Mémoire présenté en vue de l’obtention du master en

Système d’Information et Contrôle de Gestion.

Thème : le management de l’urgence dans

les entreprises, et plus précisément la
perception de l’urgence avant la crise.

Réalisé par : CHATOUANE Khalid

Encadré par : Mr Said Ouhadi

Année universitaire : 2019/2022

Remerciement :
C’est le moment pour vous présenter mes sincères
remerciements mes sentiments les plus cordiaux.
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma
profonde gratitude à notre professeure et encadrent
Monsieur Ouhadi Said pour son suivi et pour son énorme
soutient. Qu’elle n’a cessé de nous prodiguer toute au long
de la période du Projet de Fin d’Etude tout en me laissant
une grande autonomie.
Ensuit je tiens particulièrement à remercier le
directeur général de Carrefour Marrakech. Mr Nassiri
Mohamed qui m’a prêté de son temps pour répondre au
guide d’entretien afin d’accomplir mon projet.
Je ne laisse pas cette occasion passer, sans remercier
tous les enseignants et les personnels de l’ENCG et
particulièrement ceux de la section Système d’Information
et Contrôle de Gestion. Pour leur aide et leurs précieux
conseils et pour l’intérêt qu’ils portent à ma formation.

J’espère que le travail atteindra ses objectifs et

atteindra le niveau requis.

2
 Sommaire :
Introduction :
-Intérêt du sujet et contexte
- Résultat de la littérature
-Problématique

Chap1 : cadre conceptuel et théorique

Chap2 : Relation entre les concepts mobilisés
Chap3 : Étude empirique

Conclusion générale & perspectives :

3
Introduction :

L
e management, concept voisin de celui de direction ou gestion,
est l’ensemble des techniques visent à optimiser l’usage des
ressources d’une organisation (entreprise, administration,
association…) en vue de la réalisation d’un objectif. Le management est souvent
défini comme état l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de
la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine
d’application s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise.
C’est ainsi que la micro-économie de Walras et Pareto, première tentative
de mise en équation du comportement des entreprises, postule que celles-ci
maximisent leur profit selon une fonction mathématique de leurs ressources et
leurs ventes, de même que les consommateurs. Mais le temps n’intervient ; pas
les entreprises ne sont censées adapter instantanément leurs productions aux
prix et leurs prix aux demandes du marché, et les consommateurs connaissent
son délai et sans erreur tout ce qui leur est offre. Dans ce modèle, entreprisse en
présence d’une innovation, s’adapte ou meurt, mais il n’est pas imaginé qu’elle
réagisse avec irréflexion sous l’effet de l’urgence. Cette notion suggère en effet
un manque de temps, un état de crise, un décalage entre deux durées, celle dont
on souhaiterait disposer et celle dont on dispose. L’urgence ressemble à une
drogue, stimulante et même nécessaire à dose modérée, elle peut entrainer de
dangereuses accoutumances et devenir hautement toxique.
Dans une publication américaine de Forbes, conclut que le succès des
entreprises est presque toujours fonction de la qualité de leur gestion. Aussi la
Bank of America, affirme que tout compte fait, plus de 90 % des faillites
commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres. Le
management est ainsi à la fois la cause des échecs et de succès de la firme, en
même temps, ils vont créer des situations génératrices de crise ou d’urgence, et
si c’est le cas il faut intervenir pas un management de l’urgence. Mais le
management de l’urgence est le silence des livres, c’est un phénomène très peu
étudié jusqu’ici. Existe-t-il un management propre à l’urgence ? Sait-on repérer
les situations d’urgence et les traiter ? Comment gérer ? à quel moment faut-il
sortir de l’urgence et revenir a un management plus apaisé ?

4
Résumé :

S
uite au changement rapide dans le monde des affaires. Il
apparait la notion de l’urgence. Cette notion qui était
ignorée par les théories des organisations. Comme disait
Napoléon 1 le 2 février 1808 dans une lettre à Alexander 1er « Il est
er

de la sagesse et de la politique de faire ce que le destin ordonne et

d’aller où la marche irrésistible des événements nous conduit ». Au
XXe siècle le climat s’est quelque peu éclairci, par l’apparition des
théories et des méthodes. Parmi eux on trouve la méthode phare déclaré
par Eisenhower le 34 président des États-Unis d’Amérique 1953-1961,
pour donner priorités aux taches ; « Ce qui est important est rarement
urgent est ce qui est urgent rarement important » et de là on retire que
l’importance est un choix et l’urgence est un fait. Après en 1994 Covery
qui a développé la matrice de priorité dans son livre « First Things
First ». La dernière décennie la notion urgence est reconnue de plus en
plus. Cette notion est définie comme un arbitrage du temps entre le
présent et le futur, et aussi c’est un cloisonnement entre la
mondialisation et le temps. Le sociologue et psychologue Nicole
AUBERT qui explique la notion urgence en deux dimensions. La
première dimension économique, changement du mode de régulation
contrôlée par l’État a une régulation basée plutôt sur la logique du
marché. La deuxième dimension technologique, concerne la fusion de
télécommunication et de l’informatique. Cette recherche comporte un
rappelle des concepts de la notion de l’urgence, et représente les
résultats de l’étude qualitative et quantitative sur cette notion.

5
Problématique :

L
e silence des livres et des entreprises ou sociétés. On trouve
une neutralité des exemples de management de l’urgence.
La question qui se pose, est ce qu'existe le management de
l’urgence ? Par une approche dialectique on repère les conditions des
notions « management » et « urgence ». Ensuit apparait des nouvelles
notions accompagner la notion urgence, comme ¨risque¨ ou ¨crise¨. Le
glas de l’urgence sonne face aux différents imprévus, ce qui bascule
l’entreprise dans une zone de turbulence. Comment on peut détecter
l’urgence ? L’approche empirique et fonctionnaliste nous permet de
répondre à cette question.

6
 Chapitre1 : L’innovation des notions et
concepts :
Avant de reprendre à la problématique, on doit comprendre au début
les notions de la problématique et expliqué les concepts à travers
l’élaboration des recherches sur les différents ouvrages. Passant par « le
management » puis la notion « Urgence ».

Définition des concepts :

Le MANAGEMENT :

1. Management comme terme :

Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est
l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources
d'une organisation (entreprise, administration, association...) en vue de
la réalisation d'un objectif.
Le terme “management” est dérivé d’un mot français « ménagement
» qui jusqu’au XVIIIème siècle, signifiait « avoir la responsabilité de
quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».
Le terme moderne management est actuellement défini dans la
langue française comme conduite, direction d’une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme
de diriger, gérer, organiser.
➢ To Manage : diriger, gérer, administrer, mener, conduire,
dompter, maîtriser, mater, gouverner, tenir, manœuvrer, arranger,
manier.
➢ To Manage : S'y prendre, s'en tirer, se tirer d'affaire, s'arranger,
se débrouille, trouver moyen de, parvenir à...

7
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont : gérer,
gestion et administrer, administration.

2. Concept management :
Fayol au début du XXème siècle, décrit les composantes de la
fonction administrative (qui correspond au concept d’administration
au sens anglo-saxon): prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler. En 1932 Berle et Means motionnent dans leur ouvrage1 le
management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager
qui assure les fonctions précédemment décrites et qui n’est pas
propriétaire de la firme qu’il dirige.
Définition indiquant le domaine d’intervention des dirigeants :
•« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques,
sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement
(marché, politique et économique), le management est une façon
de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise,
organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer
les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en
utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les
machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et
l’efficacité de l’entreprise » al, (Crener et Monteil, 1979).2
•« Créer ou maintenir un environnement où les individus qui
travaillent en groupe sont encouragés à collaborer de façon
efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs communs
préétablis ».al (Koontz et O’Donnell, 1980)3

Ces définitions montrent l’élargissement du champ d’étude de

management, qui s’intéresse au phénomène organisationnel dans
son ensemble.

1
Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private
Property, New York, MacMillan.
2
Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du
Québec, Diffusion Vuibert.
3
Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw
Hill.
8
 On résume que le management c’est un savoir en
matière de pilotage des organisations visant à rendre et
maintenir cette dernière à un niveau de performance le
plus élevé possible.

L’urgence :
L’urgence qu’action est longtemps apparue comme solution de nature
exceptionnelle, et le plus souvent réservée au domaine médical et
hospitalier. Aujourd’hui elle est considérée comme un mode privilégié de
réponse à de nombreuses situations de travail.
En premier lieu, l'urgence renvoie nécessairement à la question du
temps et apparaît indissociable du rapport individuel et collectif à ce
dernier. Or, notre rapport à la temporalité a profondément évolué depuis
une vingtaine d'années, au point même de constituer « une des
caractéristiques les plus marquantes du fonctionnement de la société
contemporaine »4 al N. Aubert.
L'urgence apparaît donc aujourd'hui comme une des composantes
essentielles du fonctionnement des organisations, les effets négatifs du «
manque de temps » étant par ailleurs régulièrement soulignés : difficultés
à prendre du recul quant à son activité et/ou impossibilité de lui donner
du sens, interruptions régulières des tâches lesquelles génèrent entre
autres «une charge cognitive» accrue, travail de moindre qualité. 5
Nicole Aubert en propose la définition suivante désignerait le caractère
subjectif de la notion : « à la fois, premièrement une situation
(urgence contextuelle), deuxièmement un jugement porté sur cette
situation (urgence subjective) et troisièmement une action tendant, en
fonction de ce jugement, à remédier à cette situation (réaction
immédiate) »6.
4
N. Aubert, « L'urgence, symptôme de l'hyper modernité : de la quête de sens à la recherche de
sensations », Communication et organisation, n° 29, juin 2006, p. 11-21.
5
M. Loriol, « Les urgences dans le travail : entre contraintes et ressources », Revue économique et
sociale, vol. 69, n° 2, juin 2011, p. 11-22.
6
N. Aubert, « Les pathologies de l'urgence », séminaire de synthèse sur l'intensification du travail,
Centre d'étude de l'emploi, janv. 2002.

9
 NB: Cette notion suggère en effet un manque de temps. Un
décalage entre deux durées, celle dont on souhaiterait disposer et celle
dont on dispose. L’urgence est un arbitrage du temps entre le présent
et le futur, elle est un cloisonnement entre le temps et la
mondialisation.
Et de là on va expliquer chacun des concepts :
« Temps & Mondialisation »

1. Le temps :
Définition du TEMPS selon le dictionnaire Larousse «1 Notion
fondamentale conçue comme un milieu infini dans lequel se succèdent les
événements.2 Mouvement ininterrompu par lequel le présent devient le passé,
considéré souvent comme une force agissant sur le monde, sur les êtres.3 Durée
plus ou moins définie, dont quelqu'un dispose. 4 Moment, époque occupant une
place déterminée dans la suite des événements ou caractérisée par quelque
chose. »
Cette définition résume les pensées des philosophes et
mathématiciens qui ont construit le concept « Temps »

Historique :
10
 Il y a une diversité des consciences et expériences du « temps ».
Suite aux évolutions et développements sur le concept de temps on tire
deux leçons. Le concept temps est construit par la pensée, ou le temps
se définit et se détermine par les phénomènes et la nature. « Le temps
de l’esprit, et le temps du monde » (Michel PATY)
La construction de l’idée du temps dans l’histoire de la philosophie,
on accompagne l’expérience humaine vécue. Passant par l’expérience
de la conscience, vers l’expérience subjective du temps.
On trouve la première définition du concept au début du XIIIe siècle
après J.C par le philosophe Potin que « le temps est l’image de
l’éternité ». Après il ajoute que « Il doit être à l’éternité, poursuivait-il,
comme l’univers sensible est au monde intelligible ; donc, au lieu de la
vie intelligible, une autre vie par homonymie ; au lieu de mouvement
de l’intelligence, le mouvement d’une partie de l’âme ». A la différence
de Plotin, son lecteur Saint Augustin qui considérait l’idée d’un univers
créé. Il commença par reformulation de l’idée du philosophe Plotin « le
temps prée-existe à la création du monde » qui conduit à une impasse
comme il disait, il énonce donc que « le temps et coexiste avec le
monde ». La solution d’Augustin, c’est de considérer que le temps n’est
pas défini pas la présence des choses mais par l’âme ou dans la
conscience. Selon les trois modes le passé présent et futur (la mémoire,
la vision et l’attente), Augustin renforce sa théorie. Il explique que les
présents successifs s’inscrivent dans le passé sous forme de mémoire.
Et le passage du temps en fonction de l’activité de la conscience (âme
de conscience).
Ce qui fait le temps selon Augustin est ramené au temps psychologique
(le temps de la conscience).

0n trouve le lien entre le temps et la conscience, chez Descartes

ensuit chez Locke et également chez Kant. Pour eux le temps est la
conscience, le temps de l’expérience subjective, est aussi le temps du
monde.
11
 Pour le mathématicien et philosophe René Descartes (1496-1650),
l’instant du présent est lié à la connaissance. La certitude d’une vérité
se produit dans le temps et non pas hors du temps. Et de là on remarque
que Descartes développe le concept dans une subjectivité. Il ajoute que
c’est le caractère diffère de cette connaissance par rapport à la certitude
qui fait que nous doutons. Le « je pense, donc je suis » de Descartes
1637, repose sur la simultanéité de notre pensée et de notre existence.
Alors il ne considère pas le temps comme simple inscrit dans la
conscience, il est aussi du monde. D’après Descartes le temps est une
discontinuité des instants. La durée est le fait que les instants n’existent
pas en même temps, mais dans une succession continue. Les instants
sont comme des points dans une droite. Dans l’ouvrage inachevé de
1633 intitulé Le monde ou Traité de la lumière, où Descartes rappelle
que le monde et la connaissance du monde sont liés à la lumière.

Ensuite les conceptions de John Locke (1637-1704) le philosophe

anglais, qui reprend les considérations sur la connaissance, abordées par
Descartes. Il fonde ses idées sur les expériences à partir de la sensation.
« La conscience du temps nous vient du train incessant de nos
pensées, et l’instant du temps est le résultat d’une séparation de deux
pensées successives » Locke1960.
Pour ce qui est Emmanuel Kant (1724-1804). Le philosophe allemand
aborde le temps d’une manière purement subjective, en faisant le même
pour l’espace. La « forme a priori de la sensibilité », la « intuition
pure » qui permettent à la pensée d’organiser sa compréhension a
l’expérience (des objets du monde) Kant1787. Il a élaboré sa théorie à
partir des notions newtonniennes, il a constitué un obstacle à la critique
de l’espace et du temps absolus. Qui se feraient jour à la fin du XIXe
siècle.
Apparition d’Henri Bergson en 1896 évolue le concept temps dans ses
expressions mathématique donné par la théorie physique de la relativité
d’Einstein. Bergson est sensible au temps biologique donné dans la
théorie de l’évolution, car il lui parait mieux s’accorder au temps vécu
de la conscience. Pour lui « La durée est la plate du temps, et l’instant

12
n’existe pas vraiment, il est qu’un obstacle ». Bergson a remarqué que
les autres penseurs ont mentionnés la théorie de la relativité, mais il
n’avait pas vu que la physique dans sa construction du temps.
On retire du problème posé par Bergson, que notre vue existentielle,
notre conscience du temps. Doit d’intégrer la nouvelle conception du
temps physique et l’expérience subjective du temps considère dans son
« épaisseur temporelle ».

NB : Dans cette histoire archaïque d’évolution du

concept temps, on remarque qu’il y a une forte
relation entre le temps et la conscience. Et il y a une
différence entre la durée, l’instant et le temps.

13
 2. La mondialisation :
Définition :
La mondialisation ou la globalisation signifie l’interaction des pays
développés et des pays en développement eu un seul marche global régi
par la libre concurrence et accessible à tous les agents économiques du
monde. Dû à la croissance des investissements et des échanges
internationaux, combinés à une véritable exploitation des technologies
et communications au niveau planétaire.

Historique :
La mondialisation remonte aux grandes expéditions maritimes des
XVe et XVIe siècle (en particulier au premier tour du monde réalisé
par Ferdinand Magellan en 1522) qui ont permis la création des
empires coloniaux.
Le terme de "mondialisation" est apparu, en français, en 1964 dans
le cadre de travaux économiques et géopolitiques pour désigner
l'extension des marchés industriels au niveau des blocs géopolitiques
au moment de la Guerre froide.
Il s'est généralisé dans les années 1990, à partir de thèses du
philosophe Marshall McLuhan sur l'émergence d'un "village global",
mais surtout par le fait des mouvements. Par paulo94 7.
La mondialisation est très ancienne dans l’histoire. Mais
l’époque actuelle se distingue clairement des précédentes.
Grace à la disparition des frontières, raccourcie des délais
et des distances.

7 Par paulo94 • 12 Décembre 2012 https://fr.scribd.com/doc/177324276/Expose-sur-la-

mondialisation

14
 Cadrage théorique de tous les concepts :
De retour vers la notion URGENCE :

« L’urgence c’est une situation d’entreprise à risque réel et

à délai bref. L’urgence est distinguée à la précipitation, qui,
pour moi, est set davantage une urgence psychologique dans
laquelle certains mettent car c’est pour un moyen d’être
davantage créatifs »8 selon Charles CANETTI.

Donc il y a une forte relation entre l’urgence et le temps, d’après les

différentes définitions des économistes et philosophes. Nous sommes
également amenés à distinguer l’urgence de la crise et important. Pour
distinguer entre les trois, on utilise la matrice d’Eisenhower ; La
matrice permet de fixer des priorités dans les tâches à réaliser. Le
président D.Eisenhower (1953-1961) qui a déclaré «Ce qui est
important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement
important». On retire que « L’importance est un choix, mais
l’urgence est un fait », l’urgence nécessite un plan d’action immédiat.

8
Charles CANETTI, journal de l’École de Paris n°109, Juillet/Août 2014

15
 La matrice construit sur la base de deux axes :

•Le 1er axe concerne le degré d’Urgence de la Tâche

• Le 2ème axe concerne le degré d’importance de la tâche
Ces deux axes permettent de déterminer 4 quadrants qui permettront
de qualifier ces tâches, et d’agir en contexte.

• Q1 : Tâches URGENTES et Importantes (identifiables

facilement)
• Q2 : Tâches NON URGENTES et importantes
• Q3 : Tâches URGENTES mais Pas importantes (ces fameuses
INTERRUPTIONS, celles qui souvent débordent le Manager…)
• Q4 : Tâches NON URGENTES et non Importantes (identifiables
facilement)

N.B : La crise c’est le moment ou les taches deviennent urgentes et

importantes. Donc la crise est l’état évolué de l’urgence.

La matrice d’Eisenhower permet de se questionner sur le caractère

réellement prioritaire ou non d’une situation et de prendre conscience
du poids des émotions sur notre raisonnement. (Réexpliquassions dans
le deuxième chapitre)
La crise dans l’histoire 9 : Les économistes partagent avec
les historiens un intérêt pour l’étude empirique des crises dans
l’histoire. Le constat de leur caractère récurrent a donné
naissance à une théorie des fluctuations et des cycles
économiques (Jevons, 1878 ; Juglar, 1860). Toutefois, les
cycles sont de durées diverses (cycles majeurs de Juglar,
mineurs de Kitchin, longs de Kondratieff) et parfois spécifiques
à certains secteurs d’activité. Les explications des cycles sont

9
Le concept de crise : un paradigme explicatif obsolète ? Une approche sexospécifique Natacha
Ordioni pages 137 à 150

16
également multiples et contradictoires (anticipations, sous-
consommation, surcapitalisation…). La crise" constitue un
concept ambigu et polémique, qui se voit en premier lieu niée
par les économistes : la "loi des débouchés" de Say s’attache à
démontrer son impossibilité puisque "les produits s’échangent
contre les produits". Cette "loi" ne sera totalement réfutée que
dans les années 1930, avec l’émergence et la validation du
concept keynésien de "demande effective", qui s’érige en
paradigme dominant après la Deuxième Guerre mondiale. Et
même si la notion de "main invisible" a laissé la place à celle
d’intervention stabilisatrice des pouvoirs publics, l’idée selon
laquelle "la crise" peut être évitée demeure omniprésente
jusqu'au milieu des années 1970 : "dans l’état actuel des
connaissances et des idées, une crise prolongée serait
impossible" (Brochier, 1976).

Nous sommes également amenés à distinguer

L’urgence de la crise :

Selon le Larousse, la crise est un moment difficile dans la vie

d’un groupe. À l’intérieur d’un comité de direction, par
exemple, surviennent régulièrement des moments de tension
extrême, avec des paralysies des processus de décision, mais
cela n’est pas suffisant pour amener une situation d’urgence
dans l’entreprise, sauf à ce que le blocage managérial se
prolonge des mois durant. La crise, managériale, sociale ou
médiatique, est un moment de paroxysme, pas toujours fondé,
qui entraîne une réaction mais ne crée cependant pas, dans la
plupart des cas, un risque important pour l’entreprise, au moins
à court terme.10

10
MANAGER L'URGENCE Charles Canetti et Claudine Catinaud page 36.
17
 Conclusion :
La notion urgence fait appelle à plusieurs
concepts dans on trouve le temps, la
mondialisation, important et aussi crise. Et
pour ne pas atteindre la situation de crise et
gagner du temps avant que l’urgence devienne
importante, faut-il mettre au paravent un
système de perception de l’urgence dans les
entreprises ! Comment Intégrer le
management dans une situation d’urgence ?

18
Chapitre2 : Management & Perception
de l’urgence :
L’urgence est un arbitrage excessif pour le présent au déterminent
pour le futur et parfois déterminant stratégique (Laid, 1998). Elle serait
de ce fait une gestion face à la pression temporelle, et le monde qui ne
cesse de connaitre des mutations et des innovations. On ne peut pas
prévoir l’urgence. Elle est inhérente à la vie de l’entreprise qui est
confrontée à des situations qu’elle n’a pas imaginées.

Management de l’urgence :

Le management des urgences retenu s'articule autour de deux

dimensions. La première repose sur la distinction classique
entre urgence et importance, qui n'est pas toujours bien comprise. La
seconde fait appel au discernement entre trois types d'activité induisant
des urgences différentes associées à des comportements et des
motivations différenciés. (Pr. Christophe Roux-Dufort)11.
Avant de gérer une situation on doit savoir la cause d’apparition et
le caractère ou le type de cette situation, afin d’avoir une performance
en gestion de la situation. Comment l’urgence est née ? Et quelle est
son ces caractéristiques ?

La définition célèbre de Francis Jauréguiberry :

« L'urgence naît toujours d'une double prise de conscience : d'une part,
qu'un pan incontournable de la réalité relève d'un scénario aux
conséquences dramatiques ou inacceptables et, d'autre part, que seule
une action d'une exceptionnelle rapidité peut empêcher ce scénario
d'aller à son terme. Cette double prise de conscience déclenche un

11
Christophe Roux-Dufort, Professeur agrégé, faculté des sciences de l'administration,
département de management, université Laval, Canada

19
compte à rebours qu'il s'agit d'arrêter illico presto12. Dit autrement : on
court à la catastrophe si rien n'est immédiatement mis en œuvre. »13
Les travaux que nous avons conduits avec Aubert ont mis en valeur
plusieurs caractéristiques de l’urgence. L’urgence est stimulante car
elle nous installe dans le « faire » et dans l'action. Or, l'action est le
signe d'un engagement, d'une forme de compétence à réaliser les
choses demandées dans les temps, d'une capacité à tenir les
objectifs et les délais. De ce point de vue, l’urgence produit une
valorisation et une reconnaissance rapide notamment aux yeux de la
hiérarchie. Éteindre les feux, être disponible, agir rapidement sont
des facteurs importants de visibilité et génèrent chez celui qui s'y
engage un sentiment d'utilité puissant pour sécuriser son appartenance
à une organisation, surtout lorsque le contexte rend incertaine la
pérennité des places. La plupart des témoignages recueillis montraient
à quel point l’urgence donnait le sentiment d'être vivant et apportait
une intensité intérieure puissante pour la motivation des individus.
D'une certaine façon, nous recherchons dans l’urgence une importance
qui puisse devenir indiscutable.
Le management de l’urgence doit-il alors consister à canaliser ces
ressorts, les attiser, ou au contraire les apaiser ? Il faut savoir raison
garder et comprendre les deux principaux enjeux qui peuvent nous
guider dans le discernement des urgences au quotidien pour mieux les
appréhender et mieux les gérer.14
Nous présentons le schéma qui récapitule l’enchainement des étapes.
Pour mieux distinguer la différence entre la gestion de l’urgence et la
gestion de crise. Ne sont pas la même chose, c’est une fonction de
trois variables le temps et d’importance et d’urgence.

12
Immédiatement, vite, sur-le-champ.
13
F. Jauréguiberry, « Télécommunications et généralisation de l'urgence », Sciences
de la société, n° 44, mai 1998, p. 83-96.
14
Le management de l'urgence – Christophe Roux-Dufort – JA 2013, n°484, p.24

20
 Préparation

4 Réponses
Gestion de
3 Phase opérationnelles L’urgence
Planification
Aigue
5 Sortie de
2 Événement crise
déclencheur

6 Retour Gestion de
Crise
1 Période d’expérien
Prévention
d’incubation ce
7 Réajustement
Intensité : -
Signaux avertisseurs managériaux
–Vulnérabilités
Organisationnelles Retour D’Expérience

De 1 à 5 se sont des facteurs aggravants.

21
 Urgence & importance ?
Christophe Roux-Dufort propose la différence entre les deux notions.
La pression du temps semble ramener toutes les activités au même
niveau d'importance et nivelle la priorité des événements. Cela
peut alors produire un sentiment de débordement permanent sans que
nous nous donnions les moyens de reprendre la main sur la
hiérarchisation des choses à faire.
Or, on ne peut reprendre la main dans la gestion des urgences qu’à
condition de les arbitrer en fonction de l'importance qu'elles revêtent
à nos yeux. Mais qu'est-ce qui distingue alors l’urgence de
l'importance ? D'une façon générale, l’urgence se définit toujours en
fonction du besoin des autres. Il n'existe là encore presque pas de
situations dans lesquelles l’urgence mette en jeu nos propres besoins
en dehors de situations particulières ayant un caractère vital pour
sauver notre vie. La réponse aux urgences est donc souvent une
réponse à un besoin exprimé de l'extérieur. En ce sens, un régime
d’urgence permanent nous éloigne régulièrement de nos propres
besoins et nous vide pour ainsi dire de nos priorités. Nous devenons
alors candidats au burn-out. L'importance, au contraire, se définit par
rapport à nos besoins propres : ce qui est important recouvre tout ce
qui va nourrir des besoins liés à nos priorités professionnelles ou
personnelles.
Le professeur Christophe reformule la définition de management de
l’urgence :
« Le management de l’urgence doit en permanence arbitrer entre des
sollicitations extérieures qui se présentent toujours sous le sceau de
l’urgence et l'importance que ces requêtes revêtent pour nos propres
besoins. Il nous met sans cesse au carrefour de nos propres besoins et
de ceux des autres acteurs de l'organisation. Pour arbitrer, encore faut-
il savoir précisément quels sont nos véritables besoins du moment. À
cet endroit, nombreux sont encore ceux qui confondent leurs nécessités
propres et celles des requérants. »

22
La matrice Eisenhower reprise par le Pr Christophe :

Activités non urgentes Activités urgentes et

mais importantes importantes

Matrice
Eisenhower:

Activités urgentes et Activités urgentes mais

importantes non importantes

❖ Activités urgentes et importantes

Les activités urgentes et importantes sont le siège de la plupart de nos obligations. Elles nous
soumettent au régime d'urgence traditionnel que l'on rencontre dans toutes les organisations.
Ces activités sont nécessaires à l'acquisition de plusieurs savoir-faire et compétences dont nul
ne pourrait se passer dès lors qu'il occupe une fonction à responsabilité. Elles nous dotent
d'un sens de l'action, de la gestion de crise et d'un sens de la mobilisation rapide pour
résoudre des problèmes de différentes natures. Ces qualités sont centrales pour répondre
rapidement à des sollicitations en tout genre en provenance des différents acteurs de
l'organisation. Ce sont des activités nécessitant des processus de décision rapides et réactifs,
quasi reptiliens.

❖ Activités non urgentes mais importantes

Les activités non urgentes mais importantes sont le siège des aspirations et des initiatives.
Ce sont des activités qui privilégient l'arrêt, le recul et la réflexion. Elles sont le cœur des
activités de prévision, d'anticipation et de planification. Ces temps privilégiés de recul
sont aussi favorables aux prises de décision nécessitant une vision d'ensemble, de l'intuition
ou de l'inspiration. Ce type d'activités, lorsqu'elles sont dominantes dans les emplois du
temps, procurent à ceux qui savent les intégrer dans leur agenda un sens aigu
du leadership car elles permettent la prise de recul nécessaire à l'élaboration d'une vision
particulière et originale des situations.

23
 ❖ Activités urgentes mais non importantes

Contrairement à ce qu'affirment de nombreux auteurs, les activités urgentes mais non

importantes ont également un rôle central. Elles induisent aussi des obligations tant ce sont
des tâches que nous devons réaliser la plupart du temps seulement pour répondre à
l'urgence et donc aux besoins des autres. Elles ne sont pas rentables en tant qu'elles ne
revêtent aucune importance à nos yeux. Dans ce contexte, elle nous donne l'occasion de
rendre des services, de régler certains problèmes qui ne sont souvent pas les nôtres. On y
acquiert ainsi un sens de la solidarité et du lien social au cœur des réseaux collectifs des
organisations.

❖ Activités non urgentes et non importantes

Enfin, les activités ni importantes ni urgentes ont l'avantage d'ouvrir des espaces utiles pour
les individus pour s'adonner à des activités sans urgence ni importance. Loin d'être
négligeables, ces activités ont l'avantage de nous mettre en situation de pause et de repos
temporaire pour y puiser les ressources nécessaires pour de prochaines activités plus
engageantes.

1. Trois formes d'activité, trois types d'urgence :

Le second enjeu est de restaurer une capacité de discernement entre
trois formes d'activité auxquelles nous sommes confrontés dans les
milieux de travail. Ces trois activités soumettent les individus à des
sentiments d'urgence différents nécessitant une gestion différenciée et
adaptée.15
A. Obligations professionnelles :
Elles sont constituées par toutes les tâches pour lesquelles nous
n'avons pas le choix et dont nous devons rendre compte de façon
responsable dans certains délais. Participer à des réunions demandées
par notre hiérarchie, conduire des entretiens parce que notre fonction
l'exige, atteindre des objectifs, suivre les procédures qui structurent
notre environnement de travail, respecter le cadre légal. Nous nous
devons de les assumer pour appartenir à l'organisation et y justifier notre
position et notre fonction. Notre capacité à remplir nos obligations nous
procure un sentiment de sécurité professionnelle dans la mesure où leur
15
Pour un développement plus approfondi sur les trois types d'activité, voir C. Roux-Dufort, S.
Ramboatiana, « Le mode "pause", clé de la motivation », L'Expansion Management Review, n°
136, 2010.

24
respect nous donne le cadre de référence de notre fonction.

D'autre part, ces activités nourrissent le sentiment d'appartenance à

une organisation et d'identité collective. En effet, le respect des
obligations nous rend semblables à nos pairs dans la mesure où chacun
se doit de respecter de la même façon les obligations qui lui incombent.
Ce mimétisme est une condition sine qua non d’appartenance au
groupe, condition centrale pour se sentir aussi en sécurité dans le milieu
professionnel. La réalisation des obligations suscite une satisfaction
immédiate - celle du travail bien fait - et contribue à accroître l'estime
de nous-mêmes dans notre capacité à répondre à des objectifs ou à des
tâches qui nous sont demandés.
A contrario, des obligations non assumées créent une tension qui
perdure tant que celles-ci ne sont pas réalisées. Elles deviennent alors
source de stress et de fatigue entraînant bien souvent un état
d'insatisfaction tournant parfois à la démotivation. Les obligations sont
toutes inductrices d'un fort sentiment d'urgence. D'une part, parce
qu'elles proviennent toujours d'une source extérieure et, d'autre part,
parce que leur inaccomplissement peut s'assortir de conséquences
fâcheuses pour celui qui ne les autres.
B. Initiatives :
Elles sont à la source de nos innovations, de nos prises de risque. En
somme, tout ce qui, d'une façon ou d'une autre, va exprimer notre
potentiel unique au sein d'une organisation. Les initiatives expriment
nos particularités, nos valeurs, nos croyances et nos convictions
personnelles et correspondent à tout ce que nous entreprenons de nous-
mêmes sans que cela soit exigé ou imposé par un tiers ou une hiérarchie.
Elles participent à la construction de l'identité professionnelle
personnelle. À la différence des obligations, l'expression des initiatives
est facultative. Leur réalisation apporte pourtant la satisfaction de s'être
affirmé comme une individualité particulière au sein du collectif et de
faire valoir sa différence. La motivation qu'elles induisent est celle
d'une reconnaissance professionnelle individuelle. Nous nous sentons
reconnus dans nos talents spécifiques, contrairement aux obligations

25
dont la fonction est précisément d'entretenir le mimétisme. Les
initiatives que nous prenons produisent immanquablement des
obligations nouvelles que nous produisons nous-mêmes et donc une
nouvelle forme d'urgence choisie, vécue beaucoup plus légèrement en
tant qu'elle est induite par nous-mêmes au service de l'accomplissement
d'une œuvre ou d'un projet personnel envers l'organisation pour laquelle
nous travaillons. Dans ce cas de figure, le sentiment d'urgence s'affaiblit
au profit de l'importance que nous lui accordons.
C. Aspirations individuelles :
La troisième forme d'activité, plus rare, recouvre les aspirations
individuelles. Il s'agit d'activités nous permettant de devenir meilleurs
par le dépassement de nos limites. Dans le dépassement de ces limites,
nous expérimentons le sentiment d'un accomplissement et de réalisation
de nous-mêmes, sentiment particulier dans lequel la satisfaction de
s'être dépassé l'emporte sur le résultat obtenu. Les aspirations sont
donc une source de motivation majeure. Nous sommes tous, tôt ou
tard, dans nos carrières, confrontés à ce que nous considérons comme
des limites indépassables qui bloquent nos évolutions professionnelles.
Nous n'osons que rarement nous attaquer à nos limites tellement nous
sommes persuadés que les barrières que nous entrevoyons sont
infranchissables. Or, le moteur de l'aspiration professionnelle se trouve
précisément au cœur de ce que nous pensons être nos limites.
Transformer ces limites pour accéder à un enthousiasme nouveau
réclame assurément un peu de temps. Si cette condition n'est jamais
remplie, le régime de nos obligations l'emportera sur nos rêves et nous
finirons par y renoncer. À ce stade, c'est un fondement central de la
motivation qui peut s'écrouler : le sens du travail. Tout comme pour les
initiatives, l'accomplissement de nos aspirations induit un nouveau
régime d'obligation choisi, associé là encore à une série d'urgences
nécessaires à leur accomplissement. Mais une nouvelle fois, ce régime
d'urgence et d'obligation n'est plus vécu comme une source de fatigue
ou de désintérêt mais comme un ensemble de conditions nécessaires à
remplir pour accomplir ce qui produira un accomplissement personnel
réel. À ce stade, le sentiment d’urgence disparaît au profit de l'immense
importance que revêt à nos yeux la réalisation de ce type de tâches.
26
Conclusion : le type d’urgence varie d’après l’environnement et
aussi suite au domaine d’activité de l’entreprise.

Perception de L’urgence :
Avant que le glas sonne face à une situation d’urgence grave et dans
un bref délai à résoudre la situation a fin de retourner vers la stabilité de
l’entreprise. Il faut repérer la situation de l’urgence. Ce n’est pas facile
de repérer une situation d’urgence, peut apparaitre n’importe où. Donc
il doit être au sein de l’entreprise un dirigeant compétant qui peut
détecter les signaux. Ces derniers émanent de enveniment de
l’entreprise si non au sein d’elle-même.

« Souvent ce sont les clients ou les salariés qui la ressentent bien

avant ceux qui prennent les décisions. Par ailleurs, l’urgence est
inhérente à la vie de l’entreprise qui est systématiquement
confrontée à des situations qu’elle n’a pas imaginées, car on ne peut
pas tout prévoir, et dont certaines peuvent être vitales, ce qui
requiert d’être constamment vigilant. Pour nous, la situation
d’urgence est donc prioritairement caractérisée par le délai bref
dans lequel elle doit être traitée pour éviter un risque grave. »16

Ce peut que l’urgence soit relationnelle au cycle de vie de l’entreprise,

comme est relationnelle à d’autres facteurs imprévus. Alors quelle sont
les méthodologies pour analyser l’environnement de l’entreprise
(SWOT ; PESTEL) ? La relation entre la perception et l’environnement
?
Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats )
ou MOFF pour les Francophones (Menaces - Opportunités - Forces

16 MANAGER L'URGENCE Charles Canetti et Claudine Catinaud page 37.

27
- Faiblesses, ) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic
stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et
faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces
générées par son environnement.17
La matrice analyse l’environnement interne ou analyse de l’entreprise
(Forces-Faiblesses), aussi l’environnement externe (Menaces -
Opportunités)
Une analyse SWOT réussi s’effectue en trois étapes :

1. Analyse de l’environnement
2. Analyse de l’entreprise
3. Combinaison de l’analyse environnementale et de l’analyse de
l’entreprise (Matrice SWOT)

Etape1 : Analyse d’environnement :

Chaque entreprise fait partie d’une branche. La branche, à son tour, est
intégrée dans un environnement qui a un impact direct sur l’entreprise à travers
les développements politiques, économiques, technologiques, sociaux et
écologiques. L’objectif de l’analyse de l’environnement est de déterminer toutes
les opportunités et tous les risques pertinents qui découlent de facteurs
environnementaux et qui pourraient avoir une influence sur le succès de
l’entreprise.

Afin de rendre tangible l’environnement complexe d’une entreprise à des fins

d’analyse, les économistes ont mis au point divers modèles permettant de diviser
les conditions environnementales en catégories concrètes. Parmi les modèles
environnementaux, les plus connus figurent le modèle des trois
environnements de Tony Stapleton et les quatre niveaux
environnementaux de Kotler.18

17 https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/diagnostic-strategique-swot
18
https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/analyse-web/analyse-swot/

28
29
 Malgré des différences de structure, les deux modèles présentent des
similitudes dans des domaines importants : les deux approches
distinguent les facteurs environnementaux, qui sont directement liés
aux activités de l’entreprise, des facteurs externes qui ne peuvent être
influencés par l’entreprise. La différenciation entre micro-
environnement et macro-environnement est essentielle au
marketing stratégique. Les analyses environnementales se limitent
souvent à ces niveaux.
Les instruments importants pour l’analyse du micro-environnement
comprennent :

• L’analyse des parties prenantes

• L’analyse de la structure de l’industrie.

30
Étape 2 : Analyse de l’entreprise :
La deuxième étape de l’analyse SWOT concerne l’analyse de
l’entreprise. Elle permet d’estimer les responsabilités, la capacité d’une
organisation. L’analyse de l’entreprise se fait généralement sous forme
d’une analyse en trois niveaux sur les forces et faiblesses. Elle comprend
ainsi :

• La création d’un profil de ressources

• L’analyse des concurrents pertinents
• La création d’un profil forces-faiblesses.

Étape 3 : Combinaison de l’analyse environnementale et de

l’analyse de l’entreprise :19

La troisième étape de l’analyse SWOT comprend une comparaison

des opportunités et des risques externes ainsi que des forces et
faiblesses internes. Dans cette étape d’analyse, l’accent est mis sur les
combinaisons possibles qui permettent d’obtenir des mesures de
gestion stratégique. Il existe quatre dimensions ;

• SO (Strengths – Opportunities)
• ST (Strengths – Threats)
• WO (Weaknesses – Opportunities)
• WT (Weaknesses – Threats)

Nous constatons que l’environnement est composé de deux parties micro

et macro. Et la matrice SWOT est destinée bien précisément au micro,
alors au macro-environnement on utilise la matrice PESTEL.
Lorsque le macro-environnement devient le point de mire de l’analyse,
les entrepreneurs utilisent habituellement une forme d’analyse Step pour

19
https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/analyse-web/analyse-swot/

31
identifier les facteurs environnementaux qui ne peuvent être directement
influencés par les activités de l’entreprise.
Alors je vais résumer la matrice dans un simple schéma : 20

20
https://www.surfeco21.com/?p=1585

32
 La relation entre urgence et la perception :

L’urgence peut être fréquente ou non, et dépend de l’environnement

l’organisation. La prise en considération de l’environnement est un
élément important pour la formulation de la problématique de l’urgence.
Pour donner de sens de l’urgence il faut collecter et procéder les données
ou des informations, par un système informatique pour but d’avoir un
système informatique. Face à un flot le dirigeant doit saisir et traiter le les
données fiables et réelles. Après l’analyse le dirigeant doit organiser et
interpréter les informations. Et de ce fait se constitue la perception faite
par le dirigeant de son environnement. Donc la compréhension de
l’environnement influence la perception de l’urgence, influence les
décisions face à cette à l’urgence.
La perception se base sur l’environnement comme dans l’analyse SWOT
et PESTEL. La perception de l’environnement par le dirigeant est plus
focalisée sur deux aspects de l’environnement à savoir la turbulence
(Gueguen, 2002) et l’incertitude (Demsetz, 1998). Aussi l’environnement
soit prévisible ou imprévisible.

33
On trouve l’explication entre les aspects dans la revue « Management &
Avenir » 2011/3 n° 43 | pages 143 à 16321 :
« Lorsque l’environnement est stable et prévisible, les dirigeants
constatent que les situations d’urgence ne sont pas fréquentes, ces
situations constituent des exceptions (C’est le cas de 20% des dirigeants
répondants). Alors que si l’environnement est turbulent et imprévisible, les
dirigeants se sentent dépassés par la complexité et la quantité des
informations qu’ils (80% des dirigeants répondants). Ils déclarent que les
situations d’urgence sont fréquentes, et tout changement émanant de
l’environnement implique une urgence ‘’les urgences sont assez
fréquentes : il y a une partie due à la conjoncture, ce sont des clients de
plus en plus pressés. C’est un contexte qui change continuellement’’. À
partir du moment où l’on s’intéresse à la relation entre l’environnement et
la perception de l’urgence, nous devons souligner la différence constatée
quant à l’importance de rechercher l’information pour détecter les sources
de l’urgence au niveau interne et externe. »
NB : La perception de l’urgence est influencée par le contexte global de
l’entreprise, et aussi de l’attitude du dirigeant à chercher relative au
l’information source de l’urgence.
Après la perception des situations ou informations, le dirigeant fait une
différence entre les situations en fonction de l’importance application de la
matrice Eisenhower. La perception de l’urgence selon l’enjeu et le
contexte de la situation.
Fixer des priorités et se concentrer sur l'essentiel
Propositions : - il se peut que la priorité de la prise des décisions
influence sur la hiérarchie de l’entreprise ! Nécessiter d’un bon
dirigeant ! (Perversité)

21
LA GESTION DE L'URGENCE DANS LES PME AU MAROC : PERCEPTIONS ET PRATIQUES DE
GESTION Kamar Abaaoukide et Chafik Bentaleb
34
 Le pouvoir politique du dirigeant d'entreprise :
perversité ou nécessité ?
« Effectivement, le leadership est la science ou l’art qui permet de
se soustraire à l’obsolescence des choses. Puisant son origine dans
le verbe anglais to lead, signifiant « conduire à », le leadership a
une nature dynamique. Il implique la notion de mouvement, de
déplacement. Le leader est en fait un conducteur qui mène les gens
à destination. Contrairement au management, qui a pour principale
préoccupation le bon fonctionnement quotidien de l’entreprise, le
leadership se propose de profiler son avenir. Dans un monde où les
changements sont sans cesse plus nombreux et rapides, le succès –
voire la survie – de l’entreprise nécessite le développement d’une
vision. Gardien de la stabilité des opérations de l’entreprise, le
manager n’est donc plus l’homme de la situation. Il doit soit
devenir un leader, soit céder sa place à un leader. »22 Gérard Ouimet
QUEL RAPPORT LE MANAGER DE TRANSITION DOIT
ENTRETENIR AVEC LE DIRIGEANT PERMANENT ?
Faire prendre un nouveau virage à son entreprise nécessite une
anticipation de la part des dirigeants et un projet construit. Manager
dans l’urgence, en revanche, n’est pas à la portée de tout le monde.
C’est pourquoi les managers de transition sont fréquemment sollicités
dans ces périodes délicates. Ils sont capables d’analyser rapidement la
situation et de trouver les meilleures solutions pour l’entreprise et ses
employés. « On perd la plupart du temps à ne pas penser jusqu’au
bout. » (Alfred Herrhausen)
La capacité d’adaptation d’un leader, comme de toute personne,
dépend de sa posture face à la crise. Il y a trois manières bien connues
de réagir à une situation d’urgence : figer, fuir ou attaquer. Ces
réactions surviennent en général de façon séquentielle, mais elles sont

22
Gérard Ouimet Dans Gestion 2005/1 (Vol. 30), pages 42 à 52

35
aussi dynamiques : on peut passer de l’une à l’autre selon les
exigences de la situation.
Le rapport avec le dirigeant permanent est donc primordial afin de
travailler efficacement. Celui-ci doit accepter de faire preuve
d’humilité, confier la direction des opérations à un professionnel
sachant manager dans l’urgence, et profiter de ce temps pour mettre
en place les futures stratégies, une fois la stabilité retrouvée.
« Bien souvent, devant une menace importante, la réponse initiale est
de figer, explique Yvon Chouinard. Le soldat bien entraîné, par
exemple, s’immobilise, regarde et écoute pour analyser la situation.
Ensuite, certaines personnes passent à la fuite. Cela peut être un retrait
émotionnel pour se protéger, une réaction d’évitement ou le réflexe de
sous-estimer la menace. Enfin, on passe en général à l’attaque, ce
réflexe de combattre pour sa survie. »23
Il faut communiquer se coordonner entre manager de transition et
dirigeant permanent sur le discours à tenir et, surtout être clair avec les
salariés. Manager dans l’urgence doit aussi permettre aux dirigeants et
aux salariés de tirer des leçons de cette expérience : communication,
dialogue social, créativité, innovation sont autant de concepts à
mettre en œuvre pour que l’entreprise rebondisse et puisse se
développer.

23
https://ordrecrha.org/ressources/dossiers-speciaux/covid-19/agir-leader-contexte-crise

36
N.B : DU MANAGEMENT : les tâches du ressort d‘un manager et qui consistent à
:

• Élaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise ;

• Organiser et répartir le travail entre les équipes ;

• Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés ;

• Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs ;

• Assurer la coordination et la communication entre la direction et les salariés ;

• Assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, etc.

• Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ait une bonne
ambiance de travail

37
 Hypothèses :

Gamme CT
Environnement L MT
Interne Machine
CT
Important Rh CT

Fournisseur CT
Externe

Urgence
Client CT

Non important

38
Plan d’urgence et de
poursuite d’activité UPA)

U n plan d’urgence est une stratégie de secours

pour toute organisation. Il indique quoi faire si
un imprévu met en risque l’organisation, par
exemple comment réagir lors d’une panne de vos
services logiciels de plus de trois heures. Obtenez des
instructions détaillées pour créer un plan d’urgence
efficace ; ainsi, en cas problème, votre équipe pourra
prendre les mesures nécessaires sans délai et se remettre
sur les rails.
La création du plan d’urgence peut se faire à différents
niveaux d’une structure. Par exemple, si vous êtes chef
d’équipe, vous pouvez créer un plan à destination de votre
équipe ou service. Quant aux dirigeants, ils devraient plutôt
concevoir des plans d’urgence qui répondent à des situations
qui ont des conséquences sur toute l’entreprise.

39
 Le plan d’urgence en 8 étapes :24
Le plan d’urgence demande des efforts à grande échelle, c’est
pourquoi vous devrez organiser une session de brainstorming
avec tous les acteurs concernés de façon à déterminer les
risques éventuels et en discuter ensemble.
La conception du plan, pensez à évaluer la probabilité et la
gravité de chacun des risques. Une fois le ou les plans créés ;
1 Dressez une liste des risques
2 Évaluez les risques selon leur gravité et leur
probabilité
3 Identifiez les risques majeurs
4 Créez des plans d’urgence pour les risques principaux
5 Faites approuver votre plan d’urgence
6 Diffusez vos plans d’urgence
7 Assurez le suivi de vos plans d’urgence
8 Créez de nouveaux plans d’urgence s’il le faut

1 Dressez une liste des risques

Commencez déjà par faire la liste de tous les risques qui
pourraient avoir des répercussions sur votre entreprise.
2 Évaluez les risques selon leur gravité et
leur probabilité
Une fois que vous aurez décrit les menaces et risques
potentiels dans les grandes lignes, travaillez main dans la main
avec vos collègues pour déterminer l’effet probable de chaque
risque.

24
https://asana.com/fr/resources/contingency-plan

40
 3 Identifiez les risques majeurs
Fixer des limites : par exemple, que faire pour les
risques ayant des conséquences limitées, mais très susceptibles
de survenir ? Et qu’en est-il des risques aux conséquences
graves, mais auxquels vous avez peu de chances d’être
confrontés ?
4 Créez des plans d’urgence pour les
risques principaux
Pour chaque risque majeur identifié, mettez sur pied
un plan d’urgence, chaque plan doit détailler toutes les étapes
essentielles à une reprise normale des activités.
Quelques informations clés à inclure dans votre plan
d’urgence :
• les déclencheurs de sa mise en œuvre ;
• l’intervention immédiate applicable ;
• les personnes impliquées à tenir informées ;
• les responsabilités clés et si nécessaire une matrice RACI
(Cette matrice permet facilement de savoir qui sont les participants et comment
intervient chaque membre de l'équipe au sein du projet)

41
 • La chronologie de l’intervention (les actions à réaliser à
court et long terme).

5 Faites approuver votre plan d’urgence

Vous devez ensuite veiller à ce que les dirigeants aient
connaissance du plan d’urgence et acceptent de suivre votre
plan d’action, en particulier lorsque les risques en question
concernent une équipe ou un service. Si la création d’un plan
d’urgence donne à votre équipe les moyens de réagir
rapidement face à un risque, vous devez aussi vous assurer que
les actions entreprises sont adaptées.

6 Diffusez vos plans d’urgence

Une fois vos plans d’urgence créés, communiquer le plan. À ce
stade, chacun doit savoir quoi faire de façon à ce que tout se passe
sans accroc et à ce que tous puissent agir rapidement au moment
opportun.

7 Assurez le suivi de vos plans d’urgence

Réétudiez vos plans d’urgence régulièrement et assurez-vous qu’ils
sont toujours d’actualité. Tenez compte des opportunités ou risques
émergents (nouvelles recrues, dernières évolutions dans le monde
des affaires...). Prévoyez aussi de les faire relire par les nouveaux
dirigeants qui vous rejoignent.

42
 8 Créez de nouveaux plans d’urgence s’il le faut
« Plan B »
Vous avez prévu des plans d’urgence pour tous les risques que
vous avez identifiés ? C’est parfait, mais vous devez exercer une
surveillance permanente a posteriori de façon à repérer tout
nouveau risque. Dès que vous en découvrez un et que celui-ci est
relativement grave ou probable, établissez un nouveau plan
d’urgence adapté. Même raisonnement pour les plans existants : en
y regardant de plus près, vous vous rendrez compte que certaines
situations qui ont pu vous paraître inquiétantes à une époque ont en
réalité peu de chances de se produire ou que leurs répercussions sur
votre équipe sont négligeables.

NB : Prendre les devants vous aidera à atténuer les risques avant

même de devoir y faire face. Vous devez donc absolument
communiquer le plan d’urgence aux membres de l’équipe qui
auront pour responsabilité de le mettre en œuvre si jamais le risque
se concrétise. Ne laissez pas votre plan prendre la poussière !
Maintenant que vous avez pris la peine de le créer, autant qu’il soit
utilisable lorsque nécessaire.

43
Chapitre3 : Étude empirique
Introduction :
Pour vérifier la faisabilité et l’existence de management de l’urgence
au sein des entreprises marocaines. Et aussi savoir les réponses des
problématiques ou questions trouvé au niveau de la recherche. J’ai
élaboré un guide d’entretien comme support pour compléter une
enquête par questionnaire sur terrain.
Ma destination est le secteur de la Grande et Moyenne Surface au
Maroc, qui est dominé par deux grands porteurs du marché national.
Le premier est Marjane, au deuxième lieu le groupe Label vie. Le
choix du secteur face à sa grande chaine de valeur, là où on peut
trouver l’urgence dans plusieurs cas. GMS est de plus en plus touché
par l’urgence.
Un entretient direct avec le directeur de Carrefour Marrakech
Targa, Mr Nassiri Mohamed m’a répondu aux questions du guide en
toute fiabilité, et il m’a rapproché de plus du domaine d’activité de
Carrefour.

Contenu de guide d’entretien :

Mon guide d’entretien a été élaborer au moyen de questions adapter au sujet de
la recherche. Dans ce contexte, le manuel d’entretien comprend trois catégories
de sujet :
-Présentation générale de l’entreprise
- informations générales
- L’efficacité de management de l’urgence dans l’entreprise

44
 CHATOUANE Khalid
Etudiant à l’ENCG Marrakech
Option : Système d’Information et Contrôle de Gestion.

Guide d’entretien sur le management de l’urgence dans les

entreprises, et plus précisément la perception de l’urgence.

Dans cette recherche réalisée sous un encadrement académique au but de découvrir l’efficacité
des entreprises par une manipulation d’un management de l’urgence. Nous mettons en
disposition un guide d’entretien, par lequel nous posons des questions qui vont faciliter notre
enquête, et nous vous apportons l’assurance que tous les renseignements fournis sont
strictement anonymes et confidentiels et ne seront utilisés qu’à des fins académiques.

Thème 1 : Présentation générale de l’entreprise :

1. Pouvez-vous me présenter votre entreprise ?

Relancer sur : Date de mise en projet, date de création, activités, chiffre d’affaires,
effectif.

2. Pouvez-vous me parler de votre parcours personnel ? Comment êtes-vous arrivé

à la tête de cette entreprise ?

3. Quelle/es tache/es vous assurez dans l’entreprise ?

4. Combien d’entreprises avez-vous hébergé, et de quel genre d’entreprises (de

services, commerces, ou innovantes) ?

45
Thème 2 : Informations générales :

1. Lorsque je vous énonce le mot urgence, quel est le premier mot qui vous vient
à l’esprit ?

2. Lorsque j’entends l’urgence, je dois …

3. Pouvez-vous me parler des étapes importantes ayant marqué l’histoire

d’entreprise ?

4. Avez-vous rencontré des difficultés au moment de lancement d’entreprise ?

5. Est-ce que l’entreprise a vécu une situation d’urgence ? Où (département) ?

Comment ?

Thème 3 : L’efficacité de management de l’urgence dans l’entreprise :

1. Existe-t-il un management de l’urgence au sein de votre entreprise ?

2. Quels sont les facteurs qui poussent une entreprise à une situation d’urgence ?

3. Combien de temps pour résoudre une situation d’urgence ?

4. Est-ce que l’urgence nécessite un dirigeant ? Comment le qualifier ?

(Perversité)

46
5. Comment prévenir l’urgence et quels sont ses avant solution ?

6. Qui impacte de plus l’entreprise (environnement interne & externe) ?

7. Si cette urgence n’est pas résolue ?

8. Alors quelles sont les normes que le management de l’urgence prenne en

considération pour une performance de l’entreprise ?

Merci de votre précieuse collaboration

47
Présentation de la société : Étude de cas Carrefour
Suite à l’entretien avec monsieur Nassiri le directeur de magasin
Carrefour, une expérience de 16 ans dans hyper cash et 7 ans dans
l’hypermarché (chef département, chef de projet puis directeur de
magasin). 23ans et plus dans la grande distribution, grande surface de
vent (+800m²). Il m’a confié les informations nécessaires pour
compléter la recherche.
Carrefour est franchisé parle groupe Label ‘Vie d’un capital 100%
marocain en 2010. Label vie est créé en 1985 comme départ des
superettes sous le nom de hyper SA. Après son évolution a changé le
nom « Label ’Vie » en coté bourse 2008. Cette dernière qui est mode
d’accélération, le chiffre d’affaires augmente de 12% en2018 soit
8.275 millions de Dh. Tous les indicateurs au vert : programme
d’ouverture d’une quinzaine de magasins, extension des surfaces,
amélioration de l’expérience client. A fin 2017, le réseau du groupe
s'élève à 75 points de vente, soit une surface totale de quelque 173.598
mètres carrés répartis sur 23 villes.

« Par format, les hypermarchés Carrefour représentent 23%, les

supermarchés Carrefour Market (42%). Quant à l'hyper cash
(Atacadao), il pèse pour 34%. Autre fait marquant, le groupe est en
train d'opérer une montée en gamme, pratiquement dans tous les
formats. Le nouveau concept repose sur une offre de produits très
enrichie (légumes bio, produits élaborés surtout les viandes, volaille,
épices...), fait valoir Chrystèle Ronceray, DGA Pôle Marketing. Sur
les produits de grande consommation (PGC), le groupe a enrichi
l'assortiment aussi bien en marques nationales qu'en produits du
catalogue Carrefour. La nouveauté réside dans l'agencement d'espaces
dédiés par univers : sans gluten, bio, terroir, épicerie fine, décoration,
pâtisserie... L'enjeu est de se démarquer par rapport à la concurrence et
offrir une meilleure expérience client, résume la DGA Marketing.

48
 Ce saut qualitatif passe par l'ambiance dans les magasins, l'éclairage
qui met plus en valeur les produits que les meubles, le choix des
matériaux... Le groupe fait tout pour améliorer le parcours client avec
une organisation en îlots pour la partie marché, un rayon traditionnel
théâtralisé, un souk. L'effort a été aussi entrepris au niveau des
espaces détente, buvette et restauration. « Nous focalisons plus la
communication sur la qualité des produits et services », explique le
management. Ce qui passe par un catalogue spécifique dans tous les
rayons. La nouvelle politique de Label'Vie repose aussi sur la notion
de "thématisation" des espaces et produits, avec des carrosses, des
dégustations tout au long de la journée, démonstrations, animation...
La nouveauté réside aussi dans des partenariats avec des experts
métier.

A cet effet, a retenu 5 partenaires/spécialistes de renom chacun dans

son périmètre : il s'agit d'Amoud (boulangerie/pâtisserie), Matsuri
(sushi), Khos (salades/traiteur), Cocotte (charcuterie fine) ou encore
Marie M (fleuriste). La valeur ajoutée passe par un service renforcé à
la caisse ainsi que tous les corps de métier.

D'ailleurs, des formations ont été assurées au personnel pour des

métiers spécifiques. Il s'agit généralement de formations transverses
pour optimiser l'expérience client. « Nous insistons sur la notion de
fraîcheur, la qualité des produits... pour tirer les standards vers le haut.
Un effort particulier a été entrepris pour offrir un service renforcé à la
caisse et tous les corps de métier », tient à préciser Rachid Hadni,
administrateur-directeur général. »25

25
Économiste : https://leconomiste.com/article/1025819-grande-distribution-label-vie-en-mode-acceleration

49
Analyse des résultats retenus par le directeur :
Mr. Nassiri

Lorsque je vous énonce le mot urgence, quel est le premier mot qui
vous vient à l’esprit ?
Temps, réactivité et efficacité

Lorsque j’entends l’urgence, je dois …

« Je dois reculer » l’objectif est de gagner du temps, organiser et
se préparer psychiquement et absorber le stress. Élaborer un plan
d’action. Si non agir négativement sur l’équipe. »

Avez-vous rencontré des difficultés au moment de lancement

d’entreprise ?
« Les difficultés sont partout est chaque jour au niveau de Rh et
prévision. C’est la raison d’existence de vingt managers au sein de
la structure en cas de blocage on contacte le supérieur de
pyramide. »

Existe-t-il un management de l’urgence au sein de votre entreprise ?

« C’est notre quotidien. On établit un tableau de bord, et on
élabore deux ou trois plans d’action par jour dépend l’urgence et
dans quel rayon. »

50
Quels sont les facteurs qui poussent une entreprise à une situation
d’urgence ?
« Suite aux objectifs et suite à la stratégie non pas liée au chiffre
d’affaires ou prix, mais aussi à la fidélisation client et politique
commerciale »

Combien de temps pour résoudre une situation d’urgence ?

« La durée dépend du secteur, le lapse de temps et plus
important. Exemple de société commerciale il faut résoudre le cas
dans un bref délai car le temps c’est un trafique d’achat, c’est de
l’argent. Du côté opposé le cas industriel là où il y’a de l’ingénierie,
l’urgence c’est deux mois au plus, exemple de machine en panne.
L’unité de mesure de temps n’est pas la même dans les secteurs,
dépend de l’activité »

Est-ce que l’urgence nécessite un dirigeant ? Comment le qualifier ?

(Perversité)
« Oui l’urgence nécessite un dirigeant. Ce dernier doit avoir la
capacité d’analyse ces chiffres et de ces priorités. Il doit avoir le
flaire que quelque chose ne va pas »

Qui impacte de plus l’entreprise (environnement interne & externe) ?

« Du côté organisationnel la structure humaine, flux de partage
d’information est source de réussite d’entreprise. Une société
réussie, celle qui platine la pyramide de Maslow, le sommet avec la
base. Un système d’écoute d’échange, système de respect de valeur
d’entreprise (respecter le délai engagement des taches, transparence
de la communication). L’environnement toute une chaine des
maillions liés ente eux, personnel en contrôle et l’écoute des clients,
leurs recommandations et demandes puis les transmettront au
fournisseur afin les réaliser et les revendre aux clients. »

51
Si cette urgence n’est pas résolue ?
« Ce n’est pas un échec mais c’est une leçon qui peut améliorer
notre performance, la gestion peut réussir 20% ou 60%. Le plan
d’action englobe le temps, équipe et la mesure l’état d’avancement.
Établir des objectifs d’un jour ou trois dans une tache afin de
mesurer le pourcentage d’avancement. S’il y’a un retard il faut des
actions correctives de plan d’action. Donc il faut limiter le temps,
c’est de l’argent et c’est un trafique de client »

Alors quelles sont les normes que le management de l’urgence prenne

en considération pour une performance de l’entreprise ?
-Organisation
- Les moyens (mise en avant, réalisation, négociation)
- Précision plus pertinente et efficiente
- Suivi de la réalisation

52
CONCLUSIONS générale & PERSPECTIVES :

On peut dire que le management d’urgence est concentré de plus

sur trois facteurs clés de succès : Gestion de temps, maitrise des
procédures et coordination.
Prévision et entrainement, être disponible à tout moment et tout de
suite, qui donne aux messages instantanés et les systèmes
d’informations des indicateurs en temps réel. Il faut une technologie
pour s’adapter en temps réel et impose travail plus vite. Les
entreprises obligées de suivre, semble s’installer de plus en plus dans
un régime d’urgence. L’urgence nécessite une exploitation de la
variable du temps, une maitrise des processus et une excellente
coordination.
Toute situation d’urgence nécessite une bonne exploitation de la
variable temps, une maitrise des procès et une excellente coordination.
Le plus important c’est le suivi des procédures (plan d’urgence). Le
management par objectif, fixer un objectif à atteindre dans un délai.
La coordination est aussi importante, elle permet de gagner du temps
et garantir aussi les meilleures chances de réussite.

« L’urgence est devenue le régime normal de

fonctionnement dans les organisations » Aubert
Un point qui n'a pas été soulevé dans ce travail mais
qui mériterait une attention particulière est la question du
système d’information et son importance dans la gestion
d’urgence, surtout si le cas d’urgence est le système lui-
même. Il y a un plan de secours du système ! Nous
espérons qu'il offrira des perspectives intéressantes pour la
compréhension de l'interface entre l’urgence et le système
d’information !

53
Bibliographie :
• Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern
corporation and private Property, New York, MacMillan.
• Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management,
Presses universitaires du Québec, Diffusion Vuibert.
• Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management principes et méthodes
de gestion, Mac Graw Hill.

• N. Aubert, « L'urgence, symptôme de l'hyper modernité : de la

quête de sens à la recherche de sensations », Communication et
organisation, n° 29, juin 2006, p. 11-21.
• M. Loriol, « Les urgences dans le travail : entre contraintes et
ressources », Revue économique et sociale, vol. 69, n° 2, juin
2011, p. 11-22.

• N. Aubert, « Les pathologies de l'urgence », séminaire de

synthèse sur l'intensification du travail, Centre d'étude de
l'emploi, janv. 2002.

• paulo94 • 12 Décembre 2012

https://fr.scribd.com/doc/177324276/Expose-sur-la-
mondialisation
• Charles CANETTI, journal de l’École de Paris n°109,
Juillet/Août 2014
• Le concept de crise : un paradigme explicatif obsolète ? Une
approche sexospécifique Natacha Ordioni pages 137 à 150
• MANAGER L'URGENCE Charles Canetti et Claudine
Catinaud page 36. 37
• Christophe Roux-Dufort, Professeur agrégé, faculté des
sciences de l'administration, département de management,
université Laval, Canada
• F. Jauréguiberry, « Télécommunications et généralisation de
l'urgence », Sciences de la société, n° 44, mai 1998, p. 83-96.
• Le management de l'urgence – Christophe Roux-Dufort – JA
2013, n°484, p.24

54
• Pour un développement plus approfondi sur les trois types
d'activité, voir C. Roux-Dufort, S. Ramboatiana, « Le mode
"pause", clé de la motivation
», L'Expansion Management Review, n° 136, 2010.
• LA GESTION DE L'URGENCE DANS LES PME AU
MAROC : PERCEPTIONS ET PRATIQUES DE GESTION
Kamar Abaaoukide et Chafik Bentaleb
• Gérard Ouimet Dans Gestion 2005/1 (Vol. 30), pages 42 à 52
• www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-
methodes/diagnostic-strategique-swot
• www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/analyse-web/analyse-
swot/
• www.surfeco21.com/?p=1585
• Économiste : https://leconomiste.com/article/1025819-grande-
distribution-label-vie-en-mode-accelerat
• https://asana.com/fr/resources/contingency-plan

55
Table de matière :
Remerciement …………………………………………………………….……….……….2
Sommaire………………………………………………………………………..……….…..3
Introduction…………………………………………………………………………….……4
Résumé………………………………………………………………………………..……...5
Problématique……………………………………………………………………..…………6
Chapitre 1 : L’innovation des notions et concepts :
• Management.........................................................….................................................7
• Urgence………………………………………………………………………….….9
• Temps……………………………..………………………………………………..10
• Mondialisation ………………………………………………………..…………..14
Chapitre2 : Management & Perception de l’urgence :
• Management de l’urgence ………………………………………………..……...19
• Urgence et importance …………………………………………..…….…………22
• Perception de l’urgence ………………………………………………………….27
• La relation entre urgence et la perception ………………………………....…...33
• Le pouvoir politique du dirigeant d’entreprise ………………….……………..35
• Hypothèses………………………………………………………………….…..…38
• Plan d’urgence et de poursuite d’activité (PUPA………………………………39
Chapitre3 : Étude empirique :
• Introduction ....................………………………………............................................44
• Contenu du guide d’entretien …………………………………………………..….45
• Présentation de la société : Etude de cas ………………………….….………...…48
• Analyse des résultats retenus par le directeur …………………….……………...50
• CONCLUSIONS générale & PERSPECTIVES…………………………………..53
• Bibliographie ……………………………………………….…………...………….54

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