COMMENT CONSTRUIRE

LA PERFORMANCE
COMMERCIALE ?

LIVRE BLANC
Damien DOISY,
coach spécialisé
en performance
commerciale

Édition août 2020

ÉDITO
Le développement d’une équipe commerciale
amène des préoccupations, outre la performance
qui est indiscutable, la motivation, l’autonomie et
la résilience de chacun le sont tout autant.

Dans l’ensemble, on retrouve directement ou

indirectement les mêmes besoins, celui des
managers ou dirigeants et celui des commerciaux.

Ces besoins vont généralement tous deux dans le

sens de la réussite !
SOMMAIRE

1. a- Les objectifs pour les

entreprises
b- Les objectifs pour les
commerciaux
c- En résumé

2. Les sources des

disfonctionnements pour
une force commerciale

3. Les facteurs de réussite

4. Les enjeux

5. Conclusion

6. Références
1. a- Les objectifs pour les entreprises

Si nous énumérons les

objectifs liés à l’entreprise,
nous avons :

LA PERFORMANCE : LES OUTILS :

• Accroitre les taux de prospection et les • Maitriser les connaissances macro et

taux de transformation. micro économiques (connaissance de
• Recevoir les bonnes informations l’entreprise, des produits, du marketing,
terrains. de la logistique, de la concurrence et
• Une bonne gestion du CRM des tendances du marché).
• Accroitre les marges de négociation • Dépenser un minimum de temps sur la
• Obtenir un niveau de marge croissante. route.
• Développer la résilience et la • Maitrise des outils CRM
persévérance de la force de vente • Maitrise des techniques de vente

LES ÉQUIPES ET LES SERVICES : LES CLIENTS :

• Utiliser une communication et une • Utiliser une communication efficace

collaboration efficace entre avec ses clients
collègues • Avoir une bonne capacité
• Collaborer avec des commerciaux d’adaptation
motivés et force de proposition • Fidéliser sa clientèle
• Acquérir une motivation et une • Satisfaire et rassurer sa clientèle
implication des commerciaux. •…
• Obtenir une cohésion avec le service
ADV, le N+1 et les services transverses.

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1. b- Les objectifs pour les commerciaux

Si nous énumérons
les objectifs chez les
commerciaux, nous avons :

DANS L’ENTREPRISE : AVEC SES CLIENTS :

• Enthousiasme à l’idée de développer le • Se sentir apprécié par ses clients

CA et les bénéfices • Développer la rassurance de ses clients
• Être force de proposition vis-à-vis de • Voir les recommandations faites par ses
son responsable. clients
• L’enthousiasme de retrouver ses • Fidéliser sa clientèle
collègues • Se sentir utile
• Avoir des résultats positifs et être
heureux, « le matin quand je viens au
travail je me sens bien et j’ai envie de … » PERSO :
• Se sentir intégré(e)
• Se sentir performant et reconnu de ses • Prendre du temps avec sa famille
pairs • Prendre du temps pour prendre soin de
• Se sentir briller dans l’entreprise soi (sport…)
• Être reconnu par son manager et ses • Être motivé et se sentir fort
collègues • Être autonome
• Se sentir écouté et entendu
• Maitriser son domaine d’activité, sa
concurrence, savoir quoi faire et quand
le faire

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1. c- En résumé...

Nous sommes donc d’accord sur ce besoin de

réussite commun entre ce que souhaite l’entreprise et
ce que souhaite la force commerciale.

Au début, tout est rose, nous avons de part et

d’autre un engouement positif entre les 2 signataires.
Au fil du temps les motivations s’émoussent, les choses
se banalisent, les déceptions surviennent, …

En résumé chacune des 2 parties souhaite cet idéal,

mais pourquoi est-il donc si compliqué à maintenir ?

Bref un idéal de réussite pour l’entreprise et le salarié.

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2. Les sources de disfonctionnements
pour une force commerciale
C’est en grande partie lié au procédé
d’identification, de désolidarisation et
d’individualisation.
Un exemple de dysfonctionnement :
Dans un premier temps, nous nous
définissons avec notre propre schéma
de perception, à ceci vient s’ajouter le
principe d’identification (qui j’aimerais
être ou faire, ex “je veux être superman” ou
“je veux avoir le même charisme que Nelson
Mandela ou que mon PDG”...). Ceci vient se
heurter à ce que je suis réellement, c’est-
à-dire ce que mes collègues perçoivent
de moi, cet écart pouvant amener aux
premières contrariétés.
Dans un deuxième temps c’est la
désolidarisation, (“je ne suis pas reconnu
comme superman..., ils ne me voient pas
comme je suis...”) phase de déception,
et de début de détachement, je ne
suis pas concerné par ce système, ces
erreurs, ces échecs, cette perte de
rentabilité, le manque de cohésion,
cette rupture de stock, l’intégration d’un
nouveau commercial, l’appropriation
d’un changement, d’une nouveauté
produit, gamme ou service...“Je ne vois
pas pourquoi je m’en occuperais, ça
ne fait pas parti de mon travail”, “je n’ai
pas le temps”, “trop complexe, trop cher,
hors marché, ça ne marchera jamais !”...
les acteurs ne sont tout simplement pas
concernés et trouvent les arguments pour
se désolidariser. Cette désolidarisation
peut aussi survenir par l’intermédiaire
de deux autres facteurs : la peur, peur
de ne pas être reconnu, du rejet, de
l’abandon... source aussi de nuisance
dans le rapport aux personnes. Ainsi que
le manque de sens qui amène à perdre
l’énergie d’un acteur ou d’un groupe
d’acteurs.
Dans un dernier temps, c’est le principe
d’individualisation, (“Je suis Superman,
puisqu’ils ne me voient pas comme ça,
ils vont voir de quoi je suis capable...”
se permettre de retrouver du pouvoir),
“puisque c’est comme ça, je vais..., c’était
mieux avant...”. Amenant chacun de nous
à appliquer un schéma qui lui est propre
pour satisfaire un besoin personnel, ce
qui pousse aussi à : réduire la cible
clients imposée par la direction, faire
du frigo, de la rétention d’information,
isolement, reproche… pour retrouver
l’image de soi, celle qui a été heurtée en
début d’histoire, l’identification.
Même si cette force commerciale
partage un univers commun avec un
objectif commun, les acteurs peuvent
se désolidariser pour entrer dans leur
schéma d’identification.
Dysfonctionnement parmi d’autres.
7
Chacun a un processus qui
lui est unique.

Nous n’allons pas rentrer dans une explication détaillée, le schéma ci-
dessous synthétise bien ce qui se passe pour chancun d’entre nous.

- L’expérience (évènement extérieur) : la réalité et les faits

- Ce que j’en perçois (en fonction des sens de chacun)
- Ce que j’en pense (histoire, culture)
- Et enfin ce que j’en dis (verbale et non verbale)

L’espace-temps entre l’expérience et le langage peut se faire en une

fraction de seconde et peut parfois sembler épidermique.

« L’écologie extérieure sans

écologie intérieure n’est
qu’illusion » Lama Denys

En conclusion, la force commerciale et les services environnants se

constituent d’une somme de perceptions cumulées à une somme
d’interprétations, multipliées par le nombre de commerciaux et de
salariés collaborant ensemble. D’où cette complexité !

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 3. Les facteurs de la réussite

La performance
commerciale englobe 5
domaines différents :

Force de vente Comportemental

Équipe Équilibre
Cohésion Résilience
Motivation Assurance
Créativité Confiance
Autonomie Persévérance
Énergie Dynamique
Etc... Etc...

Techniques produits Techniques de vente Communication

Informatique Prospection Verbale
Services Gestion terrain Non verbale
Agro-Alimentaire ADV, CRM Para Verbale
CHR Négociation
Médical Gestion clients
Agricole Pitch
Etc... Fidélisation
Etc...

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4. Les enjeux de la performance
commerciale

Le commercial est au cœur du processus

intégrant ces 5 domaines.

Processus qui nécessite

un équilibre constant
sur les 5 domaines pour
acquérir la performance
commerciale.

Force
commerciale
Impact sur l’estime
de soi

Communication Comportemental
Position de leadership Rassurance, sérénité,
commercial ouverture de et à
son client
COMMERCIAL(E)

Techniques de
ventes Techniques
Le niveau commercial produits
Experts produits

IMPACT DIRECT OU INDIRECT SUR

La personne, l’équipe, le manager, les différents services, la direction et la
performance de l’entreprise, Les CA et les marges de l’entreprise.
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Faire atteindre par un processus
complet, la performance commerciale
de la force de vente de l’entreprise.

Cf. « L’alchimie de la compétence »

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 « Le maillon le plus faible
d’une chaîne est aussi
le plus fort. C’est lui qui
brise le lien »
Stanislaw Jerzy Lec

5. Conclusion

La performance d’un commercial va

se trouver dans un ensemble constitué
de la force de vente et l’univers dans
lequel elle réside. Les domaines sont liés
les uns aux autres, une carence dans un
domaine impactera un, voire plusieurs
autres domaines pouvant aller jusqu’à la
rupture de cette chaine.

L’entreprise est un organisme vivant

dans lequel les acteurs construisent et
grandissent ensemble. C’est pour cette
raison qu’il est important de faire évoluer
chaque acteur dans une intelligence
collective avec une dynamique d’acteurs
co-responsable et interconnecté.

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Mobiliser les énergies de la force de vente
pour construire et mettre en œuvre la
performance commerciale, pour
répondre à vos objectifs.

LA PERFORMANCE : LES OUTILS :

• Augmenter les CA et bénéfices de • Perfectionner ses techniques et ses

l’entreprise approches commerciales.
• Mobiliser les énergies et fédérer • Construire un processus de formation
l’ensemble des services et générations sur mesure après diagnostic dans le
(tranches d’âges) vers les objectifs respect de chacun
communs • Identifier les freins de sa performance
• Développer la motivation, l’autonomie, commerciale et construire le
la résilience, la créativité, la développement de ses propres
persévérance de chaque membre. capacités commerciales.
• Rationnaliser les présences et les • Développer ses capacités
fonctionnements sur le terrain pour une d’adaptation par la maitrise des outils,
bonne répartition du temps produits, nouveautés et directive
professionnel et personnel. transmis ou créés par l’entreprise.
• Maitrise des techniques de vente

LES CLIENTS :
LES ÉQUIPES ET LES SERVICES :
• Savoir s’adapter à ses interlocuteurs
• Créer une interdépendance avec les • Développer le leadership commercial
services transverses. • Fidéliser sa clientèle
• Renforcer les liens avec le service • Rassurer et répondre aux besoins de sa
administration des ventes. clientèle
• Fidéliser les membres de ses équipes en • Savoir dire non
développant l’estime de soi individuelle • Etc…
et collective
• Contribuer à la bonne intégration d’un
nouveau membre de l’équipe.
• Transformer les résistances et voir ses
collègues comme une force
• Créer une interdépendance pour
coconstruire les performances
attendues.
• Développer la capacité d’ouverture et
d’inclusion des équipes

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6. Références

Courants de pensée :

Brian TRACY « The psychology of selling »

Thomas DURAND « L’alchimie de la compétence » Cnam Paris
Kavin DALEY « Socratic Selling » The Socratic approach respects
the power of the customer
Alain CARDON « Décider en équipe »
Will Schutz « Être leader de soi pour être leader des autres »
Robert DILTS « Identification et mise en place des ressources »
Elias PORTER et Carl ROGER « Typologie des attitudes »
L’approche de Palo Alto « Une vision systémique »

Références professionnelles :

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Édition août 2020