CHAPITRE 1 : MANAGEMENT D’EQUIPES DE VENTE DE L’ERE DU DIGITAL Fidélisation = domaine dont le commercial doit être spécialiste (on cherche

oit être spécialiste (on cherche des

I. Les fondamentaux du management commercial
a) Un manager commercial
Manager commercial : métier en pleine expansion en France car le nombre
d’équipe ou de manager augmente donc hausse des manager commerciaux
Un manager encadre au moins 7 commerciaux (1h de formation par personne)
donc l’organisation dépend du nombre de collaborateurs et de l’expérience
= Objectif : réduire le turnover et le temps de remplacement dans les entreprises
Un vendeur : une grande variété de profils mais son rôle est fondamental est qu’il
incarne l’entreprise auprès clients
Exemple : vidéo uptoo
Proposition de valeur : qualité des commerciaux garantit grâce à des algorithmes
data qui définit des mots clés puis sélectionne des profils sur LinkedIn ou CV puis
réalise un entretien : être visible  profil LK visible avec les bons mots
gens qui accompagne et éduque jusqu’au bout)
Exemple Sodexo : pourquoi quitter sodexo ? car manque de disponibilité de la part
des commerciaux, sa qualité de service, image de marque, sa position …
c) Un manager et être managé
Management : Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat
collectif, en leur donnant :
 Un but commun (succès entreprise, CA, notoriété …)
 Des valeurs communes (même culture d’entreprise)
 Une organisation convenable (à l’écoute, temps équitablement partagés,
organigramme visible)
 Et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent
s'adapter au changement.’’

On demande des techniques de relations interpersonnelles : éduque ses clients, joue

en équipe, esprit d’analyse, à l’aise avec la technologie …

b) Une difficulté à développer son business

Difficile car : environnement VUCA (volatile, complexe, incertain, ambiguë)

= gros changement d’habitude avec les outils et la digitalisation donc : s’adapter
aux nouveaux challenges (nouveaux moyens de communication : teams/zoom)

Remarque : un bon manager de vente doit avoir une bonne expérience terrain et
de commercial mais un bon commercial n’est pas forcément un bon manager

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Le manager commercial a 3 grandes composantes dans son métier :
• Visionnaire :
- Définit sa stratégie
- Décline la stratégie en objectifs
• Leader
- Pilote l’activité de son service
- Communique efficacement avec son équipe
- Accompagne le développement de l’activité
• Coach :
- Développe l’engagement de son équipe
- Fait progresser les femmes et les hommes de son équipe

d) Les outils de commerciaux

Exemple vidéo : comment faire progresser ses équipes ?
Savoir prospecter (trouver des clients, décrocher des rdv…)
Savoir convaincre (être la personne de la situation...)
Savoir négocier (après la vente faire une mise aux points des conditions)
1. Mission clair, détailler et précise sur son travail
2. Maitriser, définir les résultats (marketing son mllr ami)
3. L’organisation et le fonctionnement de l’équipe, déléguer pour apporter
un acte de confiance (le manager est responsable de tout)
4. Préparer ses équipes, les motivés avec des challenges aussi (simulation war
room pour apprendre à conclure un contrat)
e) S’affirmer en tant que manager
1. L’environnement : Organigramme visible et connu de tous ?, les règles
sont-elles établies ?
2. La mission : Est-elle claire ? et connue de l’équipe ?
3. La vision : Est-elle claire et partagée ? Donne-t-elle du sens et est-elle
déclinée en actions. Est-ce-que je vois tout dans mon service ? et comment
je m’en souviens ?
4. L’expertise : Quelle est l’expertise dont j’ai le plus besoin : Technique et ou
managériale ? Suis-je suffisamment disponible pour rendre mon équipe
plus experte ? Suis-je capable de transmettre mon savoir et mon savoir-
faire ? Est-ce-que je fais confiance ?
5. Le relationnel : Quelle est ma capacité à établir des relais, à écouter, à
questionner, à reformuler et communiquer. Suis-je disponible et présent
aux attentes de chaque collaborateur en particulier et de mon équipe en
général

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CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE COMMERCIAL Exemple : Responsable Commerciale de l’agence entreprises de SFR Business
Distribution
I. Quel pilote être ? Votre rôle premier est de redresser le CA et la marge qui sont en chute significative
- Equipe : 5 commerciaux, 1 experte technico-commerciale, 1 attachée
Exemple : partir en voiture à Biarritz depuis Paris ? commerciale en apprentissage + 1 assistant administration + vous
Prendre en compte les infos : Comment allez-vous chronologiquement vous y prendre pour établir votre
- Externe : la météo, l’état de la route, le trafic, le comportement des autres diagnostic et prendre la direction de votre agence ?
véhicules, limite de vitesse …
- Interne : l’état de la voiture, l’essence, de quoi manger … Marche à suivre : CONSTAT – ANALYSE – PRECONISATIONS

Notre pilotage dépend de : 1. Avoir, de la direction, toutes infos sur la stratégie et les objectifs
- Des informations internes et externes 2. Récupérer les infos chiffrées sur la situation et le fonctionnement actuel
- De nos objectifs propres (arriver à l’heure, consommer le moins ...) 3. Rencontrer le personnel (présentation, vous avec votre N+1 puis eux)
4. Faire un tour (observation et écoute se présenter l’organisation)
a) Les enjeux 5. Rencontrer les salariés individuellement (parcours, résultats,
comportement, niveau d’autonomie, engagement, ressenti…)
PHASE DE CROISSANCE = CA ou Volume 6. Faire un état détaillé de la situation (chiffre à l’appui) interne et externe 
PHASE DE MATURIE CONCU = CA (ou volume) + marge SWOT
PHASE OPTIMISATION CONCU = CA + marge + satisfaction client 7. Analyser et définir les axes d’amélioration
8. Lister les actions et les prioriser = faire un plan (mobilisations,
b) L’importance de la stratégie commerciale organisation, formations, nouveaux objectifs, lettres de mission, outil,
accompagnement …), le faire valider, l e faire partager
9. Lancer le plan d’actions (réunir, suivre, mesure…)

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 c) La démarche stratégique
Dans un processus stratégique, il faut poser un diagnostic de la situation :
Analyse externe et interne : SWOT
Exemple de SWOT :
FORCES
- Une très forte notoriété
- Un positionnement très
attractif : offre basique mais
de qualité (confort) pour un
prix le plus bas possible
- Une offre économique qui
amène les entreprises à limiter
leurs dépenses quand elles
choisissent un hôtel pour leurs
salariés
OPPORTUNITES
- Un essor des déplacements
touristiques en France cette
année
d) La méthode CQQCOQP
Combien ? : Objectif
Qui ? : Cibles
Quoi ? : Offre
Comment ? Pilotage
Où ? : Commercialisation
Quand ? : Prévisions
Pourquoi ? : Aouts/Forces
FAIBLESSES
- Une image d’hôtel
automatique et inhumain,
surtout auprès des non-clients
- Un taux de remplissage
insuffisant le wk
MENACES
- Une hausse considérable du
prix du m2 constructible à
proximité des grandes villes et
des autoroutes
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e) Faire un diagnostic commercial (5 étapes)
Historique : CULTURE ENTREPRISE
- Fondateurs, identités, valeurs, changements de dirigeants,
- Les dates clés, appartenance à un groupe, acquisitions, développement à
l’international,
- Prix, distinctions, certificats, communication externe (sponsoring,
mécénat...))
Activité : ENVIRONNEMENT ENTREPRISE
- PESTEL
- PORTER (menace sur produits de substitution, rivalité des concurrents,
menaces des nouveaux entrants, pouvoir des fournisseurs, pouvoir des
clients)
- DAS (domaines d’activités stratégique : types de clients, la technologies et
l’offre, circuit de vente)
DAS de Bouygues : Activités de Construction, Energie et Service, Telecom, Médias
CONCURRENTS
- VRIO : (valeur : la ressource importante ? rareté : la concu à les mêmes
ressources ? imitabilité : facile de copier mes ressources ? organisation :
bonne organisation pour exploiter les ressources ?) = permet de savoir
faire un avantage concurrentiel
CLIENTS :
- Fidèles, Volatiles, Gagnés, Perdus ? Etablir un questionnaire de satisfaction
NPS  classer la satisfaction clients de notre marque, produit  Promoteurs (9 ou
10) ; Passifs (7 ou 8) ; Détracteurs ( 6 ou 0)
PRODUIT : f) Les approches Bottom-Up et Top-Down
- Vedette
- Dilemme Approche Top – Down :
- Vache à lait - Définition des objectifs par le comité de direction
- Point mort - Analyse des indicateurs macro-environnement
- Analyse des canaux de vente puis les secteurs géographiques avec le +
OUTILS : SUIVIE DE L’ACTIVITE COMMERCIAL d’opportunité
Spécifiques : définis quant à ce qui doit être fait, par qui, comment (offre) - Définition des prévisions de ventes en cohérence avec les résultats des
Mesurables : pouvoir évalués la quantité et la qualité années précédentes
Acceptables : atteignables
Réalistes : envisageables et motivants Approche Bottom-Up :
Temporels : délimités dans le temps - Associations des commerciaux sur l’analyse des canaux de ventes, secteurs
géo, clients
TCP : temps commercial productif : outil de suivi de la productivité commerciale - Besoin d’un bon manager, maturité de l’équipe, bonne analyse
(valeur moyenne 30%)
Matrice Eisenhower : outil de gestion opérationnel et d’organisation du temps (les
deux variables : leurs importances et leurs urgences et en fonction de ca je priorise
en 4 catégories en fonction de ce que je dois délègués, différée, supprimer …)
CRM : outil logiciel de gestion de la relation client (retrouver tous les infos sur des
clients, on utilise le tableau de bord, donc on regardera le pimp commerciale)

Méthode VEDONCS :
- Vivier
- Etude
- Diagnostic
- Offre
- Négociations
- Conclure
- Signature

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CHAPITRE 3 : MANAGEMENT AGILE : DISC

Pour savoir le type de manager que tu es : méthode DISC

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