Le management

interculturel
Pr. Awatif ELGOUCHI
Plan
• Enjeux

• Contexte
• Historique

• Définition des concepts

• Modèles de M. I.

• Missions du manager global

• Applications à la GRH
International Business

Toute entreprise impliquant des opérations dans plus d’un pays

peut être qualifiée d’entreprise internationale.

Les affaires internationales sont liées aux opérations

commerciales et d’investissement effectuées par les entités au-
delà des frontières internationales.

Gouvernements et organismes internationaux peuvent

également s’impliquer dans des transactions internationales.
Enjeux pour l’entreprise
• Avantage du premier moteur

• Opportunité de croissance

• Petits marchés locaux

• Augmentation des clients

• Déconseiller les concurrents locaux

• Souplesse des produits

• Protection contre tendances et évènements politiques, sociaux,

géographiques et religieux
Enjeux pour l’entreprise

• Le multiculturalisme :

Toute entreprise où travaillent des employés de différentes cultures

• L’interculturel :

Qualifie ce qui concerne les rapports ou contacts entre plusieurs

cultures ou groupes de personnes de cultures différentes, leurs
points communs, leurs interactions, leurs échanges, leurs relations,
etc.

Notion de réciprocité qui se distingue de "multiculturel" qui

correspond à une coexistence, à une juxtaposition des cultures.
Enjeux pour l’entreprise

• Une approche interculturelle :

Forme d'ouverture qui implique un renoncement à

l'ethnocentrisme. Elle considère que chaque pays, chaque
peuple, chaque groupe humain possède une culture différente
qui lui est propre et qu'il n'existe pas une culture, mais des
cultures dont certaines coexistent et interagissent.
Mise en situation

• Vous êtes une équipe marketing qui doit introduire sur un

marché étranger un produit local.

• Vous devez vous informer sur le marché cible pour garantir la

plus grande adéquation offre-demande.

• Votre stratégie inclura tous les détails de packaging, de

messages publicitaires ainsi que différentes formes
d’utilisation.
Enjeux pour le manager
Gestion de la diversité

• Communication

• Recrutement et sélection

• Formation

• Motivation
Enjeux pour le manager
Gestion de la diversité

• Évaluation

• Gestion de conflits

• Négociation

• Gestion des carrières

• Éthique de travail
É tude de cas
Contexte

LA MONDIALISATION
10000 sociétés
dans plus de 200 états

URGENCE COMPLEXITÉ INCERTITUDE

GÉRER LA DIVERSITÉ CULTURELLE

Sources du MI

ETHNOLOGIE ANTHROPOLOGIE

EXPÉRIENCES DU
TERRAIN PSYCHOLOGIE

SOCIOLOGIE DES
ORGANISATIONS

Management
Interculturel
Applications de l’interculturel en
gestion
• GRH : étude des pratiques et façons de faire locales

• Marketing : étude des particularités des marchés et des

besoins et perceptions des consommateurs

• Communication : différence des styles de communication

verbale et non verbale

• Stratégie : adaptation des décisions, des objectifs et styles de

leadership aux situations interculturelles
COMPOSANTES DE LA
CULTURE

Brainstorming
La culture

• Du mot latin cultura : le soin apporté aux champs et au bétail

(12ème siècle). parcelle de terre cultivée.

• Début 17ème siècle: culture ne signifie plus un état (celui de la

terre cultivée) mais une action (celle de cultiver la terre).

• A partir de là, se forme le sens figuré qui s’imposera au 18 ème

siècle : culture d’une faculté, c'est-à-dire le fait de la
développer « par des exercices intellectuels appropriés »

CULTURE = CIVILISATION
Cultures

• Le mot « cultures » au pluriel ne voit le jour que par réflexe de

protectionnisme identitaire (allemand).

• Hegel et Herder parlent de « génie du peuple » : kultur

marque distinctive et indivisible
Johann G. Herder, Une autre philosophie de l’histoire, 1774

CULTURE = NATION = TERRITOIRE

Culture

• 19ème siècle, anthropologie:

Edward Burnett Tylor en 1871, dans son livre Primitive culture,

définit la culture comme « un ensemble complexe qui
comprend la connaissance, la croyance, l’art, la morale, les
droits, les coutumes et autres capacités ou habitudes acquises
par l’homme en tant que membre de la société »

CULTURE HUMAINE UNIQUE EN ÉVOLUTION

Culture

• 19ème siècle, anthropologie:

Franz Boas se donne pour objectif d’étudier « les » cultures et

non « la » culture:
Chaque culture est unique et représente une totalité singulière
dont il faut déceler et décrire l’unité. Il s’attache, en outre, à
démontrer l’absurdité du lien établi facilement alors entre traits
physiques et traits mentaux.

CULTURE = RELATIVISME = DIVERSITÉ

Culture

• « la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir

d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des
symboles, et qui représente son identité spécifique : elle inclut
les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la
culture est constitué d'idées traditionnelles et des valeurs qui
lui sont attachées. » Clyde Kluckohn

CULTURE = RELATIVISME = DIVERSITÉ

Culture

Les définitions de la culture en sciences sociales insistent

principalement sur deux caractéristiques :

1. La culture résulte d’un processus collectif d’accumulation au

cours de l’histoire. Elle constitue donc un phénomène socio-
historique, ce qui permet de rejeter l’idée selon laquelle elle
serait un résultat de la nature humaine
2. La culture articule en systèmes à la fois des objets matériels
(artefacts, pratiques) et des éléments non matériels
(représentations, symboles, valeurs, etc.)
Problématiques interculturelles

• Zones culturelles : région, pays, profession, secteur d’activités..

?

• Changement culturel : comportements, valeurs,

représentations, perceptions.. ?

• Dynamiques interculturelles (synergie entre deux cultures):

échanges, acculturation, repli culturel, ouverture.. ?
Comportement en M. I.
Programmation mentale selon Hofstede

Spécifique à l’individu Personnalité Héritée et acquise

Spécifique au
Culture acquise
groupe ou catégorie

universelle Nature humaine héritée

Société

• Une société est un groupe organisé d'êtres humains ou

d'animaux, ayant établi des relations durables, qui vivent sous
des lois communes, qui ont une forme de vie commune, qui
sont soumis à un règlement commun ou qui ont un centre
d'intérêt commun.
Culture en M. I.

Selon Geert Hofstede

Société

• Un groupe humain organisé et partageant une même culture,

les mêmes normes, mœurs, coutumes, valeurs…

• Ensemble organisé d’individus entretenant des rapports

d’interdépendance réglés, exprimables sous la forme de
règles naturelles ou conventionnelles, organisées par des
institutions.
Société

• « Cet aspect familier dans lequel s’inscrivent des pratiques

humaines individuelles et collectives codifiées et régies par
l’enjeu de survie du groupe. Elle se caractérise par différents
niveaux de réalité sociale, intégrant en son sein la famille, le
clan, l’ethnie… mais aussi différents degrés d’articulation : le
politique, le religieux, le magique, etc »

Philippe Deval, Le choc des cultures, 1993

Société & Culture

SOCIÉTÉ CULTURE

Socle à la naissance et au Cohésion et pérennité de la

développement de la culture société

• Dans une perspective diachronique, un seul phénomène social peut

être culturellement perçu et interprété de deux manières
différentes. Ex: travail des femmes
• Dans une perspective synchronique, une société qu’on peut qualifier
de « fermée » peut jouir d’une culture extrêmement « ouverte ». Ex:
le Japon
Société & Culture & Nation

• La nation est la politisation d’une ou de plusieurs cultures, elle est le

« rapport entre l’inévitable diversité sociale, religieuse, régionale, etc. de la
population et un projet politique mis en œuvre par les institutions
‘nationales’ (tout particulièrement l’Etat) et soutenu par une idéologie ou un
mythe fondateur ».
Philippe Deval, Le choc des cultures, 1993

• Ce rapport sert à unifier cette diversité dans une entité politique, en

conférant la conscience d’une histoire, d’une culture et d’une identité
commune et en inculquant le sentiment d’appartenance à un territoire et à
une idéologie.
MODÈ LES DE MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Edward Hall

CONTEXTES RICHES & CONTEXTES PAUVRES

RELATION AU TEMPS

RELATION A L’ESPACE
CONTEXTES RICHES &
CONTEXTES PAUVRES

• Quand bien même un énoncé serait produit dans une langue

compréhensible, la signification n’est complète que si
l’information est liée à son contexte.

Ex de cultures à contexte riche : arabe, japonaise, chinoise

Ex de cultures à contexte pauvre: américaine, scandinave
CONTEXTES RICHES

• Les relations sont relativement durables et les individus se

sentent personnellement impliqués et concernés par les autres,
• Parce que la communication se base sur un référentiel riche
partagé, elle est économique, rapide et efficiente -notamment
dans les situations usuelles-,
• Les personnes qui possèdent une autorité sont
personnellement responsables des actions de leurs
subordonnés. De ce fait, la loyauté occupe une place
prépondérante entre supérieurs et subordonnés,
CONTEXTES RICHES

• Les accords entre les membres tendent à prendre une forme

orale plutôt qu’écrite. Donner sa parole et l’honorer sont deux
clauses suffisantes pour conclure une entente, un contrat écrit
n’est qu’un pur cérémonial,
• Les étrangers sont clairement distingués des proches. Ce sont
d’abord ceux qui n’appartiennent pas à la famille, au clan, à
l’organisation, etc.,
• Les traits culturels sont profondément enracinés et difficiles à
changer.
CONTEXTES PAUVRES

• Les relations entre les individus sont moins longues et

l’implication personnelle y est moins valorisée,
• Les messages sont explicites et réfèrent moins au contexte.
L’utilisation et l’interprétation des codes non verbaux sont moins
probables. La présentation des idées par des structures logiques
claires est plus appréciée,
• L’autorité est diffuse à travers le système bureaucratique et la
responsabilité personnelle est difficile à identifier,
CONTEXTES PAUVRES

• Les accords tendent à être mis noir sur blanc. Les contrats
sont considérés comme définitifs et légalement engageants,
c’est uniquement eux qui tranchent en cas de différent,
• Les étrangers sont moins distingués des proches, ce qui
facilite pour eux l’intégration. Les immigrants sont encouragés
à acquérir la nationalité,
• Les traits culturels sont plus rapides à changer.
Quelle implication pour l’entreprise?

• Pour une nouvelle recrue : apprentissage implicite & explicite

lors du processus de socialisation

• Discussion d’affaires : développements directs, longs, accords

définitifs & allusifs, elliptiques, accords primaires

• Communication : spectre large de langage & précision par les

mots
Comment concevez-vous le temps?

Faites un dessin de 3 cercles qui représentent le temps

passé, présent et futur selon leur importance pour vous et
le lien qu’ils entretiennent entre eux
RELATION AU TEMPS

CULTURES MONOCHRONES

• Le temps monochrone est conçu comme linéaire et continu. Il

est fait d’unités qui le rendent presque tangible et permettent
sa division en segments, lesquels peuvent être consacrés aux
diverses activités. Il devient ainsi possible de planifier
rigoureusement, de coordonner, pour assurer l’efficacité des
efforts collectifs.
RELATION AU TEMPS

CULTURES POLYCHRONES

• le temps est traité de façon moins concrète, il perd sa

dimension linéaire par laquelle il s’impose aux individus et
devient tributaire des événements sociaux qui le ponctuent.
Le temps polychrone est fait de strates, il est alors investi dans
plusieurs activités simultanées. L’harmonie des échanges et
l’investissement dans le relationnel prennent plus d’ampleur
que l’adhésion à un programme.
RELATION À L’ESPACE

PROXÉMIQUE CULTURELLE

• l’utilisation de l’espace est également un construit culturel.

Que ce soit les distances physiques dans les communications
interpersonnelles, ou l’agencement des espaces de travail, le
rapport à l’espace ou la proxémique indique des particularités
culturelles.
INTERDÉPENDANCE DES DIMENSIONS

• les individus polychrones qui ont plus tendance à investir dans

les rapports interpersonnels finissent par créer un référentiel
partagé plus important. Leur rapport à l’espace est plus
marqué par la proximité et le contact.
 INTERDÉPENDANCE DES DIMENSIONS

• Plus l'importance du contexte est faible, plus la communication va être explicite

et directe : les pays scandinaves, l'Allemagne, la Suisse et les États-Unis sont
caractérisés par une culture « pauvre en contexte ». L'individualisme,
l'efficacité, l'action et la franchise y sont des valeurs très valorisées.

• Plus la compréhension du message dépend de la connaissance de

l'environnement extérieur (contexte riche), plus la communication fait appel à
beaucoup d'éléments indirects, l’accent est mis sur les significations implicites
et la façon de dire est plus importante que ce qui est dit. Connaître le contexte
est primordial et les mots seuls ne disent pas tout. Les pays asiatiques, arabes
et l'Amérique latine en font partie. Les valeurs qui y sont prônées sont le
spiritualisme, la valorisation de la communauté, l' harmonie avec la nature, etc.
 CRITIQUE DU MODÈLE

+ : introduire une nuance salutaire qui s’attaque à la vision universaliste

des manières de travailler et de négocier,

- : application difficile dans une approche plus analytique, notamment pour

la comparaison de groupes qui semblent culturellement proches.
- : la généralisation des traits de comportement occulte les particularités
des individus et des situations et rappelle le principe des catalogues et des
guides culturels.

- : insuffisance des variables, toutes liées à des aspects comportementaux

externes, pour aller plus à fond dans l’analyse d’une culture.
Geert Hofstede
LES VALEURS CULTURELLES EN MILIEU DE
TRAVAIL

« la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d'un

groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et

qui représente son identité spécifique : elle inclut les objets concrets

produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d'idées

traditionnelles et des valeurs qui lui sont attachées. » Clyde Kluckohn

Culture en M. I.

Selon Geert Hofstede

Comportement en M. I.
Programmation mentale selon Hofstede

Spécifique à l’individu Personnalité Héritée et acquise

Spécifique au
Culture acquise
groupe ou catégorie

universelle Nature humaine héritée

 LES VALEURS CULTURELLES EN MILIEU
DE TRAVAIL

LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE
Degré acceptable de dépendance et d’inégalité entre les membres d’une culture

INDIVIDUALISME / COLLECTIVISME
L’importance accordée à la réalisation de soi, la satisfaction des besoins
individuels et les droits de chacun, indépendamment de l’altruisme et la loyauté

MASCULINITÉ / FÉMINITÉ
La distribution des rôles attribués aux deux sexes

CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE
L'acceptation des situations comme ambiguës, réversibles dans leurs malheurs et
leurs bonheurs.
 LES VALEURS CULTURELLES EN MILIEU
DE TRAVAIL

L'ORIENTATION COURT TERME/LONG TERME

Valeur donnée aux méthodes traditionnelles et au passé dans la préparation du
futur

PLAISIR / RETENUE
L’importance accordée à la satisfaction des besoins immédiats et désirs
personnels
 DISTANCE HIÉRARCHIQUE FORTE

Les pays asiatiques (Chine, Japon),

Certains pays européens (France, Espagne, Italie, Belgique et
l'Allemagne dans une moindre mesure),
Les pays arabes
Les pays d'Amérique du sud.  

L'organisation est plutôt de structure pyramidale avec une

direction éloignée de la base et avec une importance accentuée
attribuée aux signes extérieurs de statut (cols blancs/cols bleus,
culture du chef, téléphone et voiture de fonction). 
 DISTANCE HIÉRARCHIQUE FAIBLE

Les pays Anglo-Saxon (Royaume Unis, USA, Canada),

Les pays Scandinaves (Suède, Norvège, Danemark..)

 
  
L’organisation est de structure pyramidale plus aplatie, un
encadrement réduit orienté vers une procédure de
management adhocratique.   
 INDIVIDUALISME

Les Etats -Unis, l'Australie, la Grande-Bretagne, les pays d'Europe du

nord, la France, l'Italie, l'Allemagne et l'Afrique du sud

Le temps pour soi (vie personnelle), la liberté (organisation du

travail / rapport à l’hiérarchie), le défi (recherche d’un travail
épanouissant), le conflit (salutaire), les institutions sociales
(autonomie de choix personnel), la réalisation de soi, la satisfaction
des besoins individuels et les droits de chacun.
 COLLECTIVISME
Les pays asiatiques (l'Indonésie, Taiwan, la Thaïlande, la Chine)
Les pays sud-américains (la Colombie, l'Equateur, le Panama, le
Venezuela, le Pérou ou le Costa Rica)
Les pays Arabes et d'Afrique de l'ouest.

La polarité moyenne regroupe les pays d'Europe centrale (Serbie,

Slovaquie, Tchéquie), certains pays méditerranéens (Portugal, Grèce,
Espagne) ou encore le Japon, le Maroc, la Russie, Mexique, Uruguay
et Brésil.

La formation (apprendre, se former), les conditions de travail

(espaces, ergonomie...), la reconnaissance des talents personnels,
les institutions sociales (apprentissage de la vie en groupe, rôle du
groupe dans la sphère privée ), rapport au conflit (à éviter pour ne
pas perdre la face), altruisme et loyauté.
 MASCULINITÉ

Japon, Chine, Slovaquie, Hongrie, Autiche, Italie, Allemagne, Grande

Bretagne, USA, Irlande, Venezuela, Mexique.

Les objectifs de rémunération (gagner plus), de reconnaissance

(travail et compétences reconnues), d'avancement (gravir l'échelle
sociale) et de défi (travail stimulant et épanouissement personnel).
Le manager tend à montrer de l’assurance et de la fermeté, il
valorise l’équité, la performance et la compétition. Les conflits sont
réglés ouvertement.
 FÉMINITÉ

la France, l'Espagne, le Portugal, le Pérou, le Guatemala, le Chili, les

pays Scandinaves,

D'autres pays sont dans la moyenne (Canada, Grèce, Luxembourg,

Asie du Sud Est, Pays arabes.

La collaboration (travail en harmonie), le cadre de vie (lieu

d'habitation agréable), la sécurité de l'emploi.
Le manager utilise son intuition, s’évertue à obtenir le consensus,
valorise l’égalité, la solidarité et la qualité de vie au travail. Les
conflits sont résolus par le compromis et la négociation.
 CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE ÉLEVÉ

Les pays de culture latine (France, Italie, Espagne)

Les pays d'Amérique du sud
Le Japon

Dans ces pays le système de management passe par une série de

procédures standardisées et une recherche de maîtrise permanente
sur les événements incertains.
Les personnes ont besoin de se sentir sécurisées par des règles et
des lois, mêmes celles qu’elles n’auront jamais à mettre en
application. Pour elles le temps c’est de l’argent; la ponctualité et la
précision sont naturelles.
Le manager donne des instructions claires et contrôle de près ses
collaborateurs.
 CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE FAIBLE

Les pays Anglo-Saxons, l'Inde, le sud-est Asiatique et les pays

scandinaves.

Acceptation des situations comme ambiguës et réversibles. Les

prises de risques personnels et les initiatives sont plus marquées
qu'ailleurs.
Les personnes n’acceptent qu’un strict minimum de lois et de règles
et risquent facilement de les affranchir en adoptant un
comportement innovateur. Leur motivation dépend du sentiment de
réalisation.
Dans ces organisations, les jeunes managers ont plus de chance de
se retrouver au sommet de l’hiérarchie, les étrangers sont accueillis
sans suspicion.
 ORIENTATION COURT TERME

Les pays Anglo-Saxon, Australie, Nigéria, Egypte, Maroc, Algérie,

Certains pays sud-américains : Venezuela, Salvador, Colombie,
Argentine, Mexique

Le respect des traditions, des obligations sociales,

Maintien des normes et habitudes face aux changements sociaux vus
avec suspicion.
 ORIENTATION LONG TERME

Chine, Japon, Corée du sud, Taiwan,

Pays européens et d’Europe centrale : Allemagne, Belgique, Pays bas,
France, Russie, Bulgarie, République Tchèque

Approche pragmatique pour préparer le futur à travers le sens

de l’économie, de l’effort et de la persévérance.
 CRITIQUE DU MODÈLE

+ : introduire la notion de valeurs dans l’analyse et la comparaison des cultures,

+ : atteindre un échantillon important

- : l’étude qui se place au niveau de la culture nationale suppose que les limites du
territoire correspondent aux limites de la culture.
- : les interviewés font tous partie d’un même secteur -l’industrie informatique- et
d’une même multinationale
- : l’étude traite trois régions appelées Pays Arabes (Arabie Saoudite, Egypte, Emirats
Arabes Unis, Irak, Kuwait, Liban, Libye), Afrique de l’est (Ethiopie, Kenya, Tanzanie,
Zambie) et Afrique de l’Ouest (Ghana, Nigéria, Sierra Leone) comme ayant chacune
une même culture homogène
Applications de l’interculturel en
gestion

MISE EN SITUATION
• Vous êtes une équipe de négociation pour des opérations de
lobbying au service du dossier du Sahara marocain à l’ONU.

• Chercher les rituels, pratiques et particularités en opérations de

négociation dans les cultures : chinoise, japonaise, américaine,
italienne, africaine, russe, allemande, anglaise

• Proposez une adaptation du processus de négociation pour chaque

cas et un programme (activités, réunions, visites, supports, outils..)
adapté.
 LES 7 DIMENSIONS DUELLES DE
TROMPENAARS

UNIVERSALISME/PARTICULARISME
Appliquer les règles jugées justes sans autres considérations ou prendre en
considération la confiance entre les individus et les circonstances qui peuvent être
atténuantes ou justificatives.

INDIVIDUALISME / COLLECTIVISME
L’importance accordée à la réalisation de soi, la satisfaction des besoins
individuels et les droits de chacun, indépendamment de l’altruisme et la loyauté

NEUTRALITÉ/ÉMOTION
Degré d’expression des émotions selon les cultures
 LES 7 DIMENSIONS DUELLES DE
TROMPENAARS

RELATIONS DIFFUSES/RELATIONS SPÉCIFIQUES

Le statut liant le manager à ses subordonnés oriente tous leurs autres rapports /
les rapports du manager avec ses subordonnés en dehors du travail ne sont
aucunement influencés par son statut au sein de l’organisation.

RELATION AU STATUT SOCIAL

Accorder le statut social selon les réalisations, l’âge, la caste, le genre, etc.

RELATION AU TEMPS
cette dimension reprend celle des cultures monochrones et polychrones de Hall

RELATION À LA NATURE
Degré de contrôle de la nature.
 UNIVERSALISME / PARTICULARISME

Les règles établies et les lois sont La culture particulariste donne

privilégiées au détriment des plus d’importance aux relations
rapports personnels et des humaines, aux liens personnels
circonstances particulières dans qui existent avec un ami, un rival,
lesquelles les évènements se un frère ou un collègue.
produisent.
 UNIVERSALISME / PARTICULARISME

• 3 dilemmes :

1. La possibilité de témoigner en faveur d’un ami qui aurait

heurté un piéton parce qu’il roulait en vitesse.

2. Vérifier l’éventualité d’écrire un article favorable sur un

mauvais restaurant dont le propriétaire s’avère être une
amie qui y a investi tout son argent.

3. Dévoiler une information confidentielle à une amie afin

qu’elle puisse vendre ses actions dans l’entreprise et sauver
son investissement.
 EN MILIEU PROFESSIONNEL
- Le contrat est quelque chose
d’achevé
- Les directives centrales doivent
être appliquées à la lettre
- Le contrat n’est qu’une ébauche,
il doit être le plus vague possible
pour plus d’alternative
- Il est fréquent de développer un
modèle local face aux directives
centrales
Universaliste Particulariste

Il n’y a qu’une vérité ou qu’une Chaque intervenant a son

réalité sur laquelle on s’est mis approche de la réalité
d’accord
 
  Les universalistes doivent :
Les particularistes doivent :
Se préparer aux méandres du
Se préparer à des arguments discours, à des « hors-sujet » qui
« rationnels », « professionnels » semblent ne déboucher sur rien
et à une présentation des choses
persuasive
 
 INDIVIDUALISME / COLLECTIVISME

Donner la priorité à Donner la priorité aux objectifs

l’épanouissement et l’intérêt collectifs et au bien commun.
de l’individu
 INDIVIDUALISTE / COLLECTIVISTE

• Dilemme 1:
A : « il est évident que si les individus, pour se développer, bénéficient de
toute la liberté et de circonstances particulièrement favorables, la qualité de
leur vie s’améliorera. »
B : « si les individus se préoccupent constamment des autres, la qualité de leur
vie s’améliorera, même si liberté et le développement individuel doivent en
souffrir.

Dilemme 2:
A : « On peut travailler individuellement, seul. Dans ce cas, vous êtes vraiment
votre propre maître. Les indépendants décident de la plupart des questions
eux-mêmes et ce qu’il en résulte les regarde. Vous devez simplement vous
préoccuper de vous-même, sans attendre que d’autres prennent soin de vous.
B : « l’autre formule c’est d’être dans un groupe où tout le monde travaille
ensemble. Chacun participe aux décisions prises et peut compter sur les
autres. »
 INDIVIDUALISTE / COLLECTIVISTE

• Dilemme 3:

A cause de la négligence d’un membre de l’équipe, un défaut est découvert

dans l’une des installations de production. Dans ce cas, qui est vraiment
responsable :
A. « la personne qui, par sa négligence, est à l’origine du défaut »
ou B. « comme cette personne travaille en équipe, c’est le groupe qui doit
supporter la responsabilité »
 EN MILIEU PROFESSIONNEL

- Les négociation se font à travers un - Les négociations se font par des

seul représentant responsable, groupes larges,
bénéficiant d’une grande marge de Les décisions peuvent être contestées
manœuvre. ou modifiées par le siège ou les
Les décisions se prennent groupes représentés. Cela nécessite
rapidement mais elles sont beaucoup de temps pour arriver à un
retardées sinon désapprouvées commun accord mais le retard est
durant le processus d’application. rattrapé durant la mise en œuvre de
ces décisions collectivement
- La motivation met la réalisation de consenties et appliquées comme
soi au sommet des besoins. prévu.
- la motivation est basée sur
l’épanouissement personnel mais est
indubitablement liée à la
reconnaissance du groupe.
 NEUTRALITÉ / ÉMOTION

Privilégier la raison, se montrer Montrer ses émotions, crier,

neutre et confiner ses émotions gesticuler en situation heureuse
ou malheureuse

Ex : Italie, France , USA Ex : Japon, Indonésie, UK

Dilemme : quel serait votre comportement si quelque chose au travail

vous bouleverserait? Exprimerez- vous ouvertement vos sentiments?
 EN MILIEU PROFESSIONNEL

- En communication : - En communication :

Les temps de silence sont une Les temps de silence sont un échec
marque de respect
Les blagues sont utilisées comme
Les blagues sont mal admises renforcement du lien social

L’expression directe est moins L’expression directe est très utilisée

utilisée
Élever le ton de la voix est une mise
Élever le ton de la voix est un en exergue d’une question
manque de maitrise de soi importante
 LE DIFFUS / LE PARTICULIER

Le manager reste une autorité le manager peut avoir, avec son

respectée et redoutable quel que subordonné, différents types de
soit le contexte rapports adaptés aux différents
contextes de la vie.
 LE DIFFUS / LE PARTICULIER

• Dilemme :

Votre patron vous demande de venir l’aider à repeindre sa maison.

Vous n’en avez pas envie. Refusez-vous en pensant qu’en dehors du
travail ce n’est plus votre patron et que son autorité est faible ou
acceptez-vous de l’aider ?
 EN MILIEU PROFESSIONNEL

Avant de conclure un contrat, Les spécifiques restent

les diffus estiment important exclusivement concentrés sur
de nouer des liens personnels le contenu du contrat quels
avec le partenaire en affaires. que soient les contractants.

C’est la qualité des relations Le management par objectif

entre les collaborateurs qui et la rémunération au mérite
prédétermine la qualité des s’avèrent efficaces pour la
résultats. motivation du personnel
 EN MILIEU PROFESSIONNEL

Culture spécifique Culture diffuse

1- Direct, dans le sujet, accroché 1- Evasif, se perdant dans les

à la question méandres, paraissant ne pas
avoir de but
 
 
2- Précis, carré, ferme et clair
2- vague, usant de doigté,
 
ambigu et même opaque
3- Des principes et une morale
 
uniforme, qu’on suit
indépendamment de 3- Moralité très liée à la
l’interlocuteur situation, dépendant de
l’interlocuteur et du contexte
 RELATION AU STATUT SOCIAL

Les sources de la position sociale s’avèrent être différentes selon

les cultures. Dans certaines, le statut social est accordé eu égard à
l’âge, au sexe, à l’origine, aux diplômes. Dans d’autres, on
l’acquiert par ses actions, ses succès. Le statut attribué est
conféré par un état, le statut acquis est le résultat d’une action.
 RELATION AU STATUT SOCIAL

A- Le plus important dans la vie, c’est de penser et d’agir de la

façon qui nous convienne le mieux, même si vous ne réalisez pas
ce que vous voulez.

B- Le respect qu’une personne inspire dépend de ses origines.

 EN MILIEU PROFESSIONNEL

- Le statut attribué est susceptible d’engendrer la performance

par fierté professionnelle.

- En négociation, le respect du rang et de l’autorité d’une

personne dont le statut est attribué se heurte souvent à l’attitude
d’une équipe jeune et qualifiée visant le résultat.
 RAPPORT AU TEMPS

Cultures séquentielles Cultures synchrones

- Le temps est une succession - Le temps est cyclique. On préfère
d’évènements isolés les uns des mener les activités parallèlement et
autres sans influence réciproque. Les sans programmation rigoureuse
activités sont donc programmées préalable.
minutieusement et les affaires - Les délais peuvent n’être qu’une
traitées séparément. indication facultative. Et parce qu’on ne
- On respecte à la minute près les se confine pas dans un agenda strict on
rendez-vous et les délais et on serait demeure capable de traiter les affaires
considérablement dérangé dans sa qui viennent et on maintient sa
planification et angoissé si un capacité à être plus réactif aux
événement inopiné intervient. imprévus.
 EN MILIEU PROFESSIONNEL

Les cultures séquentielles :

- Importance de la planification, des délais de production et de

commercialisation.
moins de résistance devant un environnement agité et soumis
aux aléas du marché.
- les relations entre individus sont vues de manière pratique, une
relation trouve sa raison dans les objectifs et les bénéfices que l’on
peut réaliser en se mettant ensemble.
- L’autorité de l’individu dépend de ses dernières réalisations.
 EN MILIEU PROFESSIONNEL

Les cultures synchrones :

- Importance des relations durables et de la cohésion du groupe.

- L’évaluation et la promotion ne dépendent pas que des
réalisations immédiates mais aussi de la qualité des relations
entretenues avec autrui.
- Le statut accordé aux individus est tributaire selon des
caractéristiques durables comme l’âge, le sexe ou l’expérience.
- Le changement est difficile à conduire dans ces cultures attachées
à la mémoire du passé et aux gloires révolues, à moins qu’il ne
garantisse la préservation de leur identité et de leur héritage.
 RAPPORT À L’ESPACE
Chercher à être en rapport de force ou en harmonie avec la nature :

Les cultures qui veulent contrôler sont tournées vers elles-mêmes, elles
ne croient qu’à leur propre logique et considèrent que l’environnement
doit obéir à leur volonté. Elles feront des efforts considérables pour
amener les autres à leur façon de faire.

Les cultures qui veulent s’adapter sont ouvertes vers l’extérieur, elles
scrutent les éléments provenant de leur environnement et tentent de
se réaliser dans la mesure qui leur permet de garder cette harmonie.
Elles s’adapteront facilement à la façon des autres du moment que
sérénité et paix sont préservées.
 CRITIQUE DU MODÈLE

+ plus qu’un théoricien, Trompenaars est un consultant et séminariste

+ enquête relativement récente

- Résultats exclusivement quantitatifs

- Réalisées essentiellement auprès de personnel de l’encadrement et de
l’administration, ces enquêtes délaissent les difficultés inhérentes aux
particularités culturelles des familles professionnelles ouvrières,
pourtant déterminantes dans l’entreprise
APPLICATIONS DU MANAGEMENT
INTERCULTUREL
ACTIVITÉ

1. Proposez une liste de stéréotypes issus de la culture

marocaine sur les autres milieux culturels;

2. Proposez une liste de stéréotypes étrangers sur le Maroc et

les marocains;

3. Proposez une liste de stéréotypes à caractère managérial.

ACTIVITÉ
Qui est derrière ce stéréotype ?

1. rigoureux, travailleur, disciplinés, sûrs d’eux

2. indépendants, pragmatiques, flegmatiques
3. efficaces, individualistes, légalistes, patriotes,
4. dévoués à l’entreprise, redoutables compétiteurs,
5. cordiaux, sympathiques, lents
6. habiles, travailleurs, joueurs
7. courageux, chaleureux, fêtards
8. beaux parleurs, raffinés, séducteurs
9. frivoles, chaleureux, hédonistes
10. progressistes, organisés, commerçants
11. conservateurs, travailleurs, courageux
12. écologistes, avancés socialement, sérieux

Irlandais, suédois, polonais, italiens, allemands, belges, néerlandais, brésiliens,

américains, anglais, japonais, chinois
ACTIVITÉ
Qui est derrière ce stéréotype ?

• 1- rigoureux, travailleur, disciplinés, sûrs d’eux : allemands

• 2 - indépendants, pragmatiques, flegmatiques : anglais
• 3 - efficaces, individualistes, légalistes, patriotes :
• américains
• 4 - dévoués à l’entreprise, redoutables compétiteurs :
• japonais
• 5 - cordiaux, sympathiques, lents : belges
• 6 - habiles, travailleurs, joueurs : chinois
• 7 - courageux, chaleureux, fêtards : irlandais
• 8 - beaux parleurs, raffinés, séducteurs : italiens
• 9 - frivoles, chaleureux, hédonistes : brésiliens
• 10 - progressistes, organisés, commerçants : néerlandais
• 11 - conservateurs, travailleurs, courageux : polonais
• 12 - écologistes, avancés socialement, sérieux : suédois
RECRUTEMENT

• Qui recruter ?

Approche Approche Approche

ethnocentrique polycentrique géocentrique

Les cadres de la Les cadres de la Les cadres de la

maison mère et maison mère est maison mère sont
des filiales sont des filiales sont des ressortissants
des ressortissants des ressortissants nationaux
nationaux nationaux et/ou Ceux des filiales
étrangers sont des
ressortissants du
pays d’accueil
DÉVELOPPEMENT ET FORMATION

La fonction de développement des ressources humaines gère:

• Formation et développement pour les employés internationaux
• Formation spéciale pour préparer les expatriés à des emplois internationaux
• Développement de gestionnaires efficaces au niveau mondial

Approche Approche
centralisée décentralisée

Formations et formateurs du Formation au niveau local,

siège se déplacent vers les
filiales, souvent en s'adaptant
aux situations locales. Cela
correspond surtout au modèle
ethnocentrique.
suivant un modèle
polycentrique.
Les milieux culturels des
employés et des formateurs
d'entreprise sont les mêmes.
Le matériel et les techniques
de formation sont locaux.
GESTION DES EXPATRIÉS
1. Les raisons de l'échec des expatriés
5 facteurs : choc culturel, manque de formation interculturelle, trop grande
importance aux qualifications techniques, utilisation des affectations
internationales pour se débarrasser des employés problématiques, problèmes
familiaux.

2. Ajustement interculturel
Les expatriés et leurs familles ont besoin de temps pour se familiariser avec
leur nouvel environnement. Le choc culturel se produit après un certain
temps, notamment quand les expatriés trouvent leurs nouvelles conditions de
travail peu attrayantes. Il faut généralement trois à six mois après l'arrivée,
pour sortir du choc culturel.

3. Réadmission des expatriés

Une fois que l'expatrié a terminé son travail et rentré chez lui, le travail, les
gens et l'environnement général ne sont pas familiers. L'expatrié n'est
généralement pas préparé à faire face à un choc culturel inverse.
GESTION DES EXPATRIÉS

4. Sélection des expatriés

La direction devrait :
• Faire de la sensibilité culturelle un critère de sélection
• Avoir des expatriés au jury de sélection
• Rechercher une expérience internationale
• Embaucher des employés nés à l'étranger en tant qu'expatriés à l'avenir
• Examiner les conjoints et la famille

5. Rémunération des expatriés

• Politique de rémunération suivant le pays d’origine
• Politique de rémunération suivant les normes du pays hôte
• La région influe également sur les taux de rémunération : région plus
proche = rémunération plus faible
QUESTIONS ÉTHIQUES

Une pratique normale peut être éthique dans un pays, mais contraire
à l'éthique dans un autre.

Dans une entreprise internationale, les questions éthiques les plus

importantes concernent :
Les pratiques d'emploi,
Les droits de l'homme,
Les normes environnementales,
La corruption
L'obligation morale des sociétés internationales.
QUESTIONS ÉTHIQUES

Dilemme des pratiques d'emploi :

Les conditions de travail et de rémunération d’un pays hôte peuvent

être très inférieures à celles du pays d'origine d'une multinationale :

Des journées de travail de 12 heures, un salaire minimum et

l'indifférence pour protéger les travailleurs contre les produits
chimiques toxiques sont courants dans certains pays en
développement.
QUESTIONS ÉTHIQUES

Dilemme de la pollution environnementale :

Lorsque la réglementation environnementale dans le pays d'accueil

est très inférieure à celle de la nation d'origine, des questions
éthiques peuvent se poser.
Beaucoup de pays ont des règlements rigoureux concernant les
émissions de polluants, le déversement et l'utilisation de matières
toxiques, etc.
Les pays en développement ne sont peut-être pas aussi stricts et,
d'après les critiques, il en résulte des niveaux beaucoup plus élevés
de pollution provenant des opérations des multinationales dans les
pays hôtes.
QUESTIONS ÉTHIQUES

Dilemme de l’obligation morale :

On pense davantage que le pouvoir des multinationales entraîne leur

responsabilité sociale de remettre des ressources aux sociétés.
elles devraient veiller à ce que les décisions aient des conséquences
économiques et sociales à la fois significatives et éthiques.
Les entreprises, en particulier les grandes et les plus réussies, doivent
reconnaître leurs obligations sociales et morales et donner des
ressources et des dons aux sociétés d’accueil notamment.
 ANALYSES CULTURELLES

Si vous deviez collaborer avec un …..,

que devriez-vous savoir sur sa culture ?
EXEMPLES TRAITÉS

• Japon • Argentine
• Inde • Indonésie
• Etats-Unis • Côte d’ivoire
• Espagne • Chine
• Italie • Canada
• Royaume-Uni • Danemark
• Irlande • Pays-Bas
• Russie • Allemagne
AXES TRAITÉS

1. Principes de conduite en société et dans l’entreprise

2. Principes relationnels (valeurs de l’amitié, famille,

camaraderie), place de l’individu dans le groupe

3. Aspects de mutation sociale : structures sociales, mythes

sociaux (images, croyances), évènements historiques
marquants

4. Principes/ règles du système éducatif : organisation,

objectifs
AXES TRAITÉS (SUITE)

5. L’intégration dans l’entreprise : rituels, pratiques de

recrutement, modalités de sélection

6. L’organisation et les modes de gestion : styles managériaux,

difficultés, dysfonctionnements

7. Exemples d’entreprises « phare » et/ou d’expériences

d’expatriation

8. Aperçu du droit de travail : principes importants et

particularités
LE MANAGER GLOBAL

Business manager
Stratège + Architecte + Coordinateur

Directeur régional
Capteur + Constructeur + Contributeur

Le responsable fonctionnel
Scanner + Pollinisateur croisé + Champion

Le responsable d'entreprise
Leader + Découvreur de talents + Développeur
LE MANAGER GLOBAL

Business manager
Stratège + Architecte + Coordinateur

améliorer l'efficacité et la compétitivité de l'entreprise à l'échelle

mondiale

reconnaître les opportunités et les risques à travers les limites

nationales et fonctionnelles,

coordonner les activités et joindre les compétences à travers ces

obstacles
LE MANAGER GLOBAL

Directeur régional
Capteur + Constructeur + Contributeur

Capteur, interprète et transmetteur des opportunités et des

menaces locales
Créateur de ressources et de capacités locales: répondre aux
besoins des clients locaux, défendre les positions de marché face aux
concurrents locaux et externes
Contributeur et participant actif à la stratégie globale
LE MANAGER GLOBAL

Responsable fonctionnel
Scanner + Pollinisateur croisé + Champion

Rechercher des informations spécialisées dans le monde entier,

"polliniser" en croisant les connaissances et les meilleures pratiques
Scanner et transformer l'information et la connaissance
fragmentée en intelligence stratégique
Promouvoir les innovations qui peuvent offrir des opportunités et
des applications transnationales
LE MANAGER GLOBAL

Responsable d’entreprise
Leader + Découvreur de talents + Développeur

Identifier les talents, les développer et les intégrer aux décisions

de l’entreprise à un niveau mondial
En 1983, lorsque Johannsen, âgé de 32 ans, a assumé la responsabilité de directeur
commercial, il a repris une entreprise qui a été construite grâce à plus de 100
acquisitions au cours des huit dernières années. À la fin des années 1980, le
portefeuille d'Electrolux comprenait plus de 20 marques vendues dans 40 pays, les
acquisitions se poursuivant tout au long de la décennie. Zanussi, par exemple, le
grand fabricant italien acquis par Electrolux en 1984, a construit une forte présence

É tude de cas
sur le marché en raison de sa réputation d'innovation dans les appareils
électroménagers. En outre, Arthur Martin en France et Zoppas en Norvège
possédaient de solides positions de marques locales mais une capacité
d'innovation limitée.
À la suite de ces acquisitions, Electrolux a accumulé un patchwork de sociétés,
chacune avec un portefeuille de produits différent, une position sur le marché et
une situation concurrentielle. Johannsen a rapidement reconnu la nécessité d'une
stratégie globale pour coordonner et intégrer ses opérations dispersées.

1- Doit-il fusionner les marques et standardiser les produits au niveau mondial ?

2- Que devrait être sa politique de recrutement des gestionnaires locaux ?
3- Comment devrait-il réorganiser les différentes structures (conception, fabrication,
commercialisation..) tout en préservant leur motivation et l’intérêt de l’entreprise
mère ?
4- Quel style de leadership devrait-il adopter sachant qu’il doit collaborer avec des
responsables d’Italie, du Royaume-Uni, d'Espagne, des États-Unis, de la France, de la
Suisse et de la Suède ?
Vous venez de signer un important contrat avec un client italien qui vous prend par
l’épaule pour vous dire : « mon ami, je compte sur vous pour que la livraison soit
respectée, plusieurs sous-traitants en dépendent, certains risquent la faillite si vous
ne livrez pas à temps »

É tude de cas
Malheur, la production prend du retard et le stock disponible est voisin de zéro.
Vous appelez votre supérieur hiérarchique américain pour obtenir de l’aide. Il vous
répond : « je suis désolé Salim mais nous avons attribué le peu de matériel
disponible selon l’ordre d’arrivée des commandes, ce qui est conforme à nos règles.
Je te rappelle que ton client a longtemps tergiversé avant de signer et que je t’avais
demandé de le prévenir formellement des risques qu’il prenait sur les délais de
livraison. Et puis le contrat prévoit des pénalités de retard honnêtes, il te suffit de
les appliquer »
Vous songez à vous adresser au supérieur de votre supérieur qui est allemand..

1- Pensez-vous que vis-à-vis de celui-ci vous êtes en bonne ou en mauvaise position,

culturellement parlant?
2- quelles sont les variables culturelles évoquées dans cette situation?
3- Si vous échouez qu’allez-vous dire à votre client italien?
GÉRER LE CHANGEMENT

1. Développer un sentiment d’urgence

Étudier le marché et l’état de la concurrence

Identifier et analyser les crises avérées ou potentielles ainsi que les opportunités

2. Constituer un noyau dur

Réunir des gens suffisamment solides pour fournir l’effort nécessaire

Encourager au travail d’équipe

GÉRER LE CHANGEMENT

3. Développer une vision

Élaborer une vision qui sous-tende l’effort de changement
Développer des stratégies à l’appui de cette vision

4. Communiquer cette vision

Utiliser tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses
stratégies
Veiller à ce que le noyau dur soit le premier à donner le bon exemple
GÉRER LE CHANGEMENT

5. Donner des moyens d’action

Éliminer les obstacles
Modifier les systèmes ou structures susceptibles de saper votre vision
Encourager la prise de risque ainsi que les idées, actions et activités
non conventionnelles
6. Définir des objectifs intermédiaires
Planifier des améliorations visibles de la performance

Veiller à leur réalisation

Reconnaitre et récompenser les employés impliqué dans ces
améliorations
GÉRER LE CHANGEMENT

7. Consolider les progrès et demander plus

Profiter de la crédibilité ainsi acquise pour modifier les systèmes, les
structures et politiques qui ne sont pas en cohérence avec votre vision
Embaucher, former et donner des promotions aux employés
susceptibles de renforcer le processus

8. Institutionnaliser la nouvelle approche

Souligner le lien entre les nouveaux comportements et les résultats
acquis

Assurer la continuité managériale (développements, succession..)

Vous managez nouvellement une équipe d’ingénieurs travaillant bien avant votre

É tude de cas
arrivée sur un projet de développement durable au sud du pays.

Vous remarquez que l’équipe n’est pas assez soudée et qu’il existe même des clans
qui travaillent chacun de son côté et à des rythmes différents.

Vous sentez la nécessité d’introduire un changement dans la manière de collaborer

et de renforcer les valeurs de l’équipe.

1- Quelles sont les étapes de changement où vous devez considérer les différences
de valeurs culturelles?
2- Quelles sont les décisions/activités/réunions que vous devez programmer pour
augmenter la cohésion de l’équipe?