Management Interculturel

Travail dans le cadre de la matière :
Management Interculturel
Niveau : S7- Gestion
Année universitaire : 2021-2022
Réalisé par : EL HOUAT Imane – Groupe 3
1
Table des matières :
Introduction........................................................................................................................................................................... 4
Axe 1 : Fiches des auteurs .................................................................................................................................................... 5
1. Geert Hofstede............................................................................................................................................................ 5
1.1. Informations personnelles : ............................................................................................................................... 5
1.2. Bibliographies : .................................................................................................................................................. 5
1.3. Publications : ..................................................................................................................................................... 6
2. Harry Triandis ........................................................................................................................................................... 7
2.1. Informations personnelles : ............................................................................................................................... 7
2.2. Sa vie et influence : ............................................................................................................................................ 7
2.3. Bibliographie : ................................................................................................................................................... 7
2.4. Récompenses et honneurs : ............................................................................................................................... 8
2.5. Publications : ..................................................................................................................................................... 8
3. Ronald Inglehart ........................................................................................................................................................ 9
3.1. Informations personnelles : .................................................................................................................................... 9
3.2. Sa vie et influence : ................................................................................................................................................. 9
3.2. Récompenses : ......................................................................................................................................................... 9
3.3. Bibliographies ....................................................................................................................................................... 10
4. Shalom Schwartz...................................................................................................................................................... 11
4.1. Biographie ............................................................................................................................................................. 11
4.2. Enfance et formation : .......................................................................................................................................... 11
4.3. Carrière professionnelle ....................................................................................................................................... 11
4.4 La théorie des valeurs ............................................................................................................................................ 12
4.5. Bibliographies ....................................................................................................................................................... 12
5. Erin Meyer ............................................................................................................................................................... 13
5.1. Biographie ............................................................................................................................................................. 13
5.2. Vie professionnelle ................................................................................................................................................ 13
5.3. Vie professionnelle ................................................................................................................................................ 13
6. Michèle Gelffand ..................................................................................................................................................... 14
6.1. Informations personnelles : .................................................................................................................................. 14
6.2. Education et carrière : .......................................................................................................................................... 14
6.3. Recherches : .......................................................................................................................................................... 14
6.4. Récompenses et honneurs : .................................................................................................................................. 15
Axe 2 : Des concepts très connus en management interculturel ..................................................................................... 16
2
1. The Culture Map de Erin Meyer ............................................................................................................................. 16
2. Country Mapping Tool de Erin Meyer .................................................................................................................... 17
3. Team Mapping Tool de Erin Meyer ....................................................................................................................... 19
4. Personal Profile Tool de Erin Meyer ..................................................................................................................... 20
5. Corporate Culture Map de Erin Meyer .................................................................................................................. 21
Axe 3 : Fiches sur les modèles ............................................................................................................................................ 22
1- Le modèle de Triandis .............................................................................................................................................. 22
a) L’auteur ou le fondateur ..................................................................................................................................... 22
b) L’origine du modèle ............................................................................................................................................. 23
c) Les éléments qui le composent ............................................................................................................................ 24
2- Le modèle la World Value Survey de Ronald Inglehart et Christian Welzel ...................................................... 25
3- Le modèle des valeurs universelles de Shalom Schwartz ....................................................................................... 30
4- Le modèle des valeurs universelles (version de 2012) de Shalom Schwartz .......................................................... 36
5- Le modèle des six dimensions de Hofstede ............................................................................................................. 38
6- Feuille de coaching interculturel ............................................................................................................................ 42
Axe 4 : Analyse des vidéos.................................................................................................................................................. 45
1. La conférence de Chimanda Adichie ...................................................................................................................... 45
2. la conférence de l’écrivaine Taiye Selasi ................................................................................................................ 46
Conclusion ........................................................................................................................................................................... 47
Bibliographie / Webographie ............................................................................................................................................. 48
3
Introduction
Le management interculturel est un domaine interdisciplinaire des RH qui vise à
faciliter la communication, la gestion et l'interaction entre les entreprises, en particulier
celles qui se développent à l’international, et les collaborateurs et acteurs de différentes
cultures.
La délocalisation des équipes, la confrontation de « micro-cultures »
professionnelles suite à un rachat ou une fusion d’entreprise, la mobilité des salariés,
l’intensification des échanges commerciaux, la création de filiales à l’étranger, la
multiplication des partenariats et des accords bilatéraux transfrontaliers, l’offshoring, etc.,
sont autant de contextes qui nécessitent un management interculturel capable de nouer un
lien social fort et durable, en optant pour un mode de fonctionnement privilégiant la
diversification des profils au sein des organisations. Le management interculturel,
lorsqu’il est maîtrisé et pertinent, permet aux entreprises de tirer le meilleur profit des
nouveaux talents, quelles que soient leurs origines, pour gagner en compétitivité et
garantir un développement qui s’inscrit dans la durée.
4
Axe 1 : Fiches des auteurs
1. Geert Hofstede
1.1. Informations personnelles :

o Naissance : 2 Octobre 1928, Haarlem
o Décès : 12 février 2020 à Ede
o Nationalité : néerlandaise
o Profession : Psychologue, professeur, anthropologue, économiste et écrivain.
o Sa vie et influence : Spécialisé en psychologie sociale, Geert Hofstede est professeur
émérite d'anthropologie et de gestion à l'université de Maastricht. Il a été inspiré par le culturalisme
et son approche de la culture est basée sur la définition donnée par l'anthropologue américain Clyde
Kluckhohn « la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d'un groupe humain, surtout
acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique : elle inclut les objets
concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d'idées traditionnelles et des
valeurs qui lui sont attachées. »
1.2. Bibliographies :
La recherche conduite par Geert H. Hofstede a débuté par l'administration de plus de 100 000
questionnaires auprès de cadres de filiales de la multinationale IBM implantés dans plus de 50 pays.
Hofstede et ses collaborateurs ont mis en évidence, statistiquement (par analyse factorielle) quatre,
puis cinq facteurs indépendants à l'origine de différences culturelles observées d'abord dans les
comportements des employés des grandes entreprises (plus tard, ces différences culturelles ont été
observées dans d'autres domaines) :
- La distance hiérarchique,
- Le contrôle de l'incertitude
- L'individualisme et le collectivisme
- La dimension masculine/féminine
- L'orientation court terme/long terme (ajoutée au modèle en 1991)
Une sixième dimension fut ajoutée au modèle par Michael Minkov dans une publication de
2010 : la dimension Indulgence 5. En 2011, Hofstede présenta la troisième édition de son livre, écrit
en collaboration avec Minkov, Cultures and Organizations, Software of the Mind. Leur nouveau
modèle incluait cette sixième dimension 6.
5
La première dimension, mesurée par le Power Distance Index allant d'une échelle de 1 à 100,
indique le degré d'acceptation culturelle des inégalités de statuts et de pouvoir entre les individus.
Cette dimension révèle le degré de respect dont font preuve les gens vis-à-vis de leur hiérarchie et de
l'autorité. Les scores sont plus élevés au sein des cultures où le pouvoir central est « le pouvoir est
vénéré, mais où se développent des contre-pouvoirs, officiels ou occultes, s’opposant à une
centralisation trop pesante » 7.
La seconde notion désigne le degré de tolérance d'une culture confrontée à l'inquiétude

provoquée par les événements futurs. Il estime que la relation à l'incertitude est différente selon les
sociétés, certaines utilisant des prévisions et des dispositifs pour gérer les événements (comme
Vigipirate ou le principe de précaution en France), d'autres sociétés se font moins de soucis face à
l'incertitude
Concernant la troisième dimension, cette catégorie exprime le degré de liberté d'un individu par
rapport à un groupe, le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, la plus ou
moins grande solidarité du groupe et le degré d'attachement aux valeurs communautaires comme
l'amitié ou la famille.
Pour la quatrième, il s'agit de savoir si une société est, d'une part, plutôt plus sensible à des
facteurs émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une séparation
marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie quotidienne.
Enfin, il associe le long terme aux valeurs de la vertu. Les valeurs associées au court terme sont
le respect des traditions, satisfaire des obligations sociales. Les valeurs associées à une vision à long
terme (dite « vérité ») sont économie et persévérance.
1.3. Publications :
- Culture's Consequences, Sage.

- Cultures and Organizations, HarperCollins.
- Avec Daniel Bollinger, Les différences culturelles dans le management, Les éditions
d'Organisation, 1987.
- Vivre dans un monde multiculturel, Les éditions d'Organisation, 1994
6
2. Harry Triandis

o Naissance : 1926, Patras Grèce.
o Décès : le 1 juin 2019
o Nationalité : Grecque
o Profession : Professeur au sein du département de la psychologie à l’université de Illionois
à Urbana-Champaign.
2.2. Sa vie et influence :

Il était professeur émérite au département de psychologie de l’Université de l'Illinois à Urbana-
Champaign. Il était considéré comme un pionnier de la psychologie interculturelle et ses recherches
se concentraient sur les aspects cognitifs des attitudes, des normes, des rôles et des valeurs dans
différentes cultures
2.3. Bibliographie :
Triandis est né à Patras, en Grèce, le 16 octobre 1926. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il
apprend quatre langues étrangères et développe sa curiosité pour les différences qui existent entre les
cultures. Le temps qu'il a passé à connaître des gens de divers pays européens l'a inspiré à faire des
recherches sur les disparités culturelles dans la façon de penser des gens. À vingt ans, il déménage au
Canada où il obtient son diplôme d'ingénieur à l'Université McGill en 1951. Trois ans plus tard, il
obtient une maîtrise en commerce de l’Université de Toronto.
Pendant ce temps, il a été exposé au travail de la psychologie et a poursuivi ses études dans ce
domaine. En 1958, il a terminé ses études doctorales en psychologie sociale à l'Université Cornell à
Ithaca, New York. Il a été professeur émérite au département de psychologie de l’Université de
l'Illinois à Urbana-Champaign jusqu'à sa mort en 2019. Les premières contributions de Triandis au
domaine de la psychologie interculturelle impliquaient le développement de plusieurs mesures
sensibles à la culture.
Il a été président de plusieurs sociétés universitaires telles que l'Association internationale de
psychologie interculturelle (1976), la Société interaméricaine de psychologie (1987-1989),
l'Association de psychologie appliquée (1990-1994) et les divisions 8 et 9 de la American
Psychological Association en 1977 et 1976, respectivement.
Triandis était bien connu pour ses recherches approfondies sur l'individualisme et le
collectivisme. Il est décédé à Carlsbad, en Californie, le 1er juin 2019, à l'âge de 92 ans.
7
2.4. Récompenses et honneurs :
➢ Prix interaméricain de psychologie, Société interaméricaine de psychologie (1981)

➢ Membre honoraire, Association internationale de psychologie interculturelle (1982)
➢ Distingué professeur Fulbright en Inde (1983)
➢ Citation du centenaire, American Psychological Association (1992)
➢ Prix Otto Klineberg, Société pour l'étude psychologique des problèmes sociaux (1994)
➢ Prix du conférencier distingué de l'année, American Psychological Association (1994)
➢ Award for Distinguished Contributions to International Psychology, American
Psychological Association (1994)
➢ Prix James McKeen Cattell Fellow, Société américaine de psychologie (1996)
➢ Prix du meilleur psychologue international, American Psychological Association (2002)
➢ Prix pour les contributions à vie, Académie internationale pour la recherche interculturelle
(2004)
➢ Prix de contribution à la carrière, Society of Personality and Social Psychology (2011)
2.5. Publications :
- Attitude et changement d'attitude
- Analyse de la culture subjective : une approche de la psychologie sociale interculturelle,
1971.
- Variations des perceptions en noir et blanc de l'environnement social, 1972.
- Comportement interpersonnel, 1976.
- Culture et comportement social, 1977
8
3. Ronald Inglehart
o Naissance : 5 septembre 1934, Milwaukee, Wisconsin
o Décès : 8 mai 2021 (à 86 ans)
o Nationalité : américaine
o Formation: Bachelor's Northwestern University (1957), Master's University of Chicago

(1962), Master's University Leiden (1964), PhD University of Chicago (1967), Doctor of
Sciences (2006)
o Profession : Politologue, sociologue, professeur d'université et personnalité politique
3.2. Sa vie et influence :
Considéré comme le politiste le plus cité dans le monde, Ronald F. Inglehart est enseignant
chercheur à l’Université de Michigan et le directeur de World Values Survey. Ses travaux sur les
transformations culturelles s'intéressent particulièrement aux enquêtes sur les valeurs dans le monde.
À l'aide des données du World Values Survey, il a créé un modèle de dimensions culturelles qui
comporte deux axes : les valeurs laïques-rationnelles contre les valeurs traditionnelles et les valeurs
d'expression de soi contre les valeurs de survie ce qu’on résulte la carte culturelle du monde
d’Inglehart-Welzel.
3.2. Récompenses :
• Doctor, honoris causa, Uppsala University, Sweden, 2006.[9]
• Doctor, honoris causa, Free University of Brussels, Belgium, 2010.
• Doctor, honoris causa, University of Luneburg, Germany, 2012
• Fellow, The American Academy of Political and Social Science
• Fellow, The American Academy of Arts and Sciences
• Winner of Johan Skytte prize in Political Science, 2011.
9
3.3. Bibliographies
Inglehart a écrit plus de 250 publications dont :
• The Silent Revolution, Princeton University Press, 1977.

• Culture Shift in Advanced Industrial Society, Princeton University Press, 1990.
• Value Change in Global Perspective, University of Michigan Press, 1995 (avec Paul
R. Abramson).
• Modernization and Post modernization, Princeton University Press, 1997.
• “Modernization, Cultural Change and the Persistence of Traditional Values.”
American Sociological Review. (Février, 2000).
• Rising Tide: Gender Equality and Cultural Change around the World, Cambridge
University Press, 2003 (co-écrite avec Pippa Norris).
• Human Beliefs and Values: A Cross-Cultural Sourcebook based on the 1999-2002
values Surveys., Mexico City: Siglo XXI, 2004 (co-edité avec Miguel Basanez, Jaime Deiz-
Medrano, Loek Halman et Ruud Luijkx).
• Sacred and Secular: Religion and Politics Worldwide, Cambridge University Press,
2004 (co-écrite avec Pippa Norris).
• Inglehart, Ronald & Welzel, Christian (2005), Modernization, Cultural Change and
Democracy: The Human Development Sequence, New York: Cambridge University Press.
• Cultural Evolution: People's Motivations are Changing, and Reshaping the World,
Cambridge University Press, 2018.
• "Giving Up on God: The Global Decline of Religion", Foreign Affairs, vol. 99, no. 5
(September / October 2020), pp. 110–118. "From 2007 to 2019
• Religion's Sudden Decline: What's Causing it, and What Comes Next? Oxford
University Press ; 2021.
10
4. Shalom Schwartz
4.1. Biographie
o Date et lieu de naissance : 1936 à Hempstead.

o Formation : Université du Michigan, université Columbia, Teachers College (en) et université
hébraïque de Jérusalem.
o Profession : Chargé de cours (en), psychologue et professeur d'université.
o Employeur : Université du Wisconsin à Madison.
o Théorie développée : La théorie des valeurs humaines basiques.
4.2. Enfance et formation :
Shalom H. Schwartz est né à Hempstead, N.Y., le jour de l’An en 1936. Il a fréquenté l’école
publique pendant 6 ans, où il a été appelé par diverses versions de son deuxième prénom,
Hillel. Finalement, lorsqu’il a été transféré dans une yeshiva en Jamaïque, dans le Queens, pendant
deux ans, il a réassigné son prénom. Il a ensuite fréquenté et obtenu son diplôme de l’école secondaire
Hempstead. En même temps, il se rendait deux fois par semaine au Manitoba pour poursuivre ses
études hébraïques et juives au Jewish Theological Seminary (JTS). Comme étudiant de premier cycle
au Columbia College, il s’est spécialisé en littérature comparée. Il a trouvé le cours d’introduction en
psychologie (100% comportementaliste, formation d’un rat) si peu stimulant qu’il s’est abstenu de
suivre un autre cours de psychologie jusqu’à l’école supérieure. Tout en gagnant son AB à Columbia,
il a complété un baccalauréat en littérature et langue hébraïques à JTS. Dans sa dernière année, il a
passé un semestre à Jérusalem, le début de son attraction à vivre en Israël.
4.3. Carrière professionnelle
En 1967, Schwartz a commencé sa carrière dans le département de sociologie à l’Université du

Wisconsin-Madison. Le groupe de psychologie sociale là-bas aurait été à la maison dans n’importe
quel département de psychologie. L’éthique de travail, le soutien collégial et le temps hivernal de
Madison l’ont aidé à se concentrer sur la recherche pour les douze prochaines années. Il passa deux
de ces années (1971-1973) au département de psychologie de l’Université hébraïque de Jérusalem en
congé sabbatique et en congé. Finalement, l’attrait de Jérusalem et le désir d’y élever ses enfants ont
prévalu.
11
En 1979, Schwartz rejoint le département de psychologie à l’Université hébraïque. Il est
demeuré à l’Université jusqu’à sa retraite en 2003, où il a occupé divers postes administratifs en plus
de l’enseignement et de la recherche. Particulièrement important pour lui était le donner et prendre
parmi un cadre merveilleux d’étudiants de doctorat. Il prend un plaisir particulier à voir la génération
de leurs étudiants contribuer au domaine en plein essor des études de valeur.
4.4 La théorie des valeurs
Schwartz a présenté un modèle des valeurs humaines de base qui représente une avancée
essentielle dans la connaissance du fonctionnement des valeurs. La théorie des valeurs de Schwartz
adopte une conception des valeurs qui leur attribue six caractéristiques principales décrites de cette
manière par son auteur en 2006 :
• Les valeurs sont des croyances associées de manière indissociable aux affects. Cela signifie
que, quand les valeurs sont « activées », elles se combinent aux sentiments.
• Les valeurs se rapportent à des objectifs désirables qui motivent l’action.
• Les valeurs transcendent les actions et les situations spécifiques : elles s’appliquent à travers
toutes les situations.
• Les valeurs servent d’étalon ou de critères. Les valeurs guident la sélection ou l’évaluation
des actions, des politiques, des personnes et des événements.
• Les valeurs sont classées hiérarchiquement les unes par rapport aux autres et cette hiérarchie
est caractéristique de la personne
• L’importance relative des valeurs guide l’action. Toute attitude, tout comportement implique
nécessairement plus d’une valeur.
4.5. Bibliographies
- Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in the content and structure of values?
Journal of Social Issues, 50, 19-45.
- Schwartz, S. H. (1996). Value priorities and behavior: Applying of theory of integrated value
systems. In C. Seligman, J. M. Olson, & M. P. Zanna (Eds.), The Psychology of Values: The Ontario
Symposium.
- Schwartz, S. H., Lehmann, A., and Roccas, S. (1999), Multimethod probes of basic human
values, in: J. Adamopoulos and Y. Kashima, (eds.), Social Psychology and Culture Context: Essays
in Honor of Harry.
- Schwartz, S. H., and Rubel, T. (2005), Sex differences in value priorities: Cross-cultural and
multi-method studies.
- Schwartz, S. H. (2006). Value orientations: Measurement, antecedents and consequences
across nations. In R. Jowell, C. Roberts, R. Fitzgerald, & G. Eva (Eds.)
- « Les valeurs de base de la personne : théorie, mesures et applications », Revue française de
sociologie.
12
5. Erin Meyer
5.1. Biographie
o Date et lieu de naissance : 22 août 1971 à Minnesota
o Profession : professeure en management interculturel.
o Employeur : l'Institut européen d'administration des affaires.
o Théorie développée : La théorie de : The Culture Map.
5.2. Vie professionnelle

Elle est professeure à l'Institut européen d'administration des affaires, son travail porte sur le
management interculturel et le travail d'équipe global. Elle étudie comment des personnes de
différentes cultures établissent la confiance, communiquent, prennent des décisions et perçoivent les
situations différemment, surtout en milieu de travail. Elle contribue régulièrement à la revue Harvard
Business Review.
5.3. Vie professionnelle

Son livre paru en 2014 The Culture Map : Breaking Through the Invisible Boundaries of Global
Business traduit en 2016 en français sous le titre La carte des différences culturelles : 8 clés pour
travailler à l'international analyse l'impact des différences culturelles nationales sur l'entreprise. Il
représente des données de recherche collectées dans plus de trente pays différents.
Elle a fourni un cadre pour évaluer différentes cultures et proposé des stratégies pour améliorer
le succès international. Elle a identifié huit échelles, qui reflètent la plupart des différences au sein et
entre les cultures.
À l'aide de cette méthode, Erin Meyer développe un outil d'auto-évaluation pour la Harvard
Business Review qui vous permet de vous placer dans un environnement international et de comparer
ses méthodes de gestion avec les styles de gestion d'autres cultures.
13
6. Michèle Gelfand
Psychologue culturelle américaine. Elle est à la fois professeur de comportement

organisationnel et professeur John H. Scully de gestion interculturelle à la Stanford Graduate School
of Business, et par courtoisie – professeur de psychologie à la School of Humanities and Sciences de
l'Université de Stanford. Elle est directrice de culture lab qui étudie la force des normes culturelles,
la négociation, les conflits, la vengeance, le pardon et la diversité. Sa philosophie est d'intégrer autant
de perspectives interdisciplinaires que possible dans sa recherche. Elle travaille avec des
informaticiens, des neuroscientifiques, des politologues et, de plus en plus, des biologistes pour
comprendre tout ce qui est culturel.
6.2. Education et carrière :

Gelfand est diplômé de l'Université de Colgate avec un B.A. en psychologie en 1989. En 1996,
elle a obtenu un doctorat en psychologie sociale et en psychologie organisationnelle à l'Université de
l'Illinois, à Urbana Champaign,[2] où elle a étudié avec Harry Triandis. Elle a fait partie de la faculté
de l'Université de New York de 1995 à 1996 et a travaillé à l'Université du Maryland, College Park à
partir de 1996.
Elle est rédactrice en chef de Advances in Culture and Psychology, qu'elle a cofondé ;
Psychologie des conflits et gestion des conflits dans les organisations ; et Le Manuel de la négociation
et de la culture. Elle a été présidente de l'Association internationale pour la gestion des conflits de
2009 à 2010.
6.3. Recherches :
Gelfand a publié des travaux sur les influences de la culture sur les conflits et la résolution et
sur la vengeance et le pardon. Elle a travaillé sur des cadres théoriques tels que l'individualisme-
collectivisme et la théorie de l'étanchéité relâchement ; son livre sur ce sujet, Rule Makers, Rule
Breakers : How Tight and Loose Cultures Wire Our World, a été publié en 2018. En 2021, elle avait
un indice h de 54, selon Scopus.
14
6.4. Récompenses et honneurs :
✓ Prix de contribution distinguée en début de carrière, Society for Industrial and
Organizational Psychology (2002)
✓ Cummings Scholarly Achievement Award, Division du comportement organisationnel de
l'Academy of Management (2002)
✓ Prix de l'article exceptionnel de l'année, Association internationale pour la gestion des
conflits (2009, 2004 et 2001)
✓ Distinguished University Scholar-Teacher, Université du Maryland, College Park (2009)
✓ Prix du meilleur article pour les nouvelles orientations, Division de la gestion des conflits de
l'Academy of Management (2009)
✓ Bourse de recherche Anneliese Maier, Fondation Alexander von Humboldt (2011)
✓ Prix des relations intergroupes Gordon Allport, Society for the Psychological Study of Social
Issues (2012)
✓ Prix d'excellence William A. Owens, Society for Industrial and Organizational Psychology
(2014)
15
Axe 2 : Des concepts très connus en management interculturel
1. The Culture Map de Erin Meyer
Erin Meyer, qui étudie depuis 16 ans l’impact du

multiculturalisme sur le monde du travail et des
affaires, a publié un article dans la Harvard Business
School Review, dans lequel elle propose une
cartographie des différences de management en
fonction des cultures. Le but de l’opération : montrer
que les échecs de programmes menés à l’étranger/de
groupes de travail multiculturels sont souvent dus à
des malentendus découlant de méthodes de travail
différentes en fonction des cultures. Si certains
managers sont conscients de quelques différences culturelles, ils n’ont en effet pas conscience de la
pluralité des facteurs qui conditionnent un mode de fonctionnement singulier. Ainsi, avance Erin
Meyer, les managers américains ont souvent conscience que les Japonais ont un sens aiguisé de la
hiérarchie. Mais dans leurs interactions avec ceux-ci, ils ne tiendront compte que de ce critère
différentiel, négligeant d’autres aspects tout aussi importants dans la culture du travail japonaise.
La cartographie développée par Erin Meyer propose dès lors de mettre en image huit facteurs
essentiels de différences de management en fonction des cultures : la communication (explicite ou
implicite), le feedback (franc ou enrobé), la persuasion (recours à une pensée holistique ou spécifique,
logique déductive ou inductive), leadership (égalitaire ou hiérarchique), prise de décisions (consensus
ou imposition), confiance (cognitive ou affective), expression de désaccords (ouverte ou non),
programmation (flexible ou rigide). Plusieurs pays peuvent ainsi être comparés sur la base de ces
critères : le Japon vs. Le Brésil, l’Inde vs. La France, l’Allemagne vs. Les États-Unis, etc.
Si seuls quinze pays font partie de l’équation, la démarche a le mérite d’insister sur l’importance
des multiples aspects de la différence culturelle et de ne pas ramener celle-ci à une seule dimension
(il faudrait d’ailleurs parler de différences culturelles). Dans notre secteur, elle est également un
moyen de rappeler la nécessité d’adapter tout modèle au contexte du pays/de l’interlocuteur
bénéficiaire et d’éviter le parachutage grossier. L’outil comporte toutefois ses limites. Peut-on
véritablement chiffrer les différences et les figer à travers des statistiques ? La réduction à huit facteurs
de divergences peut par ailleurs donner une impression d’exhaustivité et pousser l’utilisateur de cette
cartographie à croire que son travail de contextualisation est achevé. Elle néglige en outre les
différences culturelles régionales, locales ou même individuelles. Bref, elle est plutôt à considérer
comme un outil d’éveil des consciences que comme une véritable méthode de travail.
16
2. Country Mapping Tool de Erin Meyer
Le succès nécessite de naviguer à travers des réalités culturelles très différentes ce qui en résulte
des interactions culturelles dans l’entreprise. Pour maintenir la bonne harmonie dans cet
environnement, il est nécessaire d’être conscient et informer de l’impact de la culture sur l’individu
et comprendre les différences culturelles. Afin d’éviter de tomber dans des pièges culturels, identifier
un comportement dans un groupe est parfois nécessaire plutôt que se concentrer sur les traits
personnels d'un individu en supposant que toutes les différences, controverses et malentendus sont
ancrée dans la personnalité.
Les Américains, mondialement connus pour leur franchise, ont du mal à donner des
commentaires durs, même lorsque cela est nécessaire.
Les Français, en revanche, qui sont célèbres pour leur insistance sur les bonnes manières, se
délectent de leurs critiques sévères.
Des paradoxes comme celui-ci surgissent tout le temps. Mais dans un monde des affaires qui
repose de plus en plus sur des effectifs et des équipes culturellement mixtes, ce sont aussi des recettes
d'échec. Erin Meyer a une théorie sur ces malentendus. Le problème est que la plupart des gens ont
tendance à mettre l'accent sur une ou deux, aux plus trois dimensions de la différence culturelle
lorsqu'il s'agit d'analyser et de prédire le comportement des étrangers. Alors, elle a identifié les huit
dimensions et a évalué un large échantillon de pays sur ces dimensions.
Meyer a donc développé un outil pour nous aider à naviguer plus systématiquement dans le
champ de mines culturel. Cet outil qui nous permet de comparer la façon dont deux cultures (ou plus)
renforcent la confiance, donnent des commentaires négatifs et prennent des décisions. Il nous permet
de détecter laquelle des cultures est la plus hiérarchisée, le plus ponctuel et qui est le plus puissant
pour exprimer un désaccord.
Meyer a présenté ses recherches sur les caractéristiques distinctives des clients à travers le
monde afin de savoir comment les différences culturelles affectent votre business.
17
Voici une carte culturelle de la culture française tracée contre la culture brésilienne. Ces deux
cultures sont similaires sur le Communiquer et Décider des échelles, pourtant éloignés sur le Échelles
en désaccord.
18
3. Team Mapping Tool de Erin Meyer
À l’instar de l’outil de profil personnel, l’outil de cartographie d’équipe vous permet d’évaluer
les différences cognitives, relationnelles et comportementales selon les huit dimensions présentées
par l’experte en gestion interculturelle Erin Meyer dans son livre : La carte de la culture et comparez-
la à la façon dont les autres membres de votre équipe ont répondu à ces mêmes questions, toutes sur
un seul graphique.
S’appuyant sur l’outil de profil personnel, cet outil de cartographie d’équipe vous permet de
comparer vos réponses de l’outil de profil personnel à celles des autres membres de votre équipe en
fonction des huit dimensions présentées dans le livre The Culture Map. Vous pouvez voir sur un
graphique les résultats de la façon dont vous et d’autres membres avez répondu à ces mêmes questions
et comparer les cartes de plusieurs membres de l’équipe aux divers pays avec lesquels vous travaillez.
Tout en s’appuyant sur les 8 dimensions de la culture map, on peut se retrouver dans 3 différentes
situations :
➢ Les grands penseurs :
Comme des exemples pratiques, mais ils veulent comprendre la base du cadre avant de passer
à l’application. Supposons que les incidences dans une situation ne s’appliquent pas nécessairement
à une autre situation.
Par exemple, si vous êtes un penseur de première application (p. ex., américain), lorsque vous
faites une présentation dans ce contexte, ne sautez pas directement dans la conclusion et les
applications pratiques de vos conclusions, mais passez un peu de temps à expliquer votre hypothèse,
la méthodologie, même certains détails sur la recherche que vous avez effectuée.
➢ Si vous traitez avec les deux (un public mixte) :
Faire des allers-retours entre les principes théoriques et les exemples pratiques; commencer
par des exemples pratiques pour saisir le premier public de l’application (le premier public de
principe appréciera également), puis aborder des questions sur le contexte théorique, en donnant des
exemples pratiques dans vos réponses.
Exemple : sautez directement aux conclusions de votre étude ou de votre recherche,
mentionnez brièvement la méthodologie, concentrez-vous sur les mesures à prendre et abordez
d’autres questions relatives à la méthodologie.
➢ Dans le cas d’une équipe mixte, utilisez ces stratégies pour augmenter le
rendement de l’équipe :
Sensibiliser l’équipe – décrire l’échelle et évaluer la position de chaque personne. Ensuite, Les
membres de l’équipe multiculturelle (des deux origines culturelles) devraient prendre l’initiative
d’aider les autres. Comprendre et s’adapter au comportement de l’autre. Et enfin, Convenir avec
l’équipe que la patience et la souplesse sont importantes pour favoriser la compréhension.
19
4. Personal Profile Tool de Erin Meyer
En se concentrant sur un ou deux éléments - la communication, par exemple, ou la prise de

décision, on a souvent des idées simplistes sur le fonctionnement des personnes issues d'autres
cultures. Mais la culture est plus complexe que cela. Pour obtenir une image précise, vous devez
évaluer les différences cognitives, relationnelles et comportementales le long des huit dimensions
introduites par l'expert en gestion interculturelle Erin Meyer.
L'outil de profil personnel est divisé en deux parties :
1. Tout d'abord, on vous demande de répondre à un court questionnaire pour déterminer votre
profil personnel par rapport à celui d'autres personnes de votre propre culture. Le Questionnaire vous
permet de découvrir comment votre propre style de rétroaction, d'établissement de la confiance et de
prise de décisions (juste pour commencer) se compare à celui des autres de votre propre culture.
2. Une fois que vous avez établi votre profil personnel, vous pouvez comparer vos résultats
avec ceux des participants de plus de 65 pays (ceux disponibles sur l'outil Country Mapping), le tout
sur un seul graphique. Vous pouvez choisir aussi peu ou autant des 65+ pays disponibles et créer un
graphique qui mettra en évidence les principales similitudes et différences le long des 8 dimensions
de la carte culturelle.
Exemple :
Mon profil par
rapport à certaines
des entreprises pour
lesquelles j’ai
travaillé :
20
5. Corporate Culture Map de Erin Meyer
L'outil Corporate Culture Map vous permet de cartographier la culture d'entreprise de votre
équipe ou organisation selon les huit dimensions introduites par l'experte en gestion interculturelle
Erin Meyer.
Cela se fait par le biais de discussions en petits groupes. Vous serez divisé en petites équipes
et demandez-leur de débattre de l'endroit où ils pensent que la culture organisationnelle se situe sur
les échelles de la carte de la culture.
Chaque groupe utilise cet outil pour tracer les positions de la culture organisationnelle telle
qu'il la voit.
L'outil vous permet ensuite de visualiser les cartes développées par chaque équipe sur un seul
graphique et de créer une carte finale de culture d'entreprise. Une fois la carte de culture d'entreprise
terminée, vous pouvez la comparer aux cartes des différents pays avec lesquels vous travaillez.
D’après l’expérience personnelle de travail dans les entreprises/groupes (Microsoft, Mercedes

Benz, Netflix et Google), Paolo Malabuyo utilisera le cadre Culture Map pour comparer ses
perceptions de plusieurs cultures d'entreprise. Il présume qui il est intéressant de voir à quel point
quelques entreprises se sentaient similaires sur quelques dimensions, mais diamétralement
différentes sur d'autres.
21
Axe 3 : Fiches sur les modèles
1- Le modèle de Triandis
a) L’auteur ou le fondateur
Harry Triandis :
Informations personnelles :
• Naissance : 1926, Patras Grèce.

• Décès : le 1 juin 2019
• Nationalité : Grecque
• Profession : Professeur au sein du département de la psychologie à l’université de Illionois
à Urbana-Champaign.
• Sa vie et influence : Il était professeur émérite au département de psychologie de
l’Université de l'Illinois à Urbana-Champaign. Il était considéré comme un pionnier de la psychologie
interculturelle et ses recherches se concentraient sur les aspects cognitifs des attitudes, des normes,
des rôles et des valeurs dans différentes cultures.
Bibliographie :
Triandis est né à Patras, en Grèce, le 16 octobre 1926. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il
apprend quatre langues étrangères et développe sa curiosité pour les différences qui existent entre les
cultures. Le temps qu'il a passé à connaître des gens de divers pays européens l'a inspiré à faire des
recherches sur les disparités culturelles dans la façon de penser des gens. À vingt ans, il déménage au
Canada où il obtient son diplôme d'ingénieur à l'Université McGill en 1951. Trois ans plus tard, il
obtient une maîtrise en commerce de l’Université de Toronto. Pendant ce temps, il a été exposé au
travail de la psychologie et a poursuivi ses études dans ce domaine. En 1958, il a terminé ses études
doctorales en psychologie sociale à l'Université Cornell à Ithaca, New York. Il a été professeur
émérite au département de psychologie de l’Université de l'Illinois à Urbana-Champaign jusqu'à sa
mort en 2019. Les premières contributions de Triandis au domaine de la psychologie interculturelle
impliquaient le développement de plusieurs mesures sensibles à la culture. Il a été président de
plusieurs sociétés universitaires telles que l'Association internationale de psychologie interculturelle
(1976), la Société interaméricaine de psychologie (1987-1989), l'Association de psychologie
appliquée (1990-1994) et les divisions 8 et 9 de la American Psychological Association en 1977 et
1976, respectivement. Triandis était bien connu pour ses recherches approfondies sur l'individualisme
et le collectivisme. Il est décédé à Carlsbad, en Californie, le 1er juin 2019, à l'âge de 92 ans.
22
Récompenses et honneurs :
- Prix interaméricain de psychologie, Société interaméricaine de psychologie (1981)

- Membre honoraire, Association internationale de psychologie interculturelle (1982)
- Distingué professeur Fulbright en Inde (1983)
- Citation du centenaire, American Psychological Association (1992)
- Prix Otto Klineberg, Société pour l'étude psychologique des problèmes sociaux (1994)
- Prix du conférencier distingué de l'année, American Psychological Association (1994)
- Award for Distinguished Contributions to International Psychology, American
Psychological Association (1994)
- Prix James McKeen Cattell Fellow, Société américaine de psychologie (1996)
- Prix du meilleur psychologue international, American Psychological Association (2002)
- Prix pour les contributions à vie, Académie internationale pour la recherche interculturelle
(2004)
- Prix de contribution à la carrière, Society of Personality and Social Psychology (2011)
Publications :
- Attitude et changement d'attitude
- Analyse de la culture subjective : une approche de la psychologie sociale interculturelle,
1971.
- Variations des perceptions en noir et blanc de l'environnement social, 1972.
- Comportement interpersonnel, 1976.
- Culture et comportement social, 1977
b) L’origine du modèle
Le chercheur considère que l’individualisme et le collectivisme ne sont pas les deux pôles d’un
même continuum. Selon lui, le collectivisme et l’individualisme sont des concepts plus larges, qu’il
décrit comme des « syndromes culturels », c’est-à-dire tout un ensemble d’éléments partagés au sein
d’un groupe social. Il existerait alors plusieurs types de collectivismes et d’individualismes.
23
c) Les éléments qui le composent
Triandis propose de distinguer l’individualisme et le collectivisme selon qu’ils sont verticaux,

c’est-à-dire qu’ils mettent l’accent sur la hiérarchie, ou horizontaux, c’est-à-dire qu’ils mettent
l’accent sur l’égalité. En 1998, Harry Triandis et Michele Gelffand propose quatre grands syndromes
culturels7, comme présenté sur la figure A.
24
2- Le modèle la World Value Survey de Ronald Inglehart et Christian
Welzel
Christian Welzel
o Naissance : né en 1964 à Sarrebruck
o Nationalité : allemande
o Formation : Welzel a obtenu son Magister Artium (M.A.) en sciences politiques et histoire
économique à l'Université de la Sarre en 1991 et a poursuivi avec un doctorat à l'Université de
Potsdam. Pour sa monographie Democratic Elite Change : The Renewal of East German Elites from
the Perspective of Democratic Sociology, il a obtenu un doctorat avec distinction en 1996.
o Profession : Membre de l'Académie allemande des sciences, professeur de recherche en
culture politique à l'Université Leuphana de Lunebourg, en Allemagne, vice-président de la World
Values Survey Association et directeur des affaires étrangères en chef du Laboratoire de recherche
sociale comparative (LCSR) à la National Research University-Higher School of Economics à Saint-
Pétersbourg et Moscou, Russie.
o Sa vie et influence : Les recherches de Welzel portent sur l'autonomisation de la personne
humaine, les valeurs émancipatrices, le changement culturel et la démocratisation
Récompenses : gagnant du prix Alexander George et du prix Stein Rokkan en 2013 à la CUP pour sa
publication Freedom Rising
Bibliographies : Welzel est l'auteur de plus de cent cinquante publications
- Russel J. Dalton et Christian Welzel, The Civic Culture Transformed: From Allegiant to Assertive
Citizens, Cambridge, Cambridge University Press, 2014.
- Christian Welzel, Freedom Rising: Human Empowerment and the Quest for Emancipation,
Cambridge, Cambridge University Press, 2013.
- Christian Haerpfer, Patrick Bernhagen, Ronald Inglehart et Christian Welzel, Democratization,
Oxford, Oxford University Press, 2009.
- Ronald Inglehart et Christian Welzel, Modernization, Cultural Change and Democracy,
Cambridge, Cambridge University Press, 2005.
25
Ronald F. Inglehart
o Naissance : 5 septembre 1934, Milwaukee, Wisconsin

o Décès : 8 mai 2021 (à 86 ans)
o Nationalité : américaine
o Formation : Bachelor's Northwestern University (1957), Master's University of Chicago
(1962), Master's Universiteit Leiden (1964), PhD University of Chicago (1967), Doctor of Sciences
(2006)
o Profession : Politologue, sociologue, professeur d'université et personnalité politique
Sa vie et influence :
Ronald F. Inglehart est enseignant chercheur à l’Université de Michigan et le directeur

de World Values Survey. Ses travaux sur les transformations culturelles s'intéressent particulièrement
aux enquêtes sur les valeurs dans le monde.
Récompenses :
• Doctor, honoris causa, Uppsala University, Sweden, 2006.[9]
• Doctor, honoris causa, Free University of Brussels, Belgium, 2010.
• Doctor, honoris causa, University of Lüneburg, Germany, 2012
• Fellow, The American Academy of Political and Social Science
• Fellow, The American Academy of Arts and Sciences
• Winner of Johan Skytte prize in Political Science, 2011.

Bibliographies :
Inglehart a écrit plus de 250 publications dont :
• The Silent Revolution, Princeton University Press, 1977.
• Culture Shift in Advanced Industrial Society, Princeton University Press, 1990.
• Value Change in Global Perspective, University of Michigan Press, 1995 (avec Paul R. Abramson).
• Modernization and Postmodernization, Princeton University Press, 1997.
26
Les World Values Surveys ont été conçues pour tester l'hypothèse selon laquelle les
changements économiques et technologiques transforment les valeurs fondamentales et les
motivations des publics des sociétés industrialisées. Les enquêtes s'appuient sur l'Etude des valeurs
européennes (EVS) réalisée pour la première fois en 1981. L'étude de 1981 était largement limitée
aux sociétés développées, mais l'intérêt pour ce projet s'est tellement répandu que des enquêtes ont
été menées dans plus de vingt pays, situés sur les six continents habités. Ronald Inglehart de
l'Université du Michigan a joué un rôle de premier plan dans l'extension de ces enquêtes à des pays
du monde entier. Aujourd'hui, le réseau comprend des centaines de chercheurs en sciences sociales
de plus de 100 pays.
Les résultats de la première vague d'enquêtes ont permis de conclure que des changements
intergénérationnels se produisaient dans les valeurs fondamentales liées à la politique, à la vie
économique, à la religion, aux rôles de genre, aux normes familiales et aux normes sexuelles. Les
valeurs des jeunes générations différaient systématiquement de celles qui prévalaient parmi les
générations plus âgées, en particulier dans les sociétés qui avaient connu une croissance économique
rapide.
Pour examiner si des changements se produisaient réellement dans ces valeurs et pour analyser
les causes sous-jacentes, une deuxième vague d'enquêtes WVS a été réalisée en 1990-1991. Parce
que ces changements semblent être liés au développement économique et technologique, il était
important d'inclure des sociétés dans toute la gamme de développement, des sociétés à faible revenu
aux sociétés riches.
Une troisième vague d'enquêtes a été réalisée en 1995-97, cette fois dans 55 sociétés et avec
une attention accrue portée à l'analyse des conditions culturelles de la démocratie. Une quatrième
vague d'enquêtes a été réalisée en 1999-2001 dans 65 sociétés. Un objectif clé était d'obtenir une
meilleure couverture des sociétés africaines et islamiques, qui avaient été sous-représentées dans les
enquêtes précédentes. Une cinquième vague a été réalisée en 2005-07 et une sixième vague a été
réalisée en 2011-12.
En raison de l'origine européenne du projet, les premières vagues de la WVS étaient euro
centriques, avec une faible représentation en Afrique et en Asie du Sud-Est. Pour s'étendre, la WVS
a adopté une structure décentralisée, dans laquelle des chercheurs en sciences sociales de pays du
monde entier ont participé à la conception, à l'exécution et à l'analyse des données, ainsi qu'à la
publication des résultats. En échange de la fourniture des données d'une enquête dans leur propre
société, chaque groupe a obtenu un accès immédiat aux données de toutes les sociétés participantes,
leur permettant d'analyser le changement social dans une perspective plus large.
27
Le World Values Survey utilise l'enquête par sondage comme mode de collecte de données,
une approche systématique et standardisée pour collecter des informations en interrogeant des
échantillons nationaux représentatifs d'individus. Les étapes de base d'une enquête par sondage sont
➢ La conception du questionnaire
➢ Échantillonnage
➢ Collecte et analyse des données.
Questionnaire design (Conception de questionnaires) :
Depuis le début en 1981, chaque vague successive a couvert un éventail plus large de sociétés
que la précédente. L'analyse des données de chaque vague a indiqué que certaines questions faisaient
appel à des concepts intéressants et importants tandis que d'autres étaient de peu de valeur. Cela a
conduit à la réplication des questions ou des thèmes les plus utiles dans les vagues futures, tandis
que les moins utiles ont été abandonnés pour laisser la place à de nouvelles questions.
Le questionnaire est traduit dans les différentes langues nationales et, dans de nombreux cas,
traduit indépendamment en anglais pour vérifier l'exactitude de la traduction. Dans certains cas,
certaines questions problématiques sont omises du questionnaire national.
Sampling (Les échantillonnage) :
Les échantillons sont tirés de l'ensemble de la population de 18 ans et plus. L'échantillon

minimum est de 1000. Dans les premières étapes, une sélection aléatoire de points d'échantillonnage
est effectuée sur la base des régions statistiques de la société, des districts, des unités de recensement,
des sections électorales, des listes électorales ou du bureau de vote et des registres centraux de la
population. Dans la plupart des pays, la taille de la population et/ou le degré d'urbanisation de ces
unités primaires d'échantillonnage sont pris en compte. Dans certains pays, les individus sont tirés
des registres nationaux.
28
Data collection and field work (Collecte de données et travail de terrain) :
Après l'échantillonnage, ces personnes sont ensuite interrogées pendant une période de temps
limitée décidée par le comité exécutif de la World Values Survey à l'aide de questionnaires
uniformément structurés. L'enquête est réalisée par des organisations professionnelles à l'aide
d'entretiens en face-à-face ou d'entretiens téléphoniques pour les zones reculées. Chaque pays a un
chercheur principal (scientifiques sociaux travaillant dans des institutions universitaires) qui est
chargé de mener l'enquête conformément aux règles et procédures fixées. Pendant le travail sur le
terrain, l'agence doit rendre compte par écrit selon une liste de contrôle spécifique. Des contrôles de
cohérence internes sont effectués entre le plan d'échantillonnage et le résultat et des procédures
rigoureuses de nettoyage des données sont suivies dans les archives de données de WVS. Aucun
pays n'est inclus dans une vague avant que la documentation complète n'ait été livrée. Une fois tous
les sondages terminés, le chercheur principal a accès à tous les sondages et données.
Analysis (Analyse) :
Le groupe World Values Survey travaille avec des chercheurs en sciences sociales de premier
plan, recrutés dans chaque société étudiée. Ils représentent un large éventail de cultures et de
perspectives, ce qui permet de s'appuyer sur les idées d'initiés bien informés pour interpréter les
résultats. Il contribue également à diffuser les techniques des sciences sociales dans de nouveaux
pays.
Chaque équipe de recherche, qui a contribué à l'enquête, analyse les résultats selon ses
hypothèses. Parce que tous les chercheurs obtiennent des données de toutes les sociétés
participantes, ils sont également en mesure de comparer les valeurs et les croyances des gens de leur
propre société avec celles de dizaines d'autres sociétés et de tester des hypothèses alternatives. De
plus, les participants sont invités à des réunions internationales au cours desquelles ils peuvent
comparer les résultats et les interprétations avec d'autres membres du réseau WVS. Les résultats
sont ensuite diffusés dans le cadre de conférences internationales et de publications conjointes.
Usage :
Les données du World Values Survey ont été téléchargées par plus de 100 000 chercheurs,
journalistes, décideurs politiques et autres. Les données sont disponibles sur le site Web de WVS
qui contient des outils développés pour l'analyse en ligne.
29
3- Le modèle des valeurs universelles de Shalom Schwartz
Shalom H. Schwartz né en 1936 à Hempstead (État de New York), est un psychologue social
israélien. Il est connu en psychologie pour avoir développé une théorie des valeurs personnelles, la
Théorie des valeurs humaines basiques, notamment à travers le test PVQ (Portrait Value
Questionnaire). Il a remporté en 2007 le prix Israël en psychologie.
« Les valeurs constituent un concept central des sciences sociales : ainsi, la sociologie, la
psychologie, la philosophie, les recherches consacrées au management et les sciences de la
communication ont-elles cherché à définir ce concept » (Rokeach, 1979). À la suite de Rokeach,
Schwartz constate l'importance des valeurs pour expliquer l'organisation et les changements aux
niveaux social et individuel. Toutefois il remarque une absence de consensus sur la définition du
concept de valeurs en sciences sociales, « que ce soit sur la définition des valeurs, sur leur contenu
ou sur la structure des relations qu'elles entretiennent entre elles » (Schwartz, 2006, p. 929). Il note
également l'absence de méthodes empiriques fiables permettant de mesurer les valeurs. L'auteur
considère la théorie comme une extension essentielle des approches antérieures des théories de la
recherche interculturelle comparative, telles que la théorie des dimensions culturelles de Hofstede. Il
a été largement appliqué dans les études interculturelles des valeurs individuelles.

La théorie des valeurs humaines fondamentales de Shalom Schwartz est l'une des théories
transculturelles les plus couramment utilisées et testées dans le domaine de la recherche
comportementale. Cette théorie traite des valeurs de base que les individus reconnaissent comme
telles dans toutes les cultures. Elle identifie dix valeurs de base, différentes en termes de motivations,
et décrit la dynamique des oppositions et des compatibilités entre elles.
Six caractéristiques principales, pertinentes pour toutes les valeurs, sont décrites en premier.
Ceci est suivi d'un aperçu de dix valeurs personnelles de base, avec un guide auquel sont congruentes
et lesquelles sont en conflit.
Six caractéristiques principales des valeurs :
1. Les valeurs sont des croyances liées inextricablement à l'affect. Lorsque les valeurs sont
activées, elles s'imprègnent de sentiment.
2. Les valeurs se réfèrent à des objectifs souhaitables qui motivent l'action.
3. Les valeurs transcendent les actions et les situations spécifiques. … Cette caractéristique
distingue les valeurs des normes et des attitudes qui font généralement référence à des actions, des
objets ou des situations spécifiques.
30
4. Les valeurs servent de normes ou de critères. Les valeurs guident la sélection ou l'évaluation
des actions, des politiques, des personnes et des événements. Les gens décident de ce qui est bon ou
mauvais, justifié ou illégitime, mérite d'être fait ou évité, en fonction des conséquences possibles pour
leurs valeurs chéries. Mais l'impact des valeurs dans les décisions quotidiennes est rarement
conscient. Les valeurs entrent dans la conscience lorsque les actions ou les jugements que l'on
considère ont des implications contradictoires pour différentes valeurs que l'on chérit.
5. Les valeurs sont classées par importance les unes par rapport aux autres. Les valeurs des
gens forment un système ordonné de priorités qui les caractérisent en tant qu'individus.
6. L'importance relative des valeurs multiples guide l'action. Toute attitude ou comportement
a généralement des implications pour plus d'une valeur. … Le compromis entre des valeurs
pertinentes et concurrentes guide les attitudes et les comportements… Les valeurs influencent l'action
lorsqu'elles sont pertinentes dans le contexte (donc susceptibles d'être activées) et importantes pour
l'acteur.
Dix valeurs personnelles de base :

La théorie de Schwartz des valeurs fondamentales identifie dix grandes valeurs personnelles,
qui sont différenciées par l'objectif ou la motivation sous-jacente. Ces valeurs sont susceptibles d'être
universelles car elles aident les humains à faire face à une ou plusieurs des trois exigences universelles
de l'existence suivantes :
❖ Besoins des individus en tant qu'organismes biologiques
❖ Conditions requises pour une interaction sociale coordonnée
❖ Les besoins de survie et de bien-être des groupes.
Les dix grandes valeurs personnelles sont :
✓ Autonomie
Objectif : indépendance de la pensée et de l’action – choisir, créer, explorer. L’autonomie
comme valeur est ancrée dans les besoins vitaux de contrôle et de maîtrise et les exigences
d’interactions nécessaires à l’autonomie et à l’indépendance. (Les items utilisés pour approcher cette
valeur de base sont : créativité, liberté, choisissant ses propres buts, curieux, indépendant ainsi que
[amour propre, intelligent, droit à une vie privée]).
31
✓ Stimulation
Objectif : enthousiasme, nouveauté et défis à relever dans la vie. Les valeurs de stimulation
découlent du besoin vital de variété et de stimulation ; elles permettent de maintenir un niveau
d’activité optimal et positif tout en écartant la menace qu’amènerait un niveau trop élevé de
stimulation. Ce besoin vital est probablement en relation avec ceux qui sous-tendent les valeurs
d’autonomie. (Items associés : une vie variée, une vie passionnante, intrépide).
✓ Hédonisme
Objectif : plaisir ou gratification sensuelle personnelle. Les valeurs d’hédonisme proviennent
des besoins vitaux de l’être humain et du plaisir associé à leur satisfaction. (Items associés : plaisir,
aimant la vie, se faire plaisir).
✓ Réussite
Objectif : le succès personnel obtenu grâce à la manifestation de compétences socialement
reconnues. Être performant dans la création ou l’accès à des ressources est une nécessité pour la survie
des individus ; c’est également indispensable pour que les groupes ou les institutions puissent
atteindre leurs objectifs. Telles qu’on les définit ici, ces valeurs de réussite concernent principalement
le fait d’être performant au regard des normes culturelles dominantes, et d’obtenir ainsi l’approbation
sociale. (Items associés : ambitieux, ayant du succès, capable, ayant de l’influence ainsi que
[intelligent, amour-propre, reconnaissance sociale]).
✓ Pouvoir
Objectif : statut social prestigieux, contrôle des ressources et domination des personnes. Le
fonctionnement des institutions sociales nécessite apparemment un certain degré de différenciation
des statuts sociaux. Une dimension domination/soumission apparaît dans la plupart des analyses
empiriques des relations interpersonnelles, que ce soit à l’intérieur d’une même culture ou entre les
cultures. Pour justifier cet aspect de la vie sociale et pour faire en sorte que les membres du groupe
l’acceptent, le pouvoir doit être traité comme une valeur. Les valeurs de pouvoir peuvent aussi
découler des aspirations individuelles au contrôle et à la domination. (Items associés : autorité,
richesse, pouvoir social ainsi que [préservant mon image publique, reconnaissance sociale]).
Le pouvoir et la réussite sont deux valeurs qui visent la reconnaissance sociale. Cependant, les
valeurs de réussite (par exemple, ambitieux) mettent l’accent sur la démonstration d’une compétence
effective lors d’une interaction concrète, tandis que les valeurs de pouvoir (par exemple autorité,
richesse) concernent plutôt le fait d’atteindre ou de conserver une position dominante à l’intérieur
d’un système social plus global.
32
✓ Sécurité
Objectif : sûreté, harmonie et stabilité de la société, des relations entre groupes et entre
individus, et de soi-même. Les valeurs de sécurité découlent des nécessités fondamentales du groupe
et de l’individu. Il y a deux sortes de valeurs de sécurité. Certaines concernent avant tout des intérêts
individuels (par exemple, propre), d’autres concernent surtout des intérêts collectifs (par exemple,
sécurité nationale). Mais même ces derniers sont liés, de manière non négligeable, à un objectif de
sécurité pour soi-même (ou pour ceux auxquels on s’identifie).
Les deux sortes de valeurs de sécurité peuvent donc être réunies dans une valeur qui les englobe.
(Items associés : ordre social, sécurité familiale, sécurité nationale, propre, réciprocité des services
rendus ainsi que [en bonne santé, modéré, sentiment d’appartenance]).
✓ Conformité
Objectif : modération des actions, des goûts, des préférences et des impulsions susceptibles de
déstabiliser ou de blesser les autres, ou encore de transgresser les attentes ou les normes sociales. Les
valeurs de conformité proviennent de la nécessité pour les individus d’inhiber ceux de leurs désirs
qui pourraient contrarier ou entraver le bon fonctionnement des interactions et du groupe. Telles que
je les conçois, les valeurs de conformité concernent l’autolimitation dans les interactions
quotidiennes, généralement avec des personnes proches. (Items associés : obéissant, auto-discipliné,
politesse, honorant ses parents et les anciens ainsi que [loyal, responsable]).
✓ Tradition
Objectif : respect, engagement et acceptation des coutumes et des idées soutenues par la culture
ou la religion auxquelles on se rattache. Partout, les groupes développent des pratiques, des symboles,
des idées et des croyances qui représentent leur expérience et leur destin commun et deviennent ainsi
les coutumes et les traditions du groupe, qui leur accorde beaucoup de valeur. Ces coutumes et
traditions deviennent l’expression de la solidarité du groupe, expriment sa valeur singulière et
contribuent à sa survie. Elles prennent souvent la forme de rites religieux, de croyances, et de normes
de comportement. (Items associés : respect de la tradition, humble, religieux, acceptant ma part dans
la vie ainsi que [modéré, vie spirituelle]).
Les valeurs de tradition et de conformité sont particulièrement proches en termes de motivation;
toutes deux ont pour objectif la subordination du sujet aux attentes imposées par les autres. Cependant
la nature de cette subordination diffère d’un type à l’autre : la conformité subordonne le sujet aux
personnes avec lesquelles il est fréquemment en interaction – parents, professeurs, patrons ; la
tradition subordonne le sujet à des objets plus abstraits – coutumes, idées religieuses ou spécifiques
d’une culture. Corollairement, les valeurs de conformité amènent à répondre à des attentes présentes,
qui peuvent varier. Les valeurs de tradition, elles, exigent que l’on se conforme à des attentes
immuables, qui proviennent du passé.
33
✓ Bienveillance
Objectif : la préservation et l’amélioration du bien-être des personnes avec lesquelles on se
trouve fréquemment en contact (« l’endogroupe »). Les valeurs de bienveillance proviennent de la
nécessité pour le groupe de fonctionner de manière harmonieuse et du besoin d’affiliation de
l’individu en tant qu’organisme. Les relations au sein de la famille ou des autres groupes de proches
sont ici cruciales. La bienveillance met l’accent sur le souci du bien-être des autres. (Items associés :
secourable, honnête, indulgent, responsable, loyal, amitié vraie, amour adulte ainsi que [sentiment
d’appartenance, un sens dans la vie, une vie spirituelle]).
Bienveillance et conformité contribuent toutes deux à développer la coopération et la solidarité.
Cependant, les valeurs de bienveillance procèdent d’une base motivationnelle intériorisée débouchant
positivement sur ces types de comportement. À l’inverse, les valeurs de conformité incitent à la
coopération afin de protéger l’individu contre les conséquences négatives possibles pour lui-même
de l’absence de coopération. Ces deux valeurs de base peuvent, ensemble ou séparément, conduire
aux mêmes comportements.
✓ Universalisme
Objectif : compréhension, estime, tolérance et protection du bien-être de tous et de la nature.
Ceci contraste avec l’importance apportée à l’endogroupe pour les valeurs de bienveillance. Les
valeurs d’universalisme proviennent du besoin de survie des individus et des groupes. Mais ce besoin
n’est pas identifié tant que l’individu n’a pas été en contact avec d’autres groupes que celui de ses
proches, et tant qu’il n’a pas pris conscience du caractère limité des ressources naturelles. L’individu
peut alors réaliser que le fait de ne pas accepter que les autres soient différents et de ne pas les traiter
de manière juste va provoquer un conflit mortellement dangereux. Il peut aussi réaliser que le fait de
ne pas protéger l’environnement va conduire à la destruction des ressources dont la vie dépend. Les
valeurs d’universalisme peuvent être divisées en deux sous-catégories, celles qui concernent les êtres
humains (y compris les plus éloignés) et celles qui concernent la nature. (Items associés : large
d’esprit, justice sociale, égalité, un monde en paix, un monde de beauté, unité avec la nature, sagesse,
protégeant l’environnement ainsi que [harmonie intérieure, une vie spirituelle]).
34
▪ Les relations entre ces 10 grandes valeurs personnelles sont dynamiques :
Les actions poursuivant une valeur « ont des conséquences qui entrent en conflit avec certaines
valeurs mais sont en harmonie avec d'autres ». Cela a des « conséquences pratiques, psychologiques
et sociales ». « Bien sûr, les gens peuvent poursuivre et poursuivent des valeurs concurrentes, mais
pas en un seul acte. Au contraire, ils le font à travers des actes différents, à des moments différents et
dans des contextes différents. »
La figure ci-dessous fournit un guide rapide des valeurs en conflit et de celles qui sont
congruentes. Il existe deux dimensions bipolaires. L'une « oppose les valeurs d' ouverture au
changement » et de « conservation ». Cette dimension saisit le conflit entre les valeurs qui mettent
l'accent sur l'indépendance de pensée, d'action et de sentiments et la volonté de changement
(autodirection, stimulation) et les valeurs qui mettent l'accent sur l'ordre, l'autorestriction, la
préservation du passé et la résistance au changement (sécurité, conformité, tradition). La tradition et
la conformité sont situées dans un même coin car elles partagent le même objectif de motivation large.
La tradition est à la périphérie parce qu'elle entre plus fortement en conflit avec les valeurs opposées.
« La deuxième dimension oppose les valeurs « d’auto-amélioration » et de « dépassement de
soi ». Cette dimension saisit le conflit entre les valeurs qui mettent l'accent sur le souci du bien-être
et les intérêts des autres (universalisme, bienveillance) et les valeurs qui mettent l'accent sur la
poursuite de ses propres intérêts et le succès relatif et la domination sur les autres (pouvoir, réussite).
35
4- Le modèle des valeurs universelles (version de 2012) de Shalom
Schwartz
Shalom H. Schwartz
La théorie des valeurs humaines fondamentales de Shalom Schwartz a été affinée depuis les
années 1980 pour atteindre sa version la plus récente, à partir de 2012. La raison sous-jacente de
l'évolution continue de cette théorie est qu'elle suppose que les valeurs forment un continuum de
motivation circulaire, ce qui signifie que les éléments n'ont pas de limites exactes entre les valeurs.
Et donc avoir une charge partagée sur plus d'un, donnant lieu à la multi colinéarité. De plus, en
mesurant différents aspects, chaque valeur est multidimensionnelle, réduisant ainsi les coefficients de
cohérence interne. La version affinée représente une tentative de réduire voire d'éliminer ces
problèmes.
Néanmoins, à ce jour, une seule fois une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée pour
permettre de valider la structuration de troisième ordre de cette version affinée. L'objectif de cette
étude est alors de réaliser une analyse de validation de ladite structuration, mais dans un contexte
social différent et pour un autre champ d'action géographique.

Dans une troisième étape, Schwartz et al. (2012) ont avancé un total de dix-neuf domaines de
motivation, par opposition aux sept et dix des versions précédentes. Schwartz et al. (2012)
distinguent:
✓ Trois types d'universalisme (souci, nature et tolérance),
✓ Deux types de bienveillance (attention et fiabilité),
✓ Deux types d'auto-direction (pensée et action),
✓ Deux types de conformité (règles et relations interpersonnelles),
✓ Deux types de pouvoir (domination et ressources)
✓ Deux types de sécurité (personnelle et sociétale).
✓ Deux nouvelles valeurs fondamentales : l'humilité et le visage (ou l'apparence).
36
Ces dix-neuf domaines s'inscrivent à nouveau dans un modèle circulaire, dans lequel les
domaines adjacents sont liés et ceux qui ne sont pas adjacents représentent des domaines opposés. De
plus, l'ordre des valeurs était basé sur le conflit ou la compatibilité entre elles pour les personnes. Par
conséquent, pour prédire un comportement et pour orienter ses choix, il s’agit donc autant d’étudier
les valeurs que ce comportement exprime ou affirme que celles contre lesquelles il s’oppose.
Au sein de ces 19 groupes de valeurs, Schwartz distingue quatre dimensions :
✓ Les valeurs d’ouverture au changement (autonomie, stimulation, hédonisme)
✓ Les valeurs d’affirmation de soi (pouvoir, réussite, image publique)
✓ Les valeurs de conservation (sécurité, tradition, conformité)
✓ Les valeurs de dépassement de soi ; Il fait également trois autres distinctions.
Focus personnel vs focus social
Distinguant ainsi les valeurs qui ont une portée individuelle (sécurité, pouvoir, réussite,
hédonisme, stimulation, autonomie) et celles qui ont une portée collective (bienveillance, humilité,
conformité, tradition)
Protection vs croissance
Les premières ont pour visée de se protéger du risque et des menaces (sécurité, image
publique, pouvoir, réussite, tradition, conformité, humilité) tandis que les deuxièmes servent un but
de développement (universalisme, bienveillance, humilité, autonomie, stimulation, hédonisme). Il
considère ainsi que les premières sont plutôt reliées à l’anxiété, puisqu’il s’agit de se protéger contre
un risque qui nous inquiètent, contrairement aux deuxièmes.
Cette distinction est importante pour réfléchir aux valeurs que l’on souhaite incarner dans sa
vie, puisque que ces différentes dimensions nourrissent des expériences, des émotions et des
motivations différentes.
37
5- Le modèle des six dimensions de Hofstede
Geert Hofstede
o Naissance : 2 Octobre 1928, Haarlem
o Décès : 12 février 2020 à Ede
o Nationalité : néerlandaise
o Profession : Psychologue, professeur, anthropologue, économiste et écrivain.
Sa vie et influence :
Spécialisé en psychologie sociale, Geert Hofstede est professeur émérite d'anthropologie et de

gestion à l'université de Maastricht. Il a été inspiré par le culturalisme et son approche de la culture
est basée sur la définition donnée par l'anthropologue américain Clyde Kluckhohn «la culture est la
manière de penser, de sentir et de réagir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des
symboles, et qui représente son identité spécifique: elle inclut les objets concrets produits par le
groupe. Le cœur de la culture est constitué d'idées traditionnelles et des valeurs qui lui sont attachées.»
Bibliographies :
La recherche conduite par Geert H. Hofstede a débuté par l'administration de plus de 100 000
questionnaires auprès de cadres de filiales de la multinationale IBM implantés dans plus de 50 pays.
Hofstede et ses collaborateurs ont mis en évidence, statistiquement (par analyse factorielle) quatre,
puis cinq facteurs indépendants à l'origine de différences culturelles observées d'abord dans les
comportements des employés des grandes entreprises (plus tard, ces différences culturelles ont été
observées dans d'autres domaines) :
- La distance hiérarchique,
- Le contrôle de l'incertitude
- L'individualisme et le collectivisme
- La dimension masculine/féminine
- L'orientation court terme/long terme (ajoutée au modèle en 1991)
Une sixième dimension fut ajoutée au modèle par Michael Minkov dans une publication de
2010 : la dimension Indulgence 5. En 2011, Hofstede présenta la troisième édition de son livre, écrit
en collaboration avec Minkov, Cultures and Organizations, Software of the Mind. Leur nouveau
modèle incluait cette sixième dimension 6.
38
Le management international prend en compte les diversités culturelles de chaque équipe. Les travaux
d’Hofstede sont, à mon avis, les plus intéressants. Un des intérêts majeurs est la facilité d’accès à des données
quantitatives. Dans son modèle de management interculturel à six dimensions, Hofstede donne des scores pour
plus d’une cinquantaine de pays. Cet outil permet à chaque manager de développer ses compétences en
management interculturel et de s’évaluer. Il existe une version gratuite de ce modèle. Vous pouvez aussi,
moyennant finances, utiliser des fonctionnalités plus avancées comme la construction du profil d’une équipe
interculturelle. Seule une étude de 2004 de GLOBE pilotée par Robert House semblerait plus consistante. Son
prix est aussi nettement plus élevé.
Au travers de son étude menée au sein des filiales de l’entreprise IBM en 1971, Geert Hofstede compara
les cultures nationales de nombreux pays afin d’en comprendre les styles de management selon quatre critères
majeurs. Mais ces critères furent suivis de deux autres dimensions ajoutées plus tardivement pour peaufiner les
résultats de son enquête comparative. Zoom sur l’étude de différenciation culturelle de ce précurseur du
management interculturel.

Dans son ouvrage « Culture and Organizations : International Studios of Management & Organisation »
publié en 1980, Geert Hofstede exposait les six dimensions majeures qu’il utilisa dans le cadre de son étude chez
IBM.
Hofstede a développé son modèle original en utilisant l'analyse factorielle pour examiner les résultats d'une
enquête mondiale sur les valeurs des employés menée par IBM entre 1967 et 1973. Il a été affiné depuis. La
théorie originale proposait quatre dimensions selon lesquelles les valeurs culturelles pouvaient être
analysées: individualisme - collectivisme ; évitement de l'incertitude ; distance de pouvoir (force de la hiérarchie
sociale) et masculinité-féminité (orientation tâche versus orientation personne). Des recherches indépendantes
à Hong Kong ont conduit Hofstede à ajouter une cinquième dimension, une orientation à long terme, pour couvrir
les aspects des valeurs non discutés dans le paradigme original. En 2010, Hofstede a ajouté une sixième
dimension, l'indulgence contre la retenue .
1) La distance hiérarchique
L'indice de distance hiérarchique est défini comme « la mesure dans laquelle les membres les moins
puissants des organisations et des institutions (comme la famille) acceptent et s'attendent à ce que le pouvoir soit
réparti de manière inégale ». Dans cette dimension, l'inégalité et le pouvoir sont perçus par les adeptes, ou les
couches inférieures. Un degré plus élevé de l'Indice indique que la hiérarchie est clairement établie et exécutée
dans la société, sans aucun doute ni raison. Un degré inférieur de l'indice signifie que les gens remettent en
question l'autorité et tentent de répartir le pouvoir.
39
C’est-à-dire le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un groupe accepte et
auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et lui-même. Ainsi, les membres d’une société au sein de
laquelle la distance hiérarchique est élevée acceptent l’ordre hiérarchique établi et leur place au sein de cette
hiérarchie sans remettre celle-ci en question. A contrario, dans une société dont la distance hiérarchique est faible
les individus ont davantage tendance à soulever des interrogations sur ces inégalités de pouvoir tout en cherchant
à les réduire.
2) L’individualisme / le communautarisme
Cet indice explore le « degré auquel les gens dans une société sont intégrés dans des groupes ». Les sociétés
individualistes ont des liens lâches qui ne relient souvent un individu qu'à sa famille immédiate. Ils mettent
l'accent sur le « je » contre le « nous ». Son pendant, le collectivisme, décrit une société dans laquelle des relations
étroitement intégrées lient les familles élargies et les autres en groupes. Ces groupes sont empreints d'une loyauté
incontestable et se soutiennent mutuellement lorsqu'un conflit survient avec un autre groupe. Soit la dimension
selon laquelle le « je » prime avant le « nous » dans certaines sociétés et les autres où les intérêts du groupe
passent avant les intérêts personnels des membres de ce groupe.
3) L’approche masculine/féminine
Dans cette dimension, la masculinité est définie comme « une préférence dans la société pour la réussite,
l'héroïsme, l'affirmation de soi et les récompenses matérielles pour le succès ». Son pendant représente "une
préférence pour la coopération, la modestie, l'attention aux faibles et la qualité de vie". Les femmes dans les
sociétés respectives ont tendance à afficher des valeurs différentes. Dans les sociétés féminines, elles partagent
des opinions modestes et bienveillantes à égalité avec les hommes. Dans les sociétés plus masculines, les femmes
sont quelque peu affirmées et compétitives, mais nettement moins que les hommes. En d'autres termes, ils
reconnaissent toujours un écart entre les valeurs masculines et féminines. Cette dimension est fréquemment
considérée comme taboue dans les sociétés très masculines.
En effet, dans les sociétés où l’indice de masculinité est élevé nous constatons que les valeurs de
compétition dominent. C’est pourquoi, les jeunes garçons au cours de leur éducation apprennent à « ne pas pleurer
comme des filles » dans les sociétés où l’indice de masculinité est faible nous constatons plus de solidarité. Ainsi,
dans les pays à indice de masculinité élevé les rôles hommes et femmes ne sont pas interchangeables dans
l’entreprise. Parmi les pays avec des scores élevés il y a le Japon, l’Autriche, la Suisse. Parmi les pays avec des
scores faibles c’est-à-dire un indice de féminité élevé, il y a la Suède, la Hollande, la Russie.
40
4) Le contrôle de l’incertitude
L'indice d'évitement de l'incertitude est défini comme « la tolérance d'une société à l'ambiguïté », dans
laquelle les gens acceptent ou évitent un événement inattendu, inconnu ou éloigné du statu quo. Les sociétés qui
obtiennent un degré élevé dans cet indice optent pour des codes de conduite rigides, des directives, des lois et
s'appuient généralement sur la vérité absolue, ou la croyance qu'une seule vérité dicte tout et que les gens savent
ce que c'est. Un degré inférieur dans cet indice montre une plus grande acceptation de pensées ou d'idées
différentes. La société a tendance à imposer moins de réglementations, l'ambiguïté est plus habituée et
l'environnement est plus fluide.
C’est-à-dire le degré de tolérance des membres d’un groupe vis-à-vis de situations incertaines ou ambiguës.
En d’autres termes, il s’agit de comprendre si la société en question adopte une attitude contrôlée, réfractaire à
l’inconnu ou au contraire, une attitude détendue vis-à-vis de ce qu’on ne peut prédire et de ce qui pourrait arriver.
5) Orientation long terme ou court terme

Cette dimension associe le lien entre le passé et les actions/défis actuels et futurs. Un degré inférieur de cet
indice (à court terme) indique que les traditions sont honorées et conservées, tandis que la constance est valorisée.
Les sociétés ayant un degré élevé dans cet indice (à long terme) considèrent l'adaptation et la résolution
pragmatique et circonstancielle des problèmes comme une nécessité. Un pays pauvre orienté vers le court terme
a généralement peu ou pas de développement économique, tandis que les pays orientés vers le long terme
continuent de se développer jusqu'à un niveau de prospérité.
Cette dimension définit les rapports d’une société avec les défis du présent et du futur. Dans les sociétés
orientées vers le court terme, les traditions et les normes sociales sont au premier plan. Dans un contexte
professionnel elles sont considérées comme normatives. Le futur est parfois regardé avec suspicion.
À l’inverse dans les pays à orientation long terme, l’approche est plus pragmatique. Dans les entreprises on
regarde la part de marché et les profits à long terme. L’épargne est en générale plus abondante. Les pays avec un
indice long terme élevés sont le Japon la Chine et l’Allemagne. À l’opposé avec un indice court terme nous
trouvons les pays du Moyen-Orient. Ici le court terme est présent et le respect des traditions est essentielle.
6) Indulgence vs retenue
Cette dimension fait référence au degré de liberté que les normes sociétales donnent aux citoyens dans la
réalisation de leurs désirs humains. L'indulgence est définie comme « une société qui permet la satisfaction
relativement libre des désirs humains fondamentaux et naturels liés à la jouissance de la vie et à l'amusement ».
Son pendant est défini comme « une société qui contrôle la satisfaction des besoins et la régule au moyen de
normes sociales strictes ».
41
6- Feuille de coaching interculturel
La définition du coaching interculturel:
Le coaching interculturel est une variante du coaching individuel et du coaching d’équipe qui
se concentre sur les spécificités des mécanismes interculturels.
Il est particulièrement adapté dans le cas des équipes multiculturelles ou pluridisciplinaire, ou
ayant des interactions avec des collaborateurs de culture différente, voire localisés à l’étranger.
Il concerne, d’une part, l’impact de la différence culturelle dans le coaching, et d’autre part la
capacité du coaching à permettre la résolution de problématiques dues à la différence culturelle, telles
que :
• La mise en évidence et la compréhension des différences de codes. Ces différences sont
source de non-dits, de malentendus et souvent de conflits. Elles nuisent à l’efficacité opérationnelle
et au bien-être des collaborateurs.
• La compréhension de la provenance des conflits.
• La construction et la mise en œuvre de plans d’action pour y remédier.
Si les outils d’un coaching interculturel sont spécifiques, les modalités pratiques sont similaires
à celles d’un coaching classique.
La fiche produit:
42
Une entrée par la culture est utile mais insuffisante pour comprendre les spécificités des
attitudes au travail et des relations sociales dans l’entreprise. D’autres variables contextuelles
explicatives et notamment celles qui conditionnent le degré de précarité des situations de travail dans
les PME marocaines sont mises en évidence.
D'après le modèle de Triandis, on distingue l'individualisme et le collectivisme selon qu’ils sont

verticaux, c’est-à-dire qu’ils mettent l’accent sur la hiérarchie, ou horizontaux, c’est-à-dire qu’ils
mettent l’accent sur l’égalité.
On propose donc, selon ce modèle-là, une feuille de coaching interculturel à un investisseur

étranger qui souhaite s'installer au Maroc.
Verticalement:
De manière générale, les responsables s’accordent sur le fait que les ouvriers leur témoignent
du respect et qu’ils n’ont pas de difficulté à se faire obéir, mis à part quelques cas isolés qui relèvent
tous du secteur de la confection. Leurs discours révèlent cependant que le respect n’est pas tellement
lié à une reconnaissance du statut ou d’une compétence, mais se situe entre une rationalité contingente
de l’ouvrier, et une soumission de type culturel à l’autorité.
D'ailleurs, Pour une majorité de responsables, le respect que leur témoigne la main-d’œuvre est
associé aux termes de « crainte », de «peur » ou encore de « soumission». Il s’agit de la peur d’être
sanctionné ou de perdre son poste, qui est exploitée comme un moyen de contrôler la main-d’œuvre,
certains recourant pour ce faire à des références plus ou moins explicites aux conditions défavorables
de l’environnement économique et, notamment, à la menace de la perte de l’emploi; d’autres en
profitant pour asseoir leur autorité, rappelant le rapport de force dans lequel ils l’inscrivent («Il gagne
un salaire donc il doit se soumettre», dit ainsi un responsable de production). Du côté des managers,
cette attitude, qui est la plus fréquemment rencontrée, semble traduire une perception culturelle de ce
que sont les rapports hiérarchiques. Concernant la main-d’œuvre, le sentiment de crainte éprouvé à
l’égard de la hiérarchie n’est pas uniformément répandu et s’avère inversement proportionnel à deux
aspects principaux. D’une part, un niveau plus élevé de formation de l’ouvrier, qui rend la relation
hiérarchique plus centrée sur le travail que sur les relations. D’autre part, des conditions de travail
correctes et une attitude de respect envers les employés, qui sont évoquées par certains comme
facteurs contribuant à une mise en confiance de la main-d’œuvre et à davantage d’investissement
dans le travail. Ainsi, pour cette gérante d’une petite entreprise de confection, «on a instauré le
respect. […] elles savent qu’on est en famille. Il n’y a pas de harcèlement moral ou d’insultes envers
les ouvriers comme ça se pratique dans d’autres entreprises ». Pour le directeur d’une imprimerie,
l’ouvrier «se sent avec sa famille, respecté, pas de corvée, pas d’exploitation et donc en cas de cadence
du travail personne ne dit non».
43
Horizontalement:
Les relations entre les ouvriers marocains dans le cadre du travail se caractérisent par une grande
solidarité.
D’ailleurs, certains cadres ressentent une tradition de solidarité sociale, « familiale et tribale»
(dirigeant dans l’agroalimentaire) qui se perpétue au sein de l’entreprise et se manifeste par des aides
matérielles entre ouvriers qui vivent une situation difficile, mais aussi par un partage du travail en cas
d’absence de l’un d’eux. Elle est perçue par certains comme un levier pour la motivation, au sens où
l’esprit de groupe est finalement spontané et exploité comme un atout par ces derniers. «En France,
c’était chacun pour soi; ici, il y a beaucoup de chaleur humaine», commente cette responsable
hiérarchique qui avait eu une expérience de travail à l’étranger. D’autre part, les conditions de vie en
général difficiles de la main-d’œuvre ainsi que la déficience, dans la majorité des cas, d’un système
de couverture sociale encouragent et structurent les solidarités (« ils se serrent les coudes », constate
ainsi cette responsable dans le BTP).
44
Axe 4 : Analyse des vidéos
1. La conférence de Chimanda Adichie
Chimanda Adichie, née le 15 septembre 1977, une écrivaine nigériane, connue également
comme militante féministe et femme politique1. Elle est originaire d’Abba dans l’État d'Anambra, au
sud-est du Nigeria. Elle vit entre Lagos et Washington.
La romancière chimanda nous explique que grandir avec des habitudes étrangères, d’une
manière ou d’une autre, cela affecte notre façon de vivre et de penser. Sauf que le choc culturel peut
nous influencer, surtout les enfants qui sont très vulnérable en face d’une histoire, le fait d’accepter
que notre culture est différenciée, nous laisse la possibilité de nous imaginer at de nous accepter
comme acteurs dans la société. Chimanda a mentionné que la découverte des cultures ( la culture
africaine ) l’a préservée de la croyance en une histoire unique ( la culture britannique ).
Avoir une seule vision basée sur des stéréotypes sur quelque chose (une personne ou un pays) ;
la famille de Fede dans la cas de Chimanda ; nous laisse en confrontation avec la réalité qui peut être
bien différente de l’histoire unique qu’on a crée dans nos pensées .
Une histoire peut rendre son créateur très faible en face de la réalité. La position par défaut des
américains en face des africains est une sorte de pitié, condescendante et bien intentionné. En guise
d’illustration, ils sont toujours choqués à chaque fois qu’ils croisent un africain avec un bon niveau
en anglais.
Chimanda Adichie a définie le pouvoir comme étant le terme « nkali », c’est le principe d’être
plus grand que l’autre. En effet, c’est en suivant ce principe que notre univers et ses différentes
histoires ont étaient définies. Le pouvoir c’est d’être capable non seulement de raconter l’histoire
d’une autre personne, mais aussi d’en faire la seule et définitive histoire de cette personne.
Pour conclure, la conséquence d’une histoire unique est que cette dernière vole leur dignité aux
gens, elle nous empêche de nous considérer égaux (en tant qu’humains) et met l’accent sur nos
différences.
45
2. La conférence de l’écrivaine Taiye Selasi
Selasi est un écrivain et photographe d'origine ghanéenne et nigériane, né à Londres et élevé à

Boston, qui vit maintenant à Rome et à Berlin. Être une personne avec une identité compliquée. La
question « d'où venez-vous ? était encore très confuse à laquelle Selasi ne savait pas comment
répondre. Dans sa conférence TED, sur l'identité et comment elle est façonnée. Elle a saisi
l’opportunité et a expliqué comment l’identification des gens à travers l’état nous enferme dans un
groupe stéréotypé et nous empêche de nous connaître. Et que nous devrions nous intéresser à parler
plus en profondeur de l'expérience humaine et non de l'origine d'une personne.
Ce dilemme identitaire a toujours poussé Taye Selasi à se poser la question suivante : Comment
un être humain peut-il provenir d'un concept ? D'autant que le concept d'État n'est apparu et n'est
devenu à la mode qu'il y a 400 000 ans. Certes, il y a beaucoup à dire sur l'histoire nationale et l'État
souverain. Mais l'État est quelque chose qui peut naître, disparaître, grandir ou rétrécir. Ce n'est pas
un point fixe dans l'espace et le temps. Cela implique que le mythe de l'identité nationale nous induit
en erreur et est très loin d'être à la base de la compréhension d'un être humain. De plus, la réponse «
venir de » n'est qu'une représentation du pouvoir et ne justifie pas vraiment une identité comme
exemple des familles qui décident de donner naissance à leurs enfants dans des pays puissants pour
qu'ils bénéficient de la nationalité. Alors qu'ils auront une expérience culturelle et humaine très
différente de cette nationalité.
Par conséquent, un être humain est plus qu'une nationalité. Car nous venons de nos expériences.
Et, nous appartenons à un lieu basé sur les expériences que nous avons recueillies, où nous sommes
locaux. Ce sont ces expériences humaines qui nous permettent une compréhension profonde d'une
personne, des points communs et des points de différence. Pour savoir où nous sommes, Taye Selasi
nous donne le conseil 3R : Relations, Rituels, Restrictions. Nous sommes des locaux où nous avons
nos rituels quotidiens, nos relations qui façonnent nos expériences émotionnelles, mais la façon dont
nous vivons notre localité dépend en partie de nos restrictions. En utilisant cette astuce, une image
très différente au-delà de la logique d'état pourrait émerger et nous saurons que nous sommes tous
multi-locaux.
En conclusion, de nombreuses personnes dans le monde souffrent de ce dilemme, comme dans
le cas des pays multiraciaux où l'identification des personnes à travers leurs ancêtres est considérée
comme un obstacle à la formation de liens significatifs et à atteindre la tolérance. Il est donc essentiel
de substituer la question « d'où venez-vous ? Avec la question « où êtes-vous local?» Parce que c'est
la seule façon dont nous connecterons.
46
Conclusion
La richesse de la culture donne une identité particulière à son management avec des
principes tels la référence au métier, la délégation et la prise de décision collective.
Toutefois la très forte hiérarchie et la faible circulation des informations sont un handicap
pour l’innovation au sein des entreprises. Alors que la délégation implicite peut avoir des
répercutions désastreuses pour les managers non français. En somme le management
interculturel malgré quelques difficultés semble convenir aux sociétés f, mais une
amélioration de certains de ces axes (La délégation et la circulation des informations
principalement) pourraient en faire un très bon style de management au niveau
international.
47
Bibliographie / Webographie
https://fr.wikipedia.org/wiki/Ronald_Inglehart
https://en.wikipedia.org/wiki/Ronald_Inglehart
https://www.hse.ru/en/org/persons/26435728
https://www.afsp.info/ronald-inglehart-1934-2021-in-memoriam/
https://laboragora.com/index.php/2020/04/21/hofstede-regard-critique-1-2-methologie/
https://erinmeyer.com/tools/culture-map-premium/
https://hbr.org/2014/04/a-tool-that-maps-out-cultural-differences
https://www.peterfisk.com/wp-content/uploads/2017/03/121.03.CultureMap.pdf
https://jumpfoundation.org/other/the-culture-map-certainly-not-part-of-the-flat-earth-society
https://marc-prager.com/comprendre-les-six-dimensions-du-modele-de-management-interculturel-
dhofstede/
http://www.i4design.com/chickenscratch/2018/3/18/corporate-culture-map
https://www.icp2020.com/cv/cv-christian-welzel/
https://en.wikipedia.org/wiki/Christian_Welzel
https://fr.wikipedia.org/wiki/Christian_Welzel
https://en.wikipedia.org/wiki/World_Values_Survey#History
48

Management Interculturel

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management Interculturel

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Travail dans le cadre de la matière :

Niveau : S7- Gestion

Année universitaire : 2021-2022

Réalisé par : EL HOUAT Imane – Groupe 3

Le management interculturel est un domaine interdisciplinaire des RH qui vise à

faciliter la communication, la gestion et l'interaction entre les entreprises, en particulier

celles qui se développent à l’international, et les collaborateurs et acteurs de différentes

La délocalisation des équipes, la confrontation de « micro-cultures »

professionnelles suite à un rachat ou une fusion d’entreprise, la mobilité des salariés,

l’intensification des échanges commerciaux, la création de filiales à l’étranger, la

multiplication des partenariats et des accords bilatéraux transfrontaliers, l’offshoring, etc.,

sont autant de contextes qui nécessitent un management interculturel capable de nouer un

lien social fort et durable, en optant pour un mode de fonctionnement privilégiant la

diversification des profils au sein des organisations. Le management interculturel,

garantir un développement qui s’inscrit dans la durée.

1.1. Informations personnelles :

- L'orientation court terme/long terme (ajoutée au modèle en 1991)

La seconde notion désigne le degré de tolérance d'une culture confrontée à l'inquiétude

- Culture's Consequences, Sage.

2.1. Informations personnelles :

2.2. Sa vie et influence :

➢ Prix interaméricain de psychologie, Société interaméricaine de psychologie (1981)

3.1. Informations personnelles :

o Naissance : 5 septembre 1934, Milwaukee, Wisconsin

o Décès : 8 mai 2021 (à 86 ans)

o Formation: Bachelor's Northwestern University (1957), Master's University of Chicago

3.2. Sa vie et influence :

Inglehart a écrit plus de 250 publications dont :

• The Silent Revolution, Princeton University Press, 1977.

o Date et lieu de naissance : 1936 à Hempstead.

4.2. Enfance et formation :

4.3. Carrière professionnelle

En 1967, Schwartz a commencé sa carrière dans le département de sociologie à l’Université du

4.4 La théorie des valeurs

5.2. Vie professionnelle

5.3. Vie professionnelle

6.1. Informations personnelles :

Psychologue culturelle américaine. Elle est à la fois professeur de comportement

6.2. Education et carrière :

Erin Meyer, qui étudie depuis 16 ans l’impact du

En se concentrant sur un ou deux éléments - la communication, par exemple, ou la prise de

L'outil de profil personnel est divisé en deux parties :

D’après l’expérience personnelle de travail dans les entreprises/groupes (Microsoft, Mercedes

• Naissance : 1926, Patras Grèce.

- Prix interaméricain de psychologie, Société interaméricaine de psychologie (1981)

Triandis propose de distinguer l’individualisme et le collectivisme selon qu’ils sont verticaux,

Bibliographies : Welzel est l'auteur de plus de cent cinquante publications

o Naissance : 5 septembre 1934, Milwaukee, Wisconsin

Ronald F. Inglehart est enseignant chercheur à l’Université de Michigan et le directeur

• Doctor, honoris causa, Uppsala University, Sweden, 2006.[9]

• Doctor, honoris causa, Free University of Brussels, Belgium, 2010.

• Doctor, honoris causa, University of Lüneburg, Germany, 2012

• Fellow, The American Academy of Political and Social Science

• Fellow, The American Academy of Arts and Sciences

• Winner of Johan Skytte prize in Political Science, 2011.

Inglehart a écrit plus de 250 publications dont :

• The Silent Revolution, Princeton University Press, 1977.

• Culture Shift in Advanced Industrial Society, Princeton University Press, 1990.

• Modernization and Postmodernization, Princeton University Press, 1997.

Questionnaire design (Conception de questionnaires) :

Sampling (Les échantillonnage) :

Les échantillons sont tirés de l'ensemble de la population de 18 ans et plus. L'échantillon

c) Les éléments qui le composent

Dix valeurs personnelles de base :