PRESENTATION DE L'ANIMATEUR

M. Youssef BENSAFI
EXPERIENCES PROFESSIONNELLES:
Consultant en organisation et stratégie d’entreprises
Project manager _ Directeur Adjoint d’un centre d’affaire(Groupe Bancaire)
Responsable commercial (Automobile, BTP)

FORMATION:
DESS BANQUE ET FINANCE
Institut Technique de Banque (ITB)
Le Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM-France)
LICENCE EN SCIENCES ECONOMIQUES
Option : Gestion d’entreprises
DIPLÔME «COMMERCE INTERNATIONAL»

VIE ASSOCIATIVE
Président du Club des Jeunes Économistes Marocains (CJEM)
 Objectifs :
 Savoir animer et stimuler son équipe et permettre la cohésion
entre les collaborateurs

 Partager avec ses collaborateurs la même vision, les mêmes

valeurs et complémentarités humaines qui composent l'équipe.

 Acquérir  les outils et les techniques qui permettent de

mobiliser les collaborateurs pour la réalisation des projet
professionnels communs.

 Créer l'esprit d'équipe entre les collaborateurs

 Animer des réunions stimulantes 

Une formation concrète, ludique et responsabilisante:

- Le parcours pédagogique alterne

Des test de Des exercices Des jeux de Des consolidations

personnalité pratiques rôle pédagogiques
 Programme du séminaire
Le parcours proposé: Jour 1.
Comprendre les caractéristiques d’un ‘manager
Qu’est-ce que le
management ? performant’ et les attentes habituelle de la Direction en matière de
techniques et de comportements de management.

Les +: grille d’auto-évaluation, plan de progrès personnel.

Le Manager face au Comprendre le processus de conduite du changement

changement dans l’entreprise et le rôle du manager dans la mise en œuvre du
changement.
Sensibiliser les participants aux freins habituels du changement.

Les +: vidéo, discussion de cas concrets appliqués à votre entreprise.

Confronter les écarts de Aider les membres de son équipe à ‘grandir’ dans leur fonction.
performance de façon Devenir un manager ‘coach’. Apprendre à donner un
constructive ‘feedback’ correctif de façon constructive. Savoir poser les ‘bonnes
questions’ pour obtenir la ‘bonne information’.
Les +: Vidéo, jeux de rôle, plans de progrès personnels.
 Le parcours proposé: Jour 2.

Gérer les conflits de Comprendre les principes de la gestion de conflits et

personnes apprendre à identifier et résoudre les conflits de personnes au
sein de son équipe.
Les +: Vidéo, jeux de rôle, plans de progrès personnels.

Les caractéristiques
d’une équipe performante Comprendre les 5 caractéristiques d’une équipe
performante et les 3 étapes de développement des équipes.
Les +: Vidéo, auto-évaluation des performances de leur équipe par les
participants et élaboration d’un plan de progrès personnel pour renforcer
la performance de son équipe.

Exercer une fonction de Comprendre les caractéristiques du ‘leader’.

Leader et de Manager Apprendre à développer son leadership en tant que
manager.
Les +: Vidéo, auto-évaluation et élaboration de plans de
progrès personnels.
 Le parcours proposé: Jour 2 (suite).
Piloter ses performances Comprendre les principes du Kaizen (amélioration
au quotidien continue) et du PDCA.
Savoir maîtriser les performances quotidiennes de son équipe grâce au
système de management et au ‹ suivi à intervalles courts ›.

Mettre en place des indicateurs de performance et des tableaux de

bord du progrès continu.
Les +: application aux processus des participants, élaboration /
adaptation de leurs indicateurs et de leurs tableaux de bord.

Impliquer et responsabiliser Savoir engager son équipe dans le progrès continu.

Comprendre les principes du management visuel et des
son équipe réunions opérationnelles.
Les +: exercice sur le management visuel et les réunions
opérationnelles. Application aux équipes des participants.

Trouver des solutions créativesComprendre le processus de résolution des problèmes

aux problèmes quotidiens opérationnels.
Savoir bien poser le problème et utiliser les outils de base de
résolution de problèmes.
Les +: mise en pratique sur des problèmes concrets rencontrés
par les participants dans leurs équipes.
 Le parcours proposé: Jour 3.
Comprendre son caractère Comprendre ses techniques habituelles de
communication dans l’entreprise et leurs conséquences
et développer son style
sur la motivation des équipes et le climat social.
personnel
COMPORTEMENT 1 L’iceberg visible

Apprendre à développer une communication constructive,

ATTITUDE 2 Un peu caché
posant les exigences de façon non conflictuelle.
Reconnaître les communications non constructives et savoir
PERSONNALITE PROFONDE 3 Inconscient, invisible
les recadrer.
Les +: auto-évaluation individuelle, discussion de cas concrets appliqués
aux participants.
Les styles de Management
Comprendre les différents styles de management. Savoir adapter son style aux
situations et aux personnes, afin de développer la motivation tout en maîtrisant
les performances.
Les +: étude d’un cas concret fictif, application aux situations vécues
par les participants.

Savoir déléguer Comprendre les principes de la délégation motivante et

responsabilisante.
Savoir reconnaître et traiter les obstacles à la délégation.
Les +: discussion de cas concrets appliqués à votre entreprise.

Conduire ses réunions Savoir préparer et conduire ses réunions de façon

efficacement efficace. Comprendre les 5 règles des réunions
efficaces. Apprendre à réagir face aux difficultés
potentielles d’une réunion.
Les +: Vidéo, plans de progrès personnels.
 Notre référentiel pour la performance
et la cohésion des équipes.
Techniques de Management
Planifier Organiser Responsabiliser Mesurer Impliquer

•Processus, Déclinaison des •Pilotage stratégique

•Enjeux et opérationnel: •Réunions
• rôles et responsabilités, objectifs stratégiques opérationnelles,
stratégiques,
• engagements client- en objectifs -Indicateurs,
•Stratégie • sens de l'urgence,
fournisseur internes, opérationnels - tableaux de bord,
opérationnelle à tous les niveaux •sens de
(KPI). • compétences, effectifs -management l'initiative.
et niveaux hiérarchiques. (OPI). visuel.

Comportements de Management
Leadership Styles de Communication Evaluation Exemplarité
management Savoir communiquer
Construire le Donner des
"projet d'entreprise" Adapter son style avec ses équipes.
feedbacks constructifs. Assumer pleinement
pour donner un aux situations. Adapter sa communication
Conduire des ses responsabilités
sens au travail Savoir déléguer aux 'récepteurs‘.
entretiens d'évaluation. et le démontrer.
de chacun et et 'faire grandir' Susciter des Poser les
motiver ses équipes. ses équipes. réactions positives bonnes questions.
non conflictuelles.

Mettre en place une dynamique permanente

5
Ces deux dimensions sont essentielles…

Les Techniques de management sans les Comportements…

‹ Système de MAIS:
flicage ›
Dégradation du
Bonne climat social
performance
Perte de créativité
à court terme

Les Comportements sans les Techniques de management…

‹ Bande de
MAIS:
copains ›
Epuisement par
Bonne manque de résultat
ambiance
 Le management : définitions
Il existe plusieurs définitions et conceptions du management.
Toutefois, nous nous servirons de quelques-unes.
P. DRUKER : selon lui, le management est quelque chose qui se
rapporte à des êtres humains, sa tâche, son devoir, c'est de rendre les
hommes capables de produire un résultat commun, de donner de
l'efficacité à leurs capacités et de faire en sorte que leurs points faibles
n'aient pas d'importance.
Selon H. MINTZBERG, le management est un processus par lequel,
ceux qui ont des responsabilités formelles, de tout ou de partie de
l'organisation, essayent de la diriger du moins, de la guider dans ses
activités.
Pour KOOTZ et O'DONNEL, le management est loin d'avoir une
signification normalisée, bien qu'en général, on s'accorde pour dire que ce
mot signifie au moins l'exécution des tâches par des personnes et grâce à
elles.
 Le management : définitions
NSAMAN - O - LUTU19(), définit le management comme étant :
- Un processus rationnel de prise de décision qui évite que les retombées de cette
décision se retournent contre le décideur ;
- Une aptitude à faire exécuter un travail par quelqu'un d'autres et ce, d'une façon
rationnelle. Cela implique un système de commandement adéquat ;
- Une démarche qui peut se résumer en deux mots clés à savoir : efficacité et
efficience.
- « L'efficacité »
L'efficacité signifie que l'objectif visé est atteint. Pour plus de réalisme qu'il soit
quantifiable, mesurable et clairement défini.
- «  efficience.»
efficience. en revanche, consiste à savoir au préalable, d'où ou par où, ou va. Il
s'agit surtout et avant tout de se poser des questions importantes : faire quoi ? Pourquoi
faire ? Qui le fera ? Plus aisé est d'atteindre les objectifs poursuivis au maximum et au
moindre coût. Ceci implique un contrôle, tout un déviationnisme et un suivi ;
- Un processus qui comprend deux adverbes : « mieux-mieux ». En clair, il s'agit
ici, de chercher à améliorer d'une façon hiérarchique l'état « A » du point essentiel d'un
phénomène vers l'état « B » souhaité. (A B : amélioration). Tout pouvant être mieux
fait.

* DRUKER, P, Les nouvelles réalités, Paris, Ed. Dalloz,1987, 1987, p.26.

MINTZBERG, H., Le management voyage ou centre des organisations,
organisations, Ed. des organisations, Paris, 1998,
p.256.
KOOTZ, H. et O'DONNEL, C., Les principes du management,
management, Paris, Ed. Marabout, 1983, p.49.
NSAMAN-O-LUTU, O., Op. Ci.t.
 LE MANAGEMENT : L’ORIGINE DU
MOT
Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare
(contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main)
influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval
dans un manège).
A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager"
(dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa
fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du
ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources
humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la
maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les
moyens comme les stocks des produits alimentaires.
Il faut également ajouter aux origines du mot management
la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager
les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui
veut voyager loin, ménage sa monture).
 Le management : définitions

Il faudra relever que le management est

bel et bien une discipline, un phénomène
qui n'épargne aucun secteur de la vie,
multiplicité des secteurs, multiplicité de
management. Pluralité des problèmes,
pluralité de management.
De ce qui précède, nous citons quelques
types de management les plus usuels, à
savoir :
 Types de management :

- Management public ; - Management de service ;

- Management privé ;
- Management des entreprises ;
- Management économique ;
- Management étatique ;
- Management systémique ;
- Management scientifique ;
- Management stratégique.
- Management des conflits ;
- Management participatif ;
- Management opérationnel ;
- Management de compétence ;
- Management politique ;
-knowlege Management
- Management par objectifs ;
ME LES TACHES DU MANAGER

LES TACHES DU MANAGER

1
ME LES TACHES DU MANAGER Ch 1

LES CINQ DOMAINES DE MANAGEMENT

MANAGEMENT MANAGEMENT
DES DES
HOMMES MOYENS

MANAGEMENT
DES OBJECTIFS

MANAGEMENT MANAGEMENT
DES DU
AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
 Le processus du management :
Les éléments principaux de la démarche
managériale peuvent être résumés en 9 taches :

1.Planifier & Organiser

2.Animer
3.Motiver
4.Communiquer
5.Faire-faire
6.Gérer
7.Analyser
8.Décider
9.prévoir
ME LES TACHES DU MANAGER Ch 1

4 5
3 6
C O M M UNI- FAIRE-
M O T IVER FAIRE G ERER
Q UER

LES TACHES
2
AN IM E R
D ANALYSER
DU MANAGER

1
9 8
PLANIFIER & P R EVO IR D EC ID E R
ORGANISER
ME LES TACHES DU MANAGER
Ch 1

1 . PLANIFIER & ORGANISER

- LES HOMMES
Recrutement
Rôle de chacun

- LES MOYENS -
Locaux
- Mobilier
- Outillages, informatique,...

- LE CADRE DE TRAVAIL
- Structure
- Règles communes -
Méthodes d²e travail
ME LES TACHES DU MANAGER

Ch 1

2 . ANIMER

- CREER DES EQUIPES

- FAVORISER LES ECHANGES

- Réunions
- Contacts informels ( Management “baladeur” )

- CREER LA DYNAMIQUE
- Définir des objectifs
- Donner une vision d’ avenir
- Encourager l’ innovation
ME LES TACHES DU MANAGER
Ch 1

3 . MOTIVER
- DONNER DE L’ INTERET AU TRAVAIL
- Découpage du travail
- Responsabilités

- FAIRE PARTICIPER A L’ EFFORT COMMUN

- Informer
- Décloisonner

- CREER UN CLIMAT AGREABLE

- Locaux
- Climat de travail : Efficacité sans stress

- DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCE

- Interêt à la personne
- Interêt à son travail

- RECOMPENSER ET PROMOUVOIR
ME LES TACHES DU MANAGER
Ch 1

4 . COMMUNIQUER
- COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE
- pour s ’informer
- pour s’ intéresser aux personnes et à leur travail
- pour comprendre les problèmes
- pour informer ( situation de l ’ Entreprise, … )

- COMMUNIQUER AVEC L’ EXTERIEUR

- la Direction
- les autres Services
- les Clients, les sous-traitants, les Fournisseurs

- ORGANISER LES COMMUNICATIONS - Liaisons

Hiérarchiques et Fonctionnelles - Relations
extérieures

- FAVORISER LA COMMUNICATION
ME LES TACHES DU MANAGER

Ch 1

5 . FAIRE FAIRE

- DELEGUER
- Définir la Mission ou la Tâche
- S’ assurer de ses possibilités d’ exécution
- En déléguer la Responsabilité

- CONTROLER
- S’ informer ( Ecouter et se faire un jugement )
- Tirer les conclusions

- SOUTENIR
- psychologiquement ( compréhension ) - en
endossant les décisions de son collaborateur - en
donnant les moyens nécessaires
ME LES TACHES DU MANAGER
Ch 1

6 . GERER
- LA “PRODUCTION” ( Etudes, Documents,
Produits, ...) - Le réalisé
- Les aléas

- LES COUTS
- de Développement, de Production, ...
- de Série

- LE TEMPS -
Planifier
- Contrôler l’ avancement -
Gérer son propre temps

- LES HOMMES
- Recrutement
- Adéquation à l’ emploi
- Gestion des conflits
ME LES TACHES DU MANAGER
Ch 1
7 . ANALYSER
- DETERMINER LES CRITERES DE MESURE

- ANALYSER LA PRODUCTIVITE
- Réalisé / Prévision
- Les problèmes à résoudre

- ANALYSER L’ EVOLUTION DES COUTS -

ANALYSER L’ EVOLUTION DES DELAIS -
ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL

- S’ ANALYSER
- La maîtrise de son temps -
Ses problèmes relationnels
- Ses connaissances ( Evolution, Formation )
- Ses aspirations
ME LES TACHES DU MANAGER

Ch 1

8 . DECIDER

- CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,

mais, de toute façon : TRANCHER

- DECIDER EN MATIERE D’ ORGANISATION

- DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES

- concernant la production
- concernant les hommes
ME LES TACHES DU MANAGER
Ch 1
9 . PREVOIR
- L’ EVOLUTION DES BESOINS
- Axes de recherche
- Nouveaux produits

- L’ EVOLUTION DES FINANCEMENTS

- Contrats
- Investissements

- L’ EVOLUTION DU PERSONNEL
- Formation
- Promotions, mutations, embauches

- L’ EVOLUTION DES MOYENS

- Locaux, outillages
- Méthodes de production

- UNE PLANIFICATION A LONG TERME

ME LES TACHES DU MANAGER

Ch 1

LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT

TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE

PLANIFIER &
ORGANISER
ANIMER

MOTIVER

COMMUNIQUER
FAIRE-FAIRE
GERER

ANALYSER
DECIDER
PREVOIR
 Quelques outils de planification
La méthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ?
Combien ? et Pourquoi) permet la collecte exhaustive et rigoureuse de
données précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive
basée sur le questionnement systématique.
Elle permet également de structurer un exposé des faits ou d'un problème
en posant (et en répondant) un minimum de questions.
De manière humoristique, les lettres sont parfois réorganisées afin de
créer un allographe: CQQCOQP.
Lettre Question Exemples
Q De qui, Avec qui... Responsable, acteur, sujet...
Q Quoi, Avec quoi... Outil, objet, résultat...
O Où Lieu, service...
Q Quand, tous les quand... Date, périodicité, durée...
C Comment, par quel procédé... Procédure, technique, action...
C Combien Quantités, budget...
P Pourquoi Justification, raison d'être
 Quelques outils de planification
La méthode SWOT
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes
dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de
modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5
forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénarios.
Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition
d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de
l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine
d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de
modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage
(benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du
portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique,
du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.
 Quelques outils de planification

SWOT
 UN outil DE PILOTAGE : Le Business plan
Le Business plan : C’est quoi ?

Un business plan est :

 Une présentation écrite, détaillée et argumentée d’une trentaine

de pages (hors annexes) pour expliquer et mettre en valeur votre
projet
 La mise en forme concrète de votre projet, votre plan de route
pour l’avenir et l’outil de présentation nécessaire pour convaincre
de futurs partenaires, banquiers, fournisseurs,…
 Ce document fixe vos objectifs commerciaux, financiers et votre
stratégie pour les atteindre
 C'est un outil de pilotage, mais qui peut être modifiable et
retravaillé en fonction des évolutions de l’entreprise, du marché
et de votre veille concurrentielle
 C’est aussi un outil pour communiquer sur votre projet et donner
envie à des tierces personnes de vous donner un coup de main et
de participer à sa réalisation
 Business plan : Quelles utilités ?
Le Business Plan (anglo-saxon ) ou encore le Plan d ’affaires
(français ) c’est avant tout le fil conducteur du projet.

Il n’est pas seulement destiné aux banquiers ou Business

Angels, il est votre manuel de pilotage, le document de
référence pour suivre l’évolution de votre projet.

On doit y trouver les objectifs du projet et les moyens

pour les atteindre.

L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les

cinq prochaines années et dans les détails les trois prochaines
 Les buts générateurs

On peut répertorier cinq principaux buts

générateurs d’un business plan ;

 La création d’une entreprise, la constitution d’une

filiale d’un ou de plusieurs groupes
 Le lancement d’un projet à l’intérieur d’une
structure(management par projets)
 L’acquisition d’une entreprise ou des éléments
d’actif ou au contraire la cession (fonds
d’investissement, capital-risque…)
 L’exploitation d’une franchise
 Le développement global d’une firme, et, dans ce cas,
il s’agit d’un plan stratégique.
 Plan Stratégique ou Business Plan ?

Il y a un risque de confusion Entre Plan Stratégique

et Business Plan :

 Le Plan Stratégique concerne toutes les activités de

l’entreprise sous la responsabilité de son top management;
 Le Business Plan s’applique plutôt à un projet
spécifique (produit nouveau, création de filiale...), Animé
par une équipe qui peut être d’un niveau hiérarchique
inférieur ou vise le lancement d’une « START UP ».
 Projet : Quel(s) objectif(s)?

Dans le cadre d’un mode de gouvernance basé sur le

management par projet, un objectif ou un indicateur est dit
"SMART", lorsqu'il est possible de vérifier directement qu'il
est :
ME QUALITES DU MANAGER

LES QUALITES DU MANAGER

1
ME QUALITES DU MANAGER

QUALITÉS DU MANAGER

COMPÉTENCE
VOLONTÉ

CHARISME

INTUITION

BON SENS

JUSTICE

4
ME QUALITES DU MANAGER
Ch
QUALITÉS DU MANAGER
1 QUALITÉS PERSONNELLES

Persévérant, volontaire, combatif Décideur

Réaliste, pragmatique
Créatif
Compétent en Management
Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

2 QUALITÉS HUMAINES
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant ( attitude cohérente )
Attentif aux autres

3 QUALITÉS DE MANAGER
Animateur
Sachant Motiver
Organisateur
Sachant Déléguer et faire confiance Ayant de
l’intuition et un bon esprit de synthèse Sachant
contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION
Apte au dialogue, à l’écoute
Sachant s’exprimer clairement
Négociateur

2
ME QUALITES DU MANAGER Ch

LES POSITIONS DE VIE *

J e s uis OK
Le « bon » Manager
SUPÉRIORITÉ COOPÉRATION

Je+ Tu - Je+ Tu +

J e me survalorise et je dévalorise l'autre . J e m e valorise et je valorise l'autre

J e montre du mépris et de la supériorité J e suis confiant ,joyeux optimiste .
J 'e s s aie d e dom iner J e gère les conflits en médiateur

Tu n'es pas Tu es OK
OK

J e m e dévalorise et dévalorise l'autre J e m e dévalorise et survalorise les autres

J e suis pessimiste et agressif J e s uis adm iratif ,inq uiet
J e montre du désintérêt dans les conflits J e subis les conflits

Je- Tu - Je- Tu +

DÉMIS S ION INFÉ RIORITÉ

J e ne suis
pas OK

* Analyse Transactionnelle 3
 Démarche de conduite de changement
Définir la
Catalyser Diagnostiquer Concrétiser Pérenniser
vision

• Enjeux • Construire •Analyse d’impacts •Exécution du •Évaluation

• Organisation équipes et •Hauteur de marche déploiement •Bonnes pratiques
•… réseaux •Cible •Communication • Formation
• Montée en •Ré-organisation continue
compétences •Formation • Amélioration des
organisations
•Industrialisation du déploiement

Mobiliser : Communiquer / connaître / faire connaître / démontrer /

Convaincre / rendre compte
•Assises
• Séminaires
•Caravane de communication
• flash actualités
•Journal interne
• Kit de communication
• Lettre s & mails individuels
• Supports électroniques, CD, DVD,…
• Portail
Piloter
• Tableaux de bord / Outils de pilotage
• Gestion des risques, instruction des questions, généralisation des
réponses
ME LES MOTIVATIONS

LES MOTIVATIONS

1
ME LES MOTIVATIONS Ch 2

LES MOTIVATIONS DANS

L’ HISTOIRE DU MANAGEMENT

2
ME LES MOTIVATIONS Ch 2

- 1900 - 1950 ... LE TAYLORISME

- 1950 - 1980 ... LES RELATIONS HUMAINES

- 1980 ..... LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

-
1990 ….. LA CRISE DE L ’ EMPLOI
ME LES MOTIVATIONS

LES RELATIONS HUMAINES LA PYRAMIDE DE MASLOW ( 1954 )

Besoins
SPIRITUELS
Besoins de
RÉALISATION
(Autoaccomplissement)

Besoins de CONSIDÉRATION
( Estime des autres )

Besoins SOCIAUX :Amour, Amitié,

Appartenance à un groupe

Besoins de SÉCURITÉ: Garantie de l’ Emploi

Besoins PHYSIOLOGIQUES : Nourriture, logement

7
ME LES MOTIVATIONS

LES RELATIONS HUMAINES

LA PYRAMIDE DE MASLOW ( 1954 )

Pour MASLOW, il est nécessaire que les besoins d ’une couche

inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la couche du
dessus puissent être envisagés.

Exemple: Le besoin essentiel d ’un employé en CDD sera la

poursuite de son CDD ou le fait de trouver un autre travail.

Il sera très difficile de le motiver sur l ’importance du travail en

équipe dans le cadre d ’un projet

8
ME LES MOTIVATIONS
Ch 2
LES RELATIONS HUMAINES
THEORIES DE MAC GREGOR

9
ME LES MOTIVATIONS

LES RELATIONS HUMAINES THEORIES DE

MAC GREGOR

Bien que la théorie X semble complètement dépassée, force

est de constater que de nombreuses entreprises continuent à
fonctionner avec ce principe.

La théorie Y, séduisante dans son principe, n ’a jamais pu

fonctionner telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilités et
un minimum de contrôle ( nécessaire à la reconnaissance du
travail accompli: voir « strokes » ci-après ),pour que les
individus travaillent dans une organisation qui soient
suffisamment « sécurisée ».

10
 ME LES MOTIVATIONS
Ch
2 LES RELATIONS HUMAINES
ETUDE DE HERZBERG ( 1959 )
Enquête effectuée auprès de 200 Ingénieurs et comptables

Réalisation des capacités ( accomplissement )

Reconnaissance par les autres

Nature du travail

Responsabilités
Avancement
Salaire

Relations entre collègues

Conditions physiques du travail

Relations avec les supérieurs

Surveillance

Politique du personnel

% d’association à : insatisfaction 40 30 20 10 0 10 20 30 40 satisfaction

11
 ME LES MOTIVATIONS

ETUDE DE HERZBERG
Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d ’autres, a permis de bien séparer les
facteurs de satisfaction et les facteurs d ’insatisfaction dans le travail.

Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation Les facteurs d ’insatisfaction ont
un caractère de démotivation

On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de motivation ( réalisation
des capacités, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilité ), et que d ’autres facteurs
sont très nettement générateurs de démotivation ( surveillance excessive, politique du
personnel répressive )

Pour d ’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de satisfaction que
d ’insatisfaction: on peut analyser cette réponse par le fait que le salaire doit être correctement
ajusté à la fonction et au mérite de l ’individu, provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant
que celui-ci estime être bien placé ou lésé par rapport à la moyenne.On peut dire que le salaire
est nécessaire à la motivation, mais ce n ’est pas un facteur essentiel de motivation.

Il faut aussi noter que la suppression d ’un facteur de démotivation est la condition nécessaire à
permettre la motivation, mais qu ’elle n ’est pas systématiquement un facteur de motivation

12
ME LES MOTIVATIONS

Ch 2

LES RELATIONS HUMAINES

Méthodes préconisées par HERTZBERG pour ENRICHIR le Travail

- Remplacer la plupart des Contrôles par de l ’autocontrôle

- Augmenter les possibilités de prise d ’initiative - Augmenter le périmètre du travail

à exécuter - Donner plus de liberté dans la façon de faire

- Faire périodiquement des rapports à l’employé sur son travail - Introduire des
tâches nouvelles

- Permettre aux employés de devenir des experts

13
ME LES MOTIVATIONS Ch 2

SE MOTIVER ET SAVOIR MOTIVER

20
ME LES MOTIVATIONS

SE MOTIVER
LES MESSAGES CONTRAIGNANTS (1)
-“Dépêche-toi” de faire ton travail au point de t’agiter –
-“Fais plaisir” aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs
-“Fais des efforts” même si la méthode est mauvaise
-“Sois fort” en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments
-“Sois parfait”, quitte à devenir perfectionniste
-“Sois conforme” et respecte les ordres sans discuter

LE MESSAGE MOTIVANT : SOIS TOI-MEME(2)

- Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même
- Oser prendre des risques
- Explorer et expérimenter -
Ne pas s’auto- limiter à priori
- Prendre des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies

(1) D’après les études d’analyse transactionnelle: travaux de Taîbi KAHLER et Meyer IFRAH
(2) Voir: “La motivation et ses nouveaux outils” de J-D CHIFFRE et J TEBOUL , Editions ESF

21
ME LES MOTIVATIONS
Ch 2

SAVOIR MOTIVER

POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT :

- Responsabiliser, en assurant une bonne délégation
- Susciter des initiatives

- Encourager

- Stimuler: ne pas ménager les “strokes”

- Etre à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences,

savoir les soutenir

- Etant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et

montrer la route: être un leader

22
 ME LES MOTIVATIONS
Ch 2

LES STROKES

Un “ STROKE “ est un signe de reconnaissance échangé entre deux

personnes (ou deux groupes)

Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des

personnes reconnait l’existence de l’autre par le biais d’un geste, d’un
acte, d’une parole, etc...

Etudié dans le cadre des théories sur l’analyse transactionnelle aux Etats
Unis depuis les années 60, il a été nommé STROKE, mot anglais signifiant
tout à la fois “frapper” ou “donner une caresse”. Le mot français “
stimulation” généralement utilisé, traduit mal la double signification
positive ou négative du stroke.

23
ME LES MOTIVATIONS
Ch 2

LES STROKES

- Les strokes sont indispensables à la survie biologique

et psychologique des individus

- Les strokes peuvent être positifs ou négatifs Un stoke

positif correspond à la reconnaissance des qualités de
l’autre
Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre

- Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke

- Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes:

le regard, la voix, l’ écriture, la proximité, le contact,...

24
ME LES MOTIVATIONS
Ch 2

LES STROKES

- Les strokes peuvent être conditionnels ou inconditionnels

- Le stoke conditionnel est plus intense que le stroke inconditionnel.

Exemple:

STROKE Conditionnel Inconditionnel

Positif “Ce rapport est “Vous avez un don pour expliquer

excellent!” les choses aussi clairement!”

Négatif “Votre rapport n’est “La rédaction n’est vraiment pas votre
pas très clair!” point fort!”

- Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour l’individu

( danger! )

25
ME LES MOTIVATIONS

LA CARTE DES MOTIVATIONS

cette carte sépare les motivations intrinsèques (liées à l

’individu) et les motivations extrinsèques liées à l ’environnement:
- de la Société ( Reconnaissance )
- du Travail ( Valorisation par celui-ci )
-des conditions psychologiques (Relations humaines) - des
conditions matérielles ( Respect des Personnes )

Dans chacun de ces cinq cadres:

- les facteurs de motivation
- les facteurs favorables à la motivation

( dont l ’absence risque de créer une démotivation, mais

qui à eux seuls ne sont pas suffisants pour
motiver )
26
ME LES MOTIVATIONS
Ch 2
LA CARTE DES MOTIVATIONS

27
ME LES MOTIVATIONS Ch 2

MOTIVATION : OUI SURMOTIVATION : NON

Attention: La Motivation implique un fort investissement personnel.

Si les résultats ou les récompenses attendues ne sont pas au

rendez-vous, de forte déceptions risquent de s ’ensuivre.

Trop s ’impliquer dans l ’Entreprise rend la personne déséquilibrée et

fragile

Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 pieds:

Travail, Vie personnelle et familiale, Loisirs

28
ME DELEGATION

LA DELEGATION

1
ME DELEGATION
Ch 4

DÉLÉGATION
OBJECTIFS
- Faire faire le Travail par les autres
- Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de
s’occuper des détails
-En donnant des responsabilités, assurer la Motivation
-- Assurer la Formation par l ’action

COMMENT ASSURER LA RÉGULATION ?

- En ne permettant pas “ la boucle ouverte “
- En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet:
- - de s’assurer que les travaux progressent
- d’ aider le Responsable par des conseils, des ajustements
d’objectifs ou des moyens supplémentaires
- de donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche
est déléguée

2
ME DELEGATION Ch 4

DÉLÉGATION

LES QUESTIONS DE BASE DU MANAGER

1. QUELLES SONT LES TACHES A DÉLÉGUER ?

2. COMMENT DÉLÉGUER ?

3.
COMMENT S’ ASSURER DE L’ AVANCEMENT ET DE LA
QUALITÉ DU TRAVAIL DÉLÉGUÉ (CONTROLE) ?

4.
COMMENT « SOUTENIR » ? Michel EMERY Conseil et Formation
ME DELEGATION
Ch 4
DÉLÉGATION

1. QUE PEUT-ON DÉLÉGUER ?

- UNE MISSION
Exemples: - Responsabilité d’un Projet
- Veille technologique: ex: l’évolution des microprocesseurs
- La recherche de nouveaux clients en Chine
- La gestion d’un secrétariat

- UNE TACHE
Exemples: - Proposition Technique
- Réalisation d’un document de synthèse sur un sujet particulier
- Etude d’une carte électronique

Une TACHE a un caractère plus ponctuel qu’une mission. Les MISSIONS sont
souvent matérialisées dans les organigrammes. De nombreuses tâches seront
déléguées dans le cadre de missions.

4
ME DELEGATION
Ch 4
DÉLÉGATION

2. COMMENT DÉLÉGUER ?
- Définir les objectifs du travail ( mission, tâche )

- Préciser le contexte :
- Budget
- Temps
- Moyens ( personnel et matériel )

- Préciser la délégation de
responsabilité : - en matière
financière
- en matière d’action

- Définir les procédures de

contrôle : - Comptes-
rendus
- Entretiens ou réunions périodiques, ...

5
 ME DELEGATION
Ch 4
DÉLÉGATION

3. COMMENT CONTROLER ?

- Contrôle formel

- Rapports écrits: documents, compte-rendus - Rapports oraux:

réunions, entretiens - Présentation du travail effectué

- Contrôle informel

- Prise d’information “au vol”: notes internes, correspondance avec

clients et fournisseurs , ... - Conversation entre deux portes

- En prenant le café
- En passant dans un lieu où le travail se
réalise ( « Management baladeur » )

6
ME DELEGATION
Ch 4
DÉLÉGATION
MECANISME DE REGULATION

7
ME DELEGATION
Ch 4
DÉLÉGATION
AJUSTEMENT DU CONTROLE

PARAMETRES DE CONTROLE :
- Durée (entretien d’ 1/4 heure, réunion d’ 1/2
journée,... ) - Récurrence (chaque semaine, une fois par
mois,...)
8
ME DELEGATION
Ch 4

PROCESSUS “DÉLÉGATION - CONTROLE”

9
ME DELEGATION
Ch 4
DÉLÉGATION

4. COMMENT SOUTENIR ?

Il est fondamental que celui à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se
sente pas « largué », avec l ’impression que son chef s’est débarrassé de problèmes qu’il
ne veut plus gérer.

Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutien effectif qu’il fait
ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d ’aide. C ’est d’ abord
d ’un soutien moral dont le collaborateur a besoin.

Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus particulièrement
lors de réunions périodiques de « point »

Ce soutien se traduira par:

- de l ’attention à l’avancement du travail délégué ( Disponibilité et
Ecoute ) - des conseils, des aides
- des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, ...

10
 ME DELEGATION
Ch 4
APPRENDRE A DÉLÉGUER
Pour Déléguer, il faut:
- Accepter que les autres soient différents:

- qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous

- qu’ils travaillent avec des méthodes différentes -
qu’ils aient leur propre personnalité

- Accepter de faire faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-

être moins bien que vous

- c’est la seule solution pour garder du temps pour “manager” -

c’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail
puisse apprendre à le faire ( c’est un investissement )

- Un consensus minimum :

- pour se comprendre ( langage, comportement ) - pour

pouvoir travailler en équipe ( méthodes voisines )

- S’estimer

- on rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas - le travail est

d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux respecté

11
ME DELEGATION
Ch 4
APPRENDRE A DÉLÉGUER

Une approche intelligente de la Délégation ne crée que des

gagnants
- LE CHEF VEUT FAIRE FAIRE LE TRAVAIL
- LE COLLABORATEUR VEUT AVOIR DES RESPONSABILITÉS

Si le chef délègue clairement, fait confiance et n’est pas tâtillon, le

collaborateur peut faire son travail en exprimant sa personnalité et
en assumant son épanouissement personnel.

Pour cela:
- le chef doit donner de l’autonomie et soutenir -
le collaborateur doit accepter de rendre compte

Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité de

communication entre les deux partenaires

12
ME DELEGATION

APPRENDRE A DÉLÉGUER Chaine hiérarchique de délégation

VOTRE CHEF
- Chacun reçoit délégation et
est également amené à déléguer

Délégation reçue

- Il est plus facile de revendiquer

de l’autonomie que d’en donner
VOUS

Un examen individuel de notre

Délégation donnée
comportement amont-aval peut nous aider
à améliorer notre capacité à déléguer
VOTRE
COLLABORATEUR

13
ME DELEGATION Ch 4

DÉLÉGATION

Ce qui ne peut pas être délégué Ce qui peut être partiellement délégué

4 5
3 6
MO TIVER
CO M M UNI- FAIRE- G ERER
Q UER FAIRE

F AIR E

LES TAC H ES
2
ANIM ER
DU 7

ANALYSER
M ANAGER

1
PLANIFIER 9 8
& ORG PREVO IR DECID ER
ANISER

14
LES STYLES DE MANAGEMENT
STYLE DE MANAGEMENT
DÉFINITION

Type d’actions que met en œuvre un

responsable pour animer et conduire son
équipe
 STYLE DE MANAGEMENT
IMPORTANCE
 Le style de management est important car il affecte la
manière dont les collaborateurs vont percevoir plusieurs
éléments critiques qui conditionnent leurs performances :

◦ LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES,

◦ LEUR RÔLE, LEURS OBJECTIFS,
◦ LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION,
◦ LA CULTURE DE L ’ENTREPRISE(valeurs,...)
 Style de management & pouvoir
Pour certains, le Pouvoir est une capacité.
capacité Pour
d'autres, c'est une force pour Influencer le comportement
des autres.
autres

Il donne ainsi la possibilité d’imposer sa volonté à

autrui. Ainsi, le pouvoir n’est pas obligatoirement un
privilège accordé à certains autocrates par les conseils
d'administration ou les grands patrons.
J-M Denquin dit que pour avoir du pouvoir il faut
savoir commander, se faire respecter et se faire obéir
Il est la conjugaison des ressources personnelles
et de la position dans une entreprise.
 Style de management & pouvoir
Selon Max Weber, l'autorité d'un individu sur un autre reposerait sur sa légitimité.
légitimité Il met
en évidence les différentes sources de la légitimité, celles-ci correspondant au caractère d'une
autorité qui est acceptée et reconnue par les gouvernés. Il distingue trois types de légitimité :
La légitimité charismatique est fondée sur la reconnaissance par la société du caractère
exceptionnel du chef qui lui permet de se distinguer des autres individus de la société. Cette
légitimité repose sur la reconnaissance des gouvernés aux qualités supérieures à la moyenne
d'un individu qui selon Pareto, autorisent l'appartenance à l'élite. Cette légitimité a toujours
existé que ce soit dans la société féodale ou la société contemporaine et les individus qui
l'incarnent sont le plus souvent des fortes personnalités qui vont acquérir par la suite une
légitimité légale comme Napoléon, Charles De Gaulle et d'autres.

La légitimité traditionnelle repose sur le caractère obligatoire de la règle coutumière

(selon les coutumes, les traditions). Dans la société féodale on obéit par tradition au roi, au
seigneur, au chef de tribu. La volonté du changement est difficile car elle rencontre de
l'opposition. Les limites de ce type de pouvoir sont définies par la coutume elle-même.
Lorsque la coutume n'a pas fixé de limites, le chef possède le pouvoir absolu, soumis à ses
limites.
 Style de management & pouvoir
La légitimité légale se fonde sur la compétence et la
validité du statut. On l'appelle également légitimité
rationnelle ; la légitimité s'appuie sur des lois et des règles
impersonnelles. Elle organise le fonctionnement du pouvoir
politique. Cela conduit à une domination de l'état et celle de
l'organisation bureaucratique. Cet ensemble est cohérent et
logique. La personne a du pouvoir grâce à sa fonction qui
représente l'autorité légale et non grâce à sa personnalité
(légitimité charismatique). Ces représentants de l'autorité
légale reçoivent une partie du pouvoir politique donc leur
autorité est légitime. La séparation des pouvoirs (exécutif,
législatif et judiciaire) a été instaurée pour qu'aucun individu
ne puisse posséder tous les pouvoirs.
 Style de management & pouvoir
Nous pouvons observer que ces trois types de légitimité
peuvent se combiner et évoluer d'un type à l'autre.
Les monarchies européennes par exemple sont passées
de la légitimité du pouvoir traditionnel (pouvoir du roi) à
la légitimité du pouvoir légal.
Dans la société démocratique les gouvernements fondés
sur la légitimité du pouvoir légal laissent une forte place à
la légitimité du pouvoir charismatique du président ou du
premier ministre (par exemple) en grande partie grâce à
l'intervention des médias dans le domaine politique.
ATTENTION:
Avant d'aller plus loin, il faut tordre le cou à deux idées reçues
concernant le pouvoir.

Il est faux et incomplet de croire que le

pouvoir serait uniquement détenu dans les
mains de quelques individus à la tête de
l'organisation, avec la croyance récurrente
que «de toute façon, quoi qu'on dise, c'est
toujours eux qui décident! »
Il serait faux aussi de penser que si le
pouvoir de mon collègue (supérieur,
collaborateur ... ) augmente, le mien va
diminuer
D’où vient le pouvoir ?

Il existe cinq sources de pouvoir.

Trois sources relèvent de l'organisation:
Le pouvoir légitime,
Le pouvoir de renforcement
Et le pouvoir de coercition.

Deux relèvent de la personne:

Le pouvoir de référence
Et le pouvoir d'information.
6 STYLES DE MANAGEMENT

◦ DIRECTIF
◦ ENTRAÎNEUR
◦ CONVIVIAL
◦ PARTICIPATIF
◦ EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
◦ DÉVELOPPEUR DES AUTRES
LE STYLE DIRECTIF

• LES INTENTIONS DU MANAGER

OBTENIR UNE EXÉCUTION QUASI-IMMÉDIATE DE L ’ORDRE DONNE

• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGERIAUX

- FORMULATION DE DIRECTIVES CLAIRES
- SUIVI RAPPROCHÉ DE L ’EXÉCUTION DES OPÉRATIONS

• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE

EN ŒUVRE
- SITUATION D ’URGENCE (ATTAQUE DE LA CONCURRENCE…)
- MANQUEMENT AUX RÈGLES OU AUX VALEURS DE
L ’ENTREPRISE

• LES LIMITES ET ÉCUEILS

L ’USAGE RÉPÉTÉ DE CE STYLE DE MANAGEMENT PEUT
CONDUIRE À LA
DÉRESPONSABILISATION DES COMMERCIAUX.
 LE STYLE ENTRAÎNEUR
• LES INTENTIONS DU MANAGER
 MOTIVER LA FORCE DE VENTE À APPLIQUER LA POLITIQUE COMMERCIALE EN
 PRÉSENTANT LES OBJECTIFS POURSUIVIS ET LES MOYENS À METTRE EN
 ŒUVRE POUR LES ATTEINDRE

• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX

- ÉLABORATION D’UNE VISION CLAIRE DES ENJEUX ET DE LA
DIRECTION À SUIVRE
- EXPLICATION, CLARIFICATION
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN
ŒUVRE
- CHANGEMENTS DE POLITIQUE COMMERCIALE (ABANDON DE LA
VENTE À DES
INTERMÉDIAIRES AU PROFIT DE LA VENTE DIRECTE…)
- INTÉGRATION DES NOUVEAUX

• LES LIMITES ET ÉCUEILS

- IL DOIT Y AVOIR UN RÉEL CHANGEMENT DE CAP.
- LES PROPOSITIONS DOIVENT ÊTRE RÉALISTES.
 LE STYLE CONVIVIAL
• LES INTENTIONS DU MANAGER
INSTAURER OU RESTAURER UNE AMBIANCE DE TRAVAIL AGRÉABLE

•LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX

AU NIVEAU DU MANAGEMENT DES INDIVIDUS : ENVOI DE SIGNES DE RECONNAISSANCE
POSITIVE PORTANT SUR LES CARACTÉRISTIQUES PERSONNELLES, AUTANT SINON PLUS
QUE SUR LES RÉSULTATS RÉELS ; APPORT DE SUPPORTS ET AIDES LOGISTIQUES POUR
L ’EXERCICE EFFICACE DES DÉMARCHES COMMERCIALES
AU NIVEAU DU MANAGEMENT DU GROUPE : USAGE DE TECHNIQUES DE DYNAMIQUE
DE GROUPE, INSTAURATION DE MOMENTS D ’ÉCHANGE…

•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE

- FORCES DISPERSÉES ET ISOLÉES : CONSOLIDER LE SENTIMENT D ’APPARTENANCE ET
DÉVELOPPER LA FIDÉLITÉ DES COMMERCIAUX
- PASSAGE DU TRAVAIL SEUL AU TRAVAIL EN ÉQUIPE : CRÉER DE NOUVELLES HABITUDES
DE TRAVAIL EN ÉQUIPE, FAIRE PASSER D ’UNE LOGIQUE D ’EFFORT INDIVIDUEL À UNE
LOGIQUE D ’ENTRAIDE ET D ’EFFICACITÉ COLLECTIVE
- APRÈS - CRISE : RAMENER LA SÉRÉNITÉ

LES LIMITES ET ÉCUEILS

IL FAUT UNE FORCE DE VENTE ORIENTÉE PERFORMANCE, SINON LES RÉSULTATS RISQUEN
DE NE PLUS ÊTRE CONSIDÉRÉS COMME DES ENJEUX ESSENTIELS.
RISQUE DE PERCEPTION DE FAVORITISME
 LE STYLE DEVELOPPEUR DES AUTRES
• LES INTENTIONS DU MANAGER

FAIRE PROGRESSER LES COMPÉTENCES DES VENDEURS

• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX

PRATIQUE DU COACHING ET SAISIE DES OPPORTUNITÉS PERMETTANT DE FAIRE

PROGRESSER LES VENDEURS (ANALYSE DES RÉUSSITES ET ÉCHECS…)

• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE

◦ VOLONTÉ DES COMMERCIAUX DE PROGRESSER

◦ ENTREPRISES AYANT LE SOUCI DU DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS

• LES LIMITES ET ÉCUEILS

◦ STYLE INADAPTÉ AUX SITUATIONS DE CRISE

◦ STYLE INADAPTÉ AUX ENTREPRISES TRÈS ÉLITISTES (LES ACTIONS DE FORMATION SUPPOSENT
ENTRAIDE ET DROIT À L ’ERREUR)
LES FACTEURS QUI AFFECTENT
L ’USAGE DES STYLES DE MANAGEMENT (1)
• LA CULTURE ET LES VALEURS DE L ’ENTREPRISE
STYLE DES MANAGERS COMMERCIAUX PARFOIS DÉCALÉ PAR RAPPORT AU STYLE
DOMINANT DANS L ’ENTREPRISE

• L ’ORGANISATION
◦ PAR SECTEURS GÉOGRAPHIQUES (HIÉRARCHIE  STYLE DIRECTIF)
◦ PAR MARCHÉS (COORDINATION D ’ACTEURS  STYLE PARTICIPATIF)
◦ PAR PRODUITS (VENDEURS EXPERTS  STYLE CONVIVIAL)

• LE POSITIONNEMENT HIÉRARCHIQUE
◦ EN HAUT  STYLE ENTRAÎNEUR
◦ INTERMÉDIAIRE  STYLES DIRECTIF ET DÉVELOPPEUR DES AUTRES (OBTENIR LA
RÉALISATION DES OBJECTIFS ET FORMER LES VENDEURS POUR QU ’ILS LES ATTEIGNENT)
◦ CHEF D ’AGENCE  STYLE CONVIVIAL

• LES SOURCES DE MOTIVATION DU MANAGER

◦ ACCOMPLISSEMENT (ATTEINDRE DES STANDARDS D ’EXCELLENCE)  STYLE
EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
◦ RELATIONNEL  STYLE CONVIVIAL
◦ POUVOIR (INFLUENCE ET IMPACT SUR LES AUTRES)
 STYLE ENTRAÎNEUR (POUVOIR PERSONNALISÉ)
 STYLE DÉVELOPPEUR DES AUTRES (POUVOIR SOCIALISÉ)
LES FACTEURS QUI AFFECTENT
L ’USAGE DES STYLES DE MANAGEMENT (2)
• LES COLLABORATEURS
◦ AUTONOMES ET COMPÉTENTS  STYLE CONVIVIAL
◦ INSUFFISAMMENT COMPÉTENTS  STYLE DÉVELOPPEUR DES AUTRES

• LES TYPES DE VENTE

◦ VENTE DIRECTE  STYLE DÉVELOPPEUR DES AUTRES
◦ GRANDS CONTRATS  STYLE ENTRAÎNEUR
◦ CONTRATS CADRES ANNUELS DANS ENVIRONNEMENT TRÈS CONCURRENTIEL
 STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
◦ PLUSIEURS INFLUENCES D ’ACHAT  STYLE CONVIVIAL

• LA STRATÉGIE COMMERCIALE
◦ CROÎTRE  STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
◦ DOMINER  STYLE PARTICIPATIF
◦ OPTIMISER LA RENTABILITÉ  STYLE ENTRAÎNEUR

• LE NIVEAU DE TENSION
◦ STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE  STYLE DIRECTIF
◦ STYLE CONVIVIAL  STYLE PARTICIPATIF
◦ STYLE ENTRAÎNEUR  STYLE DIRECTIF
ME LES MOTIVATIONS

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
PRINCIPES ESSENTIELS
- Le manager est avant tout un leader, un animateur
- Prise en compte des spécificités des personnes

- Management plus intuitif

- La délégation est la base du management

- Les décisions sont prises après recherche de consensus

- Les structures sont souples, moins hiérarchiques

- Organisation repensée en terme de processus et non de tâches (reengineering)

- Création d’équipes de projet transhiérarchiques, plus motivantes que les
structures traditionnelles

- Large place à la communication

- Projet d’entreprise, Vision

- Management par la Qualité Totale (TQM) visant tout à la fois la satisfaction

du client, de la société et du personnel.

15
 LES STYLES EFFICACES

◦ UN STYLE N ’EST NI BON, NI MAUVAIS,

MAIS PLUS OU MOINS ADAPTÉ AU
CONTEXTE.

◦ DANS LE MOYEN - LONG TERME,

3 STYLES EFFICACES : ENTRAÎNEUR,
DÉVELOPPEUR DES AUTRES ET
PARTICIPATIF
L’ÉVALUATION DU PERSONNEL
 DEFINITION ET FINALITES DE L’EVALUATION

L’évaluation est un outil de dialogue qui doit permettre :

de reconnaître et d’apprécier le travail des agents par un bilan de l’année

écoulée

• de convenir par des engagements réciproques des moyens à mettre

en œuvre pour atteindre les objectifs du service

• de favoriser les parcours professionnels et le développement des

compétences

• d’assurer les traductions dans le cadre des déroulements de

carrières, des régimes indemnitaires et des conditions de travail
DEFINITION ET FINALITES DE L’EVALUATION

On peut distinguer cinq finalités générales

de l'évaluation :
 une finalité économique (variation du salaire, des
primes ... ) ;
 une finalité relationnelle et sociale (établir la
communication, le dialogue social);
 une finalité corrective par rapport aux actions
menées, aux comportements, etc. ;
 une finalité vérificatrice : les objectifs fixés ont‑ils
été atteints ?
 une finalité évolutive : quelles décisions pour le
fonctionnement, l'organisation, pour la progression des
potentialités, des compétences.
 ENJEUX D’UNE DEMARCHE
D’EVALUATION
Attentes des agents
BILAN Reconnaissance du travail
effectué
Remontée des réussites et des
difficultés
Échange sur les activités et leur
cohérence avec la fiche de poste
Faire le point sur leurs parcours
individuels
A VENIR Évocation des évolutions
souhaitées (formation, mobilité,
avancement, rémunération)
Comprendre la finalité des
activités et des objectifs
Attentes de la collectivité
Vérification du bon fonctionnement du
service
Vérification des objectifs individuels et de
l’appropriation des objectifs collectifs par
l’agent
Reconnaissance du travail effectué
Expression des tensions éventuelles
Échange avec l’agent sur la gestion de
sa carrière
Recensement des besoins des agents en
termes d’évolution de carrière, de
formation, de mobilité
Fixation de nouveaux objectifs,
introduction de nouvelles missions
Mobiliser / remobiliser
LES CHAMPS DE L’EVALUATION

EVALUATION DES EVALUATION DES

RESULTATS COMPETENCES
PROFESSIONNELLES

4 VOLETS

EVALUATION DU MERITE EVALUATION DU POTENTIEL

 LES CHAMPS DE
L’EVALUATION
L’évaluation des résultats d’un agent sur son poste de travail
au regard d’objectifs préalablement définis ; il s’agit de l’évaluation
de la performance par le supérieur hiérarchique direct

L’évaluation des compétences professionnelles détenues par un

agent sur l’emploi que son grade lui donne vocation à occuper ; c’est
l’objet de la notation. Celle-ci vise à comparer la valeur professionnelle de
l’agent par la hiérarchie au regard de critères fixés statutairement
 LES CHAMPS DE L’EVALUATION
(suite)

L’évaluation du potentiel qui correspond à la capacité d’un agent à

acquérir rapidement en formation ou sur son poste de travail les
compétences nouvelles qui lui seront utiles demain pour un emploi
différent ou un niveau de responsabilité plus élevé

L’évaluation du mérite qui correspond au niveau d’engagement ou

d’implication de l’agent dans les activités qu’il a assurées tout au long
de sa carrière.
 LES ACTEURS ET LEUR
RÔLE
Sont directement impliqués dans la démarche
d’évaluation : 
l’agent : l’évaluation lui permet de faire, avec son
responsable hiérarchique, le bilan de l’année écoulée et de
déterminer en commun les évolutions et les objectifs pour
l’année à venir 

l’évaluateur : c’est le responsable hiérarchique direct de

l’agent évalué, celui qui donne les directives et qui apprécie
les résultats au quotidien
LES ACTEURS ET LEUR RÔLE
(suite)
Sont engagés :   

la direction des ressources humaines : elle effectue

la synthèse des évaluations et élabore les projets de
plan de formation, de mouvements de personnel et de
déroulement de carrière

les membres de la direction et les élus de la

collectivité : ils arbitrent et décident
 PRESENTATION DES OUTILS

Projet de service :
Organisation, Bilan de Gestion des
l’année Gestion plans de
objectifs
écoulée : des viviers : formation,
stratégiques et
objectifs notation et Demandes de
opérationnels, intéressement spontanées recrutement,
moyens éventuel et etc.
demandes
à justifier
Fiche
Fiche de poste
d’évaluation
Préparation contractuelle :
de l’entretien
Objectifs
(encadrement négociés, dont Prise en charge
N+1) formation, par la DRH
Fiche
d’évaluation souhaits
antérieure : éventuels
compétence et d’évolution et de
objectifs mobilité

Présentation au management
Fiche de
stratégique des arbitrages à effectuer
poste révisée
(avancement, promotion, rémunération,
Guide de besoins matériels)
l’évaluation -
Correction éventuelle
Flyer
des objectifs en fonction
de l’allocation des Retour aux agents via leur
moyens N+1
 LA DÉMARCHE DE
L’ÉVALUATION
Les finalités de l’évaluation La cible de l’évaluation

Quoi et qui évaluer ?

Pourquoi évaluer ? La logique et
les référents
de
Exploitation des l’évaluation
résultats de
l’évaluation Évaluer par
rapport à
quoi ?

Restitution de l’évaluation Les modalités de mise Les méthodes et les

en œuvre de outils de l’évaluation
l’évaluation

Réalisation de
l’évaluation Qui va évaluer ?

Comment évaluer ?

Quand évaluer ?

Préparation de Avec quelles

l’évaluation techniques ?

Où évaluer ?
 EN RESUME L’ENTRETIEN D’EVALUATION

Il traduit la politique de
la direction

Il est un échange
privilégié, un dialogue
constructif
Il est un moyen de
Entretien management car il
d’évaluation renseigne, aide à
comprendre et à
décider

Il est un moyen de diriger

avec équité et efficacité
 L’ENTRETIEN D’EVALUATION AU CŒUR
DES RESSOURCES HUMAINES

EVALUER LES AMELIORER LA

OBJECTIFS ET LES QUALITE DE LA
REALISATIONS DE COLLABORATION
LA PERIODE
ECOULEE

ENTRETIEN
D’EVALUATION FIXER LES
ACTUALISER LA FICHE DE OBJECTIFS DE LA
POSTE PERIODE A VENIR

REFLECHIR AVEC L’AGENT A

EVALUER LE SON EVOLUTION
PROFESSIONNALISME ET PROFESSIONNELLE
LES COMPETENCES
Gestion des conflits
1. Concept

23/09/22 - www.cpcg.ch 106

Les principales sources de conflit
 Nous sommes tous en conflit potentiel, fondé sur des
identités différentes et irréductibles.
 De potentiel, le conflit cristallise en conflit réel sur un objet
de désaccord :
◦ Désaccord sur la réalité des faits
◦ Désaccord sur l’interprétation des faits
◦ Désaccord sur les buts
◦ Désaccord sur les méthodes
◦ Désaccord sur les valeurs

 Trois facteurs sont sous-jacents à ces désaccords :

◦ l'information.
◦ La perception
◦ Le statut

23/09/22 - www.cpcg.ch 107

 Avantages & Inconvénients des conflits

+ -
 Éviter un conflit plus important  Stopper l’avancement du
 Stimuler la recherche de projet
solutions nouvelles  Détourner l’attention des
 Améliorer les relations véritables priorités et enjeux
interpersonnelles  Casser la collaboration et
 Accroître la cohésion de l’équipe l’esprit d’équipe
et sa performance

23/09/22 - www.cpcg.ch 108

Gestion des conflits
2. Dimension interpersonnelle

23/09/22 - www.cpcg.ch 109

 Styles de négociateurs
Emotion
Sentiments
AVENTURIER Expansif CATALYSEUR

. Nouvelles expériences . Contribution à l’équipe

. Risques personnels . Renvoie la décision à l’équipe
. Actions & décisions . Pas d’implication personnelle
Lutteur spontanées . S’engage en Replié
Carré . S’engage facilement fonction des autres Arrondi
Prend des risques Evite le risque
Rapide Lent
Dominant Consentant
. Remporter une victoire . Parer à toute éventualité
. S’impatiente . Veut certitudes et confirmation
. S’engage selon les . Définit cadres & règles du jeu
risques & opportunités . S’engage au moindre risque

Logique GARDIEN DU
MERCENAIRE Faits
23/09/22 - www.cpcg.ch TEMPLE 110
Réservé
 Comportements défensifs
Emotion
Sentiments
AVENTURIER Expansif CATALYSEUR

Change de sujet Je m’excuse

Se met en colère Je n’ai pas été formé
Capricieux Se trouble
Dispersé Sans opinion
Lutteur Replié
Carré Arrondi
Prend des risques Evite le risque
Rapide Lent
Dominant Consentant
Ce n’est pas de Silencieux
mon ressort Je suis surchargé
Je n’ai pas le temps Argumente
J’exige Fournit plus de
Méprise détails
Arrogant “Pinaille”
Logique
Entêté GARDIEN DU
MERCENAIRE Faits
23/09/22 - www.cpcg.ch TEMPLE 111
Réservé
V- Management d’équipe : Les erreurs à
éviter :
Erreur n°1 : se laisser distancer dans son
propre domaine
Erreur n°2 : se limiter à sa spécialité
Erreur n°3 : vouloir échapper à ses
responsabilités
Erreur n°4 : ne pas savoir prendre les
bonnes décisions au temps voulu
Erreur n°5: le non-contrôle régulier du
personnel
Erreur n°6 : les erreurs de communication
Erreur n°7 : gaspiller du temps pour des
détails hors de votre travail propre
Erreur n°8 : ne pas donner l’exemple
Erreur n°9 : essayer d’être aimé au lieu d’être
respecter
Erreur n°10 : ne pas faire participer l’équipe