CM1 – 11/01 – CULTURE MANAGÉRIALE ET TECHNOLOGIQUE

Objectifs :
- Appréhender des réalités de vie des entreprises et organisations, sur la base de cas
réels.
- Comprendre les structurations et les modes de fonctionnement et de management des
entreprises et organisations, ainsi que les enjeux auxquels elles sont confrontées.
- Appréhender les rôles et missions des managers et des dirigeants.
- Appréhender les interactions contextes – entreprises – dirigeants.

Perspective Historique et vision prospective.

Le chef d’entreprise est un philosophe en action (qui) a pris conscience non seulement de la
complexité des ses problèmes mais aussi des devoirs qui s’imposent à lui et lui confèrent une
fonction morale
Il ne façonne pas simplement des objets, ils construisent des hommes
Gaston BERGER, fondateur des IAE

A. Vision globale de cours.

- Les entreprises et les organisations sont confrontées à de multiples cultures, de

multiples territoires et contextes, … et sont composées de femmes et d’hommes ayant
des rôles et missions multiples.

- Manager et diriger constituent… des aventures humaines (engagement) … et

renvoient à des systèmes de valeurs !

I. Culture managériales et industrielles.

1. La culture… c’est quoi ?

On s’intéresse à la vision sociologique / anthropologique de la culture.

● La culture constitue un système, elle est composée de différents éléments qui sont
solidaires, cohérents et en interaction les uns avec les autres. Ils sont à la fois des
valeurs, habitudes, langues, symboles, rites. Il faut une appréhension systémique de la
culture. Comment gérer la fusion des cultures ?

● La culture n’est pas innée mais acquise. On va l’apprendre par nos systèmes
éducatifs. Tout au long de sa vie on construit ses espaces et compréhensions
culturelles. On développe la culture par l’expérience.

● La culture est partagée, ce qui permet de délimiter différents groupes : c’est un

élément relatif à la question d’identité. De manière générale, elle est partagée par un
groupe vis-à-vis d’un autre groupe. Cela permet de délimiter des frontières entre des
groupes humains. Il y a différents types : des cultures régionales, nationales,
professionnelles, sectorielles, industrielles.
● La culture organisationnelle se décrit généralement comme l’ensemble des
croyances, des valeurs et des attitudes au sein d’une organisation et comment celles-ci
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influencent les comportements des employés. Elle va aider à définir les valeurs et les
principes fondamentaux qui guident les comportements organisationnels. (engagement
dans le partage des valeurs, implication des collaborateurs) (en anglais, on distingue
“job involvement” de “organisation commitment,” vu en premier au Japon)

● Pour Thévenet (2003), la notion de culture peut être définie comme une “manière
spécifique de l’entreprise de répondre aux problèmes. Elle caractérise l’entreprise et la
distingue des autres dans son apparence et la façon de réagir aux situations courantes.”
(possible notamment de distinguer par la forme hiérarchique, par les personnes
(relationnels), par les process (technologiques)

● L’essentiel de nos cultures est national même dans un monde très globalisé car nos
systèmes éducatifs sont restés très autonomes. Ces cultures nationales sont
déterminantes lors d’une négociation.

● Les cultures professionnelles (de métier) : chaque métier a son « monde culturel »
par exemple un commercial est tourné vers la clientèle, un ingénieur se concentre sur
la technologie et la production, le comptable est tourné vers le process et les règles.
Culture d’entreprise : colporate cultur.

● Monde académique : culture mondialisée, les problèmes de management sont les

mêmes partout dans le monde, ils dépassent les cultures nationales.

● Valeur essentielle : indépendance. Culture sectorielle très forte notamment dans les
industries ayant survécu à des crises (textile).

A. Edouard T Hall - Sociologue/Ethnologue américain qui travaillait pour le dpt

nord-américain. Avait pour rôle de faciliter l’implantation des troupes
américaines dans d’autres pays (domaine: communication interculturelle)

Implantation des militaires américains partout après la 2 nd GM. Il est le père de la

communication inter culturelle.

Selon lui « la culture se traduit par la communication, elle y est visible. On voit des
manifestations de la culture dans les communications. » (certaines cultures ont beaucoup
d’éléments de langages, d’autres non) (silence, expressions des visages ou non (finlandais),
signes corporels)

Appréhension du temps très culturel:

Pour lui il est nécessaire d’être en capacité d’analyser les différentes perceptions, ce sont
des perceptions d’éléments fondamentaux (le temps, l’espace). Dans ses recherches, il prend
conscience que nous n’avons pas tous les mêmes perceptions du temps.

● Pour les occidentaux le temps est linéaire et orienté (flèche), on distingue le passé du
présent du futur.

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● Alors que dans certaines cultures le concept de futur n’existe pas, de ce fait la façon de
penser le monde est différente.
● Dans d’autres cultures le temps est circulaire (boucle de temps).

� De même pour la notion d’espace autour de l’individu. (cf file d’attente dans les
pays)

- Certaines cultures sont « a fort contexte » avant de comprendre comment bien agir il
faut du temps : asiatiques, arabes, africaines.

- D’autres sont à faible contexte, tout est quasiment explicite, les éléments sont dits et
écrits, les comportements sont faits // au contraire : anglo-saxonne, suisse).

B. Fons TROMPENAARS

Les pays bas sont des lieux de croisement, historiquement c’est une culture de consensus. Ils
« râlent » pour du positif.

7 dimensions selon lui

Quand on veut comprendre la culture, la métaphore de l’oignon est intéressante. Pour le

comprendre on doit le peler, à chaque fois qu’on enlève une couche, une autre apparaît +
certaines couches visibles/invisibles font pleurer

� CF : https://www.youtube.com/watch?v=JqNI8le1bF4

Comment une valeur devient une norme ? Il met en avant le fait que les éléments culturels
aident à prendre des décisions sur ce qui est juste et ce qui ne l’est pas. Il travaille pour Shell
et analyse dans le monde entier les perceptions des collaborateurs.

Pour faire arriver les traits culturels il faut mettre la personne dans une situation de choix.

� Les dimensions culturelles sont relatives à trois types de relation :

● Relation humaine,
● Relation au temps,
● Relation à la nature.

Relation à l’environnement : est-ce que je peux changer l’environnement ou est-ce que je

peux le modifier. Cela dépend des cultures selon les lumières on peut le changer et dans
d’autres cultures environnement = destin donc on ne peut pas le modifier.

Oppositions entre l’universalisme (les normes sont prédominantes, la règle qui s’impose)
et particularisme (certe il y a des règles mais il y a des exceptions).

En tant que français, le rapport à la règle est particulier. On adore les règles mais pour avoir
des exceptions.

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� Vis-à-vis des cultures d’entreprises (organisationnelles). Pour lui on peut en faire

des formes de typologie. CF : https://www.youtube.com/watch?v=aS1K_rl8PrQ

Il y a 4 types de culture d’organisation, il les définit selon 2 axes : De plus il se demande si

l’organisation est plus hiérarchique ou égalitaire.

● Orienté processus, taches 

● Orienté vers les personnes 

Typologie des cultures organisationnelles, F. Trompenaars

- Tour Eiffel : Organisations dans lesquelles on retrouve une forte importance des
expertises et des descriptions de taches. Dans le monde allemand la légitimité vient de
l’expertise. (monde germanique)

- Famille : On retrouve beaucoup en Afrique, en Asie et dans les pays latins. Culture
organisationnelles influencée par els modèles familiaux. Décision prise sur du factuel
et de l’objectivité. Dans des entreprises paternalistes, les décisions ne sont pas
objectives. (latin, asie)

- Incubatrice : Exemple de la silicon valley, ce qui fonde ces start up est une alliance
d’un chaos organisé avec un management par passion, orienté développement des
personnes et leur apprentissage. Approche égalitaire.

- Missile guidé : Une culture orientée sur le projet à réaliser. (très nord-américain)

C. Principales caractéristiques d’une culture.

● Une culture est constituée d’un système cohérent dont les éléments sont :
o Interdépendants et inhérents à l’ensemble d’activités humaines.
o Communs à un groupe d’individus.
o Transmis par le biais de phénomènes de socialisation.

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● Une culture est constituée d’un système cohérent donc certains éléments sont :
o Visibles : élément explicites, matériels et concrets (nourriture, langue, rites,
coutumes…).
o Invisibles : éléments implicites (représentations, sentiments, valeurs…).

Ces différents types d’éléments permettent d’appréhender les distances culturelles. Les
mécanismes de fusion peuvent être un échec si les éléments culturels ne sont pas assez
analysés. Le consensus ne fait pas tout.

D. Les cultures se composent de plusieurs « couches ».

Comme un oignon, pour comprendre une culture, il est nécessaire de la peler couche après
couche :

● La couche extérieure : la couche explicite, qui correspond à la manifestation d’une

culture.
� Objets et éléments qui peuvent être observés : la langue, la nourriture, les codes
vestimentaires, les rituels de salutation.

● La couche intermédiaire : les normes et les valeurs d’une culture.

� Ce que les gens pensent qui est bon ou mauvais utilisé comme critère pour choisir
entre différentes possibilités.

● La couche intérieure : le noyau ou la couche implicite.

� Des hypothèses subconscientes et de base, la relation à la nature et à l’environnement,
si j’estime que j’ai mon destin en main ou si je dois me fondre dans le collectif.

II. Qu’est-ce que le management ?

C’est un terme relativement récent qui arrive dans les années 90 ou progressivement on
reprend ce mot du vieux français « ménagement » comment est-ce qu’on tient le ménage et
comment est-ce qu’on pilote.

- Derrière ce terme on retrouve la notion d’attitude, le manager a la responsabilité du

comportement d’une équipe. On remplace chef, directeur, responsable de
service par manager. (manager de premier niveau)

- Historiquement dans une entreprise plus on était élevé dans une hiérarchie plus on
était élevé dans le bâtiment.

Définition commune : le management correspond à la conduite de l’action collective, le

pilotage et la coordination de l’action organisée. La première responsabilité du manager
est de coordonner l’activité de ses collaborateurs, c’est là-dessus qu’il est jugé.

Fréderic Frery (ESCP) - Pour lui faire du mana c’est avoir la responsabilité de l’action
collective et la porter ce qui regroupe de nombreux challenges.

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� CF : https://www.youtube.com/watch?v=Ije1o30GCZw

Le management consiste à diviser les taches et à les coordonner. Il consiste à rendre l’action
collective efficace et efficiente. Un groupe d’individus vers un objectif commun.

Faire du management, c’est avoir la responsabilité de l’action collective.

Le terme de management est arrivé dans les années 1980, avant on parlait de gestion et pas de
management. Encore avant, on parlait d’administration des affaires.

L’administration est devenue réglementée, il a fallu suivre des règles administratives.

● Science de gestion : la production d’une réflexion autour du consommateur,

l’adaptation.

� Toute une réflexion d’outillage dans la façon d’appréhender la valorisation des

activités. Le terme de gestion apparait à ce moment-là.

Dans les années 80, le mot Management arrive tout comme « entreprises » et « qualités ».
Le terme de management va aussi amener le terme de manager. Avant on parlait de cadre, de
chef hiérarchique.
� Cela montre une activité que l’on veut mettre en avant.

Le but est de manager est de piloter des comportements dans l’équipe.

La gestion est automatiquement associée à la comptabilité qui est un outil de celle-ci. Il s’agit
de mettre en œuvre des outils pour bien recruter, bien former…

Le terme de management arrive, et souhaite intégrer une appropriation des outils par les
personnes qui doivent l’utiliser.

Distinction entre les approches de “gestion” ou de “management”

Gestion: ensemble de pratiques reliées à des outils des méthodes et des techniques
management: intégration complémentaire des dimensions relatives aux comportements, aux
attitudes et aux relations hiérarchiques
Exemple avec les hommes et les femmes en entreprise: les ressources humaines

� Question comportementale autour de l’outil.

Aussi, il y a une relation hiérarchique et donc une responsabilité hiérarchique,

d’accompagnement, de coordination, besoin de réguler les comportements…

Les Ressources Humaines (RH), terme arrivé sur la même époque et qui concerne la prise en
compte des individus. On va chercher à faire la différence entre la dimension de gestion
appliquée aux RH et la dimension de management appliqué aux RH.

GESTION MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES  GRH MRH 

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🡺 approche collective GRH Fonctionnelle GRH Stratégique

Fonction RH et DRH (siège Direction

social)
PERSONNEL  Administration du  Management des Hommes
personnel   
🡺 approche individualisée Management direct
Administration (gestion de
paie, temps de travail, …) Ligne hiérarchique

Responsable du personnel
(unité, chq individu séparé,
local)

GRH fonctionnelle : ce qui est fait par les experts du métier, il s’agit de la fonction RH et
DRH (siège social).
Ces personnes ont créé des outils pour réguler le collectif (plan de formation de l’entreprise
par exemple, outils de recrutements, critères d’évaluations) 🡺 équité de traitement des
personnes. Production d’outils pour réguler le collectif.

MRH : GRH stratégique = direction.

Monter les comportements adaptés souhaités par rapport à ce qui est attendu par l’entreprise
🡺 aspect comportemental.

● L’administration du personnel : administration, car c’est une réponse aux

obligations légale et contractuelles réglementaires que l’entreprise a.
Son rôle est d’administrer le lien entre l’individu et l’organisation grâce aux outils (suivi des
présences, liens avec les organismes sociaux…).

● Le management des hommes : c’est un management direct, avec un management des

équipes, appelé ligne managériale, c’est du management de proximité il est fait par le
manager et ses collaborateurs.

Lien entre d’une part les personnes qui vont produire les outillages. Management = mise en
œuvre de tout ce que peut apporter les activités de régulation.

Le manager est une personne qui a la responsabilité de ce pilotage. Il est en situation de

responsabilité notamment de coordonner l’activité, le travail de ses équipes.

● Il a en charge les relations interpersonnelles : c’est-à-dire gérer des compétences

ainsi que des responsabilités. Les compétences sont des choses qui se développent,
pour introduire le moyen de long terme.

3. Le management comme développement du capital humain

Développement de compétences et développement du capital humain

Compétence(s), qu’est ce que

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Les compétences

Savoir (connaissances)
Savoir-faire (Mobilisation des moyens)
Savoir être (comportements et attitudes)

Développer le capital humain

II- Modèle et styles de management

1- Un modèle de management… c’est quoi ?

Système de valeur de la culture du management

> Cela correspond à la logique d’un système de valeurs et aux modalités d’intégration des
individus dans une organisation
> On distingue habituellement 5 modèles de management (de Coster et Dubois):

- Modèle Mécaniciste : intégration, à court terme, par l’argent

- Modèle Productiviste : intégration, à court terme, par l'intérêt du travail
- Modèle Bureaucratique : intégration à moyen terme, par la sécurité
- Modèle Relation Humaine : intégration, à moyen terme, de nature psychologique,
par les valeurs partagées
- Modèle Ressources Humaines : intégration, à moyen terme, par le développement
personnel

> Différents modes de managements, soit différents systèmes de valeurs et logique …

Modèle mécaniciste :
- type d’intégration : à court terme, basé sur l’argent
- Caractéristique : approche taylorienne du travail, utilisation optimale d’une main
d'œuvre, forte formalisation de l’organisation du travail ( fiche de poste, méthode de
travail…), fort contrôle par la hiérarchie, incitations financières pour intégrer et
conserver.

on le trouve surtout sur des travaux saisonnier, c’est l’incitation qui vous fait travailler.
- Valeurs : contrôle, optimisation, organisation et formalisation
- pratiques de management :
- Entrée, essai et test professionnels ( pour que la personne soit de suite efficace)
- Sortie : pas un pb, voir anticipé par la nature du contrat
- Formation: très réduite, limitée aux obligations
- Mobilité et promotion : absente
- Rémunération : niveau de rémunération (légèrement) plus élevé que dans le
secteur d’activité.

Modèle productiviste :

- type d’intégration : à court terme, basée sur l’intérêt du travail

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- caractéristiques : forte compétitivité entre salarié, pression, faible formalisation, des

objectifs, individu porte le risque / resultats, importante mobilité externe, régulation
par le marché
On voit très peu ce modèle en Europe, il y a une régulation qui fait que le marché n’est pas
fluide. On le retrouve dans les sociétés informatiques (des contrats de mission). On le retrouve
aussi dans le secteur du conseil car c’est de la prestation de service.

- valeurs : autonomie, mobilité, compétition, faible formalisation, individualisation…

- pratique de management:
- entrée : les “meilleurs”
- Juniors : à l’emploi en école, recherche des éléments compétitifs
- Séniors : chasse (approche directe). Ici le coût de “chasse” est
extrêmement coûteuse
- Sortie : libre, sans barrière. On peut rentrer et sortir comme on le souhaite c’est
un système très libre
- formation : oui, mais doit servir les intérêts de l’entreprise, et à l’initiative du
salarié
- Mobilité et promotion : forte mobilité externe, très libre, promotion interne
basée sur des critère de performance.
- Rémunération : fixe bas, mais très forte individualisation, basée objectifs.

Modèle bureaucratique :
- type d’intégration : à moyen / long terme, basée sur la sécurité (statut de fonctionnaire:
contrat à vie).
- Caractéristiques : rigidité, nombreuses procédures et règles, importance du statut, forte
hiérarchisation, forte dépersonnalisation, protection / normes et règles.
- valeurs : dépersonnalisation, égalité et équité, normalisation et stabilité, protection et
statut, …
-
La procédure prend le dessus sur la procédure. La France gère très bien cette bureaucratie car
elle est très bien organisée. On veut qu'il y ait une loi car notre rapport à la loi est très fort
même si nous ne l'appliquons pas.

- pratique de management :
- Entrée : recrutement type collectif, approche de type concours, bases générales
et non particulières.
- Sortie : absente, (contrat a vie mais on peut toujours trouver des passerelles
pour re rentrer)
- Formation : niveau moyen, approche très administrative ( je “ catalogue” ), très
liée au statut
- Mobilité et promotion : promotion interne, basée sur le respect des règles et sur
l’ancienneté
- rémunération : liée au statut et ancienneté, très faible individualisation.

Modèle relations humaines :

- Type d’intégration : à moyen / long terme, basée sur la relation, intégration de type
psychologique

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- caractéristiques : très forte personnalisation, approche familiale (dirigeant = papa),

nombreuses activités sociales, importantes des valeurs, forte culture organisationnelle,
nombreux codes d’appartenance, très coopératif, basée sur la confiance.
- valeurs : confiance, loyauté, partage et coopération, relationnel et communauté,
personnalisation sans individualisation…
- Pratique de management :
- Entrée : recrutement axé sur la personne, nombreux entretiens
- sortie : faible mobilité externe, départs mal vécus (signes d’iloyauté), retour
impossible
- Formation : niveau élevé, très orienté sur l’entreprise.
- Mobilité et promotion : peu de mobilité externe (sauf intra-groupe), promotion
interne de nature “clanique”
- Rémunération : nombreux avantages sociaux, relativement égalitaire, faible
individualisation (bonus de groupe).

Modèle ressources humaines :

- type d’intégration : à moyen / long terme, basé sur le développement personnel
- Caractéristiques : valorisation des individus, réalisation des potentiels, orientation
forte vers le développement personnel, management participatif (relation hiérarchique
souple), individuel au cœur (modèle compétence individuelles).
- valeurs : développement et transformation, participation, valorisation et potentiel,
individualisation assumée …
- Pratique et Management :
- Entrée : processus multi-outils (tests, entretiens) orienté moyen terme, apports
réciproques
- Sortie : pas un problème, parfois accompagnée (outplacement).
- formation : beaucoup de formation, très individualisée, accompagnement de
l’orientation et de l’employabilité.
- mobilité et promotion : promotion interne accompagné, basée sur des critères,
mixant performance et potentiel
- Rémunération : plans de rémunération riches et complexes, basée sur les
compétences et les capacité d’activité

2- Un style de management … c’est quoi?

> un style individuel, … fonction de traits de personnalité

> cela correspond au processus par lesquels un manager va interagir avec chacun des
membres de son équipe, et réguler leurs comportements afin d’obtenir les résultats visés.
> On définit habituellement 4 style de management :
- style directif :
- style explicatif, ou style persuasif :
- style délégatif :
- style participatif:

a) le style directif
Le manager directif s'intéresse aux processus et aux résultats. Il donne des consignes, suit la
progression vers des objectifs précis, définit des directives régulièrement. Il informe plus qu’il
ne communique et prend des décisions seul.

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> Le manager directif a un comportement rassurant par sa maîtrise de la situation et sa

connaissance de l’environnement
> A l’excés, le manager directif ne se décide pas à déléguer, ne fait pas confiance à ces
collaborateurs, ne les écoutes pas et tend à basculer vers un comportement autoritaire ou
autocratique

b) style explicatif (persuasif)

> le manager explicatif fait en sorte d’expliquer les décisions dont il garde néanmoins la
maîtrise. Il fait en sorte de mobiliser ses collaborateurs, d’écouter leurs avis et suggestions et
les encourage à devenir autonomes.
>A l’excès le manager explicatif peut penser qu’il suffit d’expliquer pour obtenir l’adhésion
des équipes ou cherche tellement à motiver ses équipes qu’il fixe des objectifs irréaliste

c) style délégatif
>le manager délégatif définit clairement les missions et les responsabilités, puis laisse
l’autonomie nécessaire aux collaborateurs. Il intervient ensuite uniquement quand cela est
nécessaire ou à leur demande.
> À l'excès, le manager délégatif devient inefficace quand il se coupe de sont équipe, ne se
questionne plus sur la pertinence de ce mode de fonctionnement et ne constate qu'après cout
que la délégation ne fonctionne pas.

d) style participatif
> le manager participatif propose des projets d’équipe, incite à la remontée d’informations et
aux discussions. Il va associer les collaborateurs aux décisions et se préoccuper de leur
engagement dans les projets.
> A trop vouloir être à l'écoute, le manager participatif a tendance à vouloir éviter les conflits,
voire à devenir paternaliste et à se préoccuper plus de l’ambiance au sein de l’équipe que des
résultats.

Synthèse :
> le maître mot en matière de management est donc l’adaptabilité
> un manager efficace
- doit être capable d’utiliser des style de management différents en fonction de la
situation et de chacun des membres de son équipe pour obtenir les meilleurs résultats
possible
- doit posséder de bonnes qualités interpersonnelles comme l’écoute, l’observation, soit
un savoir-faire de communication, et l'humilité

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