hall

Les méthodes de travail sont influencées par le rapport qu’ont les individus au
contexte et au temps, ainsi qu’à l’espace et qui se montrent dominant dans le pays en
question. Les trois composantes culturelles sont fortement liées.

1-Le rapport au contexte

E.T. Hall met en avant l’importance du contexte pour la communication en général: la

signification des mots et des phrases dépend du contexte dans lequel ces derniers sont
exprimés. Plus les personnes qui se parlent partagent d’informations, plus fort sera le
contexte. Comme situation de contexte fort E.T. Hall décrit comment deux personnes qui se
connaissent depuis des années et qui sont très proches n’auront pas besoin de s’expliquer dans
certaines situations : la personne A pourra interpréter l’expression du visage de la personne B
sans que cette dernière ne dise un mot. La communication est ici implicite. Dans ces
contextes-là, toutes les informations doivent être explicites, c’est-à-dire exprimées de façon
claire et précise. On parlera donc de contextes faibles. En ce qui concerne leur rapport aux
contextes, nous pouvons observer des différences entre les Français et les Allemands : E.T.
Hall a trouvé que, généralement, l’Allemagne est un pays à contexte bas, c’est-à-dire que les
individus ont besoin « d’un maximum d’informations explicites pour communiquer et
interagir ». Ce besoin remonte au fait que dans leur culture, « les informations circulent peu

15
sur une base informelle ». Nous verrons plus tard que les différences sont pour ces
dimensions-là beaucoup plus décisives. Cependant, il est recommandé de bien prendre en
compte le contexte dans lequel on vise à « intégrer son message ». Pour un(e) employé(e)
allemand(e) qui part en France pour y travailler, le fait d’avoir réfléchi à son propre rapport au
contexte ne peut avoir que des effets positifs sur son intégration à l’étranger. Cela vaut
particulièrement concernant son besoin de données précises qui ne sera probablement pas
satisfait selon ses attentes.

2-Le rapport au temps

Selon E.T. Hall, il existe en général deux manières d’utiliser le temps : un groupe le
répartit, tandis que l’autre le découpe. Les individus qui répartissent le temps tendent à ne
faire qu’une chose à la fois. Les personnes qui découpent le temps sont capables de faire
plusieurs choses en même temps. À partir de ces réflexions-là, E.T. Hall a introduit les
néologismes « monochronique » et « polychronique ». Dans notre contexte d’immigration
d’un(e) Allemand(e) en France, cette théorie paraît particulièrement intéressante : à partir de
ses recherches, E.T. Hall classe dans les cultures monochroniques les pays anglo-saxons,
l’Allemagne et les pays d’Europe du Nord. Les pays de la Méditerranée, les pays d’Amérique
latine et les pays arabes font partie des cultures polychroniques. Les Français sont
monochroniques du point de vue intellectuel, mais polychroniques dans leur comportement.
Ce décalage de nature culturelle peut mener à des difficultés en termes d’organisation dans la
coopération franco-allemande. Quelles sont donc les caractéristiques particulières que E.T
Hall explique avoir observées chez ces deux pays voisins ?

Nous pouvons, dans un premier lieu, observer que les Allemands ne font qu’une seule
chose à la fois, tandis que les Français consacrent leur temps à plusieurs choses
simultanément. Cette différence peut entrainer une certaine irritation. Imaginons un(e)
employé(e) allemand(e) qui se trouve dans son bureau. Il/Elle est en train de travailler sur une
chose, pour ensuite pouvoir se consacrer à une autre. Son/Sa collègue français(e) vient dans
son bureau pour l’interroger sur un autre projet que celui qu’il/elle est en train de travailler. Il
est probable que l’Allemand(e) aura du mal à se concentrer sur la conversation et essayera de
la repousser à un moment qui lui conviendra mieux. Cette demande peut être mal perçue par
l’employé(e) français(e) : puisque lui/elle est habitué(e) à faire plusieurs choses à la fois,
il/elle ne comprendra pas forcément tout de suite le comportement de son/sa collègue - il se

16
peut que les méthodes de travail de ce dernier/de cette dernière lui paraissent moins efficaces.
Pourtant, il s’agit ici seulement d’une autre manière de s’organiser.

Une autre différence culturelle concerne, deuxièmement, les emplois du temps. Le

planning et les programmes sont au centre de l’intérêt des Allemands. Pour les Français, par
contre, les personnes ont priorité avant le planning. Cela a des conséquences concrètes pour la
manière de travailler : il se peut que les Français, avant de se rendre dans leurs bureaux, se
rencontrent le matin dans le couloir pour discuter. Au début de leur conversation, ils vont
parler des intérêts personnels, de la famille, etc. Puis l’attention se tournera vers les projets de
travail, ils parleront de leurs projets professionnels, ils essayeront de trouver ensemble des
solutions pour des problèmes rencontrés. Pour un(e) Allemand(e), cette manière de travailler
peut paraître étrange. Arrivé(e) au travail le matin, il/elle s’installera à son bureau, porte
fermée, et commencera à travailler au fur et à mesure les différentes tâches de son agenda de
manière autonome. Pour lui / elle, l’exactitude dans son travail représente un des objectifs
principaux – pour le/la Français(e), elle est plutôt approximative.

En ce qui concerne les projets d’avenir, E.T. Hall a par ailleurs trouvé dans ses
recherches que l’approche des Français se distingue substantiellement de l’approche suivie
par les Allemands : les Français favorisent la vision à court terme et, y partant, une rapide
prise de décision. Les Allemands, eux, « privilégient davantage le moyen-long terme » et ont
ainsi tendance à réfléchir plus longtemps à leurs décisions. Dans le cadre de la coopération
franco-allemande, ce décalage dans les manières de procéder représente un défi. Pour éviter
que celui-ci devienne une menace pour la collaboration, il paraît sensé de consacrer du temps
à y réfléchir et de rester attentifs aux différences de point de vue.

3-Le rapport à l‟espace

Comme le rapport des individus au contexte et au temps, le rapport à l’espace peut

varier selon la culture en question. Le rapport d’un individu à l’espace détermine, souvent de
manière inconsciente, les rencontres. Dans le cadre des rencontres interculturelles en
particulier, les différentes structures déterminantes peuvent produire de l’irritation, voire
causer des malaises chez les personnes concernées. C’est la raison pour laquelle ce sujet paraît
mériter attention.

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L’espace est défini comme « le territoire personnel de chaque individu ». C’est à partir de son
rapport à l’espace que l’individu gardera une certaine distance vis-à-vis d’une personne ou,
bien au contraire, se rapprochera d’elle. Edward T. Hall introduit un néologisme qui regroupe
toutes les recherches de cet aspect du comportement : il parle de la « proxémie » pour
désigner « l’ensemble des observations et théories concernant l’usage que fait l’homme de
l’espace » En ce qui concerne les Français, on constate généralement qu’ils gardent moins de
distance dans les rencontres. Autrement dit, ils « se laissent approcher beaucoup plus que les
Allemands ». Leurs voisins allemands préfèrent les territoires personnels bien définis et
attendent que « la sphère personnelle de chacun [soit] rigoureusement respectée. » Cette
différence se montre, par exemple, dans la façon de se dire « Bonjour » : l’habitude française
de se faire la bise dans les contextes non-professionnels peut provoquer de l’irritation chez
l’Allemand(e), qui a plus tendance à serrer la main de l’autre. En tant qu’Allemand(e) partant
en France, il semble important de se préparer mentalement à cette habitude française.

18
 Chapitre 2 : Management interculturel au sein
de l‟organisation

Section 1: Les modèles du management interculturel

Sept grands modèles de management interculturel peuvent être distingués :

1. Le modèle anglo-saxon

Une culture inspirée des doctrines libérales et du « laisser faire » est fondée sur
l'importance de l'individu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports
sociaux. Le management anglo-saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme,
l'individualisme et le profit

Le temps est l'élément central de la productivité et la communication reconnue est écrite.

Les firmes nord-américaines ainsi que canadiennes sont caractérisées par une forte liberté
d'action à l'égard de gouvernement ainsi que le rôle de libre-échange joue un grand rôle dans
ces économies. Le sens de la compétition, la grande performance économique, l’initiative de
prise de risque individuelle en exprimant rapidement ses capacités et savoir- faire sont
essentielles pour saisir des opportunités ou réaliser certaines affaires. Satisfaction immédiate
des actionnaires, le marché d'emploi est libre et fluctuant et doit répondre à des contraintes de
coûts.

Les salariés ici doivent s'adapter vite aux évolutions du marché ; en retour l'entreprise
les fait activement participer au processus de décision et les associe au développement et au
prestige de l'entreprise. L'absence de la responsabilité sociale et l'insécurité d'emploi amènent
les personnes à gérer plusieurs activités professionnelles pour pouvoir tenir leur niveau de la
vie.

Ce modèle repose aussi sur une rotation rapide des cadres ainsi que les rapports entre les
salariés sont plutôt professionnels marqués par un esprit de compétition- il existe une
séparation nette entre la vie privée et professionnelle. Peu formalisés, ainsi que faible
hiérarchie règne ici.

19
 2. Le modèle latin

Pour comprendre le modèle latin, il faut évoquer le grand contraste entre le rôle
centralisateur de l’Etat et le comportement rebelle de ses citoyens. La logique du profit et du
bénéfice à tout prix est soumise à des critères sociaux. La notion de succès personnel est liée
au respect des traditions et aux valeurs ancestrales du groupe. Les relations sont de type
paternaliste entre le chef et ses subordonnés. La culture d’entreprise est dominée par la
créativité, un équilibre entre le social et l’économique.

3. Modèle asiatique :
L’Asie est partagé entre plusieurs régions ou plusieurs payes leader dans le système de
management.
On en site 3:
 La Chine : de manière générale, le modèle chinois utilise les points forts contre les
faiblesses des autres (stratégie militaire). En entreprise, les objectifs communs doivent
être partagés. La structure des organisations chinoises est simple avec un mode de
prise de décision unilatéral, intuitif et autoritaire, et le savoir, la sincérité, l'abnégation,
le courage et la fermeté sont les qualités essentielles pour un manager chinois.
 Le Japon : les employés sont excessivement loyaux vis-à-vis de leur entreprise dont le
niveau de production est élevé et l’organisation très hiérarchisée. Le système japonais
est extrêmement compétitif, assure la sécurité de l’emploi et fonctionne sur des
décisions prises d’un commun accord entre toutes les personnes consultées.
 La Corée : Les groupes se forment sur le principe de la confiance, ils sont
formellement ou informellement constitués. Le management est caractérisé par des
décisions prises au plus haut niveau (le top management), un leadership paternaliste, la
recherche de l'harmonie de l'individu dans le groupe ainsi le consensus, la flexibilité et
la mobilité.
4. Le modèle indien :
Le modèle indien repose sur une culture dite de haute distance, avec un mode de
management hiérarchisé où le pouvoir est concentré et organisé autour de relations de
dépendance vis-à-vis du manager. L'organisation est fondamentalement basée sur un système
de castes, qui conduit à segmenter socialement et durablement la société indienne.
La culture de l'Inde est complexe et variée pourtant le collectivisme est une caractéristique
commune à l'ensemble du peuple indien.

20
Les grandes valeurs de l'Inde sont:
 Spirituelles : La culture et la religion des éléments essentiels pour l'inde
 Cosmiques : La nature humaine chez eux est très différente dans chaque catégorie du
peuple.
 Sociales : Les indiens travaillent d'une manière structurée et groupée (team) les
équipes sont toujours soudées et solidaires.
 Humaines : Très attachés au côté humain du travail la plupart refuse d'exploiter ceux
qui travaillent à leur compte

5. Le modèle musulman :

Nous distinguons entre quatre niveaux d'existence reflètent le monde musulman : la prise
en compte de ses intérêts personnels, la prise de conscience du mal, un esprit en parfaite
harmonie avec les désirs et besoins essentiels et des règles de conduite strictes.

Le management est influencé par ces niveaux d'existence qui ont des conséquences sur les
différents systèmes d'organisation que sont les stratégies adaptées, les modes de récompense
et de motivation.

6. Le modèle africain :
Le management africain est fondé sur une conception familiale de l'entreprise et résulte de
relations sociales. Il se caractérise par une orientation communautaire, avec une forte distance
hiérarchique et un fort contrôle d'incertitude.
Dans la culture africaine, la question des synergies humaines est centrale ; l’individu n'est pas
seul pour agir ; il peut s'appuyer sur des forces collectives de différentes natures, sur
lesquelles il peut compter pour accomplir ses missions.

Le modèle africain se caractérise par:

 Système: L'organisation comme système tribal
 Culture: Culture paternaliste.
 Dimensions clés: Centralisation du pouvoir, Système de dépendances, Loyauté et
fidélité au groupe, Rôles sociaux prioritaires sur l'activité, Importance des relations
interpersonnelles.

21
 7. Le modèle slave :
Les valeurs slaves se situent entre collectivisme et justice sociale (idéologie socialiste).
La motivation est fondée sur les idéaux de progression collective.

Le mode de fonctionnement des entreprises est autarcique et des économies parallèles et

souterraines se développent. Avec la mort du système socialiste de l’Union soviétique, les
pratiques de management se sont libérées et transformées, bénéficiant de la loi de l’offre et de
la demande, du commerce international. Peu à peu la structure des organisations se
démocratise.

Le management interculturel en finalité suit plusieurs modèles de management, et

d’après ce que nous avons vu, nous pouvons retrouver plusieurs cultures dans une seule
société à savoir les multinationales et ces modèles là nous permettent de gérer les différentes
personnes en fonction de leurs cultures.

Une question qui vient à l’esprit et qui s’imposerait, d’où vient ces acteurs et ces personnes
« multicultures » ?

Section 2: l'expatriation , l‟impatriation et les IDE

L'expatriation et l'impatriation sont deux concepts clés dans le domaine du management
interculturel ; les Investissements Directs à l’Etranger, les opérations de fusion acquisition
l’offshoring et autres concepts sont derrières ces 2 mouvements d’expatriation et
d’impatriation :

1. Les investissements directs à l‟Etranger :

Il s'agit des entreprises multinationales qui s’installent sur un pays et embauchent des
compétences nationales du pays d’accueil, des compétences étrangères d’autres pays et ce en
plus de leurs propres compétences de la société mère ; on se retrouve avec une diversité
culturelle confirmée englobant un mélange de culture originaire de plusieurs pays.
2. L'expatriation
L’expatriation : est le processus où une personne quitte son pays d'origine pour travailler
dans un autre pays. Cela implique souvent de s'installer dans un nouvel environnement, de
s'adapter à une culture différente et de travailler avec des collègues issus d'autres nationalités.
Les expatriés peuvent être envoyés à l'étranger par leur entreprise pour diverses raisons, telles

22
que l'ouverture de nouveaux marchés, les transferts de connaissances ou la gestion des
opérations internationales.

3. L'impatriation
A l'inverse de l'expatriation, l'impartition, ou rapatriement, concerne le mouvement d'un
individu vers son pays d'origine après avoir travaillé à l'étranger. Lorsqu'une personne qui a
été expatriée revient dans son pays d'origine, elle est impliquée dans un processus
d'impartition. Ce processus peut être accompagné de défis d'adaptation à la culture et au
contexte professionnel du pays d'origine.

4. Les phases de l‟expatriation considérée comme source principale d‟une équipe

multiculturelle :
Ces phases de l'expatriation dans le cadre du management interculturel décrivent les
différentes étapes par lesquelles un individu peut passer lorsqu'il s'expatrie dans un pays
étranger. Voici une brève description de chaque phase :

U-Curve Adjustment Theory – Graphique décrivant les 4 phases de l’ajustement

du choc culturel

23
 Phase de “lune de miel” (Honeymoon)

Cette phase initiale plonge l’expatrié dans un état d’esprit euphorique, sous le signe de
la découverte et de l’émerveillement. C’est le temps de l’exploration d’une autre culture,
d’une autre ambiance de vie, et parfois d’un climat différent.

Tout apparaît stimulant et intéressant. A ce stade, seuls comptent les différents aspects
positifs de sa nouvelle vie à l’étranger. En effet, le nouveau pays d’accueil se dévoile petit à
petit, ce qui encourage l’imagination et le rêve. Du coup, l’expérience est plus proche du
tourisme que de l’expatriation !

Toutefois, cela n’est malheureusement pas éternel. Au fur et à mesure que le temps passe,
la réalité s’impose avec un quotidien qui s’installe, accompagné d’une certaine routine.

 Phase de “crise” (Crisis)

Cette phase qui est également appelée “choc culturel” est un sentiment créé par l’anxiété
et la désorientation d’un individu plongé dans un environnement différent de celui de ses
origines.

Prenant progressivement conscience des contrastes qui existent entre son pays d’origine et
celui d’accueil, l’expatrié se voit exposé à des situations qui le déstabilisent. Cela intervient à
la fois dans la sphère professionnelle et privée.

Il va commencer à douter de ses capacités à faire face à son nouvel environnement, à adopter

Une attitude négative par rapport à ce qui l’entoure, aux difficultés, aux pertes de
repères. Pour certains la colère, le doute, la frustration, la peur, la solitude apparaîtront. Même
des problèmes mineurs peuvent devenir des sources d’agacement et de frustration. Lors de
cette phase, l’humeur change et la sociabilité de la personne en est affectée, ce qui peut créer
un cercle vicieux.

Fort heureusement, cette prise de conscience va doucement permettre d’aborder la phase

suivante, celle de l’adaptation.

 Phase “d‟adaptation / d‟acclimatation” (Recovery)

24
 L’expatrié entre ensuite dans la phase d’adaptation, durant laquelle son moral remonte. Il
essaie alors de déchiffrer les comportements et attitudes du pays étranger afin de chercher à se
les approprier à son tour.

Son regard sur l’environnement va progressivement se modifier, ses attentes vont changer,
son discours va se transformer, entrainant de nouvelles motivations et envies, pour au final
aboutir à la mise en avant de nouveaux projets.

Concrètement, tout au long de cette période l’individu commence à accepter les

changements du quotidien apportés dans sa vie par l’expatriation. Sans aller jusqu’à renier sa
culture d’origine, l’expatrié s’ouvre sur celle de son pays d’accueil et s’efforce de vivre de la
même manière que les habitants.

La construction de nouveaux repères acceptables et satisfaisants lui permettent de

préserver son équilibre et de s’épanouir.

 Phase de “maîtrise / maturité” (Adjustement)

La phase finale du cycle de vie de l’expatriation est la “maîtrise”. Lors de cette dernière
phase, l’expatrié trouve ses repères. Il apprécie son nouveau mode de vie et il est pleinement à
l’aise dans son nouvel environnement. Il a nettement plus confiance en lui et il est de plus en
plus positif face à sa nouvelle vie. Il sait fonctionner efficacement dans la nouvelle culture.
L’épanouissement et la satisfaction sont élevés. Cette phase est vécue positivement.

Ces phases sont vécues par l’expatrié qui dans un 2ème temps deviendra un impatrié ayant déjà
vécu tout cela et quelques soit la dynamique organisationnelle qui les réunit, ils forment
ensemble une équipe multiculturelle

Section 3: Le management d‟une équipe Multiculturelle : acteurs

et communication

1. Les acteurs multiculturels

Une équipe multiculturelle peut être définit comme un groupe de personnes provenant de
diverses cultures, origines géographiques, langues maternelles, religions…, qui travaillent
ensemble et mettent leur expérience ainsi que leur vision au service de l'entreprise.

25
Par exemple :

Une multinationale en cours d’installation

Une opération de délocalisation d’une firme dans le cadre de l’offshoring
Une équipe de recherche composée de scientifiques de différents pays travaillant sur
un projet international.
Une équipe marketing responsable du lancement d'un produit dans plusieurs pays.
Une équipe de vente composée de commerciaux originaires de différents pays et
parlant plusieurs langues.

Dans une équipe multiculturelle, les acteurs principaux sont entre autres les expatriés et
les impatriés originaires de divers horizons culturels, linguistiques et expériences
professionnelles.

Ces acteurs jouent un rôle crucial dans la réussite d'une équipe multiculturelle en
favorisant l'échange d'idées et en enrichissant la dynamique de travail.

Les expatriés et les impatriés constituent, pour l'entreprise, des ressources stratégiques
au service de son développement et de son organisation. Ils sont par conséquent des agents de
liaison, dont l'intégration au sein d'une nouvelle entité (siège ou filiale) contribue à améliorer
les relations entre les différentes composantes du groupe.

Ils permettent de rendre compte de la complexité des entreprises multinationales et

mondiales, et d'améliorer les interdépendances stratégiques entre le(s) siège(s) et les
différentes unités d'affaires.

Les caractéristiques d‟une équipe multiculturelle :

Une équipe multiculturelle est composée de membres provenant de différentes cultures,

origines ethniques, nationalités et langues maternelles. Cette diversité peut se manifester de
différentes manières :

 Pays d'origine : Les membres de l'équipe peuvent venir de différents pays du monde.
 Langues maternelles : L'équipe peut utiliser plusieurs langues de travail et de
communication.
 Religions et philosophies : Les membres de l'équipe peuvent avoir des croyances et
des valeurs différentes.
 Expériences et compétences : La diversité des cultures apporte une variété
d'expériences et de compétences à l'équipe.

26
Et se caractérise généralement de :
Diversité culturelle : Une équipe multiculturelle provenant de différentes cultures, régions
géographiques, origines ethniques et parcours de vie. Cette diversité culturelle enrichit
l'équipe en apportant une variété de perspectives, d'idées et d'expériences.

Langues et communications : Les membres d'une équipe multiculturelle peuvent parler

différentes langues ou avoir des niveaux de maîtrise variables dans une langue commune.
Cela nécessite une communication claire et efficace, parfois en utilisant des outils de
traduction ou des interprètes pour faciliter la compréhension mutuelle.

Perspectives variées : Les membres apportent des points de vue uniques et des approches
différentes pour résoudre les problèmes.

Des styles de travail différents :une équipe multiculturelle, marquée par une diversité de
styles de travail, offre un terrain fertile pour la créativité et l'innovation. Chaque membre
apporte une perspective unique, enrichissant ainsi le processus de résolution de problèmes et
favorisant des approches variées. Communication gestion des différentes méthodes de travail
peut présenter des défis, nécessitant une communication claire et une compréhension
mutuelle.

Des modèles de management différents : les équipes multiculturelles sont souvent

caractérisées par une diversité de modèles de management, résultant des différentes
perspectives culturelles des membres. Cette diversité peut se manifester dans les approches de
leadership, les styles de communication et les méthodes de prise de décision. Par exemple, un
membre d'une culture orientée vers la hiérarchie peut préférer une structure de gestion plus
formelle, tandis qu'un collègue issu d'une culture plus participative pourrait favoriser une
approche collaborative. Cette variété de modèles de management crée un environnement
dynamique où la flexibilité et la compréhension interculturelle sont essentielles pour favoriser
une collaboration efficace au sein de l'équipe.

Le management interculturel émerge comme une réponse essentielle aux caractéristiques

d'une équipe de plus en plus multiculturelle, où la diversité devient la norme. L'un des défis
majeurs réside dans la communication, car les différences culturelles peuvent entraîner des
malentendus et des interprétations divergentes. Le manager interculturel doit naviguer avec
sensibilité à travers ces nuances, favorisant une communication ouverte et inclusive.

27
 Chapitre 3 : les défis de la diversité culturelle
dans l‟entreprise

Nous sommes dans un monde VUCA caractérisé par une mondialisation galopante, un
changement perpétuel, une domination mono linguistique du modèle anglo saxon, des modes
de communication centrés essentiellement sur l’internet et les nouvelles technologies…un
monde de plus en plus privé de ses racines et de ses fondements culturels et spirituels. Nous
sommes en effet dans une période de crise identitaire face à un environnement changeant,
pressé, anxieux et incertain.

Pour sortir d’une misère pas seulement économique mais également culturelle, le grand défi
du XXIe siècle serait d’éveiller chez l’individu un esprit de révolte, une prise de conscience
collective de l’absurdité du monde tel que construit et imposé aujourd’hui par quelques-uns.

Autrement-dit, il faudra sauvegarder notre capital Ethno sphère qui est la somme de toutes les
pensées, croyances, mythes et institutions créés par l’homme au fil de l’histoire et qui risque
fort de disparaître, tout comme la biosphère.

D’où la notion de de diversité culturelle déjà évoquée à plusieurs reprises et qui s’impose face
à la perte du monde réel ; cette diversité culturelle qui nous sauvera de la disparition de notre
identité en offrant de nouveaux chemins de survie basés sur une solidarité dans la différence.

Les initiatives en matière de diversité culturelle sont nombreuses:

 La déclaration de l’UNESCO érige la diversité culturelle au rang de « patrimoine

commun de l’humanité ».
 Le Pacte Mondial du 26 juillet 2000 invite les entreprises à suivre 10 principes
universels relatifs aux droits de l’homme, aux normes du travail et à l’environnement.
 En 2001, l'UNESCO a adopté la Déclaration universelle sur la diversité culturelle
 En décembre 2002, l'Assemblée générale des Nations Unies, dans sa
résolution 57/249, a déclaré le 21 mai comme la Journée mondiale pour la diversité
culturelle pour le dialogue et le développement.
 En octobre 2005 l’UNISCO adopte une loi internationale sous forme
d’une Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions
culturelles,

28
  En 2015, la deuxième Commission de l'Assemblée générale des Nations Unies a
adopté la résolution sur la culture et le développement durable A/C.2/70/L.59,
affirmant la contribution de la culture aux trois dimensions du développement durable,
reconnaissant davantage la diversité naturelle et culturelle du monde et que les
cultures et les civilisations peuvent contribuer au développement durable et en sont
des catalyseurs essentiels.
 L'adoption par les Nations Unies en septembre 2015 de l'Agenda 2030 pour le
développement durable et de la résolution sur la culture et le développement durable
 Les Indicateurs thématiques de l’UNESCO pour la culture dans le Programme 2030
forment un cadre d’indicateurs thématiques visant à mesurer et évaluer la contribution
de la culture à la réalisation des Objectifs et des Cibles du Programme de
développement durable à l’horizon 2030, tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle
locale.

Quelques chiffres sur la diversité culturelle

 Selon l'UNESCO, 89 % de tous les conflits actuels ont lieu dans des pays où le
dialogue interculturel est faible. Pour forger une coopération efficace et maintenir la
paix, le renforcement du dialogue interculturel doit être une priorité.
 Le secteur culturel et créatif constitue l’un des moteurs de développement les plus
puissants au monde. Il représente plus de 48 millions d’emplois à l’échelle globale
 Dont près de la moitié sont occupés par des femmes - soit 6,2 % de tous les emplois
existants et 3,1 % du PIB mondial.
 C’est également le secteur qui emploie et offre des opportunités au plus grand nombre
de jeunes de moins de 30 ans.

Des livres qui ont abordé cette diversité :

Il existe de nombreux livres qui ont abordé le thème de la diversité culturelle sous différents
angles. Voici quelques exemples de livres notables sur ce sujet :

 "Cultures and Organisations : Software of the Mind" de Geert Hofstede et Gert Jan
Hofstede- Analyse les différences culturelles dans le contexte des organisations.
 "Le Choc des Civilisations" de Samuel Huntington - Propose une analyse sur les
différences culturelles majeures et leurs implications potentielles.

29
  Cultures Conséquences : Comparing Values, Behaviors, Institutions, and
Organisations Across Nations" de Geert Hofstede - Approfondit la compréhension des
dimensions culturelles et de leurs implications.
 "The Art of Crossing Cultures" de Craig Storti - Offre des conseils pratiques sur la
communication et l'adaptation interculturelles.
 "La diversité du monde" de Philippe Descola - Explore la diversité des cultures à
travers le prisme de l'anthropologie.
 "When Cultures Collide: Leading Across Cultures" de Richard D. Lewis* - Explore
les défis de leadership dans un contexte international.
Ces livres offrent une variété de perspectives sur la diversité culturelle, que ce soit du point de
vue anthropologique, éthique, organisationnel ou des interactions interpersonnelles.

Section 1 : la troisième culture comme produit de la diversité

culturelle
Nous assistons à l’émergence d’une troisième culture, différente de la culture d’accueil et de
la culture d’origine, construite sur une appartenance différenciée et une reconnaissance entre
les individus ayant vécus les mêmes expériences personnelles ou collectives mais
différemment. Il s’agit d’une transformation « naturelle » progressive sur du long terme et
nécessaire à la survie des nouvelles générations.

Le concept de "troisième culture" dans le contexte du management interculturel désigne une

nouvelle culture qui émerge lorsque des individus de cultures différentes collaborent de
manière étroite. David C. Thomas et Kerr Inkson, dans leur livre "Cultural Intelligence :
Living and Working Globally 2009", ont popularisé cette idée et selon eux : « La "troisième
culture" n'appartient pas spécifiquement à l'une des cultures d'origine, mais résulte plutôt de
l'interaction dynamique entre les membres d'une équipe interculturelle. Elle représente une
synthèse des valeurs, des normes et des pratiques adoptées collectivement par le groupe »

Cette nouvelle culture qu’il faudra intégrer et adopter va favoriser la compréhension mutuelle,
la coopération et la productivité au sein de l'équipe. Elle est souvent considérée comme
essentielle pour surmonter les défis de la diversité culturelle et créer des environnements de
travail internationaux harmonieux. La "troisième culture" reflète la capacité des individus à
s'adapter et à intégrer diverses perspectives pour construire une dynamique collective positive.

30
Mais ce concept de "troisième culture" n’est pas récent, il a été popularisé dans les années
1950 par l'anthropologue américain Ruth Hill Useem qui a étudié les familles expatriées et a
introduit le terme pour décrire l'identité qui émerge chez les enfants qui grandissent dans une
culture différente de celle de leurs parents. Elle a observé que ces enfants développent une
identité distincte qui combine des éléments de leur culture d'origine avec celle de leur
environnement immédiat, créant ainsi une "troisième culture".

Ce concept est souvent utilisé pour décrire les défis et les avantages uniques auxquels sont
confrontés les enfants dans de telles situations, ainsi que la manière dont ils développent une
compréhension interculturelle profonde en naviguant entre différentes influences culturelles.

Par la suite, le concept a été repris et développé dans différents domaines, notamment la
sociologie, la psychologie, l'éducation et le management interculturel. Ainsi, bien que le terme
ait été utilisé dès les années 1950, son application s'est étendue à différentes disciplines au fil
du temps.

A partir de là, le management interculturel interviendra pour gérer cette diversité culturelle et
installer une 3ème culture hybride; il est considéré comme une approche et un model utile pour
faciliter la transition et la collaboration dans des contextes impliquant cette "troisième
culture", dans des environnements où des individus de différentes origines culturelles
travaillent ensemble. Le management interculturel va se concentrer davantage sur la
compréhension des différences culturelles, la communication efficace et la création d'un
environnement propice à la collaboration interculturelle.

En résumé, la problématique réside dans la nécessité de naviguer avec succès au sein

d'équipes multiculturelles, en capitalisant sur la richesse de la diversité tout en surmontant les
défis potentiels liés aux différences culturelles ; ce qui ferait l’objet des 2 sections suivantes.

Section 2 : Gestion de la diversité culturelle

Dans le chapitre précédent, nous avons abordé la communication interculturelle comme outil
du management interculturel et une réponse à la manière dont les différences culturelles
peuvent influencer toute communication. Pour cette section il s’agirait de souligner davantage
l’importance de comprendre comment différentes cultures perçoivent la communication non
verbale, le silence, et les expressions faciales ; des conseils pratiques seront proposées pour
ajuster notre communication, éviter en conséquence les malentendus et favoriser une

31
compréhension mutuelle. Dans une deuxième partie, nous développeront les stratégies
nécessaires pour un leadership mondial et interculturel.

 Des conseils pratiques pour ajuster notre communication dans un environnement

multiculturel :

Partant du principe que communication égale culture et culture égale communication

développée par Edward t hall, ci-après des conseils pratiques pour ajuster sa communication
au sein d’une équipe multiculturelle.

Comprendre les Styles de Communication :

Le management interculturel encourage la compréhension des styles de communication

propres à chaque culture. Par exemple, certaines cultures peuvent privilégier une
communication directe, tandis que d'autres peuvent adopter une approche plus indirecte et
contextuelle. Il suggère d'ajuster son style de communication en fonction du contexte culturel
spécifique.

Maîtriser les Normes de Communication Non Verbale:

Le management interculturel met en évidence l'importance de la communication non verbale,

y compris les gestes, les expressions faciales et la posture. Il faut rester conscients de ces
signaux non verbaux, car ils peuvent varier considérablement d'une culture à l'autre.

Adapter le Ton et le Style Linguistique:

Le management interculturel recommande d’adapter le ton et le style linguistique en fonction

du contexte culturel et d’éviter l'utilisation d'expressions idiomatiques ou de langage familier
sans une compréhension approfondie de leur signification dans une autre culture.

Être Sensible aux Conceptions du Temps:

Il souligne l'importance de comprendre les perceptions du temps dans différentes cultures.

Certains peuvent attacher une grande importance à la ponctualité, tandis que d'autres peuvent
être plus flexibles dans leurs horaires.

Pratiquer l'Écoute Active et l'Empathie:

32
Il s’agit d’encourager l'écoute active pour comprendre pleinement les points de vue des autres.
Et mettre également en avant l'empathie en partant du principe que comprendre les
perspectives culturelles nécessite une ouverture d'esprit et une sensibilité aux différences.

Ces conseils pratiques visent à aider les individus à surmonter les barrières culturelles dans la
communication quotidienne et à établir des relations professionnelles fructueuses dans des
environnements multiculturels.

 Les stratégies pour un leadership mondial et interculturel :

Les stratégies qui permettront de développer un leadership mondial proposées doivent mettre
l’accent sur l'adaptabilité, la compréhension culturelle et la gestion efficace d'équipes
internationales :

Développer son Intelligence Culturelle:

Il est important pour les leaders de développer une intelligence culturelle afin de comprendre
et s'adapter aux différences culturelles ; ils doivent investir du temps dans l'apprentissage des
coutumes, des valeurs et des attentes culturelles des membres de leur équipe.

Adapter son Style de Leadership:

Les stratégies de leadership doivent être adaptées en fonction des cultures présentes dans
l'organisation. Certains membres d'équipes peuvent réagir positivement à un leadership
directif, tandis que d'autres peuvent préférer une approche plus participative. Il s’agit de
reconnaître ces différences et d'ajuster son style en conséquence.

Comprendre les Attentes Vis-à-vis du Leadership:

Il est crucial de comprendre les attentes culturelles en matière de leadership. Par exemple,
certaines cultures peuvent valoriser la hiérarchie et l'autorité, tandis que d'autres peuvent
préférer des structures organisationnelles plus horizontales. Les leaders doivent être
conscients de ces variations pour diriger efficacement.

Rétroaction constructive et la résolution proactive des conflits.

Il s’agit de mettre en place des mécanismes de gestion des conflits qui tiennent compte des
différences culturelles. Cela peut impliquer des approches de résolution de conflits adaptées
aux contextes culturels spécifiques.

33
 Favoriser la Diversité et l'Inclusion:

Les leaders doivent promouvoir une culture organisationnelle qui valorise la diversité et
l'inclusion et l'égalité. Cela va au-delà de la simple reconnaissance des différences culturelles,
en intégrant activement ces différences pour renforcer la créativité et l'innovation au sein de
l'équipe et la création d'un environnement où chacun se sent respecté et valorisé.

Flexibilité dans les Processus:

Les processus organisationnels et les politiques doivent être suffisamment flexibles pour
prendre en compte les différentes préférences et attentes culturelles. Cela peut inclure des
ajustements dans les horaires de travail, les méthodes de prise de décision, etc.

Ces stratégies visent à aider les managers à gérer et naviguer avec succès dans des
environnements mondiaux, à tirer parti de la diversité culturelle et à créer des équipes
performantes et harmonieuses. La gestion de la diversité culturelle dans le management
interculturel nécessite une approche proactive et une compréhension approfondie des
dynamiques interculturelles. Elle vise à créer un environnement de travail inclusif et
collaboratif où la diversité est célébrée et mise à profit. Néanmoins et malgré tout cet arsenal
de pratiques et de stratégies, cette diversité présente plusieurs défis qu’elle doit surmonter.

Section 3: les défis de la diversité dans les entreprises

L’Ethno sphère est la somme de toutes les pensées, croyances, mythes et institutions créés par
l’homme au fil de l’histoire et qui risque fort de disparaître, tout comme la biosphère. Ethnos
père et biosphère, la survie de l’une dépend de la sauvegarde de l’autre, l’homme et la nature
sont liés, l’acteur et son environnement sont immuables.
« Un réseau neuronal coopératif planétaire de savoirs et de connaissances devra se
développer comme le propose Jacques Attali dans « Une brève histoire de l’avenir » en
2006 »

Face à la perte du monde réel, la diversité culturelle peut nous sauver, mais l’uniformisation
des cultures représente un danger qui menace la diversité

Que faire pour que l’homme puisse conserver toute sa diversité ? Dans un monde où les
frontières s’effacent grâce à des moyens de locomotion et de communication toujours plus

34
rapides, où les populations se mélangent par effet de migrations nécessaires et se réunissent
dans un savant métissage, comment la diversité des cultures existant encore actuellement
pourra résister à cette inévitable forme de « réunification » des races ?

Nous ne pouvons connaître à l’avance ce que seront les cultures de demain car elles vont se
constituer en suivant une sorte d’instinct de survie et d’adaptation naturelle à son
environnement.

Par conséquent, la diversité culturelle peut présenter des défis significatifs, en particulier dans
des contextes professionnels. Voici quelques-uns des grands défis associés à la diversité
culturelle :

Des barrières de communication :

Les différences culturelles peuvent entraîner des barrières de communication en raison de

styles de communication différents, de langues parlées, et d'interprétations variables des
messages.

Conflits Culturels et politiques

Les malentendus culturels peuvent conduire à des conflits interpersonnels. Des différences
dans les valeurs, les normes et les attentes peuvent créer des tensions au sein des équipes. Les
conflits politiques peuvent aussi avoir un impact significatif sur la diversité culturelle, en
particulier dans des contextes où les différences culturelles sont liées à des divisions
politiques. Les leaders peuvent être confrontés à des défis pour maintenir la cohésion au sein
d'équipes diverses lorsque des tensions politiques persistent en dehors de l'environnement
professionnel. « Exemple de l’Algérie et du Maroc »

Gestion des Attentes :

Les attentes culturelles divergentes en matière de travail, de hiérarchie, de prise de décision,

etc., peuvent poser des défis dans la gestion des équipes et des projets.

Adaptation Culturelle et Conduite de changement face à la Réticence à la

Diversité:

Les membres d'une équipe multiculturelle peuvent éprouver des difficultés à s'adapter à une
culture organisationnelle spécifique, ce qui peut affecter leur bien-être et leur performance.
Comme certains individus peuvent être réticents à embrasser la diversité culturelle en raison
de leur propre manque de compréhension ou d'appréhensions personnelles.

35
 Intégration Organisationnelle « Intégration des Expatriés »

L'intégration de la diversité culturelle dans la culture organisationnelle existante peut être

complexe et exige une approche stratégique. Les entreprises opérant à l'échelle mondiale
peuvent être confrontées au défi d'intégrer les expatriés dans des cultures de travail différentes
tout en respectant leur identité culturelle

Rétention des Talents

Les entreprises peuvent rencontrer des défis pour retenir des talents divers en raison de
problèmes de satisfaction au travail liés à la diversité et à l'inclusion.

Certains défis sensibles que la diversité culturelle et le management interculturel doivent

surmonter comprennent des aspects délicats liés aux relations humaines, à la perception et à
l'équité. Voici quelques défis spécifiques :

Stéréotypes, Préjugés et Biais Inconscients

Les stéréotypes culturels et les préjugés peuvent influencer les perceptions et les interactions
entre les membres de l'équipe, entravant ainsi la collaboration efficace. Les stéréotypes
culturels, peuvent créer un environnement de travail hostile. Les biais inconscients peuvent
influencer les décisions de recrutement, les promotions et les évaluations, compromettant
l'équité.

Incompréhension Culturelle

Les malentendus culturels peuvent surgir lorsque des membres d'une équipe ne comprennent
pas les normes, les valeurs ou les comportements culturels des autres. Cela peut entraîner des
conflits et des frustrations.

Accommodement des Pratiques Religieuses :

Gérer les accommodations nécessaires pour les pratiques religieuses dans un environnement
de travail peut être un défi délicat tout en respectant les droits et les croyances de chacun.

Équilibre Entre l'Assimilation et la Préservation Culturelle:

Trouver le bon équilibre entre l'assimilation, où les individus adoptent la culture dominante, et
la préservation de leur identité culturelle peut être délicat.

L'acculturation

36
Il s’agit de manager la diversité culturelle tout en évitant le piège de l’acculturation.
L’acculturation peut être perçue comme un défi et une menace pour la diversité culturelle. Si
l'acculturation est forte et conduit à une assimilation totale, il peut y avoir une crainte de perte
de diversité culturelle au sein d'un groupe ou d'une société. Les éléments culturels uniques
peuvent disparaître au profit de normes culturelles dominantes. Dans certains contextes, il
peut y avoir une pression sociale ou organisationnelle favorisant l'assimilation plutôt que la
préservation de la diversité. Cela peut entraîner un biais en faveur d'une culture dominante au
détriment des cultures minoritaires.

Par contre, l'acculturation peut être perçue comme une opportunité d'enrichir la diversité
culturelle en favorisant l'échange et l'adoption mutuelle de différentes pratiques, perspectives
et traditions. Cela peut contribuer à la création d'une culture hybride, d’où la notion de la
Troisième Culture, en effet, plutôt que de voir l'acculturation comme une menace, elle peut
être abordée de manière à encourager la création d'une "troisième culture" qui intègre le
meilleur des deux mondes, préservant la diversité tout en favorisant la compréhension
mutuelle.

En résumé, la perception de l'acculturation comme une menace ou une opportunité dépend

largement de la manière dont elle est gérée et encouragée. Une gestion proactive, inclusive et
respectueuse de l'acculturation peut contribuer à maximiser les avantages de la diversité
culturelle tout en minimisant les risques de perte culturelle.

La gestion réussie de ces défis nécessite une approche proactive du management, nécessite un
management interculturel et une politique organisationnelle inclusive. Les avantages de la
diversité culturelle, tels que la créativité accrue et les perspectives variées, peuvent être
optimisés avec une gestion adéquate des défis associés.

37
 Chapitre 4 : Étude de cas

1-Présentation d‟ALTEN :

ALTEN est une multinationale française créée il y a plus de 30 ans en 1988 par Simon
Azoulay, Laurent Schwarz et Thierry Woog ; trois ingénieurs issus de grandes écoles, le
Groupe s’est imposé comme un leader mondial dans les domaines de l’Ingénierie et des
Services IT. Le siège d’ALTEN est situé en France à Boulogne-Billancourt.

2-Historique d‟ALTEN :

38
1988 : Création d‟ALTEN

3 ingénieurs issus de grandes écoles dont Simon Azoulay, actuel Président du Groupe, créent
ALTEN.

1999 : Introduction en Bourse au second marché de la Bourse de Paris.

2003-2006 : Renforcement à l‟international

Le Groupe est leader européen du Conseil en Technologies.

2011-2016 : ALTEN dépasse le milliard d’euros de Chiffre d’affaires et réalise 50% de son
activité à l’international.

2018 : ALTEN fête ses 30 ans avec 30 000 collaborateurs et dépasse les 2 milliards d’euros de
chiffres d’affaires.

3-Secteurs d‟activité d‟ALTEN :

• Aéronautique

• Spatial

• Défense, Naval et Sécurité

• Automobile

• Ferroviaire et Mobilité

• Télécom set Medias

• Énergie et Environnement

• Sciences de la vie et santé

• Banque, finance et assurance

• Retail et Services

• Services publics et gouvernement

4-L‟internationalisation d‟ALTEN :

Le Groupe ALTEN est présent dans le monde dans plus de 30 pays notamment en Allemagne,
en Autriche, en Suisse, en Italie, en Espagne, en Belgique, au Luxembourg, aux Pays-Bas, en
Suède, en Grande-Bretagne, aux États-Unis et au Canada, en Chine, en Inde, en Corée du Sud,

39
au Japon ou encore au Maroc…. ALTEN a réalisé un Chiffre d’Affaires de plus de 3,78
milliards d’euros en 2022 et comptons aujourd’hui plus de 54,100 collaborateurs dans le
monde.

ALTEN MAROC :

ALTEN DELIVERY CENTER MAROC, Filiale du leader mondial de l’ingénierie et du

conseil en technologie installé au Maroc en 2008 avec l’inauguration de son premier site de
production à Fès, est aujourd’hui présent à Rabat, Tétouan et Casablanca, compte aujourd’hui
plus de 1400 ingénieurs, et plus de 2200 consultants et vise un centre d’excellence de 3500
consultants ALTENiens en 2024. Avec plus de 90 recrutements par mois, ALTEN Maroc est
désormais un acteur majeur de l’insertion professionnelle des jeunes ingénieurs. ALTEN
Maroc met le capital humain et l’innovation au cœur de ses priorités.

40
 https://es.scribd.com/document/684650279/alten

5-La culture de l‟entreprise :

ALTEN Maroc, une entreprise aux ambitions audacieuses qui a su forger un modèle de
gestion des Ressources Humaines dynamique et résolument tourné vers l’avenir. Ce modèle
basé sur 3 axes principaux : l‟attractivité, la solidarité et l‟engagement, donne naissance à
des actions RH novatrices, s’attaquant aux défis du recrutement, du développement des
compétences, de la diversité, de la santé et de la sécurité au travail, ainsi que du bien-être au
sein de l’entreprise. ALTEN Maroc déploie une dynamique de recrutement sans pareil qui
favorise la diversité, la transparence et la fluidité des échanges.

- UNE FORTE CULTURE D’ENTREPRISE AVEC DES VALEURS PARTAGÉES AU

QUOTIDIEN

41
-ORGANISATION DE PLUSIEURS SÉMINAIRES, TEAM BUILDINGS POUR LE BIEN
ÊTRE DES COLLABORATEURS

-ESPRIT FAMILIAL, D’ÉQUIPE, DE CHALLENGE ET DE COHÉSION ENTRE LES

ÉQUIPES

-LA PROXIMITÉ DE LA DIRECTION ET LA COMMUNICATION INTERNE EN

PARFAITE SYNERGIE AVEC LES VALEURS DE L’ENTREPRISE..

6-L'expatriation et l‟impatriation :

Partout dans le monde, les collaborateurs d'ALTEN mènent des projets d’envergure auprès de
clients prestigieux et participent activement au développement du Groupe ; l’international
représente aujourd’hui plus de 60 % de l’activité totale du Groupe et affiche une croissance
constante.

ALTEN a choisi d’encourager fortement la mobilité interne en France ou à l’international,

dans les nombreux pays où le Groupe est implanté. Cette mobilité permet à chacun d’accroître
ses compétences, de dynamiser sa carrière et de s’épanouir en découvrant des environnements
de travail différents.

- Exemple des Acteurs multiculturelles « ALTEN MAROC »

Les expatriés :

- Grégory NEUVILLE : Directeur de Projet senior, Fès

7-La diversité culturelle :

La diversité culturelle est une réalité pour le Groupe ALTEN. Elle est favorisée par la
croissance internationale du Groupe et les opportunités de mobilité, le groupe encourage la
mobilité géographique et fonctionnelle de ses collaborateurs, et développe des programmes
d’échanges, pour favoriser un esprit d'entreprise multiculturel. La diversité culturelle présente
dans le Groupe, avec de nombreuses nationalités représentées parmi les effectifs, enrichit les
process et performances du Groupe. Le Groupe est attaché à la diversité des hommes et des
femmes qui le composent. Au sein d’ALTEN, la diversité, qu’elle soit culturelle, sexuelle, liée
à l’âge ou au parcours professionnel, nourrit les valeurs du Groupe et sa politique de
ressources humaines. ALTEN lutte contre les discriminations et en faveur de la diversité.

42
ALTEN a inscrit ces principes dans la Charte du développement Durable. La diversité est
centrale dans la politique de Ressources Humaines du Groupe.

ALTEN offre à chacun l’environnement et la solution adaptés à la croissance des

compétences, des projets et in fine de l’entreprise. Parier sur une main-d’œuvre hétérogène,
c’est comprendre et accepter les différences, c’est parier sur des idées différentes et
promouvoir des environnements de travail qui invitent à la participation, c’est responsabiliser
l’individu pour le bénéfice de l’organisation et de lui-même, c’est l’égalité des chances dans
l’accès et le maintien de l’emploi.

L‟EMPLOI ET LE RECRUTEMENT DE SALARIÉS ÉTRANGERS (Cas ALTEN

FRANCE)

Au 31 décembre 2018, ont été recensés dans les effectifs de la Société ALTEN, 646 salariés
de nationalité étrangère, dont 295 hors Union.

Effectif
Salariés 5284
français
Salariés 646
étrangers
UE 351
Hors UE 295
Source : Document de Référence ALTEN 2018

8 - Pour maintenir une équipe talentueuse et engagée, plusieurs actions de fidélisation

sont mises en place par le groupe ALTEN, à savoir :

- Concevoir un plan de communication riche et diversifié afin d’instaurer un climat favorable

au bien-être des collaborateurs. En S1 2023 plus de 10 événements ont été organisés comme :
les journées à thème, les afterwork, le ftour Ramadan, le tournoi football, la semaine gaming,
la journée internationale des droits de la femme, …etc.

- Renforcer la communication interne afin d’instaurer une culture d’entreprise inspirante à

travers le partage de la vision, des valeurs et de la stratégie de l’entreprise. Ceci se traduit par
un sentiment d’appartenance et une cohésion d’équipe renforcée.

43
 Conclusion

L’entreprise est fortement concernée par l’interculturalité en raison de l’internationalisation

croissante des marchés, de l’exportation des modèles de gestion des ressources humaines et de
la diversité des salariés et des cultures ; par conséquent, l’interculturalité est un des facteurs
émergents dont il faut bien tenir compte.

Le management interculturel doit intervenir pour analyser les corrélations entre les modèles
culturels nationaux et les styles de management et à donner des indications sur les conditions
du dialogue avec des modèles étrangers.

La fonction de management en entreprise est difficile par nature, celle d’encadrement de

collaborateurs de cultures différentes l’est d’autant plus. Les difficultés à mettre en présence
et à faire collaborer des personnes très différentes sont réelles et une prise de conscience du
management est primordiale.

Cependant nombre de travaux de référence en matière de management interculturel

aboutissent à des généralisations excessives qui rappellent les attitudes ethnocentristes. Si le
croisement des cultures existe dans l’entreprise, son approche doit s’entourer des précautions
méthodologiques classiques : et cela n’est pas chose aisée.

44
 Bibliographie

G. Hofstede, conséquence de culture, Sage, London, 1980

P.R. Lawrence and J.W. Lorsch : Organisation and environnment ; Managing
Differentiation and integration, Irwin, Homewood, Illinois, USA, 1967.
E.T. Hall : The silent language, Anchor Press, Doubleday, New York, 1959
P. D’Iribarne, Culture et mondialisation, Editions du seuil, collection "la couleur des
idées", 1998.
P. D’Iribarne, La logique de l'honneur, Seuil, coll. Sociologie", 1989
Expression retirée du titre du livre de HALL, Edward T.: La dimension cachée. Paris,
Éditions du Seuil, 1971.
LOTH, Désiré : Le management interculturel. Paris, L’Harmattan, 2006, p : 73/70/71/.
LOTH, Désiré : Le management interculturel. Paris, L’Harmattan, 2006, p..75/77.
Chevrier S. (2010), Le management interculturel, Que sais-je ?, PUF, 2ème édition.
Davel E., Dupuis J-P. et Chanlat J-F. (2008).Henry A., Segal J-P. Chevrier S. et
Globokar T. (1998), Cultures et Mondialisation, Editions -du seuil. Meier O. (2010),
Management interculturel, Dunod, 4ème édition.
La diversité du monde" de Philippe Descola.
Cultures and Organisations: Software of the Mind" de Geert Hofstede et Gert Jan
Hofstede.
Cultures Conséquences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organisations
Across Nations" de Geert Hofstede.
The Art of Crossing Cultures" de Craig Storti.
When Cultures Collide : Leading Across Cultures" de Richard D. Lewis.
beyond culture" Edward t hall.
Cultural Intelligence: Living and Working Globally - David C. Thomas et Kerr
Inkson,2009
Une brève histoire de l’avenir» Jacques Attali en 2006 ».
Introduction au Management Inter culturel" Patrice LANGENIER.
Document de Référence de Alten » 2018
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL ALTEN»

45
 Webographie

https://www.reactive-executive.com/manager-equipe-multiculturelle/
https://fr.scribd.com/document/559339539/Cours-Management-interculturel

https://fr.scribd.com/document/391280226/0-le-Management-Interculturel

https://www.alten.ma/

https://www.alten.fr/

https://novaappai.page.link/GeHmPQVDj5ambdxB8

46
 Table de matières

Introduction……………………………………………..…………………………...………..2

Chapitre 1 : Management Interculturel - concepts, historique et théories………………..3

Section 1: Concepts du management interculturel…..……………….…….....……..…………3

Culture.…………………..…………………………..........................................……..………..3

Interculturalité.…………………..……………………………….…...………………………..5

La culture de l’entreprise…………………..…………………………...………..…...………..6

Section2 : Historique du management interculturel………………..…………….……………9

Section 3: Les théories du management interculturel……………...….…...……….…...……10

La théorie d’Hofstede…………………..………………………………………...…...…...….10

La théorie de Trompenaars.…………………..………………………..…...………….……...13

La théorie de Hall…………………..…………………………...........……….………………15

Chapitre 2 : Management interculturel au sein de l‟organisation………………..…...…19

Section 1: Les modèles du management interculturel………………....………………….…..19

Le modèle anglo-saxon…………………..………………………….….…...………………..19

Le modèle latin…………………..…………………………...…………….…………………19

Le modèle asiatique…………………..…………………………...………………....……….20

Le modèle indien…………………..…………………………...……………………………..20

Le modèle musulman…………………..…………………………...……………..………….21

Le modèle africain…………………..…………………………...……………………...……21

Le modèle slave…………………..……………………………………..…………..………..22
Section 2: l'expatriation et l’impatriation …………..……….……..…………….….......……22

47
Les investissements directs à l’étranger…………………….....………..…………………….22

L’expatriation…………………..…………………………….....…………………………….22

L’impatriation…………………..…………………………............................………………..22

Les phases de l’expatriation…………………..…………………..…….…………...………..23

Section 3 : Le management d’une équipe Multiculturelle : acteurs et communication........…25

Les acteurs Multiculturelle…………………..……………………….……...………………..25

Chapitre 3 : les défis de la diversité culturelle dans l‟entreprise……….……......….……28

section1: La troisième culture comme produit de la diversité culturelle………...….….…….30

Section2: Gestion de la diversité culturelle…………………..………………….......………..31

Section3: Les défis de la diversité dans les entreprises…………………………….…………34

chapitre 4 : étude de cas…………………..……………………….…...……………………38

Conclusion…………………..…………………….…...……………………..........................44

Bibliothèque………………..…………………….…...……………………...........................45

Webgraphie…………………..…………………….…...……………………........................46

48