INTRODUCTION GENERAL

1
 L’apparition balbutiante de la logistique en entreprise à la fin du second conflit
mondial, c'est-à-dire à l’aube des années 50 et 60, laisserait à penser de facto que la logistique
daterait seulement du milieu du 20e sicle. Cependant, avec un peu plus de recule nous nous
rendons compte in fine que cette dernière tire ses origines depuis la nuit des temps. La
logistique prend ses origines de l’armée, avec comme principal rôle la gestion des
approvisionnements des forces armées et la maintenance des équipements comme les armes et
les munitions.

En effet, en l’an 700 avant J-C les armées assyriennes se faisaient déjà suive par des
convoies d’équipements et des vivres. Au IVe siècle avant J-C, Alexandre LE GRAND sépara
les troupes chargées des approvisionnements de vivre et d’équipements, des troupes chargées
de combattre. A la même époque, au IVe siècle avant J-C, le général Chinois SUN Tzu mit en
évidence, dans son livre ʺL’Art de la guerreʺ l’importance des moyens logistique pour assurer
la victoire d’une armée. Impulsé par Jule CESAR, au 1er siècle avant J-C et jusqu’au IIe siècle
après J-C, les Romains développèrent des réseaux de routes qui permit à leurs armées de se
déplacer rapidement et de répondre sans délai aux attaques de l’ennemies et cela grâce à une
logistique militaire existante1.

Ainsi, la logistique va passer du monde militaire, au monde de l’entreprise au début des

années 50 d’une manière d’abord balbutiante, puis verra sa phase de démarrage autour des
années 70, pour atteindre autour des années 80 et 90 sa phase de croissance, et parvient en fin
la phase maturité dans les années 90 et 20002.

Seulement, si la logistique tire elle ses origines depuis fort longtemps, ce n’est par contre
que dans un passé très récent qu’est né la logistique de distribution. En effet, la logistique de
distribution représente le troisième mallions de la chaîne logistique qui elle, est composée de
trois grand mallions à savoir : la logistique d’approvisionnement, la logistique de production
et la logistique de distribution. C’est dans l’optique de pouvoir écouler, desservir leur produit,
sur le marché, que les industrielles vont mettre en place au début des années 20, une
logistique de la distribution qui ne prend véritablement son essor qu’au sortie de la second
guerre mondial et atteint l’âge d’or dans les années 2000. C’est en sens, qu’il nous a parut

1
Le MOIGNE R. 5 (2013), supply chain management, Dunod, Paris.
2
COLIN J., les origines historiques de la logistique, vol 4.

2
judicieux de travailler sur l’optimisation de la logistique de distribution de la Société
d’Energie et d’Eau du Gabon (SEEG) dans le contexte qui prévaut actuellement.

1. Contexte et Objectifs de l’Etude

1.1 Contexte de l’Etude

La logistique de la distribution est désormais reconnue à travers le monde de l’entreprise
comme étant une fonction stratégique qui lorsqu’elle est gérée de manière efficace et optimal,
constitue une véritable source tant de productivité, mais également de maîtrise de coûts, de
qualité, et de rapidité à la réponse de la demande des utilisateurs.

Dans un état où, la politique économique gouvernementale est orientée depuis quelques
années déjà vers un développement économique partiel c'est-à-dire, atteindre un niveau
d’émergence d’ici l’horizon 20253. Revient à prôner l’efficacité et l’efficience pour chaque
entreprise composant un mallions de la chaine de l’économie gabonaise. Ainsi, la SEEG n’est
pas en reste, une logistique de distribution plus optimal, permettrait de desservir les autres
régions du pays en temps réel et par ricochet de satisfaire pleinement les clients désormais
plus exigent dans un contexte de monopole légal.

1.2 Objectifs de l’Etude

Objectif Général
Face au monde en perpétuel évolution et une société de plus en plus consommatrice,
promouvoir un système de distribution à la fois efficace et efficient répondant non seulement
aux exigences actuelle du monde économique dans lequel nous évoluons mais  également à la
satisfaction des clients aussi bien internes que ceux externes à l’entreprise. Voici là l’objectif
général recherché par notre étude.

3
PSGE : Plan Stratégique Gabon Emergent

3
 Objectifs Spécifiques
Nous visons également dans cette étude à identifier les différentes sources de faiblesse de la
chaine de distribution, afin que les mallions clés de cette dernière qui sont :

 Le Réseau de distribution
 Le Transport,
 La Gestion de stock
 La Ressource humaine soient optimisés.

2. Problématique

Si l’objectif premier d’une entreprise est de faire du profit, en desservant le marché sur
lequel elle évolue par la production des biens ou services propre à son cœur de métier. Il n’en
demeure pas moins, que la satisfaction perpétuelle du client demeure un facteur capital pour
sa pérennité, sa longévité, sa notoriété et son expansion. Car si l’entreprise existe, c’est pour
répondre à un besoin bien spécifique exprimé  par le consommateur. De facto, on pourrait dire
que le consommateur est la raison existentiel d’une entreprise. Si tel est le cas, l’entreprise
devrait alors mettre en place tous les mécanismes nécessaires, créée des situations favorable, à
l’assouvissement du client.
Or, cela passe bien évidemment par la prise en compte d’un certains nombre d’éléments,
tel que l’arrimage au monde économique en perpétuel évolution, la prise en compte des
exigences clients, là également en perpétuelle mutation et enfin être toujours en phase avec
l’évolution technologique du secteur de la logistique de la distribution qui depuis plus d’une
dizaine d’année a atteint l’âge d’or.
Dans cette perspective de recherche, pouvons-nous affirmer que la SEEG dispose
aujourd’hui d’une logistique de distribution capable de desserve en temps réel et dans les
quantités requises, avec les modes et moyens de transport adéquat, et un niveau de service
convenable, l’ensemble de ses clients interne voir externe ?

4
 3. Structure du travail

Pour mener à bien cette étude, voici comment nous avons structuré notre travail. Il repose
sur une ossature à trois parties :
La première partie est consacrée au cadre théorique et méthodologique, il serait question de
voir dans le chapitre premier, le cadre théorique et dans le second chapitre le cadre
méthodologique.
La deuxième partie de notre étude porte sur le cadre organisationnel, dans son chapitre
premier nous verrons le contexte macro et micro-économique de la SEEG puis dans son
second chapitre, nous présenterons l’entreprise.
Enfin, la troisième et dernière partie est consacrée au cadre descriptif et analytique dans
lequel nous verrons en chapitre 1, la présentation et l’analyse des donnés et en chapitre 2 la
discussion des hypothèses et les suggestions.

5
 PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

6
CHAPITRE 1 : CADE THEORIQUE

Ce chapitre nous permettra de mettre en évidence les différentes approches définitionnelle

des concepts clés de notre thème mais également les hypothèses de travail tous deux
contenu dans notre première section. En section 2, nous aborderons le sujet dans sa
pertinence, et nous verrons ce qu’en pensent certains auteurs du monde de la logistique à
travers une revue de la littérature des œuvres parlant de ce sujet.

Section1: Approche Conceptuelle et Hypothèses de Travail

1.1 Approche Conceptuelle

 Etymologie et Approche Générale de l’Optimisation

 Etymologie de l’Optimisation

Le mot optimisation vient du verbe ʺoptimiserʺ, qui lui vient de l’anglais ʺto optimize attʺ,
utilisé au 19e siècle (1844), et ayant pour principal sens, «  se comporter en optimiste » ce
sens va évoluer au fil des années pour signer en 1857 « faire quelque chose de manière
optimale ».

 Approche Générale de l’Optimisation

a) L’optimisation désigne : L’action de rendre optimal, de donner à quelque chose les

meilleures conditions d’utilisation, de fonctionnement, de rendement notamment en
économie.

b) L’optimisation désigne également : l’action d’obtenir le meilleur, d’améliorer un

fonctionnement, un rendement, une situation.

c) Enfin l’optimisation renvoi à : l’atteinte d’un optimum de production, l’obtention du

meilleur selon un ensemble de critères, d’une chose ou d’une situation.

7
  Approche Stricto-sensu de l’Optimisation

Le terme ʺoptimisationʺ est utilisé dans plusieurs autres disciplines hormis la logistique.
Ainsi, on le retrouve par exemple, en mathématique, en informatique et en finance pour ne
citer que ceux là, avec des approches biens différentes que l’on soit d’une discipline à une
autre.

En ce sens, dans le domaine de la logistique et dans un sens strict, l’optimisation se définit

comme étant : L’ensemble des composants de la supply chain qui permettent à une entreprise
de gérer efficacement le cycle qui conduit de la commande et à la livraison. Son objectif :
livrer aux clients, en temps et en heure, des produits de qualité au meilleur prix.

 Etymologie et Approche Générale de la Logistique

 Etymologie de la Logistique

Premièrement, le mot logistique tire ses origines des mathématiques. Le mot logistique
vient du mot grec ʺLogistikosʺ qui signifie « relatif aux calcules », ce qui est relatif au
raisonnement sous l’angle des mathématiques. Ainsi, c’est le philosophe grec PLATON 4 qui,
le premier va utiliser le mot Logistikos.

Deuxièmement, une origine militaire : en effet, la logistique provient du grade d’un officier en
charge du « logis » des troupes, lors du combat. C’est-à-dire, le chef d’Etat-major des logis,
celui là même qui avait la fonction de loger ou camper les troupes, diriger les colonnes, de les
placer sur le terrain.5

 Approche Générale de la Logistique

4
Platon, philosophe grec 428-348 avant J-C
5
JOMINI, 1837, p271
PACHE G., distribution : organisation et stratégie, 2001, Ems.

8
a) La logistique peut être appréhendé comme étant l’ensemble des technique et des moyens
visant à obtenir une gestion optimale des flux de produits, des flux d’individus,
des flux financiers et des flux d’informations, en organisant, rationalisant, hiérarchisant,
régulant et coordonnant l’ensemble de ces flux de manière à réduire au maximum leur
nombre, leur durée et leur coût.

b). En 1968, MAGEE6 a définit la logistique comme ce qui suit : « technique de contrôle et de
gestion des flux de matières et des produits depuis leur sources d’approvisionnement jusqu’à
leur le point de consommation.

c) Enfin, pour l’Association des Logisticiens d’Entreprise (ASLOG), la logistique est :

« l’ensemble des activités ayant pour but la misse en place, à moindre coûts, d’une quantité de
produit, à l’endroit et au moment ou la demande existe. La logistique concerne donc toutes les
opérations déterminant le mouvement des produits, telles que : la localisation des usines et des
entrepôts, l’approvisionnement, la gestion physique des encours de fabrication, l’emballage,
le stockage et la gestion des stocks, la manutention et la préparation des commandes, le
transport et les tournées de livraisons ».

 Approche Stricto-sensu de la Logistique

Le terme logistique est polysémique, les définitions académiques et professionnelles

diffèrent selon le contexte où l’on emploie ce terme. Cependant, la norme AFNOR nous
permet d’avoir une définition plus ou moins universelle de la logistique.

Ainsi, selon AFNOR (norme X50-600)7, la logistique est la fonction dont la finalité est la
satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleurs conditions économique pour
l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement des biens et services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou
externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui

6
MAGEE J., 1968
7
La norme X50-600, est la norme AFNOR définissant la logistique, actualisé en 1999 et finalisé en 2001

9
concourent à la gestion et la maîtrise des flux physiques, et d’’informations ainsi que des
moyens.

 Etymologie et Approche Générale de la Distribution

 Etymologie de la Distribution
Le mot Distribution vient du latin ʺdistribuereʺ qui signifie « répartir, distribuer, partager »

 Approche Générale de la Distribution

a) Sur le plan économique, la distribution désigne l’ensemble des services pris en charge par
des entités, ces services permettent de mettre à disposition du consommateur final des
produits ou des services.

b) Sur le plan marketing, la distribution désigne de manière générale l’ensemble des acteurs
commercialisant un produit au consommateur final (particulier ou entreprise). Cela consiste à
amener le produit, au bon endroit, en quantité suffisantes, avec le choix requis, au bon
moment, et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation, et le cas échéant,
à leur entretien.

c) Sur le plan logistique, la distribution désigne l’ensemble des activités liées à l'expédition
des produits, du producteur au client.

 Approche Stricto-sensu de la Distribution

La distribution stricto sensu est l’ensemble d’activités interconnectées dont l’objectif est de
faire en sorte que le produit souhaité par le client soit au bon endroit, à l’heure convenue, dans
la quantité attendue et au meilleur coût.8

 Logistique de distribution

8
FADY et al. 2003 p275

10
A partir de toutes les définitions vues précédemment, nous pouvons dès lors donner une
approche définitionnelle à la logistique de distribution. Ainsi, la logistique de distribution
désigne, l’organisation et la gestion des flux physique de l’entreprise jusqu’aux clients.

Ou encore, elle peut être appréhendé comme étant la pratique des méthodes de la logistique
traditionnelle pour une gestion optimisée des flux des commandes clients de l’entrepôt du
fournisseur (entrepôt d’usine, entrepôt de distribution…) jusqu’au lieu de livraison convenu
dans le contrat.

Elle s’étend aussi à la logistique du dernier km, s’intéresse à la fois à la circulation des flux
physiques à travers le réseau de distribution (gestion des transports, gestion de stocks…) mais
aussi à la gestion des infrastructures logistique qui composent ce réseau (implantions, gestion
d’entrepôt…)

1.2 Hypothèses de Travail

Pour mener à bien notre étude et atteindre nos objectifs, les hypothèses suivantes
constitueront le socle de notre travail :

Un Réseau de Distribution perfectible

Un Transport Perfectible

Une Gestion de Stock Perfectible

Une Ressource Humaine Perfectible

Réseau de distribution : désigne l’ensemble des nœuds et de liens logistiques

Transport : le transport renvoie à l’actions de transporter, de porter, d’acheminer, du fret ou

des personnes d’un lieu à un autre, via un mode et moyen de transport.

Gestion des stocks : se définie comme la planification et la mise en œuvre des méthodes de
gestion des matières premières, des produits semi-finis et des produits finis dans le but de
minimiser les coûts et de maximiser la rentabilité.

11
Ressource humaine : encore appelé capital humain, cette fonction désigne l’ensemble des
salariés capable d’apporter à l’entreprise leur savoir-faire, le savoir être, et leur motivation
dans la recherche du bon fonctionnement de l’entreprise.

Section 2 : Pertinence du Sujet et Revue de la Littérature

2.1 Pertinence du Sujet 

Ce sujet est d’autant plus pertinent dans la mesure où il revêt un caractère stratégie
aujourd’hui dans le monde de l’entreprise. En effet, la logistique qui jadis était considéré
comme une fonction support il y a quelques décennies encore, est très vite devenue au court
des années une fonction incontournable pour grand nombre d’entreprise. Du moins pour
ceux qui ont compris très vite toute son importance au sein des organisations et qui sont
guidés par des objectifs et buts précis. Aujourd’hui, la logistique est omni présente dans la
chaine de valeur de l’entreprise : en amont avec les achats et les approvisionnements, on parle
alors de la logistique des approvisionnements, en aval avec le transport et la
commercialisation, on parle alors de la logistique de distribution, le tout en passant par la
logistique de production.

Au regard de ce qui précède, tenté sommes-nous d’affirmer l’importance capital que revêt la
logistique de distribution au sein d’une entreprise. En ce sens, une gestion harmonieuse,
interconnecté et optimal de cette fonction, permet de s’arrimer au contexte actuel et de
répondre le plus efficacement possible aux attentes des clients. Quand bien même, le
contexte économique actuel ne laisse paraitre le reflet d’une éventuelle concurrence,
l’entreprise doit pouvoir s’arrimer et faire face aux besoins et aux exigences des
consommateurs qui conditionnent son chiffre d’affaire et par ricochet ses bénéfices.

C’est là toute la pertinence de ce sujet, qui a pour but l’amélioration de système de

distribution de fret la Société d’Energie et d’Eau du Gabon (SEEG), la seule société jusque là,
à exercer dans ce secteur d’activité. Un secteur d’activité stratégique pour un pays, car on
parle d’alimentation en électricité et en eau, l’eau qui représente une substance vitale aussi
bien pour l’espèce humaine que pour les espèces animales et végétales. Surtout lorsque nous

12
savons que l’eau et l’électricité sont considérées comme des biens sociaux de base pour un
pays.

Aussi, nous parlons de la 5e plus grande entreprise Gabonaise en termes de chiffre d’affaire
selon un classement de Jeune Afrique 9. Ainsi, malgré un service décrié par les clients et des
outils de production au bord de l’obsolescence, la société réussi à gagner le top 5 du
classement, deux ans seulement après un précédent classement qui l’alignait à la 7e place.
Pour cela et pour bien d’autre, la société se doit de palier aux éléments facteur d’échec ou de
ralentissement afin de conserver cette position ou mieux encore de gagner des nouvelles place
au classement, et pourquoi pas intégrer le top 3 voir la première place de ce prestigieux
classement national.

2.2 Revue de la Littérature

 Courant d’Auteurs Pensant que l’Optimisation Passe Principalement par une

Gestion Optimale des Flux Informationnels Avant tout Autres Choses

Les questions d’optimisation représentent des questions majeures de nos jours dans
l’industrie de la logistique. Car si la logistique repose sur trois éléments capitaux appelés
ʺtriangle stratégique de la logistique 10 ʺ, ce n’est pas anodin. Ainsi, la logistique doit chaque
jour s’arrimer à l’évolution du monde dans lequel il se trouve afin de toujours répondre à ce
principe et par ricochet répondre à celui des clients.

C’est en sens, que certains penseurs du monde de la logistique tel que CARBONE V 11.
Estiment, que l’optimisation de la supply chain passe par une meilleure gestion du flux
d’information. En effet, le flux informationnel pour elle représente un facteur capital pour
l’ensemble des maillons car, c’est ce dernier qui permet de les relier. Or si la bonne
information n’est pas transmise au bon moment, au bon endroit, à la personne qu’il faut, c’est
toute la chaîne logistique qui est impactée. Ainsi, elle estime que les informations biens

9
Jeune Afrique, classement des entreprises les plus performantes du Gabon en 2014, hors-série n° 43
10
Triangle stratégique de la logistique : c’est-à-dire coût, délai, qualité
11
CARBONE V., (2017), Marshall L. Fisher : quand supply chain rime avec stratégie et performance, EMS.

13
utilisées peuvent permettre de concevoir des stratégies supply chain optimales pour n’import
quel produit.

Comme disait LE MOIGNE R12., « la pierre angulaire d’un achat de qualité est la définition
du besoin ». Si les informations au niveau de la définition du besoin du produit que l’on
souhaite acheté sont faussées, c’est tout l’achat qui est faussé.

ROQUES T13. S’inscrit dans la même démarche. Pour lui, une meilleure gestion des flux
d’informations constituent des leviers d’optimisation de la logistique de distribution. Ainsi,
pour ROQUES, on aura bon gérer de manière optimal l’ensemble des maillons de la chaîne
mais si les flux informationnel, ne sont pas eux également gérer de manière optimal, nous
seront loin d’une optimisation global, donc du but que l’on se serait fixé. Cependant, il
n’exclut pas une gestion optimale des produits logistique ou encore du soutien logistique qui
s’ils sont également bien gérer, constituerait un levier. C’est en sens, qu’il va principalement
présenter le transport comme un levier incontournable pour une meilleure gestion de la
distribution.

Après avoir vue, ce que propose les auteurs CARNBONE V. et ROQUES T. concernant
l’optimisation de la supply chain et par ricochet de la logistique de distribution, découvrons
ensemble ce qu’en pense les autres auteurs de l’industrie de la logistique.

 Courant d’Auteurs Pansent que l’Optimisation Passe Principalement par

l’Utilisation des techniques de l’Information et de la Communication (TIC)
Avant tout Autres Choses

Ainsi pour l’OCDE14, l’optimisation de la logistique de distribution passe nécessairement

par la prise en compte des technologies avancées de l’information et de l’innovation
technologique.
Pour cette organisation, l’utilisation des TIC a amélioré l’échange d’informations le long de
la chaîne de distribution, ce qui a conduit à un système de gestion de la logistique intégré,
ainsi qu’amélioration de la performance de la chaîne de distribution.

12
LE MOIGNE R. (2013), supply chain management, Dunod, Paris.
13
ROQUES T. (2015), optimisez votre chaine logistique, livre à vivre, Paris.
14
OCDE : Organisation de Coopération et Développement Economique

14
L’OCDE estime que l’échange de données informatisé a fondamentalement changé les modes
de gestion des transactions commerciales. Ces systèmes utilisent des liens informatiques au
lieu du papier qui allongeait le temps de transfert et contenait souvent des erreurs.
Pour elle, les TIC ont comme avantage une plus grande rapidité, une plus grande fiabilité et
capacité de stockage, une plus grande transparence, une réduction des coûts de transaction et
une meilleure couverture.
Le traçage des marchandises et des véhicules ainsi que les systèmes d’acheminement des
véhicules en temps réel et les systèmes de planning ont transformé la gestion de la logistique.
Il est maintenant possible d’identifier, de tracer et de planifier les cargaisons presque partout
dans le monde.
Aussi, la mécanisation et l’automatisation au sein des installations logistique, le contrôle
qualité et les technologies de gestion des entrepôts se sont aussi améliorés.
Mais également, les délais de livraison ont été réduits avec l’introduction de l’EDI, la
mécanisation, l’automatisation, et les systèmes d’optimisation de l’acheminement des
véhicules, ce qui conduit potentiellement à abaisser les niveaux d’excédent de stock.

Enfin pour le OCDE, l’utilisation des TIC tout au long de la chaîne de distribution est appelée
à croître massivement. Ces technologies ont joué et continueront à jouer un rôle clé dans la
transformation de la logistique et de la planification de la chaîne d’approvisionnement. C’est
pourquoi les TIC seront un domaine important pour l’élaboration des politiques favorisant les
performances des réseaux logistiques. Cependant, l’OCDE met également l’accent sur la
formation et une main d’œuvre congrue.

CLIQUET G15. Également, s’inscrit sur la démarche de l’OCDE en estimant que l’évolution
technologique conditionne aujourd’hui l’évolution de la logistique de distribution. Que si l’on
veut toujours répondre aux besoins de des consommateurs en perpétuel changement, il
faudrait que les TIC occupent justement une place importante dans notre gestion logistique.

Pour PIMOR Y16. Une optimisation de la supply chain passe également par une maitrise des
outils informatiques utilisés dans l’industrie de la logistique. Car selon lui, les outils utilisés il
y a encore quelque décennies ne sont plus les même aujourd’hui et on ne peut espérer à être
compétitif que si nous sommes capable de maitriser la technologie actuelle. Après avoir

15
CLIQUET G. (2003), management de la distribution, Dunod.
16
PIMOR Y. (2005), logistique : production, distribution, soutien, Dunod, Paris.

15
parcourut les auteurs qui optent pour une stratégie des TIC apprécions ensemble ceux ayant
des points de vue différents.

 Courant d’Auteurs aux Approches Diverses

Selon ROQUES T., le transport représente un levier de profit lorsqu’il est géré de manière
optimale. Car selon lui, le transport qui est un maillon de la chaine de distribution notamment
le principal maillon est source de beaucoup de dépense pour les entreprises. Car pour
certaines entreprises ayant pour secteur d’activité principal la distribution, le poids dépasse
généralement les 50% du chiffre d’affaire.
Aussi il estime qu’une meilleure gestion de stock, constituent également une plu value pour
l’entreprise qui recherche relativement à minimiser les coûts aux maximum.

PIMOR Y. quant à lui pense que l’optimisation de la logistique de distribution passe

impérativement par :
Une gestion optimale des entrepôts,
La mise en œuvre d’une politique de transport congrue,
Une meilleure organisation de la logistique de soutien.

TEXIER D17., estime pour sa part que la prise en compte des besoins du consommateur, est
un élément catalyseur pour une gestion optimale de la chaine de distribution. Ce qui passe
selon lui par la qualité de réponse apporté aux besoins du marché et la capacité à les anticiper.

Enfin pour l’OCDE, la formation et une main d’œuvre congrue sont d’autant plus des facteurs
indispensables pour une gestion plus efficace. Car selon elle, une main-d’œuvre capable de
répondre aux besoins de l’industrie logistique, aux technologies et aux équipements avancés
de l’information, constitue un levier de gain de productivité.

 Points de vue Convergent avec le Sujet Traité

17
TEXIER D., (1998), la logistique d’entreposage : vers un management plus compétitif, Dunod.

16
 L’ouvrage de LE MOIGNE R. rejoint quelque peu le thème de notre mémoire portant sur
l’optimisation de la logistique de distribution. En présentant les coûts logistiques, qu’il estime
à près de 90% des coûts globaux de l’entreprise aujourd’hui notamment pour des grandes
firmes, lorsque nous savons que les coûts logistiques font parties des quatre indicateurs clé de
la logistique18. Il en profite pour nous présenter les différents maillons susceptibles d’être
amélioré.

PIMOR Y. s’inscrivant dans le même ordre d’idée, en proposant une meilleur gestion
d’entrepôts, la mise en œuvre d’une politique de transport adéquate et enfin une meilleur
organisation du soutien logistique (formation, maintenance, personnel, outils…). Toutes ces
propositions faite par cet auteur, converge vers les outils choisit pour une gestion plus
efficace.

Enfin, l’OCDE par sa prise de position en faveur des compétences congrues dans l’industrie
de la logistique et des formations régulières, rejoint inévitablement le quatrième maillon de
notre chaine de distribution que nous voulons optimiser.

 Points de vue Divergent avec le Sujet Traité

Le principal point de divergence repose sur l’ouvrage de TEXIER D. qui estime en

substance que l’optimisation est conditionnée par la prise en compte des besoins des
consommateurs. Dans un régime économique de monopole légal dont bénéficie l’entreprise,
les besoins du consommateur ne sont pas toujours considérer à leur juste valeur.

Donc nous ne pouvons considérer les attentes du client comme étant un élément catalyseur
pour une meilleure gestion de la distribution. Cette situation par contre, trouve tout son sens
dans un contexte économique concurrentiel, dans lequel les parts de marché se recherchent
activement à prix d’or.

 Le Domaine d’Etude du Sujet Traité

18
Indicateurs clés de la logistique : Les coûts logistiques, la rotation des stocks, le niveau de service et le retour
sur investissement

17
 A la suite des penseurs de l’industrie de la logistique ayant écrit sur ce thème, nous
voulons orienter notre investigation sur les principaux maillons de la logistique de distribution
qui sont :
Le Réseau de distribution
Le Transport
La Gestion des stocks
La Ressource humaine

Ces champs d’action que nous venons de circonscrire, constitueront l’ossature même de
notre travail.
Après avoir pris connaissance des approches définitionnelle des concepts clés de notre sujet,
des hypothèses de travail, de la pertinence du sujet et de la revue de la littérature via le
chapitre 1 à travers son cadre théorique. Découvrons ensemble les méthodes et techniques
d’investigation présentées par le second chapitre.

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE

Ce second chapitre nous permettra de mettre en évidence, les méthodes et techniques

d’investigation qui nous ont permis de réaliser cette étude. Nous présenterons premièrement
en section 1 le champ d’étude, avant de voir la recherche documentaire et l’échantillonnage.

18
En section 2, nous mettrons en relief les techniques de collecte à savoir les entretiens et les
questionnaires avant de voir, les difficultés rencontrées.

Section 1 : Méthodes d’Investigation

1.1 Champs d’Etude

Cette étude porte sur l’ensemble des mécanismes qui permettent de réapprovisionner les
directions régionales et qui constitue par ricochet une logistique de distribution. Ainsi, la
direction achats et stocks via ses services magasin et logistique sont directement concernés
par cette étude mais également tous les acteurs jouant un rôle de prêt ou de loin dans cette
chaîne de distribution. De ce fait, un accent particulier sera mit sur le mode de transport
routier, qui représente le mode de transport le plus important de la société en terme de volume
et de valeur d’expéditions.

1.2 Etude Documentaire

L’étude documentaire, nous a permis de recueillir des informations afin de pouvoir

apporter des réponses au problème posé dans le cadre de notre étude. Cette documentation
s’est faite à travers divers travaux (ouvrages, mémoires, documentation SEEG, et tout autre
document se rapportant au sujet).

Ainsi, cette partie a permis une approche analytique de la lecture documentaire à travers un
recueil de base d'informations multi niveaux concernant le traitement de la problématique du
thème. Elle a permis en outre de puiser dans ce réservoir de richesse documentaire interne et
externe à l’entreprise, surtout les informations concernant le centre d'intérêt et le milieu de
l'étude. Enfin à cela s'ajoute l'exploitation consolidée des cours et de l’actualité.

1.3 Choix de l’Echantillon

L'échantillon, peut-être appréhendé comme un sous-groupe d'unités sélectionné d'un

groupe plus important composé des mêmes unités, peut être petit et efficace, pourvu qu'il soit
suffisamment représentatif de la population.

19
De ce fait, pour mener à bien notre étude, nous avons dû recueillir certaines informations
stratégiques par l’utilisation de l’échantillonnage par quota, issue de la population mère.
Ainsi, l’échantillon retenu se compose de :

L’ensemble des exploitants régional à savoir :

La DEE (Libreville)
La DRL (Port-Gentil)
La DMO (Lambaréné)
La DRS (Mouila & Tchibanga)
La DRE (Franceville & Koula-Moutou)
La DRN (Oyem & Makokou)

Mais également de certains acteurs clés de la logistique de distribution au sein de la DAS que
sont : le chef de service logistique, le chef de service magasin, le chauffeur de la DAS. Et
enfin, à des acteurs externes à la SEEG dans un souci de benchmark.

Section 2 : Techniques D’Investigation

2.1 Entretiens
L’entretien est une technique de recueil des informations auprès d’un sujet enquêté. De ce
fait, pour notre étude nous avons menés des entretiens auprès de certains acteurs clés
susceptibles d’apporter des informations à la problématique posée. Pour cela, c’est l’entretien
libre qui a été retenue pour conduire à bien ses investigations au sein de la SEEG. Cela a
permis aux enquêtés de répondre de façon exhaustive dans leurs propres termes, avec leurs
propre cadre de référence aux questions posées.
2.2 Questionnaires

Le questionnaire est un instrument de l’enquête qui se présente comme une série de

questions concernant le sujet sur lequel on attend de l’enquêté des informations. En ce sens,
nous avons administrés des questionnaires aux différents acteurs ayant un lien de près ou de
loin avec le sujet. Ainsi, c’est à l’endroit des directions régionales et des gestionnaires de
stocks que ces questionnaires ont été adressés.

20
2.3 Difficulté rencontrées

La rédaction d’un mémoire de fin d’études est un exercice très délicat. En ce sens, lors de
notre quête d’information nous avons rencontré plusieurs difficultés qui d’une certaine
manière ou d’une autre, ont pu impacter sur le résultat final. Ainsi, les difficultés rencontrées
sont d’ordre différentes nous pouvons citer entre autre :
L’absence d’un grand nombre d’ouvrages relatifs au sujet traité. En effet, l’absence d’un
grand nombre d’ouvrage spécifique au thème ou pour le peu qu’il y avait en ligne, il fallait
les payer à prix d’or. Ne nous a pas permis d’exploiter toutes les informations que nous
aurions souhaité exploiter.
Aucun sujet similaire n’avait déjà été traité à la DAS. L’absence des travaux portant sur
ce thème au niveau de la documentation du service logistique, rendait le travail plus fastidieux
mais également intéressant.
Enfin, la rétention de certaines informations de la part de certains agents SEEG, a rendu le
travail plus complexe. Car, certaines informations nous auraient aidés à être plus incisifs dans
ce travail. Quand bien même il est vrai que certaines informations ne pouvaient être
divulguées par respect de l’éthique professionnel, il n’en demeure pas moins que certains ont
de manière délibéré dissimulé certaines informations par pur plaisir quand bien même ces
dernières ne représentaient en aucun cas un problème si elles étaient divulguées.

Au crépuscule de ce chapitre 2, dans lequel il nous a été permis de découvrir le cadre

méthodologique de notre étude par l’entremise de sa première section qui nous présentait le
mode d’investigation et celle de sa seconde section qui nous présentait les techniques
d’investigation. Judicieux serait découvrir le chapitre 3 de notre travail.

21
 DEUXIEME PARTIE :
CADRE ORGANISATIONNEL

CHAPITRE 3 : CONTEXTE MACRO ET MICRO-

ECONOMIQUE DE LA SEEG

La SEEG (société d’Energie et d’Eau du Gabon), comme toute société, fut créée dans un
contexte macro et micro économique particulier, bien évidemment relatif à la période et
contexte de sa création. Tout comme aujourd’hui encore, elle se réalise dans contexte macro
et micro économique différent de celui de son lancement d’activités. Ainsi, il sera ici question

22
pour nous de voir en section 1 le contexte macro-économique de la SEEG, puis en section 2
son contexte micro économie.

Section 1 : Contexte Macro-économique

1.1 Contexte Politique

La Société d’Energie et d’Eau du Gabon (SEEG), fut créée dans un contexte de crise
politique. En effet, entre le 9 novembre 1960 et le 12 mars 1968, le Gabon traversa des
tentions politique qui opposaient d’une part des personne favorable à un régime politique de
type parlementaire et pluraliste (Paul INJENDJET-GONDJOUT, Jean-Hilaire OBAME) et
d’autre part ceux qui soutenaient un régime politique de type présidentiel et de monopartisme
(Léon MBA). Les arrestations des opposants et les putschs (1964) se succédèrent durant cette
période.

Le Gabon est devenu une république à régime présidentiel depuis la constitution de 1961
(révisée partiellement en 1975, et totalement en 1991). L'assemblée nationale est composée de
120 députés élus pour une période de cinq ans. Le président de la République est élu au
suffrage universel pour une période de sept ans. Il nomme le Premier ministre, son cabinet et
trois des membres de la Cour constitutionnelle outre les institutions constitutionnelles que
sont la cours constitutionnelle et le Sénat, nous pouvons citer entre autre, l’Assemblée
nationale, la cours des cassations, le Conseil d’état, la Cour des comptes, le Conseil
économique et social et enfin, le Conseil national de la communication.

Ainsi, la situation politique actuelle demeure marquer par une relative stabilité des
institutions constitutionnelles, dû à la dernière élection présidentielle d’Août 2016, très
contestée ayant donné lieu à la l’organisation d’un dialogue politique. Cette relative stabilité
politique offre tout de même un cadre propice à la SEEG pour le développement de son
activité.

1.2 Contexte Economique

23
 L’arrivée de la société d’Energie et d’Eau de Gabon (SEEG) au début des années soixante,
coïncidait avec une période économique stable et favorable pour le développement de son
activité presque que nouvelle dans le milieu économique nationale à prédominance pétrolier.
En effet, les années cinquante et soixante étaient fortement marqués par le début d’une
période économique essentiellement tourné vers le secteur forestier avec des entreprises telle
que la Compagnie Forestière du Gabon et pétrolières avec des sociétés telle que ELF Gabon
et SHELL Gabon, on assistait alors à la naissance d’une économie de rente.

Quand bien même, la conjoncture économique entre 2010 et 2014 laissait déjà apparaitre
une lueur d’espoir plus que favorable pour le Gabon, avec un taux de croissance économique
annuelle atteignant les 6% et ce tout juste au sortir du crashe financier qui frappa le monde
en 2008. La chute cependant, du cours de baril du pétrole au second semestre de l’année
2014, qui entraina pas effet boule de neige une crise économique mondiale, frappe le Gabon
de plein fouet depuis lors.

En effet, avec une économie essentiellement tournée vers l’exploitation des ressources
naturelles, le pétrole représente la première richesse naturelle, avec une contribution de près
de 50% du PIB. Après avoir atteint le pic pétrolier en 1997, le Gabon a vue juté
progressivement non seulement son rang au classement mondiale désormais 37 e seulement
mais également sa production journalière pour atteindre aujourd’hui les 242000 barils par
jours en 2012. Ainsi, la chute du cours de barils de pétrole à 51,41 US19 à encore un peu plus
plongé le Gabon dans une conjoncture économique peu favorable à un développement de
l’activité économique. Le manganèse avec seulement 6% de contribution au PIB, le bois avec
4%, l’agriculture avec 3.3% ou encore les services avec 2,8%, tout quatre réunit ne font même
pas de moitié de la part du pétrole dans l’économie nationale.

Ainsi, cette crise est pleinement palpable au niveau national. Elle se caractérise par un
ralentissement de l’activité économique, par la fermeture de certaines entreprises, par le
licenciement massif dans secteurs d’activités tel que le pétrole et les secteurs d’activité liés au
pétrole.

Au regard de ce qui précède, nous pouvons affirmer que le contexte économie qui jadis
régnait lors de la création de la SEEG n’est plus le même aujourd’hui. Tenter serons-nous de
dire qu’il n’est pas favorable à son activité économique car son chiffre d’affaire se voit
19
51,41 US (14/11/2017 à 12 :11) source, Gabon-indicateur économique ;
https://fr.tradingeconomics.com>gabon

24
impacter négativement par le contexte économique actuelle qui prévaut avec une croissance
annuel désormais à 2,9% (12/12/2016) contre près de 6% il y encore 3 ans.

1.3 Contexte Social

La SEEG est né dans contexte social assez particulier. En effet, cette naissance intervient
quelques années seulement après la proclamation de l’indépendance du Gabon, c’est un
nouvel air pour la société Gabonaise qui s’annonce, une nouvelle page de l’histoire qui s’écrit.
A côté de cela, il y a le début de l’exploitation des matières premières telles que le bois, le
pétrole, le manganèse et l’uranium, des emplois sont créées. la SEEG quant à elle, va jouer un
rôle majeur en ce temps la notamment en ce qui concerne l’électrification des ses sociétés
mais également celle des ménages.

Aujourd’hui, cependant le pays n’a réellement pas connut l’ascension social si entendu. Bien
que classé parmi les pays à revenu intermédiaire, le niveau de vie des citoyens correspond à
celui des pays à faible revenu, un gabonais sur trois vit en dessous du seuil de pauvreté, 21%
de la population active est au chômage. Avec la crise qui sévit, les ménages constituent les
premières victimes de cette crise. Cela caractérise par une forte baisse du pouvoir d’achat, des
grèves à répétition, un tôt de chômage de plus en plus croissant.

Toutefois, le Gabon reste l’un des pays de la sous région Afrique centrale dont la population a
un meilleur niveau de vit avec l’indice de développement humain atteignant les 0,683%. Le
Gabon se classe :

1er en Afrique central,

8ème en Afrique
112ème mondial sur 180 pays20

20
Economie du gabon-Wikipédia ; https://fr.m.wikipédia.org>wiki>économie

25
Aussi, la SEEG peut compter sur une main d’œuvre de plus en plus qualifié capable de
répondre à ses attentes contrairement à cela il y a plusieurs décennies ou l’or gris se faisait
également massivement importé.

1.4 Cadre Juridique

La société d’Energie et d’Eau du Gabon exerce son activité de production d’eau et de

l’électricité conformément à l’acte uniforme OHADA régissant le fonctionnement des
sociétés commerciales. Mais également en conformité avec la réglementation en vigueur
relative à la gestion de l’eau et de l’électricité au Gabon mais aussi en conformité avec ses
statuts et règlement. Enfin, la SEEG est régie par le décret PR n°001143, du 10 aout 1993
pris par l’Etat attribuant à la SEEG une concession exclusive sur l’ensemble du territoire
national.

Section 2 : Le Contexte Micro-économique

2.1 L’Offre

L’eau et l’électricité sont les principaux produits commercialisés par la SEEG. Pour que la
distribution de ceux-ci soit effective, plusieurs étapes entrent en compte. Il s’agit entre autres,
de la production, la distribution et la commercialisation des produits.

 L’Eau

26
La production de l’eau est réalisée de deux façons :

La première technique consiste à capter directement l’eau brut dans ses sources
notamment celles de NTOUM, NKOLTANG et MEBA.
La seconde est celle qui permet d’atteindre les nappes d’eau souterraine (c’est le cas
de la province de l’Ogooué-Maritime en l’occurrence à NTCHENGUE).

L’opération de production est suivie par le traitement de l’eau qui consiste à se débarrasser de
toutes les impuretés et de la rendre potable grâce à des produits chimiques et à un système de
filtrage très élaboré.

Après ces différentes étapes, l’eau est transportée à travers des canalisations de grand
diamètre depuis l’usine de traitement de NTOUM jusqu’au château d’eau où elle est stockée.

La distribution de l’eau consiste à la transporter l’or bleue depuis les châteaux d’eau à l’aide
d’un réseau de canalisations jusqu’aux consommateurs finaux.

En suite vient la phase commercialisation, La société procède à des branchements sur le

réseau et à la facturation des services et des consommations.

 L’Electricité

Tout comme pour l’eau, l’activité d’électrification se résume en quatre étapes à savoir :

La production qui consiste à capter l’intensité de l’eau et de la transformer en énergie à partir

des centrales hydroélectriques (cas de POUBARA, MANDOROVE, KINGUELE) ou à partir
des centrales thermiques de fioul, au gaz pour produire l’énergie.

Le transport est assuré par les lignes de hautes tensions qui acheminent l’électricité depuis les
sites de production (centrale d’Owendo) jusqu’aux postes de transformation.

La distribution va du poste de transformation au compteur du client.

La commercialisation quant à elle concerne la facturation de l’électricité consommée via la

multiplication du nombre de KWH par le prix du KWH auquel sont ajoutés d’autres frais et la
TVA pour obtenir le montant TTC.

 Les Autres Produits

27
Comme autres produits, on observe l’avènement du service de prépaiement d’Electricité (le
compteur EDAN).

Le compteur « EDAN » est lancé en 2001 et marque un tournant dans le développement du

prépaiement pour la fourniture de l’électricité.

Il s’en suit le « Compteur Triphasé » qui permet au client de disposer d’une meilleure
information sur sa consommation et sur son installation.

Puis vient le tour du « Compteur Liberty » qui donne l’accès à l’électricité dans des zones
rurales et isolées. Plus de 1700 ont été installés dans des zones telles que Kango, Bakoumba,
Lébamba, Donguila, Pana et ses environs, Bouée et Ovan.

La SEEG propose de nombreux services à savoir :

L’externalisation de la vente des unités EDAN depuis le 6 juillet 2009, avec la signature d’un
contrat avec un prestataire disposant de points de vente à Libreville, Port-Gentil et Owendo.
Ce qui a conduit à la satisfaction de ses clients leur donnant ainsi l’avantage de se procurer
leurs unités dans tous les points de vente agréés au même tarif.

Le centre d’appel qui optimise la quantité et l’accessibilité des services aux clients, à travers
une prise en charge à distance des attentes et besoins (informations, dépannages,
réclamations…)

Enfin, pour un meilleur niveau de qualité de service et dans le souci de répondre aux besoins
du client et ce peu importe l’heure ou l’intempérie, la SEEG innove en mettant en place une
agence en ligne à travers son partenariat avec Airtel money Gabon signé le 11 décembre
2015. Par cette innovation, elle offre l’opportunité aux clients de consulter les factures et de
les régler en toute sécurité. La même innovation va se faire avec le groupe BGFI via son
produit BGFI Mobile le 23 avril 2016.

2.2 La Demande

La SEEG dispose des clients de catégories différentes en l’occurrence :

28
Le client grand public qui comprend pour la plupart les ménages et les petites sociétés dont le
chiffre d’affaire est inférieur à un million (1) de francs CFA qui sont gérés par les agences de
Libreville nord et sud.

Le client d’administration composé de l’Etat, des collectivités locales et des mairies.

Le client entreprise qui regroupe les grandes entreprises implantées au Gabon.

2.3 La Concurrence
La Société d’Energie et d’Eau du Gabon jouit d’un monopole d’état ou encore public,
communément appelé monopole légal sur son activité qui est celui de production de l’eau
et de l’électricité. Ainsi, le monopole peut se définir comme, la situation dans laquelle un
offreur se trouve détenir une position d’exclusivité sur un produit ou un service offert à
une multitude d’acheteurs.

Après voir vu l’environnement de la SEEG, à travers son contexte macro-économique

dans lequel nous avons pu apprécier son cadre politique, économique et sociale passé et
contemporain qui laisse apparaître explicitement que la situation qui prévalait il y a
encore quelques décennies n’est plus forcement la même aujourd’hui. Ce premier chapitre
nous a également permis de prendre connaissance du contexte micro-économique de la
SEEG par l’entremise de son offre, sa demande, ses produits. Qu’en est-il de la
présentation de l’entreprise proprement dite ?

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Après avoir pris connaissance du contexte macro et micro-économique passé et
contemporain de la SEEG, découvrons ensemble l’historique et la structure ; les missions et
les activités ; la localisation et le statut juridique et enfin les moyens humains et matériels.

Section 1: Historique, Structure, Missions et Activités

29
1.1 Historique

Créée en 1963, la Société d’Energie et d’Eau du Gabon est une entreprise de service
public qui est né de la dissolution de la société d’Energie de Port Gentil (SEPG) au cour
d’une assemblée générale extraordinaire tenue à port gentil le 13 aout 1963. La SEPG avait
été créée en 1950 à port gentil dans l’optique de fournir en énergie les premières sociétés de
port gentil tournées essentiellement vers les activités forestières (Compagnie Forestière du
Gabon) et l’activité pétrolières (ELF Gabon et SHELL Gabon). A Libreville s’était la
Compagnie Central de Distribution d’Energie (CCDE), créée en 1935 qui avait pour unique
rôle alimenter Libreville en électricité Cette compagnie disposait d’une centrale thermique et
d’un petit réseau.

C’est finalement en 1964 que la SEEG va absorber la compagnie Central de Distribution

d’Energie (CCDE), et prendra une envergure nationale avec l’électrification et l’alimentation
en eau potable de plusieurs centres à l’intérieur du pays. La fin des travaux de construction
des barrages hydroélectrique de Kinguéle et Poubara 1 et les Signatures du contrat
programme avec l’Etat qui fixe pour les années 1991 et 1993, les objectifs que la SEEG doit
atteindre ainsi que les mesures qui seront prises par l’Etat pour lui permettre de les réaliser.
En fin le décret PR n°001143, du 10 aout 1993 pris par l’Etat attribue à la SEEG une
concession exclusive sur l’ensemble du territoire national fait d’elle une véritable société
nationale.

Juillet 1993 : Le conseil d’administration de la SEEG confie un mandat de gestion à la

Société Africaine de Gestion et d’Investissement (SOCAGI). La mission est de contribuer en
accord avec la direction générale de la SEEG à déterminer, mettre en place et appliquer les
mesures nécessaires en matière de gestion en vue du redressement de l’entreprise.

Ce mandat prendra fin en Juin 1995. En Septembre 1996, L’Etat lance avec le concours de
la Société Financière International, un appel d’offre pour rechercher un actionnaire de
référence pour la SEEG. 24 Mars 1997, La Compagnie Générale des Eaux du groupe
VIVENDI remporte l’appel d’offre. Le 13 Juin 1997, La privatisation de la SEEG est signée,
la compagnie générale des eaux, filiale du groupe VIVENDI devient l’actionnaire majoritaire
de la SEEG avec 51%.

30
1.2 Structure de l’Entreprise

 Structure Organisationnelle

Le succès d’une entreprise se traduit très souvent aussi par son organisation, en ce sens, la
SEEG n’est pas en reste.
En effet, la SEEG comprend plusieurs départements et services, dans lesquels on retrouve à
leur tête des responsables, des directeurs ou des chefs de service qui sont tous sous la tutelle
du Directeur Général (DG). Le DG est choisi par le Conseil d’Administration parmi les
membres de la société ou même en dehors.21

Dans l’exercice de ses fonctions, il est investi des pouvoirs qu’il exerce dans la limite de
l’objet social et sous réserve des pouvoirs attribués aux Assemblées Générales ou
spécialement réservées au Conseil d’Administration par des dispositions légales ou statutaires.

 Structure Fonctionnelle

L’organisation de chaque entreprise se traduit par son fonctionnement, c’est-à-dire par son
organisation opérationnelle et fonctionnelle. En ce sens, La SEEG également à mis en place
un système de gestion jugé utile au bon fonctionnement de l’entreprise. Ainsi, Elle est dirigée
par un Conseil d’Administration ayant à sa tête un Président du Conseil.

Le Conseil d’Administration se tient une fois par an, pour fixer les objectifs des années en
cours et faire le point sur les activités des années précédentes.

Le Conseil d’Administration dispose des pouvoirs suivants :

il exerce un contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de direction

retenu par le Directeur Général ;

il arrête les comptes de chaque exercice, fixe les règles d’emploi des disponibilités et
des réserves, affecte les bénéfices et peut décider d’une modification du capital ;

21
Annexe 1 : l’organigramme de la SEEG

31
 il précise l’objectif de la société et l’orientation qui doit être donnée à son
administration

1.3 Missions
La SEEG a pour principale mission de mettre à la disposition de sa clientèle, l’eau et
l’électricité de façon permanente et pérenne, pour le développement harmonieux du Gabon.

1.4 Activités

Les activités de la SEEG consiste à :

produire de l’eau potable et de l’électricité ;

transporter ses produits du lieu de production aux zones de distribution ;

distribuer l’eau et l’électricité aux abonnés sur toute l’étendue du territoire national ce
qui lui confère d’ailleurs le caractère de service public.

De ce fait, la SEEG s’attèle à la satisfaction progressive ses consommateurs avec l’objectif

de lui offrir un service de Proximité et de qualité, lui permettant de réduire ses déplacements
et facilitant le contact avec les gestionnaires.

Section 2 : Localisation, Statut juridique, Moyens Humain et

Matériels

2.1 Localisation
La Société d’Energie et d’Eau du Gabon a pour siège social Libreville, capital politique et
administrative du Gabon. Elle est située sis à l’avenue Félix EBOUE face au ministère du
budget et des comptes publics. Ce siège a été inauguré le 29 décembre 1984. Cependant, étant

32
une société nationale, la SEEG est présente dans l’ensemble du territoire avec cinq directions
régionales à savoir :

La direction régionale du Moyenne Ogooué (DMO) ;

La direction régionale sud (DRS) ;
La direction régionale nord (DRN) ;
La direction régionale est (DRS),
La direction régionale littorale (DRL).

La DMO représente la province du Moyenne Ogooué ; la DRS les provinces de le NGOUNIÉ

et la NYANGA ; la DRN les provinces du Woleu-Ntem et de l’Ogooué-Ivindo ; la DRE les
provinces du Haute Ogooué et de l’Ogooué Lolo enfin, la DRL la province de l’Ogooué
Maritime.

2.2 Statut Juridique

La Société d’Energie et d’Eau du Gabon est une Société anonyme de nationalité gabonaise
régie par l’acte uniforme OHADA. Elle est immatriculée au registre du commerce et du crédit
immobilier de Libreville, son numéro statistique est le : 090326G. La SEEG est domiciliée à
la boite postale 2187 Libreville, avec un capital de quinze milliards de francs CFA
(15.000.000.000) faisant d’elle l’une des plus grandes entreprises gabonaise.ses actions se
repartissent comme suite :

51% sont détenus par VEOLIA Water

22,72% par les sociétés
26,28% par les particuliers22
Sa signature visuelle est caractérisée par un logo représentant un masque de femme taillé en
pierre de Mbigou23. La SEEG est placée sous la direction de M. Antoine BOO Administrateur
Directeur Général depuis 2016.

2.3 Moyens Humains

Avec un près de 1800 employés, la SEEG fait partir des plus grands employeurs de du
secteur privé au Gabon. Ainsi, comme toute entreprise la SEEG emploi des personnes ayant
dans un premier temps le profit requît par rapport à son cœur de métier à savoir : des
22
Annexe 2 répartition du capital
23
Annexe 3 logo de la SEEG

33
personnes ayant des qualifications en métier de l’énergie tel que : des ingénieurs en études et
projet de production ; en transport d’électricité ; en électricité industrielle et domestique…

En métier de l’eau : des ingénieurs en étude et projet d’eau ; en production et transport de

l’eau. Outre les métiers propres au secteur d’activité de la SEEG, la société compte en son
sein tous les métiers nécessaires au bon fonctionnement de la société tel que la finance, les
ressources humaines, la logistique, les achats…

2.4 Moyens Matériels

Outre le matériel couramment utilisé par les organisations pour fonctionné (ordinateur,
logiciels, véhicules…), La Société d’Energie et d’Eau du Gabon dispose des matériaux
spécifique à son activité on peut citer en autre : les pylônes, les fondes ou conduite à eau, les
transformateurs, les poteaux…

Au regard de tous ce que nous avons pu découvrir à travers ce chapitre 4 de notre étude, qui
nous a permis de prendre connaissance de la SEEG par une présentation allant de son histoire,
jusqu’aux moyens humain et matériels en passant par sa structure, ses missions, ses activités,
sa localisation et son statut juridique. Il nous semble plus que jamais judicieux, de découvrir
enfin la présentation et l’analyse des données de notre travail, contenues dans notre chapitre 5.

34
 TROISIEME PARTIE :
CADRE DESCRIPTIF ET ANALYTIQUE

CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES

DONNEES

Après avoir pris connaissance, du quatrième chapitre à travers une présentation de

l’historique, de la structure, des missions et des activités de la SEEG. Via sa première section,
et après avoir pris connaissance également de sa localisation, son statut juridique et ses
moyens humain et matériels via sa section 2. L’occasion est venu de découvrir ensemble le
cinquième chapitre et de notre travail, dans lequel nous verrons en section 1, la présentation et
le traitement des données et section 2, la présentation et l’interprétation des résultats.

35
Section 1 : Présentation et Traitement des Données
1.1 Présentation des Données

a) Entretien libre
L’entretien libre, a été réalisé avec le chef de service logistique. Il portait essentiellement sur
la gestion du transport. Seules quelques informations considérées comme étant les plus
stratégiques sont représentées dans les tableaux ci-dessous.24

Volume de distribution par mode de transport

Mode routier 79%

Mode maritime 15%

Mode aérien 6%

Source : SEEG

Coût des différentes modes de transport

Mode routier 110 million

Mode maritime 21 million

Mode aérien 8 million

Source : SEEG

Taille des réapprovisionnements par direction régionales

24
Annexe 4 entretien libre 1

36
 Direction d’exploitation Estuaire 5,13%

Direction régionale du Littoral 16,10%

Direction régionale du Moyen Ogooué 6,63%

Direction régionale Sud 14,07%

Direction régional Nord 27,26%

Direction régionale Est 30,26%

Source : SEEG

La ventilation du transport routier

Transport en régie 26%

Transport externalisé 74%

Source : SEEG

b) Questionnaires
Le premier questionnaire qui est un questionnaire semi-fermé, a été adressé au chef de service
magasin. Le questionnaire porte entre autre sur :25

La gestion des stocks

L’entreposage
Les approvisionnements
Les gestionnaires de stocks
Les inventaires

25
Annexe 5 questionnaire à l’endroit du chef de service magasin SEEG

37
 Le second questionnaire porte sur une enquête de satisfaction, elle a été adressée aux
différents responsables magasin des Directions Régionales SEEG du pays. Et ce pour
répondre au deuxième indicateur clé de la logistique : le niveau de service26. 27

Exemples de questionnaires de satisfaction

Direction régionale Sud

Cochez les Cases correspondant
Très Assez satisfait Peu Pas autres
satisfait satisfait satisfait satisfait

Êtes-vous satisfait des quantitatifs des produits X

reçus?
Êtes-vous satisfait de la qualité des produits reçu ? X
Êtes-vous satisfait des délais de livraison ? X
Êtes-vous satisfait de la qualité de service ? X
Êtes-vous satisfait des procédures actuelles ? X

Tableau de synthèse des différents exploitants

Tableau de synthèse
Cochez les Cases correspondant
DRL DRS DRN DRE DMO
Très Assez satisfait Peu Pas satisfait
satisfait satisfait satisfait

les quantités X X X X X
la qualité X X X X X
les délais X X X X X
la qualité de X X X X X
service
les procédures X X X X X

26
Les indicateurs clé de la logistique sont : les coûts logistiques, le niveau de service, le taux de rotation des
stocks et le retour sur investissement.
27
Annexe 6 pour l’ensemble des questionnaires de satisfaction

38
Légende :
DRL

DRS

DRN

DRE

DMO

Nb : la première case correspond à la DRL, la deuxième à la DRS, la troisième à la DRN,

la quatrième à la DRE et enfin la cinquième à la DMO.

1 .2 Traitement de Données

L’ensemble des données collectées via la recherche documentaire, les entretiens et les
questionnaires avec les agents SEEG sur le terrain, ont été dépouillées puis traitées grâce au
logiciel de base Excel de Microsoft. A travers ses outils de travail que sont : les colonnes,
secteurs, barres. Le tout habillé à travers les contours d’Excel et de Word via les menus
insertion, format, affichage …

Section 2 : Présentation, Interprétation des Résultats et Synthèse

2.1 Présentation et Interprétation des Résultats

Figure 1 : Taille de Réapprovisionnement par Direction Régionale

39
 35.00%

30.26%
30.00%
27.26%

25.00%

20.00%
16.10%
14.07%
15.00%

10.00%
6.63%
5.13%
5.00%

0.00%
5.13

Source : SEEG

Par Cet histogramme, nous découvrons la région la plus desservie du Gabon chaque année.
En ce sens, il apparait clairement qu’il s’agit ici de la Direction Régionale Est, qui couvre les
villes de Franceville et Koula-Moutou ainsi que les communes environnantes à ces deux
capitales provinciales. Par ce graphique, nous appréhendons également le poids en fret de
chaque région. De ce fait, peut se dégager un classement qui se présenterait comme suite :
DRE, DRN, DRL, DRS, DMO et DEE.

Aussi, au regard de ces chiffres représentatifs de la distribution du fret sur le territoire

national, les Directions Régionales Est, Nord et celle du Littoral, apparaissent clairement
comme étant des régions primordiales pour la SEEG. Car à elles seule, elles représentent plus
de 70% du totale des distributions, avec une fréquence de deux à trois réapprovisionnement le
mois.
En ce sens, la question que l’on pourrait se poser est celle de savoir : s’il y a véritablement
présence d’une logistique de distribution capable de couvrir en temps réel, les besoins
exprimés par ces directions régionales ? En outre, si ces trois régions apparaissent comme
40
étant des zones primordiales en termes de réapprovisionnement, la région du Littoral
représente quand à elle, une direction régionale stratégique. Car à elle seule, elle pèse plus de
la moitié des ventes réalisées chaque années par l’ensemble des directions régionales.

Figure 2 : Volume de distribution par mode de transport

15% 6%

mode routier
mode maritime
mode aérien

79%

Source : SEEG

Ce graphique en forme de secteur, nous présente le volume de distribution de fret réalisé

par les différents modes de transport utilisés chaque année par la DAS 28. De cette deuxième
figure, nous pouvons affirmer avec certitude que le mode de transport routier est plus usité,
avec près de 80% du poids des distributions par ans. Suivie de très loin par le mode maritime
avec 15% et le mode aérien avec 8%.

28
DAS : Direction Achats et Stocks

41
 Au regard de cela, un accent particulier ne peut qu’être porté à l’endroit du mode de
transport routier qui dessert quasiment quatre directions régionale et représente à lui seul les
79% des distributions. Ainsi, autant de questions pourraient être posées par la suite au sujet du
mode routier, des questions portant sur : le réseau routier, la flotte utilisée, la ressource
humaine, les délais de livraison, la manutention et les démarques. La réponse à ces différentes
questions nous permettra d’affirmer si oui ou non le mode de transport routier est optimisé.

Car il s’agit de l’un des mode les plus utilisé dans le transport de fret, pour être plus précis
il est question du deuxième mode de transport de marchandises au monde tout juste placé
après le mode maritime. Avec près de 10 000 milliard de dollars de volume de fret par ans
dans le monde et qui correspond à 1720 milliard de dollars en valeur. 29 Tout ceci montre bien
à quel point ce mode de transport est important pour la logistique et plus encore lorsqu’il est
question du flux physique. Car de toute évidence, quand bien même l’industrie de la
logistique reste dominer par trois principaux flux, il n’en demeure pas moins que le flux
physique constitue le principal flux de la logistique. Même si, nous savons bien évidemment
que sans flux financier et informationnel il n’y a pas de pas de flux physique.

Toutefois, la place du transport routier de marchandise dans le monde de manière générale

et sein de la Société d’Energie et d’Eau du Gabon de manière particulière, ne peut que
provoquer en nous une considération privilégié sans pour autant avilir les autres modes de
transport qui bien que peu usité au sein de la société joue tout de même un rôle également
important.

Figure 3 : Coût annuel des différentes modes de transport en millions de FCFA

Section 1 : les différents modes de transports de marchandises

29

www.institut-numérique.org>section-1-...

42
 120
3
100

80

mode routier
60
mode maritime
mode aérien
40

20 2

1
0
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Source : SEEG

Tout comme le classement en volume, le classement en valeur des différents modes de

transport est dominé une fois encore, par le mode routier. En effet, Par ce graphique en bulle
nous pouvons aisément constater le poids du transport routier en terme de valeur chaque
année qui de est 110 millions de FCFA par an. Ce qui représente 79,13% donc dépasse
largement, le budget à louer pour le transport du fret chaque année. Il est suivie de loin très
par le transport maritime avec 21 millions par an et enfin par le transport aérien avec 8
millions par an.
Au regard de ces chiffres plaçant par de fois déjà au premier rang le transport routier de
fret notamment en terme de volume et de valeur, avec une avance considérable. Un accent
particulier suscite d’être mis à l’endroit de ce transport qui de manière incontestable, se
présente comme le principale mode de transport de la SEEG.
En ce sens, ne pouvons-nous empêcher de nous poser la question de savoir si réellement ce
transport est optimisé. Surtout lorsque nous savons que le transport demeure le maillon
principale de la logistique de distribution.

Figure 4 : La ventilation du transport routier

43
 Transport externalisé 74%

Transport en régie 26%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Source : SEEG

La place prépondérante du transport routier au sein de la logistique de distribution de la

SEEG, nous a amené à nous intéresser de manière plus spécifique à ce mode de transport.
Ainsi, par l’entremise de ce graphique sous forme de barres, pour pouvons réaliser que le
transport routier de fret est externalisé à auteur de 74% donc quasiment plus de la moitié du
transport routier. Contrairement au transport interne encore appelé transport en régie qui n’est
que de 26%.
De ce fait, un certains nombre d’interrogation concernant le transport routier peuvent être
soulevés. Notamment, quelles sont les raisons qui auraient pu conduire à une sous-traitance à
plus de ¾ du mode routier ? Est-il favorable à la société ? Ne représente t-il pas un manque à
gagner ?
Autant d’interrogations, qui méritent des éléments de réponses claire et précis. Ainsi,
durant notre partie discussion des hypothèses, nous tenterons d’apporter des éclaircissements
à ses zones d’ombres qui jadis, rejoignent une hypothèse formulé plus haut, celle relative à
une gestion de transport perfectible.
Figure 5 : Enquête de satisfaction

44
  Sur le plan Quantitatif

Très satisfait Assez satisfait Satisfait Peu satisfait Pas satisfait

0 3 2 0 0
Résultats

3 directions régionales sur 5 sont assez satisfaites

contre 2 directions satisfaites.

Les premiers résultats de cette enquête de satisfaction axée sur les quantités de produits
livrés, nous montre qu’au niveau des quantités de fret, le problème ne se pose pas de manière
générale. Ainsi, la DRL, la DRS et la DMO déclarent être assez satisfait contrairement à la
DRN et la DRE qui s’estiment satisfait. En est-il de même pour la qualité ?

 Sur le plan Qualitatif

Très satisfait Assez satisfait Satisfait Peu satisfait Pas satisfait

0 2 3 0 0
Résultats

2 directions régionales sur 5 sont assez satisfaites

contre 3 directions satisfaites.

Sur le plan qualitatif, il en est de même de manière générale. Certaines directions telle que
la DRL et la DMO attribuent la mention assez satisfait pour qualifier les produits reçus
lorsqu’ils en font la demande. Tant dis que la DRS, la DRN, et la DRE optent pour la
mention satisfait. Peut-on en dire autant des délais de livraison ?

 Sur les délais de livraison

Très satisfait Assez satisfait Satisfait Peu satisfait Pas satisfait

0 1 0 3 1

45
 Résultats

1 direction régionale sur 5 est assez satisfaite ;

3 en sont peu satisfaites et enfin 1 direction n’est pas
satisfaite.

Sur les délais de livraisons, l’enquête nous montre que seule une direction régionale sur 5
est assez satisfaite il s’agit de DMO. Pour le reste, nous pouvons aisément remarquer que 3
directions régionales sont peu satisfaites. Il s’agit entre autre de la DRS, la DRN et la DRE.
La DRL quant à elle estime tout simplement n’est pas être satisfaite. Qu’en est-il de la
qualité de service ?

 Sur la qualité de service

Très satisfait Assez satisfait Satisfait Peu satisfait Pas satisfait

0 0 1 3 1
Résultats

2 directions régionales sur 5 sont satisfaite ;

2 en sont peu satisfaites et enfin 1 direction n’est pas
satisfaite.

L’indicateur qualité de service nous montre que seule une direction régionale est satisfaite.
En occurrence la DMO, tant dis que la DRN, la DRS et la DRE sont peu satisfait de la qualité
de service. Enfin, pour la DRL il n’ya pas tout simplement satisfaction. Que nous proposent
alors les avis sur les procédures ?

 Sur les Procédures

Très satisfait Assez satisfait Satisfait Peu satisfait Pas satisfait

0 0 1 4 0

46
 Résultats

1 direction régionale sur 5 est satisfaite contre

4 peu satisfaites

Selon les résultats de l’enquête illustrée par ce tableau, les directions régionales dans
l’ensemble seraient peu satisfaites des procédures actuelles. Ainsi, la DRL, la DRS, la DRN
et la DRE s’accordent tous pour donner la mention peu satisfait. Ce qui représente bien
évidemment 4 directions sur 5. Seul la DMO estime être satisfait.

2.2 Synthèse

a) Figure 1 : Le premier graphique nous permet de prendre connaissance de la région la plus
desservie du Gabon et nous permet également d’apprécier le classement y relatif à cela. Aussi,
de cette figure, nous obtenons les principales régionales les plus réapprovisionnées, qui
surplombent le classement essentiellement au nombre de trois ; DRE, DRN, DRL. Enfin, la
DRL apparait comme la région la plus stratégique au regard des bénéfices réalisés chaque
années.

b) Figure 2 : Le secteur quant à lui, nous présente le volume des distributions chaque année
par mode de transport. Et nous pouvons constater par ce graphique le mode de transport
routier domine se classement avec 79% du poids de fret chaque année contre 15% pour le
mode maritime et 6% pour le mode aérien.

c) Figure 3 : Le graphique en bulle met en relief le poids en valeur des modes de transport qui
assurent la desserte en fret chaque année. Comme pour le classement volume, ce classement
en valeur est dominé par le mode routier qui représente 79,13% du budget requit pour la
logistique de distribution. Il est suivi du mode maritime avec 15,10% et du mode aérien avec
5,75%.

47
d) Figure 4 : Le graphique sous forme de barre, ventile le mode transport routier qui
représente le mode plus usité de la société. Ainsi, le transport en régie couvre les 26% du total
des distributions tant dise que le transport externalisé couvre quant à lui les 74%.

e) Figure 5 : Les tableaux sur les enquêtes de satisfaction portant essentiellement sur la
quantité des produits, la qualité, les délais de livraison, la qualité de service et les procédures
actuelles. Nous permet d’affirmer ce qui suit :

Concernant la quantité des produits livrés, les exploitant sont satisfait dans
l’ensemble ;
Sur la qualité des produit livré, là également ils sont satisfait dans l’ensemble ;
En ce qui concerne les délais de livraison : ils sont peu satisfait dans l’ensemble ;
Sur la qualité de service : peu satisfait également dans l’ensemble ;
Enfin pour les procédures actuelles: ils sont également peu satisfait dans l’ensemble.

Au crépuscule de notre cinquième chapitre qui portait sur la présentation des résultats et leur
interprétation d’une part, et la synthèse de ses résultats d’autre part, découvrons enfin notre
sixième et dernier chapitre.

CHAPITRE 6 : DISCUSSION DES HYPOTHESES ET

SUGGESTIONS

A l’aube de ce sixième et dernier chapitre, et ce après avoir pris connaissance du

cinquième chapitre portant sur l’analyse des données et leur synthèse. Découvrons ensemble

48
ce dernier chapitre, qui nous permettra de voir en section 1 la discussion des hypothèses de
travail et en section 2 les éventuelles suggestions.

Section 1 : Discussion des Hypothèses

1.1 Un Réseau de Distribution perfectible

Le réseau de distribution est appréhendé en marketing comme étant l’ensemble des acteurs
distributeurs permettant d’acheminer les produits ou service du producteur au consommateur.
L’industrie de la logistique quant à elle le défini comme une série de nœuds et de liens
logistique. Le réseau de distribution représente un maillon essentiel de la chaîne de la
logistique de distribution. En ce sens, il constitue un indicateur fondamental dans l’évaluation
de la performance d’un système de distribution. Rappelons à toute fin utile que le réseau de
distribution prend en compte : le choix des zones de stockage, le choix des moyens et modes
de transports, le choix des itinéraires et l’ordonnancement30 des trajets.

La société dispose de trois zones de stockage, deux zones à Libreville (base technique et
belle vue) une zone en Ntoum. Chaque zone avec une spécificité particulière : l’air de
stockage de la base technique est réservé au produit en eau et aux matériels divers. Celle de
belle vue est réservé au matériel électrique et enfin celle de Ntoum est propre au produit
chimique pour raison de proximité avec les usines production.

Cependant, s’il y a proximité des produits chimiques avec les usines à Libreville, ce n’est
pas toujours le cas pour les directions provinciales. Tout part de Libreville pour le
réapprovisionnement les différentes provinces. Si les zones de stockages en elles-mêmes, ne
constituent pas un problème, nous ne pouvons pas en dire de même pour le choix des moyens
et modes de transports.
Si pour certaines provinces le mode de transport s’est vite imposé par absence de solution
alternatives, pour cité le cas la DRL, il n’en demeure pas moins que la DRE, qui est
quasiment dans la même situation que la DRL, ce n’est pas encore le cas. Elle se voit encore
jusque-là, refusé l’accès à un mode transport qui lui permettrait de satisfait ses besoins dans
les temps.

30
Ordonnancement : préparation et organisation méthodique de la fabrication, d’un processus.

49
 En ce qui concerne le choix d’itinéraire, la société ne dispose pas d’un grand choix face à
cela car ce facteur ne dépend pas d’elle mais par contre du réseau routier pour ce qui est de
la route et du réseau ferroviaire pour ce qui du mode ferroviaire. Or, en ce qui concerne notre
pays, les voix de communications restent embryonnaires.

Enfin, l’ordonnancement des trajets reste là également embryonnaire. Car la sous-

traitance à plus de 80% pour tout mode de transport confondu, ne permet pas d’avoir une
maitrise complète sur la question d’ordonnancement des trajets. Au regard de tous ce qui
précède, nous sommes tenté d’affirmer que le réseau de distribution de la société reste
perfectible. Cela pourrait encore se justifier par l’absence d’un réseau de distribution au sein
des directions régionales car il faut le dire, le transport du dernier kilomètre est effectué par
les différents pools des localités à partir de leur véhicules de fonction. Des véhicules qui en
principe, ne servent pas à cela.

1.2 Un Transport perfectible

Le transport désigne l’opération qui consiste à déplacer des personnes ou du fret, d’un
point A à un point B, via un moyen et mode de transport. Le transport est l’un des éléments
constituant le socle même de la logistique et de la supply chain. Au niveau de la logistique de
distribution, il représente le facteur clé, le principal maillon de la chaîne par ricochet,
l’indicateur principal. La SEEG utilise trois principaux modes de transport à savoir : le mode
routier, le mode maritime et le mode aérien. Le transport routier est assuré par la SEEG et
certains sous-traitants, le transport maritime est réalisé principalement par SATRAM enfin le
transport aérien est opéré par EMS delta+

Le transport routier, est le principal mode de transport au sein de la société car il

représente à lui seul, 74% du volume de fret chaque année et 79,13 du budget total arrêté pour
le transport. Il dépasse de très loin le budget total dédié au transport. Ce qui nous a amené à
nous intéresser de plus près au mode routier.

50
 En effet, le mode routier qui coûte tant à la société ne semble pas à première vue optimisé.
Triste est de constater que certains exploitant sont réapprovisionnés avec beaucoup de retard.
Si la totalité du retard accusé sur les délais de livraison ne dépendent pas exclusivement du
transport seul, il n’en demeure pas moins que le transport reste l’une des principales causes.

Pour ROQUES T., une logistique de distribution optimale, passe par l’optimisation du
transport. Or comment comprendre qu’une entreprise aussi grande que la SEEG, ayant une
dimension nationale ne dispose que d’un véhicule dans sa flotte. Un véhicule qui aurait dû
être amorti il y a bien longtemps déjà. Ce qui de manière évidente, participe d’une part à
l’inefficacité à répondre en temps réel aux besoins exprimés par les exploitants et d’autres
part revient nettement plus coûteux pour la société au regard des chiffres relatifs au mode
routier que nous avons pu avoir.

En ce sens, se pose l’épineuse question de l’achat de prestation industriel. A quel moment

une entreprise doit opter pour la sous-traitance d’une activité ? Est-ce toutes les activités qui
sont appelées à être sous-traitées ? Pour le cas de la SEEG peut-on affirmer qu’elle sort
gagnante de l’externalisation de son transport à plus de 80% ? Si pour le transport maritime et
aérien c’est bien le cas, nous ne pouvons en dire de même pour le transport routier. A la
lumière de tous les outils de recherche dont nous disposons, des entretiens réalisés avec les
acteurs même de cette activité, nous sommes à même d’affirmer que le transport notamment
routier est perfectible.

En effet, il mérite une certaine optimisation pour faire de lui un véritable maillon fort de la
chaîne. Car selon nous, toutes les faiblesses observées autour sa gestion ne permettent pas de
penser à un seul instant que le transport se porte bien. Les entreprise industrielles et ce de la
grande distribution ont pris conscience de l’importance du transport dans leur cœur de métier
et font quotidiennement l’effort de l’optimisé aux maximum afin de minimiser les coûts. Car
selon le secteur d’activité, le transport très souvent peut représenter jusqu’à 40% du chiffre
d’affaire.

Nous aurions voulu déterminer le coût du transport par voyage pour chaque région
desservie malheureusement, nous n’avons pas eu le droit d’entrer en possession de certaines
informations. Ces informations nous auraient permis de vérifier de manière conventionnelle,
le plafond d’un contrat de transport qui selon les normes conventionnelles, ne doit pas excéder

51
les 20% de la valeur de la marchandise transportée. Dans le cas contraire, on tournerait en
perte pure et simplement. De ce fait, en ce qui concerne la SEEG ne pouvons affirmer sans
preuve à l’appui si réellement elle dépasse le plafond arrêté. Cependant, une chose sûre si
pour certaines régions, voir pour la majorité, cet indicateur n’est jamais atteint, nous ne
pouvons pas dire qu’il en est de même pour toutes les régions. Mieux encore pour tout types
produit transporté, Car les produit n’ont pas les mêmes valeurs. Si pour une expédition X les
produits valaient X sommes, pour la même région pour une expédition Y, les produits
pourraient être de valeur différentes compte ténue des produits transportés différents et par
ricochet, peut excéder le plafond arrêter.

1.3 Une Gestion des Stocks perfectible

La gestion des stocks est une fonction importante pour l’entreprise peu importe le secteur
d’activité dans lequel, l’entreprise se trouve. Seulement, elle peut s’avérer encore plus
stratégique si elle constitue une fonction incontournable au cœur de métier de l’entreprise 31.
Ainsi, à l’instar du réseau de distribution et du transport, la gestion de stock fait partie du
maillon de la logistique de distribution et de ce fait mérite également une attention
particulière. Selon certaines études, on estime la valeur des stocks entre 10 et 40 % du
chiffre d’affaire. Pour ce qui est de la SEEG, elle serait estimée à environs 15%. Dès lors, que
pouvons dire au sujet de la fonction gestion des stocks de ladite société?

Avec trois aires de stockage, nous pouvons dire que la société dispose des infrastructures
nécessaires à son activité. Mais est-ce vraiment suffisant  pour parler d’une gestion de stocks
optimale? Quand bien même certaines valeurs nous ont été refusées, nous savons tout de
même que des écarts d’inventaire sont constatés à chaque inventaire et pas de moindre. Ce qui
présente justement la fébrilité de cette fonction. La mode d’approvisionnement est la méthode
à point de commande32, mais comment justifier cette quantité d’achat direct observé durant
l’année ? En réalité, cela ne peut s’expliquer que s’il y a défaillance au niveau de la tenue des
stocks. Dans un autre secteur d’activité comme l’agro-alimentaire on l’aurait sans doute
compris mais pour une société qui a pour stock des produits finis tels que des poteaux
électrique, ces achats directs renverraient à des insuffisances au niveau de la gestion des
stocks.
31
L’agros alimentaire ; l’industrie…
32
Commande annuelle avec cadence de livraison différente

52
 Selon certains chiffres approximatifs que nous avons pu avoir relatif au calcul du taux de
rotation de stock, il ressort ce qui suit : le stock serait écoulé environs 5,5 fois l’année avec
une durée de 66,36 jours en stock. Ce qui à l’évidence montre de manière tangible la
faiblesse de la fonction. En effet, cela signifie que les stocks sont renouvelés une peu plus 5
fois durant l’année et leur durée de stockage serait de près de 67 jours, ce qui correspond à un
plus de 2 mois. Or, le but d’une entreprise est d’avoir une rotation de stock rapide afin d’en
minimiser le coût. Et ce peu importe le secteur d’activité dans la mesure où la maitrise des
coûts fait partie du triangle stratégique de la logistique 33. Même si, il est évident que certaines
entreprises doivent en faire une priorité des priorités vu leur cœur de métier : Groupe
CECADO.

En ce sens, nous pouvons dire avec conviction que la fonction gestion de stocks est
perfectible. En outre, il serait convenable de souligner que la vitesse de rotation des stocks
dépend de plusieurs facteurs : tel que le facteur compétitivité. Cependant, pour qu’il ait
compétitivité il faudrait de facto qu’il ait de la concurrence dans le secteur d’activité dans
lequel nous évoluant or pour la SEEG ce n’est pas le cas présentement. Ce qui pourrait sans
doute justifier les faiblesses observées au sein de certaines fonctions logistique.

Enfin, en observant quelques temps les activités des différents magasins, nous pouvons
nous apercevoir de facto que certains des outils de manutention manque à l’appel. Certes, on
peut remarquer la présence des chariots élévateurs frontaux, des palataux à desserte et des
transpalettes manuel. Toutefois, les manutentionnaires, caristes ou encore préparateurs de
commandes sont très souvent obligé d’utilisé le chariot élévateurs frontaux à la place par
exemple de chariot à mat rétractable. Ou, d’utilisé des transpalettes manuelles en lieu et place
d’un transpalette électrique. Quand bien même, c’est du groupage.

2.4 Une Ressource Humaine perfectible

La ressource humaine, encore appelé « or gris » est le facteur incontournable dans la
recherche d’une gestion optimale des fonctions de l’entreprise. Toutes les fonctions citées

33
Triangle stratégique de la logistique : coût, délai, qualité

53
précédemment, sont toutes piloté par des hommes ce qui nous amène bien évidemment à
nous intéresser à cette fonction.
La fonction ressource humain rencontre plusieurs difficultés, l’une de principale difficulté
est l’absence d’une main-d’œuvre congrue. Quand bien même cette difficulté tant être palier,
il n’en demeure pas moins que la fonction distribution en souffre encore. La seconde difficulté
se vit plus lors des préparations d’expéditions, ou encore lors du dépotage et de l’empotage. Il
y a, absence de personnes réellement habilité à le faire, généralement ce sont des stagiaires
logisticien qui prennent le rôle de préparateurs de commande ou encore de manutentionnaire.
Cette difficulté de ressource humaine, n’est pas propre à la DAS, mais se vit également au
niveau des exploitants. Cela se traduit clairement par les difficultés observé au niveau de la
tenue des stocks au niveau des directions régionales. Tout ceci nous permet de dire que la
ressource humaine reste perfectible.

En outre, le résultat, de l’enquête de satisfaction portant sur les quantités de produit livré, la
qualité de ses produits, les délais de livraison, le niveau de service et les procédures actuelles.
Nous permet de conforter nos différentes hypothèses émises dans le cadre de ce travail. Des
éléments fondamentaux tels que les délais de livraison appartenant au triangle stratégique de
la logistique reste balbutiant, le niveau service34 qui fait partie des indicateurs clés de la
logistique, reste également à parfaire. Ce qui nous permet d’affirmer en toute objectivité que
la logistique de distribution de la SEEG est perfectible.

Section 2 : Suggestions

2.1 Réseau de Distribution

Une logistique de distribution plus efficace, passe par une optimisation de ses différents
maillions. Le premier maillon de la logistique de distribution est le réseau de distribution or,
nous avons vu que se réseau de distribution présentait des faiblesses. Parmi les insuffisances
observées, nous pouvons citer le mode de transport et le transport du dernier kilomètre.
34
Ts = quantité totale de produit livrés à temps / quantité commandé

54
Le mode de transport ayant attiré notre attention est celui utilisé pour la DRE. En effet, la
DRE représente la région la plus éloigné en termes de distribution et son réseau routier, non
plus ne simplifie les choses. Or c’est le mode routier qui est utilisé pour desservir ladite
direction.
Ne serait-il pas mieux d’opter pour le mode ferroviaire, ce qui reviendrait nettement moins
coûteux pour la société et permettrait par ricochet de réduire les délais de livraison qui
pourraient passer de 4 à 1 jours. Aussi, la mise en place d’un réseau de distribution au sein des
directions régionales, permettrait une meilleur redistribution au près des exploitants et
éviterait le déplacement des différents responsables de pools communales vers la direction
régionale. Avec des véhicules n’étant pas non seulement adapter mais également n’ayant pas
pour rôle le transport du fret. Dans ce cas figure, l’achat de prestation industriel relatif au
mode ferroviaire, serait clairement et logiquement justifier

2.2 Transport

Le transport représente de manière inconditionnelle, le facteur clé de la distribution. Pour

ROQUES T., le transport représente un levier de profil lorsqu’il est géré de manière optimale.
Ainsi, au regard du coût élevé du transport de fret chaque année et plus spécifiquement de
celui du transport routier qui de manière évident, apparait comme un manque à gagner pour la
société. La société gagnerait en optant pour un transport en régie, soit pour un transport 100%
SEEG, ou tout simplement en inversant la balance. Car aujourd’hui, le transport en régie ne
représente que les 26% du transport routier contre 74% du transport externalisé. Lorsque nous
avons que le mode routier à lui seul couvre les 79% du volume des distributions et représente
les 79,13% du budget total dédié au transport.

Or la somme investit chaque année dans le transport sous-traité couvre parfaitement l’achat
de deux camions neufs. Même si l’achat de juste un camion en plus suffirait largement. Ça
permettra de satisfaire les demandes internes souvent adressées au même moment mais pour
des localités différentes. Ce véhicule tout neuf pourrait être amorti en espace de 5 ans à raison
700 000 FCFA le mois, contre une moyenne sensiblement 7 000 000FCFA dépensé chaque
mois à cause du transport externalisé.

55
 C’est le cas pour les grandes entreprises ayant une étendue nationale. Par contre cela aurait
été compris si la société avait une influence internationale. Dans tous les cas, la société aurait
tout à gagner en choisissant le transport interne, vue l’activité stratégique qu’elle exerce,
surtout au regarde de son statut de monopole, qui ne lui laisse pas la moindre marge de
manœuvre. Certaines sociétés à caractère nationale à l’exemple de CECADO, l’ont compris
en optant pour un transport à 100% internes pour la distribution de fret au niveau provincial.
Ainsi, l’optimisation de la logistique de distribution passe par une optimisation du transport,
notamment en ajoutant la flotte du mode routier et en optant pour le mode ferroviaire en ce
qui concerne la DRE en lieu et place de mode routier très coûteux et lent.

2.3 Gestion des Stocks

La gestion des stocks également, joue un rôle crucial dans la recherche d’une logistique de
distribution efficace et efficiente. En effet, les produits desservi sont d’abord stockés et gérer
avant d’être acheminés au lieu souhaité, surtout lorsque ce n’est pas du cross docking. En ce
sens, nous comprenons aisément que ne peut être acheminé, que des produits détenus et gérer.
La valeur des stocks représente entre 10 à 40% du chiffre d’affaire et leur gestion varie entre
10 et 20% de leur valeur. Ainsi, étant donné que la gestion des stocks conditionne l’activité
de l’entreprise au quotidien, une attention méticuleuse se doit-être affichée à l’endroit de cette
dernière.

De ce fait, un logiciel propre à la gestion des stocks serait l’un des éléments fondamentaux,
qu’il faudrait sans doute revoir. Dans la mesure où elle représente environs 15% du chiffre
d’affaire de la société, la prise en compte de ce facteur ne serait pas fictive. Aujourd’hui,
Oracle est utilisé quasiment par l’ensemble des directions : de la direction des ressources
humaine, en passant par la direction finance comptabilité et dans un passé encore très ressent
par la direction marketing. Il y a 3 ans exactement la société a conçu un logiciel propre à la
direction marketing, appelé SINGA35 dont le but recherché était de mieux répondre aux
besoins de la clientèle afin de mieux les satisfaire. La mise en place de ce nouveau logiciel,
faisait suite aux manquements observés par l’utilisation de l’ancien progiciel nommé Oracle
qui retardait les agents la direction marketing et plus spécifiquement de la division Centre
d’Appel dans leur gestion quotidienne de la clientèle.

35
SINGA : logiciel de gestion clientèle, créé en 2014 par la SEEG.

56
 Suite à cela, nous estimons que l’idéal serait d’opter pour une application propre à la
gestion des stocks à l’exemple de Stockpro. L’OCDE estime que l’une des solutions pour une
optimisation de la logistique de distribution est l’intégration de l’utilisation des technologies
avancées de l’information et de l’innovation technologique sur la logistique. Car,
contrairement à ce que laissait penser les personnes interrogés relativement à ce sujet, nous
estimons que c’est plus qu’un problème de paramétrage du logiciel par rapport aux réalités de
la gestion des stocks de la société mais plus tôt, un problème d’adaptions à la gestion des
stocks surtout pour les grandes entreprises, ayant des stocks de cette taille. En choisissant un
progiciel adapté, l’entreprise pourrait-être à la fois réactive et proactive aux besoins exprimés
et être capable de toujours mettre à disposition le matériel sollicité. Cela, nous fait penser au
logiciel SAGE qui lui également peut-être paramétré pour différents domaines : comptabilité,
gestion commercial… mais qui en réalité a été conçu pour les réalités des PME et ne peut-être
adapté à celle des grandes entreprises sauf si l’on s’engage à faire face aux problèmes
régulièrement.

Aussi, toujours dans le but d’une gestion plus optimale des stocks, ne serait-il pas mieux
d’envisager la présence d’un inventoriste dans chaque direction régionale. Qui réalisera les
inventaires chaque mois, dans le but de réduire aux maximum les démarques et de mettre au
grand jour, les fraudes qui pourraient exister. Certaines sociétés à caractères nationale comme
CECADO ont mis en place ce système d’inventaire permanent au sein de chaque Pool depuis
plusieurs années déjà et récollette des fruits positifs. Pourquoi la SEEG ne s’essaierait-elle
pas également, elle qui rencontre des écarts d’inventaire considérable chaque année.

Enfin, les indicateurs clé de la gestion des stocks que nous avons pu déterminer de
manière approximative, tel que le taux de rotation des stocks à travers la durée des stocks qui
est de 66, 36 jours comparer à celle d’autre entreprise qui est au trop de 45 jours, nous
permet de penser de facto que la gestion des stocks de la SEEG rencontre des difficultés , qui
nous pourront-être solutionnées que si elle prend véritablement en compte la mesure de la
chose en commençant déjà par considérer les pistes de solutions que nous proposons.

2.4 Ressource Humaine

57
 Pour l’OCDE, hormis l’intégration des TIC dans la logistique dans le but de l’optimiser,
les compétences congrues et les formations régulières encore appelé achat de prestation
intellectuel sont également deux facteurs indispensables dans la recherche d’une logistique sur
mesure. Concernant la SEEG, nous avons pu remarquer qu’elle fait face à un manque de la
main d’œuvre notamment au niveau du service logistique et magasin pour ne citer que cela
car c’est dans les seuls services que nous avons pu effectuer nos recherches.

Pour l’un des deux chefs de service rencontré durant notre collecte d’informations, il
manquerait du personnel au sein du service dont elle a la charge. Aussi, un besoin d’achat de
prestation intellectuel régulier se ferait ressentir au sein dudit service. Préoccupations
quasiment semblable au second service.
Lorsque nous savons que le personnel et la formation font parties de ce que l’on appel le
soutien logistique, ne serait-il pas judicieux de palier à ces difficultés en recrutant du
personnel congrue notamment en ce qui concerne le service magasin et de veiller à ce qu’une
formation soit régulière donner au personnel par rapport à l’avancé technologique de tel ou tel
application ou par rapport à une innovation organisationnelle.

Le service logistique quant à lui faisait observer l’absence d’une main d’œuvre dédié à la
manutention lors des chargements et déchargements des véhicules ou encore lors des
empotages et dépotage des conteneurs. L’emploi par exemple des temporaires à l’exemple
d’autre sociétés comme SOBRAGA à défaut d’en recruter, pourrait aider à répondre dans les
temps aux demandes internes. Qui de manière procédurale doit-être traité dans les 48h qui suit
l’envoie. Or le recours à des stagiaires lorsqu’il y en a ou des magasiniers lorsqu’il n’y en a
pas retarde quelque peu l’opération de distribution.

Ainsi, les fonctions tels que la gestion des stocks méritent véritablement un suivi
particulier dans la mesure où elle représente un patrimoine considérable pour l’entreprise.
Veiller à ce que la personne qu’il faut soit là où il faut et reçoive la formation adéquate
lorsqu’il le faut c’est prendre conscience de la valeur de ces fonctions et dire oui à la qualité, à
la minimisation des coûts et des délais.

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CONCLUSION GENERALE
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 La logistique de distribution, élément clé de la supply chain reste malheureusement une
fonction assez peu développé au Gabon et ce, peu importe le secteur d’activité. Certains
critères incontournables tels que : les infracteurs routières et ferroviaires, la compétitivité, la
valorisation des métiers de la logistique manquent encore à l’appel.

Cependant, certaines sociétés essaient tant bien que mal de fournir des efforts allant dans le
sens d’une optimisation de ladite fonction afin de ne point rester en marge de son évolution.
Ces sociétés, se trouvent pour la plupart dans le secteur de la grande distribution : c’est le cas
par exemple de CECADO et PRIX IMPORT.

Ainsi, aisément nous pouvons constater que la concurrence aurait joué un rôle de catalyseur
au sein de ces différentes sociétés. Ce qui en réalité n’est pas le cas dans certains secteurs
d’activité. TEXIER D., estime que l’optimisation de la logistique d’entreprise passe par une

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considération réel des besoins du marché et la capacité de les anticipés. Or, le contexte actuel
de la SEEG ne peut nous laisser prévaloir cette approche d’optimisation.

De toute évidence, il apparait claire et de manière objective que la fonction logistique de

distribution de la SEEG reste perfectible. Autrement dit, elle n’est pas capable actuellement
de desservir en temps réel dans les quantités requises, avec le niveau de service et les moyens
et mode de transport adéquat, les différentes régions du Gabon.

Elle représente aujourd’hui pour la société une véritable source de dépense dont-il faudrait y
remédier. Ainsi, cette optimisation pourrait d’abord passée par une réorganisation de la DAS,
qui confirait aux différents produits et soutien logistique en présence leurs réelles missions et
champs d’action. Et serait également l’occasion de mettre en place les fonctions sinon les
produits et soutiens logistique absents jusque-là.

Les sociétés et les Etats l’ayant compris, vivent aujourd’hui ce que l’on pourrait appeler, l’âge
d’or de la distribution. On en parlait déjà aux débuts des années 2000, dans certains pays,
quand est-il de la situation une décennie après dans notre pays ? Sachant que nous allons tout
lentement vers la fin des années 2010. Ne serait-il pas temps de nous arrimer aux évolutions
du contexte économique actuel qui en réalité ne serait que profil pour nous ? Dans un contexte
mondial tourné vers une économie de globalisation.

GLOSSAIRE

Achat de prestation industriel : L’achat de prestation industriel désigne, la sous- traitance

ou encore l’externalisation d’une activité par l’entreprise.

Age d’or  de la distribution: Capacité pour les consommateurs de se faire livrer directement
à domicile sans pourtant avoir effectué un déplacement quelconque vers un point de
distribution. Les commandes sont passées en ligne, et livrées dans les minutes qui suivent.
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Assyriens : Peuple d’une ancienne région du nord de la Mésopotamie. On commence à parle
d’eux, deux siècles avant notre ère.

Cariste : Un cariste est une personne conduisant un engin motorisé servant au déplacement de
marchandises au sein d’une exploitation. Cet engin peut être par exemple, un chariot
élévateur.

Conjoncture Economique : La conjoncture économique fait référence aux évoluions

économique de court terme d’un ensemble économique, en générale un pays. Elle s’apprécie à
l’aide des indicateurs tels que le PIB, le taux d’inflation, le niveau de chômage…

Distribution : L’ensemble des activités liées à l'expédition des produits, du producteur au

client.

Jules César : C’est un général, homme politique et écrivain romain, né à Rome le 12 juillet
100 av. J-C et mort le 15 mars 44 av. J-C.

Logistique : Ensemble des opérations qui permettent de mettre à disposition le bon produit au
bon moment au bon endroit à moindre coût.

Logistique d’approvisionnement : Organisation et gestion des flux physique du fournisseur

jusqu’à l’entreprise.

Logistique de distribution : organisation et gestion des flux physique de l’entreprise

jusqu’aux clients.

Logistique de production : La logistique industrielle se définie comme la gestion des

ressources et des flux dans le processus de production ou encore industriel.

Manutentionnaire : Personne faisant le déplacement physique ou mécanisé des marchandises

dans un magasin, un entrepôt, une plate-forme, un quai…

Monopole légal : Encore appelé monopole public est la situation dans laquelle une entreprise
se voit attribué par l’Etat l’exclusivité d’exploitation dans un secteur d’activité bien précis.

Optimiser : C’est rendre optimal, donner à quelque chose les meilleurs conditions
d’utilisation, de fonctionnement, de rendement.

ORACLE : Est un logiciel spécialisé dans la gestion des bases de données (comptabilité,
finance, RHU, gestion commerciale, gestion fournisseur…)

Pic pétrolier : Sommet la courbe de production d’un puits, d’un champ pétrolier ou d’une
région de production. Il désigne le plafonnement d’une production avant que commence le
déclin.

Préparateur de commandes : Personne très importante dans le processus de production

industriel, agit dans le domaine de gestion des stocks, de la logistique et de la supply chain.

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Son niveau de qualification va du niveau BAC +2 à BAC + 5 en logistique ou en gestion de
production.

Produit logistique : Ensemble de techniques et moyens permettant à la logistique de se

réaliser.

SAGE : Est un logiciel de gestion d’entreprise (comptabilité, finance, RHU, gestion

commerciale)…

SINGA : Logiciel de gestion clientèle SEEG créé en 2014.

Soutien logistique : Désigne l’ensemble des moyens mis en place dans le but d’assurer le
maintien en condition opérationnelle d’un système logistique.

Supply chain : Ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destiné à
piloter le plus efficacement possible la chain globale d’approvisionnement depuis le premier
fournisseur jusqu’au client final.

Sous-traitance : Contrat par lequel, une entreprise demande à une autre entreprise, de réaliser
une partie de sa production ou des entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de
travail.

Sun Tzu : Générale chinois du VI siècle av. J-C. il est surtout célèbre en tant qu’auteur de
l’ouvrage de stratégie militaire le plus ancien connu ; l’Art de la guerre.

Transport externalisé : Le transport externalisé désigne la sous-traitance du transport.

Transport en régie : Le transport en régie renvoie au transport réalisé par l’entreprise elle-
même via sa propre flotte.

BIBLIOGRAPHIE

Ce travail a été rendu possible grâce à l’utilisation dans certains nombre d’outils tels que des
ouvrages ayant abordé de manière direct ou direct notre thème. Parmi ces ouvrages, nous
pouvons en citer entre autre :

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CARBONE V. (2017), Marshall L. Fisher : Quand supply chain rime avec stratégie et
performance, EMS.

CLIQUET G. (2003), Mangement de la distribution, Dunod.

FILSER M. (2001), la distribution : organisation et stratégie, EMS.

MOIGNE L. (2013), supply chain management, Dunod Paris.

OCDE (2002), Logistique des transports défis et solutions, les éditions de l’OCDE, Paris.

PACHEE G. (2011), organisation et stratégie, EMS.

PIMOR Y. (2005), logistique : production, distribution, soutien, Dunod.

ROQUES T. (2015), optimisez votre chain logistique, livre à vivre, Paris.

TEXIER D. (1998), la logistique d’entreprise : vers un management plus compétitif, Dunod.

Focus sur la logistique (2012), Centre d’Etude Technique de l’Equipement de l’Ouest

(CETE Ouest).

Logistique et management, volume 8- numéro 12000

La logistique de distribution (2015), Ecole Supérieure de Technologie de l’Informatique de

Tunis, cours.

Organisation et gestion du réseau logistique (2006), INSA de Lyon, cours.

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