Management interculturel

The way people behave and interact.

In china : Reciprocal favor. Harmony (doing things when the time is right). Face (perception
of other)

Métacognition culturelle : awareness and understanding of one's own thought processes.

Complexité cognitive : la complexité cognitive est une variable de la personnalité concernant
la tendance de l'individu à percevoir les situations ou les évènements d'une manière simple
ou complexe.
Connaissances à acquérir :
Définition du concept multidimensionnel de culture et de ses différents cadres d’application
en management, connaissance des grands cadres théorique de références en matière de
management interculturel.
Compétences cible : comprendre les diversités culturelles, comprendre les enjeux, les
représentations et les pratiques actuelles du management interculturel, développer des
compétences opérationnelles en gestion interculturels dans différents environnements,
fournir un guide de réflexion et d’action pour des futurs confrontation interculturel.
Examen final cm avec 2 micro-études de cas et td études de cas
20H de cm et 4h de td

TEDX BERGEN : Italien norvegien anglais. comunicate better between nationality.

 Perception, understand what people see. Def culture : a system of behavoiur that are
acceptable and familiar in your environment. Equality important in norway. Need
curiosity. 4 years/ 360 question per day 80% maman. Misperception. Extending
borders. Create Global mindset

CHAPITRE 1 :
Concept de culture et ses applications
2.1. Qu'est qu'une culture ?
2.1.1. La notion de culture
Définition culture : ensemble des phénomènes matériels et idéologiques qui caractérisent un
groupe ethnique par opposition à un autre. Renvoie à un ensemble des caractéristiques du
comportement d’une personne qui le différencient d’une autre appartenant à une autre
couche sociale que lui.
La culture est un concept pluridimensionnel :
- Sens restreint : on parle de la culture savante, le développement de certaines
facultés de l’esprit par des exercices intellectuels appropriés
- Sens courant : la connaissance des « œuvres de l’esprit », la connaissance artistique
plus globalement
- Sens anthropologique et sociologique : univers conceptuel : retrouvé dans le
manage ment, ensemble d’activités, de croyances, de traditions, de normes et de pratiques
communes à un groupe social spécifique
Une culture est constituée d’un système cohérent dont les éléments sont :
- Interdépendants et inhérents à un ensemble d’activités humaines
- Communs à un groupe d’individus
- Transmis par le biais de phénomènes de socialisation/ Transmis par l’apprentissage
Les cultures se composent de plusieurs couches, SCHEIN :
- 1er niveau, couche extérieure : ou explicite, qui correspond à la manifestation des
artefacts
- 2ème niveau, couche intermédiaire : les normes, croyances et valeurs partagée d’une
culture.
- 3ème niveau, couche intérieure : le noyau ou la couche implicité : le niveau
inconscient des postulats fondamentaux. Des hypothèses subconscientes et de base, en
particulier dans les relations à la nature, des fondements « naturels », « évidents »
La culture de l’iceberg avec une partie émergée plus facile à observer et peut être l’objet
d’enquêtes quantitatives et une partie immergée qui doit être analysée par des études
qualitatives
2.1.2. La pluralité de sens et la complexité du concept
Système cohérent dont les éléments sont interdépendants, communs, transmis.
Certains éléments sont visibles (façon de dire bonjour), postulat implicite.
2.1.3. Les principales caractéristiques d’une culture
2.2. La variété des cadres et niveaux d’analyse
I. Différents cadre d’analyse et d’application
On observe une opposition entre l’approche universaliste et les approches
particularistes ou culturalistes. Opposition entre des approches concentrées sur l’universalité
de la culture à celles concentrées sur les particularismes.

Tableau selon barmeyer :

Dimensions Conception universaliste Conception particulariste
Les différences vont disparaitre Les différences persistent ou
Postulat
augmentent
Conséquence Homogénéité culturelle Hétérogénéité culturelle
Les pratiques de management Les pratiques de management sont
sont universelles et peuvent être fortement marquées par leur culture
Management transférées et appliquées dans d’origine et rencontrent des
des contextes différents résistances lors de leur application
dans d’autres contextes
Les structures et cultures Les structures et cultures
organisationnelles sont imposées organisationnelles reposent sur des
Organisation
par la culture dominante et contextes spécifiques
acceptées sans contrainte

On observe également une opposition sur la pertinence du domaine d’analyse :

- Ecole structuraliste américaine : les interactions individuelles constituent des
pratiques sociales propres à une culture. Les conduites des individus sont la culture,
M.MEAD
 - Ecole structuraliste française : les pratiques individuelles sont coordonnées car elles
se fondent sur des institutions. Les institutions constituent alors la clé de voûte des
cultures et de leur analyse, C.LEVI-STRAUSS
On observe également une opposition entre l’école fonctionnaliste et l’école évolutionniste :
- Les fonctionnalistes : MALINOVSKI, la culture est un tout unifié par des mécanismes
complexes qui assurent sa permanence
- Les évolutionnistes : la diversité culturelle va s’expliquer par des stades
d’avancement différents sur la trajectoire universelle des sociétés. Importance de
l’évolution de la culture, conçue comme une succession d’étapes.
Un autre débat se forme en termes d’échelle à adopter pour comparer les cultures. Une
personne appartient simultanément à plusieurs groupes sociaux et participe de plusieurs
cultures.
Le concept de culture est déclinable à plusieurs échelles : culturelle nationale, culturel
régionale, culture d’entreprise, culture de métier… Mais aucune échelle ne peut s’affranchir
des autres échelles culturelles qui la traverse. Il existe un enchevêtrement des groupes
sociaux, générant des cultures entretenant entre elles des relations complexes.
Le contexte national constitue une unité d’analyse pertinente en management interculturel.

⚠Culture d’entreprise en 1980 ≠ Management interculturel 1990

Zoom culture d’entreprise : percée de l’économie japonaise à inciter le monde des affaires
à s’intéresser au fonctionnement des entreprises japonaises, pour comprendre les sources
d’un succès inattendu. DEF * : peut être définie comme un mode de pensée et d’action
habituel, plus ou moins partagé, et qui doit être appris et accepté, E.JACQUES.

Docteur Fons TROMPENAARS : 25 years of research. Guided missile : strategy,

managment and performance. Loaded with MBA, not fcused on people. Eiffel tower :
task orientate with hiérarchie, titles and expertise. Family : network, managment by
subjectives, power orientate culture. The incubator : personal orientation, managment
per passion, learning.

I. Différents cadres théoriques en management interculturel

A. Le paradigme essentialiste ou « culturology »

Paradigme dominant. Ici la culture est considérée comme un ensemble de valeurs. L’objectif
est de regrouper les cultures nationales (ou des groupes ethniques) similaires en fonction d’un
nombre limité de dimensions basées sur des valeurs pour mesurer des distances culturelles.
C’est une démarche développée dans les années 80, avec la publication de l’ouvrage
d’HOFSTEDE Culture’s Consequences.
Limites : la plupart des Etats-nations se composent de plusieurs groupes ethniques, une
tendance croissante avec la mondialisation accrue. De plus, tout Etat-nation se compose de
nombreux types de culture : régionales, professionnelles, de genres ou encore de cultures
éducatives…
La culture est considérée comme une programmation mentale de l’esprit. Elle est apprise et
principalement au cours de l’enfance. Dans ce paradigme la culture n’évolue pas.

B. Paradigme socioconstructiviste

Ce paradigme est de plus en plus utilisé par les chercheurs avec une tradition
ethnographique. Ici la culture est considérée comme une interprétation (BLASCO, 2012).
DEF * : des ensembles de sens constituent ce que la culture produit : ils constituent la
propriété collective d’un ensemble spécifique d’individus. Ainsi, l’étude d’une culture ne peut
être qu’interprétative, GEERTZ.
Les réalités subjectives et sociales sont construites par des processus sociaux et culturels, qui
sont inscrits historiquement mais changent avec le temps  les interprétations culturelles sont
contingentes et contextuelles. La nature de la culture est variable, l’acquisition de valeurs
culturelles est un processus permanent. Elle n’est pas stable mais dynamique, n’est pas
cohérente mais contradictoire et paradoxale.
Limites : l’approche socioconstructiviste manque de comparabilité, qui est particulièrement
importante quand les analyses culturelles sont utilisées dans les affaires internationales, où la
distance culturelle joue un rôle critique.

C. Différences conceptuelles et retour sur le concept de culture(s)

Les deux paradigmes voient la culture comme acquise et non de base biologique. WORM,
2015 a montré que :
- Dans certains contextes, l’essentialisme est plus adapté ou applicable que le
socioconstructiviste. C’est très souvent le cas pour le domaine du management
international
- Dans d’autres contextes le socioconstructiviste est plus pertinent que l’essentialisme :
c’est par exemple le cas des études de communication
Les paradigmes sont confinés dans les différentes formations disciplinaires, ce qui signifie
que :
- Les chercheurs principalement quantitatifs ont tendance à se concentrer sur les
résultats (essentialistes)  plus approprié lorsque l’on compare les cultures
- Alors que les études qualitatives principalement s’accent sur les processus
(socioconstructiviste)  plus approprié, par exemple dans la recherche d’une
description épaisse, approfondie, d’une culture particulière
FANG  la métaphore de l’océan, préférée à la métaphore de l’oignon : les océans sont
ouverts et se mélangent les uns aux autres, tandis que les oignons sont en couches et roulent
dans des directions distinctes après s’être cognés les uns aux autres.
 TEDX TALKS Fons TRAMPENAAR :
Why so many crisis. Expérience of diversity. French respect authority. Alternative of cultural
bias.
Deutsh don’t listen to authority. Japon : I I I = i don’t understand. Connect outsider and
insider view point. Outsider = a view from a place where you’re not. Select values to answer
but different view (like -integrity). Combine opposite.
3. Interculturalité : les grilles classiques d'analyse des différenciations culturelles
3.1. Inter-culturalité : de quoi parle-t-on ?
Les origines de la diversité culturelle :
Une situation interculturelle est une situation dans laquelle s’établit et se développe
une relation entre des acteurs à deux (ou plusieurs) cultures, soit des acteurs appartenant à
des systèmes de valeurs et de connaissances différents
Une situation interculturelle suppose diversité(s) et distance(s) culturelles
Les diversités culturelles se sont accrues par l’internationalisation des activités,la
constitution d’équipes multiculturelles et l’accélération des mobilités géographiques
La distance culturelle interagit souvent avec d’autres dimensions de la distance, de
nature objective ou subjective :
 Dimensions objectives de la distance :
 Dans la gestion interculturelle, l’accent est souvent mis sur la
distance physique
 Ghemawat (2001) différencie 4 formes de distance (CAGE) :
distance culturelle, distance administrative, distance
géographique, et distance économique
 Dimensions subjectives de la distance :
 Elles reflètent la distance telle qu’elle est perçue par les
acteurs, et déterminent souvent les effets positifs et négatifs de
l’éloignement.
 La dimension subjective la plus étudiée est la distance
psychique
Dimensions objectives de la distance :
Le modèle de Ghemawat est désigné sous le terme de modèle « CAGE » : Cultural,
Administrative, Geographic and Economic Distance Framework
La distance culturelle :
-Elle indique le degré d’éloignement de deux cultures nationales
-Elle résulte de facteurs variés : différences de langues, d’ethnies, de croyances religieuses,
de normes sociales
-Cette forme de distance est parfois calculée, à l’image de l’index de distance culturelle
proposé par Kogut et Singh (1988), fondé sur les dimensions développées par Hofstede
 La distance administrative :
-La distance administrative, également appelée distance politique, est liée : aux politiques
gouvernementales : quotas, droits de douanes, aides aux investissements, aux contextes
institutionnels : règlementations, conflits sociaux, corruption, aux relations qui s’établissent
entre pays, qui appartiennent potentiellement à des unions économiques, politiques,
monétaires, à des liens historiques, à des hostilités politiques,
Ces facteurs peuvent interagir avec des éléments culturels (ex: législation du droit du travail)
La distance géographique :
-La distance géographique résulte de : l’éloignement physique entre les pays, les régions,
les villes, les frontières, la taille des pays,la présence ou absence d’accès maritime, fluvial,
ferroviaire ou routier, la topographie, des systèmes de transports et de communication, des
différences de climat.
Ces facteurs peuvent accentuer les différences culturelles (ex: coordination d’équipes de
différentes filiales d’un groupe)
La distance économique :
La distance économique concerne les différences au niveau de la richesse économique des
pays et des populations, des couts et de la qualité des ressources (naturelles, financières,
humaines), des infrastructures, des biens intermédiaires, de l’information et des
connaissances…
Ces facteurs peuvent interagir avec la distance culturelle, à l’exemple des comportements
de consommation affichés
Dimensions subjectives de la distance
Les dimensions subjectives de la distance reflètent la distance telle qu’elle est perçue
par les acteurs. Elles déterminent souvent les effets positifs et négatifs associés à
l’éloignement.
La distance psychique :
La distance psychique désigne la distance entre deux pays telle qu’elle est perçue
par des dirigeants ayant choisi de développer les activités de leur entreprise à l’international
Elle correspond à « la somme des facteurs empêchant ou perturbant les flux
d’information entre les entreprises et les marchés » (Johanson & Wiedershaim-Paul, 1975)
La distance psychique expliquerait le manque de connaissances concernant les
marchés étrangers auxquels les entreprises sont confrontées dans le cadre de leur
expansion internationale
Les effets de la distance culturelle
Il est admis que la distance culturelle exerce une influence sur la gestion des activités
internationales, avec un impact qui peut être positif et/ou négatif :
Lorsque la distance culturelle est perçue de manière positive, elle peut faciliter les
interactions et les échanges entre acteurs et stimuler la créativité.
Lorsque la distance culturelle est perçue de manière négative, elle peut conduire à des
problèmes de compréhension et de coordination, et constituer alors un frein à
l’internationalisation des activités.
3.2 Les avantages et les risques de la diversité culturelle
Dans un contexte de mondialisation, la diversité culturelle s’impose comme un
élément central du management, mais elle se révèle être très difficile à aborder pour les
entreprises.
La diversité culturelle pose tout à la fois des avantages potentiels, constituant un
véritable avantage concurrentiel, mais également des problèmes
Les avantages de la diversité culturelle
La diversité culturelle permet à une entreprise multiculturelle d’avoir une meilleure
compréhension et connaissance de ses marchés, en ayant une pratique des habitudes et
usages des populations concernées : Sensibilité culturelle par une ouverture à autrui,
Capacité de présenter des « visages locaux » à la clientèle, Maitrise de la langue, des règles
et traditions, des systèmes de valeurs et code de comportements
Elle crée en amont de la relation un climat de confiance avec de futurs clients et partenaires
La diversité culturelle permet d’innover par la confrontation de points de vue et
l’exploitation des différences. Les différences culturelles constituent un moyen d’élargir les
bases de connaissances d’un groupe, en permettant d’accéder à d’autres croyances, valeurs
et normes de conduite. Ces nouvelles connaissances constituent une ressource stratégique
sur laquelle l’entreprise peut bâtir des avantages concurrentiels distinctifs pour améliorer sa
compétitivité : influence des modes de pensée, confrontations aux certitudes et
contradictions, réduction des risques d’enfermement, développement d’alternatives. Elle
offre un ensemble d’alternatives plus larges pour résoudre des problèmes complexes
La diversité culturelle peut servir les intérêts de l’entreprise en matière de gestion des
ressources humaines : Elle permet d’attirer les personnes les plus talentueuses, en offrant
des perspectives d’évolution de carrière, en favorisant le développement et la promotion, en
donnant la possibilité de vivre des situations relationnelles nouvelles et complexes, Elle
permet l’acquisition d’une culture générale et l’apprentissage sur les autres et sur soi. Elle
constitue une source d’apprentissage de la gestion de l’incertitude et de la complexité.
La diversité culturelle permet de répondre à la complexité de l’environnement. Elle
peut constituer une réponse aux insuffisances du modèle hiérarchique pour coordonner et
gérer les différentes activités, en introduisant décentralisation des responsabilités et mode
de fonctionnement transversal. Le développement d’équipes interculturelles constitue une
réponse à un environnement exigeant, en insufflant de la souplesse et en assouplissant
certains principes d’organisation (coordination hiérarchique, unité de commandement…) Elle
constitue une source d’analyse renouvelée du fonctionnement des organisation.
Les risques de la diversité culturelle : La diversité culturelle peut ralentir les
processus de réalisation, en suscitant des incompréhensions, limitation des flux de
communication, Incompréhension des comportements, Création de malentendus au sein des
équipes…Elle peut rendre inintelligibles les situations et comportements. La diversité
culturelle peut accentuer les dysfonctionnements, en raison de la difficulté à comprendre le
système de références de personnes de nationalités différentes. Toute personne agit comme
membre d’une communauté donnée, avec ses spécificités linguistiques, juridiques, sociales,
éthiques. Les différences de nationalités peuvent entrainer des oppositions au niveau du
style et du système de management : mécanisme de décision, gestion du risque, attitude à
l’égard de la hiérarchie, approche du travail en équipe. Elle peut freiner la productivité et
l’efficacité. La diversité culturelle peut créer des conflits destructeurs de valeur. L’exigence de
résultats, la pression temporelle, l’absence de liens de proximité entre les équipes peuvent
accentuer les différences culturelles. La réalité de la diversité peut se révéler
particulièrement délicate à gérer, du fait de facteurs de compétition internes et externes et de
la dispersion géographique caractéristique des équipes et organisations internationales. Elle
constitue une source potentielle de relations conflictuelles, de problèmes de susceptibilité, de
logique de clivages.
La confrontation à un autre groupe engendre des idées préconçues permettant à
l’individu de :
- Réduire la complexité (simplification cognitive)
- Renforcer son sentiment de sécurité (refus de sortir de son cadre de référence)
- Augmenter son estime de soi par la dévalorisation d’autrui (perceptions subjectives)
Il existe une difficulté inhérente à tout individu à accepter les différences. Stéréotypes,
préjugés et jugements de valeur constituent des filtres faisant obstacle à l’ouverture à autrui
et à la reconnaissance des diversités.
3.3 Styles de management et cultures nationales : Hofstede, Trompenaars, …
3.2.1. Le modèle fondateur d’Hofstede
Plusieurs recherches confortent le lien entre la culture d’un pays et les préférences
entre styles de management et d’environnement de travail.
Les travaux de Geert Hofstede (1928-2020) ont permis d’identifier 4, puis 6,
dimensions à l’origine de différences entre entreprises nationales, en particulier : Le degré de
distance hiérarchique, Le degré de tolérance face à l’incertitude, Le niveau d’individualisme
Geert Hofstede s’est intéressé aux différences de cultures nationales de plus de 50
pays mais également à leurs similitudes. Les dimensions culturelles influent sur la manière
de percevoir le temps, l’espace et les relations interpersonnelles. Des liens peuvent être
établis entre modèles de gestion et cultures nationales : Les cultures nationales peuvent être
décrites selon leurs scores au sein de dimensions indépendantes, qui peuvent servir à
décrire les styles de management propre à chaque culture nationale. Ces dimensions ont
une influence sur le style de direction, les structures, la motivation.
Question de base : comment chaque pays gère-t-il ses ressources humaines ?
Position épistémologique : positiviste, paradigme essentialiste. L’auteur part de sa
vision personnelle des choses, les traits culturels font partie des caractéristiques de la
nature : La culture est une programmation mentale des valeurs, Une relativité culturelle des
théories et des pratiques de management.
Résultats :
Catégorisation des pratiques de management selon une comparaison des systèmes
de valeurs : recherche de spécificités nationales, Mise au point d’un modèle scientifique et
universel par pays. Les travaux menés par Hofstede permettent aujourd’hui de comparer les
caractéristiques d’une centaine de cultures nationales (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010)
L’identité culturelle se trouve définie selon 4 puis 5 puis 6 dimensions universelles :
 La distance hiérarchique, L’individualisme vs collectivisme, La masculinité vs féminité,
Le contrôle de l’incertitude, L’orientation à court terme vs terme, L’indulgence vs la sévérité
La distance hiérarchique (« power distance ») : Plus le pays est proche de l’équateur,
plus la distance hiérarchique est grande, Plus la population du pays est faible, plus la
distance hiérarchique est courte, Valeurs élevées : pays asiatique, Amérique du Sud, pays
latins européens, Valeurs faibles : pays anglo-saxons, germaniques, scandinaves et baltes
Les entreprises des pays caractérisés par une forte distance hiérarchique semblent
privilégier des politiques de centralisation, organisées autour de structures pyramidales, avec
un encadrement nombreux. Les entreprises des pays caractérisés par une distance
hiérarchique courte semblent privilégier des politiques de décentralisation, organisées autour
de structures aplaties, avec un encadrement limité
L’individualisme vs le collectivisme :
Renvoie aux relations que les individues entretiennent les uns avec les autres au sein
d’un groupe social, le degré d’indépendance et de liberté entre une personne et ses
collègues : “the extent to which people are supposed to take care of themselves and be
emotionally independent from others”, Echelle de 0 (culture Communautaire, favorisant le
temps passé en groupe) à 100 (culture individualiste, valorisant le temps consacré au
développement personnel).
Valeurs élevées : sociétés occidentales = sociétés individualistes, avec des liens
entre individus lâches, Valeurs faibles : Amérique latine, Asie orientale = sociétés
collectivistes, avec forte cohésion entre membres du groupe.
Une culture individualiste va se manifester par des collaborateurs éprouvant le besoin
de trouver du temps libre pour leur vie personnelle et recherchant des moyens pour
augmenter leur liberté d’action et relever des défis personnels, accentuant l’indépendance
des individus vis-à-vis de l’organisation (relation d’intérêt)
Une culture communautaire va se manifester par la recherche d’un rôle social au sein
de l’organisation, et un besoin de soutien et d’assistance via l’encadrement, renforçant la
dépendance des individus vis-à-vis de l’organisation (relation de confiance, importance des
normes sociales, des relations, besoin de protection).
Le contrôle de l’incertitude (« uncertaincy avoidance ») :
Cette dimension renvoie aux relations de l’entreprise avec son environnement et sa
capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements, soit le degré de tolérance face à
l’inquiétude par rapport à des événements futurs. Mesure le degré auquel les membres
d’une culture se sentent menacés par des situations inconnues ou équivoques, et la façon
dont ils abordent le risque. Echelle de 0 (contrôle faible) à 120 (contrôle fort) :
- Certaines cultures favorisent la prise de risque, d’autres son évitement et sa maitrise
- Valeurs élevées : Amérique du Sud, Europe latine, pays méditerranéens, Japon
- Valeurs faibles : pays scandinaves, Asie orientale, Inde, pays anglo-saxons, Afrique
Dans une culture à faible contrôle de l’incertitude, les membres ont une tendance
naturelle à se sentir en sécurité relative
Dans une culture à fort contrôle de l’incertitude, les membres sont amenés à chercher
des dispositifs pour faire face aux événements à venir, se traduisant par des outils de
prévision (planification), la mise en place de processus standardisés, la recherche de
stabilité, le besoin d’ordre et de discipline
 L’orientation « masculine » ou « féminine » des valeurs,
Soit la masculinité vs la féminité :
Correspond à la répartition des rôles et des relations entre hommes et femmes au sein
d’une société.
Rôles clairement distincts = société masculine
Rôles se confondant = société féminine
Renvoie à l’importance accordée aux valeurs de réussite et de possession, en opposition
aux valeurs de coopération et d’entraide : « the value attributed to achievement,
assertiveness, and material success as opposed to the stereotypical feminine values of
relationships, modesty, caring and the quality of life (=feminity) ». Des orientations en termes
d’attitudes et de logiques.
Echelle de 0 (mentalité féminine) à 120 (mentalité masculine)
Valeurs masculines : pays latins, pays germanophones, Europe de l’Est, Japon,
Amérique latine
Valeurs féminines : pays scandinaves et baltes, Pays-Bas
Dans une culture à orientation masculine, le développement économique (dimension
concurrentielle, performance, efficacité) est privilégié par rapport à la protection de
l’environnement (dimension sociétale) et la défense des intérêts des collaborateurs
(dimension sociale). Le travail est analysé en termes de contribution et de valeur ajoutée
(logique de réalisation, ambition, valorisation par le salaire). Les conflits sont frontaux et dur
(affrontement).
Dans une culture à orientation féminine, l’accent est mis sur l’environnement (qualité de
vie) et la cohésion sociale (solidarité, justice). Le travail est analysé en termes de
coopération entre salariés, de qualité des conditions de travail. Les conflits ne doivent pas
s’officialiser et sont réglés par écoute et empathie.
L’orientation vers le court terme ou le long terme d’une société
L’horizon temporel des cultures, soit l’orientation temporelle des différentes cultures :
« the temporal orientation towards life », qui est devenu ensuite la dimension normative vs
pragmatique :
Cette dimension décrit comment chaque société doit maintenir des liens avec son propre
passé tout en faisant face aux défis du présent et du futur, et les sociétés priorisent
différemment ces deux objectifs existentiels. Les sociétés normatives, qui obtiennent un
score faible sur cette dimension, par exemple, préfèrent maintenir le temps, honorer les
traditions et les normes tout en considérant le changement sociétal avec méfiance. Ceux qui
ont un score élevé, en revanche, adoptent une approche plus pragmatique : ils encouragent
l'économie et les efforts dans l'éducation moderne comme un moyen de préparer l'avenir et
visent la réalisation d’objectifs.
Echelle de 0 (orientation court terme) à 100 (orientation long terme)
Valeurs faibles : Amérique latine, Afrique, pays anglo-saxons
Valeurs élevées : Asie orientale (Chine, Japon, Corée du Sud), Europe de l’Est, Russie
 Une culture à orientation normative est orientée vers le court terme. Elle va privilégier les
valeurs liées au passé et au présent, comme la constance, le respect des traditions, la
stabilité et la conformité aux normes sociales
Dans une culture à orientation pragmatique, les questions d’avenir et la réalisation
d’objectif sont privilégiées, dans une démarche de projection. Les valeurs associées sont la
persistance, l’épargne, l’économie et la capacité d’adaptation.
L’indulgence vs la sévérité
Dernière dimension de différenciation, ajoutée en 2010. Elle reflète la manière dont les
individus peuvent satisfaire leurs désirs fondamentaux et naturels. L’indulgence représente la
tendance à permettre la satisfaction relativement libre des désirs fondamentaux et naturels
liés au plaisir, des besoins immédiats et des désirs personnels (plaisirs de la vie). La sévérité
reflète la conviction que les sociétés ont besoin d’être contenues et régulées par des normes
sociales rigoureuses
« Indulgent cultures will tend to focus more on individual hapiness and well being, leisure
time is more important and there is greater freedom and personal control, whereas with
restrained cultures, positive emotions are less freely expressed »
Echelle de 0 (sévérité) à 100 (indulgence)
Valeurs faibles : Ex : Bloc soviétique, pays asiatiques
Valeurs élevées : pays occidentaux, africains et d’Amérique Latine
Dans une culture rigoriste/sévère, la notion de retenue définit la société et repose sur des
règles sociales strictes, qui visent à réguler ou décourager la satisfaction des pulsions
individuelles. Les valeurs sont des valeurs de conservatisme.
Dans une culture indulgente, la liberté d’expression est importante et les comportements
hédonistes sont favorisés.
Les conséquences pour les organisations :
La position des pays sur chaque axe a des conséquences sur les modes de
management.
Les styles de commandements :
Croisement entre la distance hiérarchique (DH) et la dimension individualisme vs
collectivisme
- Style autocratique : forte DH + individualisme
- Style paternaliste : forte DH + collectivisme
- Style consultatif : DH moyenne + fort individualisme
- Style participatif : faible DH + individualisme moyen
Les modèles de motivation :
Croisement entre la dimension masculinité vs féminité et le contrôle de l’incertitude :
- Orientation performances collectives : faible CI + Fem
- Orientation performances individuelles : faible CI + Masc
- Sécurité individuelle et personnelle : Fort CI + Masc
- Sécurité par l’appartenance : Fort CI + Fem
 Les modes d’organisation :
Croisement entre la distance hiérarchique et le contrôle de l’incertitude :
- L’organisation bureaucratique : DH forte + CI fort
- La machine : DH faible + CI fort
- La famille : DH forte + CI faible
- La place de marché : DH faible + CI faible
3.2.2. Dimensions culturelles et conséquences pour les organisations
Les intérêts et apports des travaux de Hofstede :
Grands succès de ces travaux et reconnaissance du domaine du management
interculturel. Vision alternative à l’hypothèse de convergence des cultures. Proposition d’une
relation entre les cultures nationales et les formes d’organisation, les pratiques de
management et les comportements au travail
Les critiques et limites des travaux de Hofstede :
Méthodologie : Généralisation de la culture nationale alors qu’une base d’étude dans une
seule entreprise. Interrogation sur la formulation des questions. Approche à distance par
questionnaires, peu d’observation directe.
Faible utilité directe pour le management car des moyennes statistiques.
Rend peu compte des finesses d’une culture.
Concept de culture relativement daté, et les cultures évoluent.
Interview Hofstede : Not have an identity. Culture : Collective programing of the mind
that distinguishes one groupe or category of people from another.
Culture both collective and individual. Collect data from individual and take a central
tendency in those. Organisations and countries have perpendicular culture.
Look at action of similar people on the country. Unpackaging the concept of culture. Fonction
of culture glue that keep society together. Relationship between the people in the society. In
entreprise more explicit and changing.
IBM research : experience. Employee satisfaction employee, responsibility to the company.
Recognise distance daily life, obédiance. Masulinity and feminity difference. 3 dimension :
human relationship, fear, stress and anxiety = uncertainty avoidance = now what is about.
Four dimension and 5 is longterm thinking : tradition and pride.
No single culture in the futur
3.3. Les autres modèles d'analyse nationale des styles de management
Plusieurs modèles d’analyse complémentaires sont venus conforter l’hypothèse d’un
lien entre culture nationale et préférences en matière de styles de management et
d’environnement de travail.
3.3.1. Fons Trompenaars
Un modèle d’analyse culturelle à 7 dimensions (Trompernaars & Hampden-Turner)
pour établir les points de convergence/divergence entre sociétés. Face à des problèmes
universels, les sociétés se distinguent par les solutions spécifiques apportées. Ces
dimensions sont considérées exercer une influence sur le style de management, l’aspiration
des salariés, le fonctionnement de l’organisation. Trois catégories de problèmes :
Les relations avec les autres : 5 dimensions
Le temps qui passe : 1 dimension
Les relations à l’environnement : 1 dimension
7 dimensions des travaux de Trompenaars :

L’universel vs le particulier :
Application des règles objectivement, sans prendre en considération les circonstances
individuelles (US, Suède, UK)
Première obligation pour les relations, subjectivité (Chine, Esp, Jap)
France et Italie : entre les deux
Collectivisme vs individualisme :
L’intérêt acordé respectivement au groupe d’appartenance et à l’individu
Le groupe (Nepal, Koweit) ou l’individu (US, Canada)
La neutralité vs l’affectivité :
L’orientation émotionnelle des relations : les relations entre les individus et les sentiments qui
sont exprimés : sensibles à l’affect (It, Mex, Chine, France) vs contrôle des émotions (UK,
Jap, Suède, All)
Culture spécifique vs culture diffuse :
Séparation vie privée / vie professionnelle, compartimentée (US, France, UK, NL)
Interconnexion vie professionnelle / vie privée (suède, chine, jap, esp)
Le statut attribué vs le statut acquis :
Le statut social des individus, Classe sociale à la base du statut (chine, jap, esp, it),
Accomplissement personnel à la base du statut et de l’influence (US, UK, Europe du Nord,
All)
Le contrôle interne vs le contrôle externe :
Les rapports entretenus avec la nature : Volonté de contrôler la nature : Amérique du
Nord, Europe occidentale, refus de contrôler la nature : Asie, Moyen Orient
Temps séquentiel vs temps synchronique :
La vision du temps et l’importance accordée au passé-présent-futur
Conception séquentielle : Europe du Nord, Amérique du Nord
Approche synchronique : Amérique latine, Europe du Sud, Afrique
3.3.2. Shalom Schwartz
La visée d’une cartographie des valeurs
Pour Shalom Schwartz, la culture est un « complexe riche de significations, de
croyances, de pratiques, de symboles, de normes et de valeurs répandues parmi les
personnes dans une société » (2003). Sa théorie des orientations de valeurs comprend les
dimensions culturelles suivantes :
Intégration / autonomie, hiérarchie / égalitarisme, maîtrise / harmonie, Modèle
circulaire à dix, puis à 19 valeurs :
Plusieurs axes pour identifier la dynamique des oppositions et des compatibilités
entre des valeurs de base :

La version du modèle à 10 valeurs est la version la plus connue.

Mais en 2012, Schwartz et son équipe ont proposé une version plus complète,
comportant 19 valeurs. Chacune d’elles est définie par l’objectif vers lequel elle est orienté,
c’est-à-dire le but qu’elle pousse à atteindre :
Autonomie – intention : Liberté de maintenir nos propres idées et capacités
Autonomie – action : Liberté de choisir nos propres actions
Stimulation : Enthousiasme, nouveauté et changement
Hédonisme : Plaisir et gratification sensuelle
Réussite : Succès (selon les standards sociaux en vigueur dans le groupe)
Pouvoir – domination : Pouvoir par le contrôle des autres
Pouvoir – ressources : Pouvoir par le contrôle des ressources matérielles et sociales
Face : Maintien de notre image public et évitement de l’humiliation
Sécurité – personnelle : Sureté dans notre environnement immédiat
Sécurité – sociétale : Sureté et stabilité dans la société en général
Tradition : Maintien et préservation des traditions culturelles, familiales ou religieuses
Conformité – règles : Respect des règles, des lois et des obligations formelles
Conformité – interpersonnelle : Evitement du préjudice à l’encontre des autres
Humilité : Reconnaissance de notre insignifiance à l’échelle du monde
Bienveillance – fiabilité : Être un membre fiable et de confiance pour notre groupe
Bienveillance – attention : Dévotion envers la prospérité des membres de notre groupe
Universalisme – considération : Engagement pour l’égalité, la justice et la protection de tous
Universalisme – nature : Préservation de l’environnement naturel
Universalisme – tolérance : Acception et compréhension des personnes qui nous sont
différentes
Les investigations de Schwartz (2008, 2009) montrent que les cultures nationales
n’accordent pas la même importance à chacune des valeurs identifiées. Un regroupement
des groupes culturels est proposé en aires culturelles
3.3.3. Edward T. Hall
Les travaux de Edward T. Hall : communication interculturelle, High context versus
Low context & Time Conceptions (1914-2009)
Un focus sur l’effet puissant de la culture sur la communication. Par une analyse de la
communication non verbale (The Silent Language, 1959), et en portant une attention
particulière aux perceptions du temps et de l’espace. L’approche renvoie au cadre, au
contexte et aux circonstances environnantes dans lesquels la communication ou un
événement a lieu. « Chaque échange peut être caractérisé par la richesse, la pauvreté ou la
médiocrité de son contexte »
Deux types de contextes sont mis en avant :
High Context cultures : caractérisé par des relations durables, la loyauté envers les
personnes d'autorité, une communication implicite et des accords verbaux : China, Japan,
Korea, and other Asian countries
Low context cultures : les relations sont de courte durée, la communication est explicite,
l'autorité est diffusée et les accords sont écrits : USA, Germany and Scandinavian countries

Contexte riche / élevé Contexte pauvre / mediocre

Individus bien informés, entretenant de larges Individus relativement mal informés, hors de
réseaux d’information leurs propres zones spécifiques d’expertises
 Pour toute prise de decision, un minimum Individus comportementalisés, la prise de
d’information de fond est requis decision nécessite beaucoup d’informations

Le temps comme variable essentielle

E. Hall considère le temps comme l’un des systèmes fondamentaux de toute culture. Les
conceptions du temps : « the ways in which cultures structure their time » :
Concept temporel mono chronique : « une chose à la fois »
Concept de temps poly chronique : plusieurs tâches sont gérées en même temps, le temps
étant subordonné aux relations interpersonnelles.

Approche monochrome Approche polychrome

Faire une chose à la fois Fare plusieurs choses à la fois

Rester concentrer sur sa tâche Accepter les interruptions

Respecter des échéances précises Changer à tout moment de plan

Privilégier des relations de court Privilégier des relations de long

terme terme

Spécialisation des individus Polyvalence des individus

Structures décentralisées Organisation simple et centralisée

3.3.4. Ecole française et travaux d'Iribarne, équipe CNRS “Gestion et Société”

Logiques des cultures nationales et des coopérations. Une approche culturaliste des
pratiques organisationnelles :
Une question de base : Pourquoi une telle variété internationale des pratiques
organisationnelles et collectives ? Une comparaison des logiques de gestion en lien avec les
cultures nationales. Logique de l’honneur, logique du contrat “fair”, logique du consensus :
France / Etats-Unis / Pays-Bas
Depuis le début des années 1980, des études qualitatives (études de cas) sur le
management interculturel :
Quelles logiques de fonctionnement des entreprises en France, aux Etats Unis et aux Pays-
Bas ; La conduite du changement en Europe, au Québec, en Afrique ; Les chartes de valeurs
en France, aux Etats-Unis, en Chine, en Jordanie ; La culture est considérée comme un
système de sens à travers lequel l’individu perçoit et interprète des situations et des actions
concrètes. Le système de sens est partagé au sein du groupe social
L’individu n’est pas déterminé, mais ses réactions face à une situation sont fonction
de son interprétation, qui est liée à son contexte culturel. Identification de logiques
culturelles, des logiques de fonctionnement étroitement liées à l’histoire et à la culture du
pays d’appartenance :
 Logique de l’honneur : France
Logique du contrat : Etats-Unis
Logique du consensus : Pays-Bas
Ces logiques se différencient par le sens du devoir, les rapports hiérarchiques, la
perception du contrôle, la définition des responsabilités, les sanctions, les modes de
régulations
Logiques culturelles :

Logique de Logique du Logique du consensus

l’honneur contrat

Sens du devoir Remplir les Respecter Chercher à s’accorder et respecter les

devoirs dictés fidèlement les accords pasés
par la coutume termes du
contrat

Rapports Pluralité des Relation client Grande resistance au presion,

hiérarchiques rapports, opacite fourniseur transparence dans les relations
dans les
relations

Perception du Aversion envers Controle des Controle accepté positivement

controle le controle résultats
accepté

Conclusion. Vers une nouvelle lecture de l’interculturalité par l’apparition de styles de

management régionaux ?
Plusieurs travaux attestent de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le
style de management des organisations. Ces travaux décrivent les principales dimensions
culturelles qui différencient les groupes humains. Ces approches principalement
« nationales » sont confrontées aux évolutions des marchés et à l’ouverture des frontières,
conduisant à interroger le niveau du cadre national.
De nouveaux modèles culturels émergents visent à associer vision mondiale et
adaptation locale, sous l’angle de grande régions transnationales (Meier, 2019) :
Modèle nord-américain : compétition + professionnalisme + individualisme + profit
Modèle européen : capacité d’adaptation + volonté de négocier en interne + responsabilité
sociale + respect des personnes
Modèle asiatique : recherche du consensus + vision à long terme de l’entreprise
Modèle africain : système « tribal », fondé sur un paternalisme protecteur
Ted talk BOURELLE ted : confront, complain or adapt in a new country. Change the lense to
benefec ng other society. Equality of results. Hel connect picture with drawing.
Miscommunica on.it’ not about what you see but what your fell un understand.

Chapitre 4 : Interculturalité : une cartographie complémentaire des différencia ons culturelles

Maitriser une grille opéra onnelle d’analyse pour appréhender les situa ons d’interculturalité

4.1. Erin Meyer, ou la carte des différences culturelles

Ted Erine Meyer

Méthodes et grilles d'analyse d'Erine Meyer

1) Les origines :

Sur la base de ses expériences et de ses explora ons des business model et de techniques de
communica on de nombreuses régions du monde, Erin Meyer a créé une modélisa on à huit
niveaux. Chaque niveau représente l’une des clés selon lesquelles les managers doivent être
conscients que les cultures na onales peuvent se situer entre les deux extrémités d’un même
spectre. Erin Meyer suggère, avant chaque situa on d’interculturalité, d’observer les huit axes

4.2. Les 8 axes de différences culturelles comme clés pour travailler à l’interna onal

2) Les axes de la modélisation

Les 8 axes/spectres concernent :

Communica on : entre contextualisa on faible et contextualisa on forte

Evalua on : entre cri que directe et cri que indirecte

Persuasion : entre la priorité accordée aux principes et la priorité accordée aux applica ons

Façon de diriger : entre logique égalitariste et logique hiérarchique

Prise de décision : entre logique consensuelle et logique imposée

Confiance : entre le primat du travail et le primat de la rela on

Désaccord : entre l’affrontement et l’évitement

Ges on du temps : entre rigueur et souplesse

3) Les principes de base

Le besoin d’une analyse rela ve : la rela vité culturelle

Ce qui est important, c’est l’écart rela f entre deux cultures. Chacun va observer l’autre en fonc on
de sa propre posi on sur le spectre – ex : ges on du temps. Ce posi onnement rela f détermine la
vision que nous avons les uns des autres. L’importance de se connaitre soi-même

Les interac ons entre personnes de cultures différentes sont influencées à la fois par les différences
culturelles et par les différences individuelles. La culture fixe une gamme de comportements au sein
de laquelle chaque individu opère un choix. C’est une ques on de culture ET de personnalité

L’importance de savoir : D’où parle-t-on ?

Quand on baigne dans sa culture, il est difficile, voire impossible, d’en prendre conscience
 4.2.1. Communica on et évalua on

Communica on : écouter ce que dit l’air

Meyer u lise les travaux de E.T. Hall, dont les recherches montrent qu’il y a des cultures à
contexte faible (u lisa on de la parole pour énoncer des pensées claires et qui vont droit au but) et
les cultures qui sont à contexte fort (u lisa on de la gestuelle pour communiquer des pensées ou des
sens cachés dans les phrases lors de l’expression orale).

Contextualisa on faible : une communica on est bonne quand elle est précise, simple et claire. Les
messages disent ce qu’ils ont à dire et sont compris comme tels

Contextualisa on forte : une communica on est bonne quand elle est élaborée, nuancée, et quand
elle a plusieurs niveaux. Les messages sont simultanément dits et lus entre les lignes. Ils sont souvent
implicites et non pas exprimés purement et simplement.

Cet axe montre comment les cultures se posi onnent lorsqu’elles ont à donner un
commentaire néga f. Certaines vont donner un retour direct et franc lors d’un commentaire néga f
envers un collaborateur, alors que d’autres vont donner un commentaire d’encouragement ou sur un
ton amical pour ne pas vexer ou démo ver un individu

Cri que directe :

Quand on cri que ses collègues, on le fait directement, brutalement et franchement : «

complétement », « absolument », ….

Les cri ques sont formulées isolément, sans apprécia ons posi ves qui les adouciraient.

On peut cri quer quelqu’un en public.

Cri que indirecte :

Quand on cri que ses collègues, on le fait en douceur, sub lement, avec diploma e :
« rela vement », insuffisamment », ….

On enveloppe ses cri ques d’apprécia on posi ves.

On ne peut cri quer quelqu’un qu’en privé.

4.2.2. Persuasion et façon de diriger

Cet axe s’appuie sur les recherches de Nisbe (schémas de pensées spécifiques et
holis ques). Les cultures sont classées en fonc on des mécanismes et des arguments qu’elles
u lisent pour convaincre un individu. Lorsque les pays sont comparés sur ce e échelle, il y a d’une
part, la pensée qui u lise des arguments déduc fs, fondés sur les principes (explica on issue d’une
cause) et il y a, d’autre part, la pensée u lisant une logique induc ve basée sur les applica ons
(explica on issue d’un fait qui est observable)

Priorité aux applica ons :

La forma on part d’un fait, d’une affirma on ou d’une opinion, et les concepts sont apportés
par la suite pour appuyer la conclusion. Communica on commence par résumé synthé que ou sous
forme de puces. Les considéra ons théoriques ou philosophiques sont évitées dans le monde des
affaires.

Priorité aux principes :

La forma on part du développement de la théorie, et les faits sont présentés par la suite.
Communica on commence par un raisonnement théorique. Les principes conceptuels sont
importants.

Direc on : jusqu’où vouloir être respecté

Cet axe s’appuie sur l’une des six dimensions de Hofstede qui est « la distance vis-à-vis du
pouvoir ». Il décrit l’état d’esprit concernant l’accepta on du mode de gouvernance : soit une culture
adopte un mode de pensée égalitaire, soit une culture se caractérise par un fonc onnement
hiérarchisé

Egalitariste :

La distance idéale entre responsable et subordonnée est courte. Le meilleur chef est celui qui se
comporte comme un facilitateur entre égaux. Organigramme plat et communica on court-circuitant
les hiérarchies.

Hiérarchique :

La distance idéale entre responsable et subordonnée est grande. Le meilleur chef est celui qui se
comporte comme un dirigeant fort qui entraine ses troupes. Organigramme complexe et rigide et
communica on suivant les hiérarchies.

4.3.3. Prise de décision et confiance

Décision : pe t d ou grand D ?

Cet axe mesure la capacité des cultures à chercher le consensus dans les ac ons qui vont être
menées. Soit les décideurs cherchent à connaître et à prendre en compte l’opinion de tous les
individus du groupe, soit ils font un choix pour l’ensemble du groupe sans demander un avis
quelconque

Consensuelle :

Les décisions sont prises en groupe à l’unanimité.

Imposée :

Les décisions sont prises par un individu, en général le responsable hiérarchique.

 Confiance : la tête ou le cœur

Cet axe est basé sur les travaux de Chua & Morris et est rela f aux différents ressorts de la
confiance. Il permet de comprendre si les individus d’une culture sont plus enclins à faire confiance à
un individu par le travail qu’il fournit ou plutôt par la rela on qu’il entre ent avec les autres.

Primat du travail :

La confiance se construit dans le cadre d’ac vités professionnelles, qui se nouent et se dénouent
facilement, en fonc on des exigences de la situa on.

Primat de la rela on :

La confiance se construit hors du cadre stricto sensu des ac vité professionnelles, quand on prend
des repas, ou quand prends un verre, ou encore autour de la machine à café. Les rela ons de travail
se nouent lentement, sur le long terme.

4.4.4. Désaccord et Ges on du temps

Désaccord : l’aiguille et le couteau

Cet axe montre que certaines cultures préférent avoir ou dans certain cas ne pas avoir de
confronta ons directes lors d’opinions divergentes.

Un désaccord peut se terminer de façon frontale, lorsque qu’une opinion divergente émerge et que
les deux camps confrontent leurs idées pour chercher une solu on et passer à autre chose.
Cependant dans certaines cultures, la confronta on directe est perçue comme nuisible

Affrontement :

Désaccords et différents ont un effet posi f sur l’équipe ou sur l’organisa on. La confronta on directe
est acceptée et n’aura pas d’impact néga f sur la rela on.

Evitement :

Désaccord et différents ont un effet néga f sur l’équipe ou sur l’organisa on. La confronta on directe
n’est pas acceptable et brise l’harmonie du groupe ou a un impact néga f sur la rela on.

Ges on du temps : à par r de quand est-on en retard ?

Cet axe provient des travaux de E. T. Hall et permet de comprendre la vision d’une culture au regard
du temps. Une vision monochronique est plutôt stricte sur les plannings alors qu’une a tude
polychronique a une vision du temps plus flexible et beaucoup moins linéaire.

Temps rigoureux :

Les projets sont vus de façon séquen elle, une tache après l’autre, une chose à la fois, sans
interrup on. L’accent est mis sur la date butoir et le respect du planning.

Temps souple :

Les projets sont vus de façon fluide, les taches évoluant en fonc on des circonstances, de
nombreuses choses sont traitées en parallèle, les interrup ons ne posant pas de problème.
L’adaptabilité et la souplesse compte davantage que la ges on

Ar cle HBR :
Conclusion : « Il faut commencer par iden fier ce en quoi votre propre culture diffère des autres,
avant de pouvoir s’ouvrir à un dialogue qui perme e d’échanger, d’apprendre et, finalement, de
comprendre. »

Commencer par situer sa propre culture sur les différents axes

Repérer les ressemblances et les différences permet de repérer des failles à creuser

Quelle que soit la personne avec laquelle on interagit, il faut entrer en rela on avec elle, en cherchant
à découvrir ce qui lui est spécifique et qui n’appar ent qu’à elle

Les différences de personnalités ont toujours existé, mais il convient de nos jours d’embrasser un
éventail de styles professionnels plus large que jamais.

Chapitre 5. Les pra ques du management interculturel

5.1. La négocia on interculturelle

Les caractéris ques de la négocia on interculturelle :

- Les différences culturelles jouent un rôle majeur dans les situations de négociation
impliquant des personnes de cultures différentes, devant interagir en vue de trouver un
accord
- La négociation interculturelle est un processus complexe, influencé par deux principaux
facteurs (Ghauri & Cateora, 2014) : Le contexte de la négociation, L’atmosphère
- L’influence de la culture sur la négociation : le contexte (objectifs + environnement) est
fortement influencé par des éléments culturels
- L’atmosphère de la négociation interculturelle : l’atmosphère correspond à la perception que
les personnes impliquées ont du comportement de l’autre partie et des interactions liées à la
négociation L’atmosphère, marquée par des facteurs culturels, correspond au climat de
conflit/coopération, aux positions de pouvoir/dépendance, et aux attentes des différentes
parties
- Le contexte de la négociation : les différentes étapes de la négociation peuvent être
influencées par l’univers culturel des négociateurs, de la prise de contact à la finalisation de
l’accord et en particulier lors de la phase de développement de la confiance. Plusieurs
éléments peuvent avoir un impact : la personnalité des interlocuteurs, la culture
organisationnelle, la langue utilisée pour la négociation, la culture sectorielle et la culture
nationale
- Culture et étapes de la négociation
 Les profils culturels des négociateurs :

Les profils culturels des personnes impliquées dans une négocia on font varier ledéroulement de celle-
ci.

J.P. Coene (2013) dis ngue, sur la base des travaux de Hofstede et al (2010) 6 profils de négociateurs :

1. Les « compé teurs » : la négocia on est un match

Très présent dans le monde des affaires, et largement inspiré des méthodes anglo-saxonnes , les
négociateurs sont guidés par la compé on, la prise de risques et les résultats. Faire du business et
du profit est perçu de façon posi ve USA, UK, NZ, Australie, Canada

2. Les « diplômates » : l’art de la diploma e. Importance forte accordée à la parole et aux mots. Il
s’agit de respecter les règle, mais d’avoir également capacité à les contourner. A achement à la
hiérarchie, au formalisme et à l’honneur. France, Belgique, Italie, Pologne, Espagne

3. Les « connectés » : la négocia on est la recherche du win-win. Réseau de personnes qui se

connaissent et recherchent équilibre et harmonie. Consensus, coopéra on et éthique sociale sont
privilégiés. Pays-Bas, Danemark, Suède, Norvège, Finlande

4. Les « organisateurs » : la négocia on est un processus. L’ordre, la précision et la ponctualité sont

privilégiés. A achement à l’autonomie, aux procédures et à la transparence, avec le besoin d’avoir
des références et de contrôler les processus en place. Allemagne, Autriche, Hongrie, République
Tchèque

5. Les « grands corps » : la négocia on est un jeu sans fin. Groupes d’individus, avec fort a achement
à la loyauté, l’harmonie et la communica on indirecte. Chaque interlocuteur fait par e d’un groupe
et n’est pas autonome dans la prise de décision. Chine, Inde, Singapour, Hong-Kong, Thaïlande,
Malaisie

6. Les « grandes familles » : la négocia on est un échange de faveurs. Des groupes d’individus soit en
concurrence, soit en harmonie. Le respect des jeux d’influence et des tradi ons, la loyauté, le
formalisme et les ordres implicites sont centraux. Portugal, Brésil, Russie, Turquie, Maroc, Corée du
Sud

Compé teurs, diplomates, connectés et organisateurs = Cultures individualistes

Nego : prise de contact + développement de la confiance + compréhension des besoins +

présenta on de l’offre + négocia on du prix + finalisa on de l’accord

Grands corps et grandes familles = Cultures communautaires

Nego : prise de contact + développement de la confiance + discussion informelle + finalisa on de
l’accord

Processus de négocia on et profil culturel

Les facteurs clés du succès de la négocia on interculturelles (Mayrhofer, 2017) :

1. Veiller à la balance du pouvoir : Entre pouvoir réel et pouvoir perçu, il peut être utile de
renforcer la perception de la position détenue auprès de l’interlocuteur. Agir directement
sur la balance du pouvoir par l’utilisation de différents leviers de pouvoir : du poids, du choix,
de l’influence, de la sanction, de l’incertitude, du réseau, du temps…

2. Gérer le climat de la négociation : Au-delà de la confiance entre les parties, 3 variables

influencent le climat : le temps approprié, l’espace approprié et … l’humeur des négociateurs
(Wilbaut, 2010). Négociateurs confiant vs suspicieux, crispé vs détendu, formel vs informel,
amical vs hostile, raisonnable vs irrationnel, collaboratif vs défensif, créatif vs rigide, utile vs
entravant …

3. Gérer les étapes de la négociation, Chaque étape doit permettre d’adapter le comportement
et de prendre des décisions appropriées

4. Rester dans la zone de négociation : Savoir rester dans la zone commune définie par les
parties, soit l’espace au sein duquel elles ont intérêt à négocier. Savoir utiliser des tactiques
pour sortir d’éventuelles impasses : travailler l’environnement, les relations, les manières de
procéder, des éléments de contenu

5. Adapter le langage : Adapter le langage utilisé à celui de l’autre partie pour faciliter la
communication
 6. Utiliser le pouvoir de l’écoute et du questionnement

7. Préparer une check-list des points clés, visant une adaptation du comportement à adopter
dans la négociation

5.2. Le management et la collabora on au sein d’équipes interculturelles

Diversités des équipes mul culturelles :

Interna onalisa on et mobilité ont conduit à la mul plica on des équipes mul culturelles, soit des
équipes fonc onnelles, projets, virtuelles- réunissant des personnes originaires de contextes culturels
différents.

Les équipes mul culturelles sont variées :

- Elles associent des personnes d’une seule entreprise (relations intra-organisationnelles) ou

de plusieurs entreprises (relations inter-organisationnelles)
- Elles peuvent concerner plusieurs niveaux hiérarchiques
- Elles dont généralement nombreuses dans les entreprises multinationales

Les formes des équipes mul culturelles sont variées et se différencient par (Chevrier, 2008) :

- Leur objet et la nature des tâches à réaliser

Elles peuvent être chargées de coordonner des ac vités menées par des équipes localisées dans
d’autres pays : degré d’intégra on faible et modes de travail différenciés possible dans les équipes
locales. Elles peuvent être chargées de développer des objets communs (nouveaux produits et
service par ex) : degré d’intégra on élevé et modes de travail partagés requis.

- Le profil des acteurs impliqués : degré de diversité + sensibilité

Équipe avec une culture principale majoritaire, équipe biculturelle, équipe très hétérogène
culturellement, …

- Les modes d’interaction des équipes

Interac ons permanente vs occasionnelle, en face-à-face vs à distance

- La durée de vie des équipes

Temporaire vs permanente

/Le développement des compétences interculturelles

- Les compétences interculturelles concernent à la fois des connaissances générales liées au

management interculturel et des connaissances/compétences spécifiques à des contextes
culturels particuliers (Livian, 2012)
- Trois types de compétences contribuent au développement des compétences interculturelles
et leur acquisition facilite le processus d’apprentissage interculturel (Barmeyer & Davoine,
2012) :

-compétence affec ves, ou émo onnelles, se traduisant par une prise de conscience des enjeux liés à
l’existence de différences culturelles et une ouverture à d’autres contextes culturels

-compétences cogni ves, concernant les connaissances qu’une personne peut acquérir sur d’autres
systèmes culturels
-compétences comportementales, désignant : les ap tudes des acteurs à agir dans un autre contexte
culturel, à s’adapter aux a entes d’une autre culture et à modifier leurs comportements

Compétences clés pour l’appren ssage interculturel

5.3. La communica on interculturelle

1/ Processus de communica on en contexte interculturel

Toute communica on implique un échange de signaux verbaux et non-verbaux, entre un

éme eur et un récepteur, ainsi qu’un système de codage/décodage pour exprimer et interpréter le
message

En contexte interculturel, éme eur et récepteur sont suscep bles d’interpréter de manière différente
les messages qui leur sont des nés :

- Les styles de communication divergent,

- L’importance accordé au contexte varie.
Conclusion :

- « La culture a de multiples aspects. Mais elle est essentiellement un système de création,

d’émission, de rétention et de traitement de l’information. L’aspect culturel de la
communication est infiniment plus complexe, et a une tout autre dimension que celle du seul
message, parlé ou écrit » E.T. Hall
- La gestion du temps, la gestion de l’espace et la communication constituent des éléments liés
entre eux, qui forment un ensemble complexe, qui determine lui-meme dans une large
mesure le déroulement des relations interculturelles.

Situa on de différence de ges on du temps dans un projet : Deux perspec ves :

Les Allemands et les Français ont deux modèles de systèmes culturels fondés sur des
percep ons du temps différentes, monochronique (M) pour l’Allemagne, polychronique (P) pour la
France, et regroupant une série de caractéris ques antagonistes. Les systèmes culturels M ont une
représenta on du temps plus linéaire, les systèmes culturels P une représenta on du temps plus
diffuse, cyclique ou nébuleuse autour d’un point. Dans les cultures M, on observe une plus grande
sépara on du temps professionnel et du temps privé, alors que ce e fron ère est moins marquée
dans les cultures P. De même, dans les cultures M, le temps de travail est plutôt défini à par r des
tâches alors qu’il est plutôt défini à par r des rela ons et des rencontres dans une culture P.