FICHE DE LECTURE réalisée par SMAKI Afaf, étudiante en 4éme année filière gestion :

Ouvrage :
-Titre : Management interculturel : Stratégie – Organisation –
Performance

-Auteur : Olivier MEIER

-Sa date de naissance : 4 novembre 1970

- Année de parution de l’ouvrage : 2016

- Éditeur : DUNOD

-Nombre de pages : 451p, 336p sans pages liminaires

Thèmes abordées :
-La culture et la gestion : Cette section définit les concepts de culture et de management interculturel.
Présente les principales théories culturelles et analyse l'influence de la culture sur le management.
-Style de management : Cette section examine différents styles de leadership et leur lien avec la culture. Nous
proposons un modèle de classification des styles de management interculturels.
-La diversité et les conflits culturels : Cette section examine la question de la diversité culturelle et des conflits
culturels dans les organisations. Présentation d’outils pour la gestion de la diversité et la prévention des
conflits.
-Adaptation organisationnelle : Cette section examine l'impact des problèmes interculturels sur les
organisations. Recommandez comment adapter votre organisation à la diversité culturelle.
-Négociation interculturelle : Cette section concerne la négociation interculturelle. Présente les principes et
les techniques pour une négociation interculturelle efficace.
-Diriger des équipes multiculturelles : Cette section aborde les défis de la direction d'équipes multiculturelles.
Elle donne des conseils sur la façon de constituer des équipes efficaces à travers les cultures.

Résumé :
L’ouvrage s’articule autour de 3 parties principales :
La première partie comprend 4 chapitres « 1,2,3,4 », la deuxième aussi « 5,6,7,8 » et la troisième englobe
l’analyse de cas et l’approfondissement.
 Partie 1 : Les concepts clés et les Fondements théoriques
Tout d’abord la culture d’entreprise évolue avec le temps et joue un rôle dans l'identité organisationnelle,
l’intégration des employés et la prise de décision stratégique.

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On constate donc que la culture d'entreprise peut améliorer la qualité du travail et accroître l'engagement des
employés.
Les personnes provenant de divers milieux culturels, tels que le national, le régional, le professionnel et le
personnel, composent chaque entreprise. Ces cultures influent sur la culture globale et le comportement des
membres de l'entreprise. Par exemple, la culture nationale est formée par des éléments tels que les lois, les
religions et le rôle de l'État, tandis que la culture régionale est liée aux différences linguistiques, traditionnelles
et de mode de vie. La culture professionnelle dépend du métier exercé et des valeurs partagées dans le
secteur. Les dirigeants jouent un rôle crucial en influençant la culture de l'entreprise par la transmission de
leurs croyances et l'introduction de nouvelles idées. En résumé, les diverses influences culturelles au sein
d'une entreprise contribuent à façonner sa culture et à influencer le comportement des employés, tout
comme les traits distinctifs des dirigeants.
On trouve également les travaux d’Hofstede qui permettent d’identifier quatre dimensions à l’origine de
différences entre entreprises :
L’orientation L’approche à
masculine ou long terme
féminine des versus à court
valeurs terme

La relation à Les sociétés

l’incertitude et à indulgentes
l’ambiguïté versus rigoristes

L’orientation Approche
individualiste ou comparative
communautaire par pays

La distance
hierarchique

Dans cette partie, l’auteur explore diverses analyses nationales des styles de management, notamment les
sept dimensions culturelles de F. Trompenaars, les valeurs d'orientation de Kluckhorn-Strodtbeck, les
dimensions culturelles du Projet Globe, et les concepts de contexte fort/faible et mono chronique/poly
chronique d'E.T. Hall.
Trompenaars aborde des aspects tels que l'individualisme/collectivisme et l'objectivité/subjectivité, Kluckhorn-
Strodtbeck se penche sur la relation à la nature, au temps, aux personnes/tâches, et à l'autre, Le Projet Globe
identifie neuf dimensions culturelles clés, enrichissant le travail d'Hofstede. Enfin, la distinction entre contexte
fort/faible et mono chronique/poly chronique d'E.T. Hall souligne l'importance du contexte et de la perception
du temps dans la communication interculturelle.
A la fin de ce deuxième chapitre l’auteur a examiné les caractéristiques des modèles de gestion en Amérique
du Nord, en Asie, en Inde, en France, en Rhénanie, en Europe, en Afrique et au Brésil. En Amérique du Nord, la
culture est marquée par l'individualisme et deux modèles organisationnels prédominants. En Asie, le
management repose sur des valeurs confucéennes, tandis qu'en Inde, le système de castes influence la
hiérarchie et la gestion du temps. En France, le modèle est caractérisé par une forte implication de l'État. En
Rhénanie, la cogestion est privilégiée, tandis qu'en Europe, l'identité managériale se caractérise par un
équilibre entre croissance et développement social. En Afrique, le management est familial, favorisant la
cohésion et la sécurité, et au Brésil, la culture est diversifiée et multiculturelle. La gestion interculturelle,
autrefois axée sur les différences nationales, se tourne désormais vers des blocs économiques plus vastes,
prenant en compte les liens historiques et les identités partagées.
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 Ce troisième chapitre explore l'internationalisation des activités est devenue incontournable pour le
développement des entreprises, transformant le paysage économique mondial. Les entreprises sont devenues
des groupes multiculturels, où les caractéristiques sociales et culturelles de diverses nationalités coexistent.
Cela a conduit à la constitution d'équipes multiculturelles, redéfinissant les logiques d'intégration et de
développement. Les progrès en information et communication élargissent les possibilités de travail au sein des
équipes. Cela a également modifié la structure des équipes, favorisant des relations intra-entreprises et créant
des réseaux latéraux. Les équipes pluridisciplinaires sont confrontées à une différenciation fonctionnelle,
nécessitant une coordination pour gérer les risques de compétition interne. Dans les équipes multiculturelles,
la différenciation prend une autre dimension, impliquant la rencontre de cultures établies et créant des défis
de compréhension et de relations. La diversité peut enrichir, mais aussi compliquer la dynamique du groupe,
entraînant parfois le départ de membres. L'accélération de la mobilité géographique des cadres, que ce soit
par détachement ou expatriation, est devenue courante pour superviser le transfert de savoir-faire vers des
unités locales. Cependant, cette mobilité pose des défis liés au choc des cultures, nécessitant une adaptation
et une gestion appropriées.
La diversité culturelle offre d'importants avantages dans le milieu commercial en facilitant une adaptation
locale, essentielle pour une implantation durable sur les marchés étrangers en présentant une image locale
aux clients. De plus, elle dynamise l'innovation et la créativité au sein des entreprises multiculturelles,
permettant une résolution efficace de situations complexes grâce à la confrontation d'idées issues de divers
contextes culturels. Mais faut jamais oublier qu’elle peut aussi engendrer des défis majeurs. Elle suscite des
incompréhensions, ralentit les processus en introduisant des dysfonctionnements, accélère la rotation du
personnel en provoquant des tensions entre groupes culturels, limite les gains liés à la standardisation des
tâches en introduisant des sous-cultures, et génère des conflits, souvent exacerbés par des facteurs de
compétition interne et une dispersion géographique. Ces aspects peuvent entraver la productivité, la stabilité
interne, et la performance globale de l'entreprise.
Le quatrième chapitre explique que les relations au sein d'une organisation sont profondément influencées
par les divergences culturelles entre les groupes de travail, pouvant entraîner des frictions et nuire à la
performance globale de l'entreprise. Pour naviguer à travers ces différences culturelles, les individus ont
recours à la catégorisation culturelle, qui les amène à classer les personnes en groupes distincts en fonction de
variables perçues comme caractéristiques. Cette catégorisation facilite la communication en accentuant les
similitudes au sein des groupes et les différences entre eux. Cependant, selon Schaferhoff, cette tendance à
s'attacher fortement à ses propres valeurs peut conduire à dévaloriser les caractéristiques des autres groupes.
Les conflits intergroupes peuvent accentuer les distances culturelles, entraînant des changements
comportementaux et des attitudes, surtout lorsqu'il y a une menace de perte de pouvoir ou d'identité pour un
groupe. Ces situations peuvent alors devenir des enjeux de domination, où chaque groupe cherche à défendre
ses valeurs et à s'approprier les réussites.
Les conflits émergent souvent de préjugés, stéréotypes et jugements de valeur envers autrui. Les stéréotypes,
qui sont des idées généralisées sur un groupe, servent de repère initial lors de rencontres interculturelles mais
peuvent fournir une image incomplète. Les préjugés, basés sur des jugements prématurés et dénués de
fondement, représentent des évaluations négatives envers un groupe d'individus. En outre, la section sur les
jugements de valeur met en lumière la conception des valeurs selon Milton Rokeach, les définissant comme
des croyances durables sur ce qui est préférable, organisées souvent en systèmes hiérarchisés. L'importance
réside dans la reconnaissance que, bien que stéréotypes, préjugés et subjectivité soient inévitables en raison
de la complexité, leur aspect destructeur découle d'une utilisation inappropriée.
Et bien sûr il est essentiel pour les organisations de mettre en œuvre des stratégies efficaces de gestion de la
diversité culturelle afin de minimiser les conséquences négatives des conflits culturels et de favoriser un
environnement de travail harmonieux.

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  Partie 2 : La pratique du management interculturel
L’auteur dans ce cinquième chapitre révèle comment l’organisation peut s’adapter avec ses structures plus
précisément les stades l’internationalisation qui un processus évolutif qui engendre des modifications dans la
structure et la stratégie organisationnelle. Ce parcours explore les diverses phases de l'internationalisation, de
l'exportation à la globalisation, tout en examinant les facteurs qui influencent ces évolutions.
Les étapes clés de l'internationalisation comprennent l'exportation, le développement de réseaux de
distribution à l'étranger, la multinationalisation et enfin la globalisation, chacune présentant ses propres défis
et opportunités. L'impact de la culture sur ce processus est crucial, car les différences culturelles peuvent se
manifester dans les valeurs, les comportements et les communications, nécessitant une sensibilité et une
adaptation constantes de la part des entreprises.
Les entreprises qui négligent les différences culturelles risquent des conséquences telles que la perte de
clients, des conflits avec les partenaires commerciaux et une baisse de productivité. Le succès de
l'internationalisation dépend de facteurs tels que la stratégie, la structure et la culture de l'entreprise,
soulignant la nécessité d'une adaptation constante et d'une ouverture aux diversités culturelles pour prospérer
sur les marchés mondiaux. En somme, l'internationalisation est un processus complexe exigeant une
compréhension approfondie des étapes, des influences et des éléments clés du succès pour permettre aux
entreprises de s'adapter et d'apprendre dans ce contexte mondial en constante évolution.
La gestion des relations internationales entre le siège et les filiales étrangères requiert une adaptation
stratégique aux diverses cultures pour répondre aux besoins spécifiques des marchés locaux. Les entreprises
naviguent entre centralisation et décentralisation, cherchant un équilibre optimal entre standardisation des
procédures et adaptation locale pour une intégration globale réussie.

Modèle ethnocentrique : Modèle polycentrique : Modèle régiocentrique : Modèle géocentrique :

•Ce modèle concentre les
décisions stratégiques
sur la culture d'origine du
siège, imposant ses
normes aux filiales. Bien
adapté aux filiales de
pays proches, il montre
des limites dans des
contextes changeants,
particulièrement dans les
pays en développement.
•Axé sur l'adaptation aux
cultures locales, ce
modèle favorise
l'autonomie des filiales et
des cadres locaux.
Cependant, le contrôle
limité du siège peut
entraver la cohésion
interne malgré
l'adaptation et l'initiative
locales.
•Ce modèle regroupe des •Orienté vers un marché
pays culturellement
proches pour des
synergies économiques,
géré par des sièges
régionaux. Bien qu'il
favorise la cohérence sur
de vastes marchés, il
peut sous-estimer les
différences culturelles et
entraîner des erreurs
d'analyse.
global, ce modèle intègre
le siège et les filiales dans
les décisions. Dominant
dans les grandes
entreprises, il représente
un stade avancé
d'internationalisation,
favorisant la coopération
entre filiales sans
considération de l'origine
culturelle.

En résumé, le choix du modèle de gestion internationale dépend des objectifs stratégiques et du contexte
culturel, chaque approche présentant ses avantages et ses inconvénients dans la recherche d'une intégration
réussie sur les marchés mondiaux.
6La négociation interculturelle met en évidence l'impact des différences culturelles, où chaque partie possède
des valeurs et des styles de comportement distincts.
Et dans cette section l’auteur aborde divers aspects de la négociation dans le contexte des affaires
internationales :
-Négociation commerciale internationale : Implique des acteurs cherchant un accord malgré des divergences.
Les éléments clés incluent le face-à-face, la recherche d'avantages mutuels et la gestion des conflits, avec une
influence notable des normes culturelles, des rôles des acteurs et des méthodes.

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-Négociation d'affaires : Se caractérise par la proactivité, une base de projet préalable, et des critères de
réussite tels que l'anticipation des besoins internationaux, le rôle de "maître d'œuvre," la création
d'interdépendances, l'innovation, l'intégration dans des réseaux internationaux, et la prise en compte des
spécificités culturelles.
-Création de joint-venture : Souligne les défis des relations internationales, de la gestion des ressources
humaines et de l'adaptation culturelle, en mettant en avant l'exemple du Groupe Danone en Chine qui illustre
le succès par une sélection minutieuse des partenaires et une coopération basée sur la confiance.
-Prise de contrôle internationale : Discute des formes de diversification, des obstacles et des facteurs de succès
dans les prises de contrôle internationales. Insiste sur la nécessité de clarifier les objectifs, de résoudre les
points critiques et d'impliquer la hiérarchie intermédiaire dès la phase de négociation pour assurer le succès.
Dans le contexte d’analyse des styles de négociation on trouve le cas de l'analyse des styles de négociation
entre la Chine et l'UE met en lumière des différences marquées. Aux États-Unis, la culture de la négociation est
directe et compétitive, traitant le conflit comme normal et visant à gagner. En revanche, la culture chinoise
privilégie une approche indirecte et coopérative, mettant l'accent sur la confiance mutuelle, le compromis, et
une vision à long terme. Pour les Chinois, la négociation est le commencement d'un processus de construction
commune, contrastant avec la perspective américaine axée sur la gestion du conflit et la persuasion.
Le management d’une équipe multiculturelle est le sujet abordé dans le septième chapitre ; la gestion
d'équipes est influencée par la culture des acteurs, impactant la manière dont ils planifient, décident,
coordonnent les activités et résolvent les conflits. La planification implique la définition d'objectifs,
l'établissement de programmes d'actions et l'attribution de rôles. La décision, essentielle pour comprendre le
fonctionnement des équipes, est influencée par la culture des membres. La coordination structure les actions
de manière cohérente, tandis que le contrôle vérifie la conformité aux objectifs. Les mécanismes de contrôle
et de coordination reflètent souvent des caractéristiques culturelles. Motiver et mobiliser les acteurs dépend
des différences culturelles au niveau des motivations et des relations sociales. En matière de gestion des
conflits, il existe trois types : conflits d'objectifs, cognitifs et affectifs. Bien que les conflits puissent avoir des
conséquences négatives, ils peuvent également avoir une influence positive en conduisant les parties à
découvrir des valeurs communes et à changer leurs représentations ensemble.
La 2eme section de ce chapitre met en lumière les erreurs à éviter dans la gestion des différences culturelles.
Trois options fréquemment utilisées à tort sont identifiées. La première consiste à ignorer les différences
culturelles, la deuxième erreur est de refuser les interactions interculturelles, adoptant une défense perceptive
et la troisième erreur est d'appliquer ses propres normes culturelles de manière rigide.
Finalement on constate que la communication interculturelle est devenue essentiel l’expansion des
entreprises européennes et mondiale. Donc pour un meilleur climat social au sein de ces entreprises il fallait
développer les qualités personnel et professionnel ainsi que la capacité de communication et l’utilisation des
modes de langages.

 Partie 3 : Analyse de cas et approfondissements

L’auteur présente 7 cas d’entreprise dans lesquels sont abordés les principaux problèmes rencontrés dans le
cadre de relations internationales et/ou culturelles.
Les cas se présentent comme suit :
Cas 1 Négociation avec des partenaires chinois (E. Leclerc)
Cas 2 « Fusion » internationale (Daimler-Chrysler)
Cas 3 Joint-venture internationale en Europe Centrale
Cas 4 Politique d’expatriation (groupe Total)
Cas 5 Gestion internationale des ressources humaines (club Méditerranée)
Cas 6 Politique d’impatriation (Altis Semiconductor)

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Cas 7 Expatriation : gestion du retour
Commentaire :
Dans cet ouvrage Olivier MEIER a présenté de nouvelles
perspectives dans le domaine du management. Il
propose une analyse approfondie des défis, des risques
et des opportunités liées à la diversité culturelle, tout
en fournissant des aperçus ‘ insights’ théoriques et
pratiques. Les nombreux exemples et études de cas
inclus font de ce livre un guide précieux.
Mon passage /chapitre préférée :
La chapitre qui m’a intéressée le plus c’est le
troisième chapitre, il développe l’idée de la diversité
culturelle et personnellement je trouve ce passage
vaste, profond et très intéressant. En bref la
diversité dans les entreprises résulte souvent de la
variété d'origines géographiques, culturelles, socio-
économiques, générationnelles, éducationnelles, de
genre, de compétences, d'expériences
professionnelles, de pensées, et d'approches
inclusives des collaborateurs.