01 Sortir de La Navigation Vue 10 Actions Pour Enfin y Arriver v7

Sortir de la Navigation à Vue :
10 Actions Pour, Enfin, Y Arriver
Collection Programmez Votre Réussite Commerciale

Des concepts et un vocabulaire flous,

des métiers peu considérés,
des réactions aux événements plutôt que
des actions volontaristes et programmées :
la démarche commerciale est trop souvent

le parent pauvre de l’activité des PME.
C’est au dirigeant de reprendre

la barre s’il veut des résultats.
Nous lui suggérons 10 Actions

pour amorcer son changement de trajectoire.
Frédéric Liotard
Dirigeant – Fondateur du
réseau Prospactive
© 2014 www.pvrc.fr 2
SOMMAIRE
Le « client qui n’achète jamais » .................................................................... 4
Le fichier et ses mirages ................................................................................ 7

La réactivité remplace la préparation ............................................................. 9
La machine de guerre des offreurs de supports ........................................... 11
Action n°1 : Identifier les origines de vos clients........................................... 15
Action n°2 : faites la chasse aux NPAI ......................................................... 18
Action n°3 : décrivez votre entreprise en 1 page .......................................... 21
Action n°4 : formalisez votre approche commerciale au téléphone .............. 25

Action n°5 : faites passer le CAP à vos argumentaires ................................ 28
Action n°6 : mesurez le rapport coût/efficacité de vos actions ...................... 32
Action n°7 : allez en clientèle ....................................................................... 37
Action n°8 : ouvrez une fenêtre sur votre marché « hors clients »................ 40
Action n°9 : insufflez une culture commerciale dans votre entreprise ........... 42
Action n°10 : reconsidérez votre budget commercial ................................... 44
En résumé… ................................................................................................ 48
Quizz : êtes-vous impliqué dans l’action commerciale de votre entreprise ... 51
Les questions-clés ....................................................................................... 53

Collection « Programmez votre réussite commerciale »............................... 54
Le « client qui n’achète jamais »

Entrer dans les problèmes de
développement commercial des
PME, c’est pénétrer dans un
univers étrange.
Les dirigeants, sans exception,

vous affirmeront le caractère
stratégique, primordial, essentiel
de cette fonction : comment
vivraient-ils sans clients ? Mais
quand on explore avec eux leur
organisation et leur stratégie, on découvre le plus
souvent que ces dirigeants sont absents, ou quasiment
absents du champ de bataille.
A l’exception des micro-entreprises, où il faut bien que

le patron s’occupe des clients, ils s’investissent en
priorité sur la production, les finances, la qualité,
l’administratif… mais pas sur le commercial !
Quant aux forces commerciales, dépourvues d’un

capitaine, elles n’ont souvent pour cap qu’un objectif de
chiffre. Mais comment l’atteindre ? Avec quelles
actions ? Quelles priorités ? Quels critères pour arbitrer
entre la fidélisation des

clients ou la prospection
« dans le dur » ? Le
scénario ne le dit pas.
Sans vouloir tomber dans

la caricature, il me paraît
important de livrer ici
quelques observations et
constats que j’ai faits des
dizaines de fois, à des années d’intervalle, dans des
régions et des métiers très différents. Elles signent à mon
avis un tableau représentatif des faiblesses récurrentes
de nos PME sur le terrain commercial. Le lecteur pourra
s’en servir pour établir un premier étalonnage de sa
propre entreprise.
Premier constat : tout le monde emploie le

vocabulaire de base du commercial, mais le sens
donné aux mots varie d’un interlocuteur à l’autre.
Un exemple ? Quand je rencontre des dirigeants de

PME pour des réunions d’information, je commence par
leur demander de définir la « prospection commerciale ».
Résultat : presque autant de réponses différentes que de
participants ! Les uns évoquent le « super-vendeur »,
d’autres, le porte-à-porte pour proposer des aspirateurs
ou des encyclopédies, d’autres encore le call-center, le
mailing, ou le phoning, c’est-à-

dire des outils de prospection.
Même flou artistique quand

on parle des hommes : le
« commercial » que l’on
embauche sera dédié selon les
cas à des tâches de vente,
d’avant-vente, d’administration
des ventes, de marketing, de
devis et de chiffrage… On comprend que l’intéressé lui-
même soit perplexe quand il doit passer à l’action.
Les commerciaux, malgré leur connaissance du métier,

livrent parfois des réflexions surprenantes. L’un d’eux m’a
confié par exemple qu’après des mois d’efforts, il espérait
faire signer très bientôt « ce client qui n’avait jamais
acheté ».
Le directeur commercial d’une PME de 30 salariés

m’expliqua un jour que sa société comptait 10 000
« prospects » en France. Or, un « prospect » est une
société avec laquelle on a déjà noué un premier contact
avant-vente (retour de coupon, test, échange sur un
salon, visite…) ; engranger un prospect suppose donc un
travail préalable d’approche.
En l’occurrence, ce directeur commercial parlait de ses

10 000 « suspects », c’est-à-dire des sociétés identifiées
comme potentiellement acheteuses de son produit. Quant
aux vrais « prospects », il n’en comptait pas plus de 200,
répertoriés dans un fichier datant de plus de deux ans.
Suspect Prospect Client
« qualification » « conquête »
Le fichier et ses mirages

Le fichier est souvent considéré comme le sésame, l’outil
magique qui donnera accès sans effort aux futures ventes.
Là encore, combien de dirigeants m’ont appris avec
enthousiasme qu’ils avaient acheté un excellent « fichier
clients », comme s’il suffisait de
répertorier des entreprises dans
une base de données pour leur faire
signer un bon de commande !
Ailleurs, on achète un « fichier prospects », issu d’un

simple tri par codes NAF et par secteurs géographiques,
alors que ni la qualification préalable, ni la première
approche n’ont évidemment été faites. Il ne s’agit donc que

d’un fichier « suspects », mais un suspect qui ne répond
pas à vos mailings ne deviendra pas un prospect par la
magie d’un fichier !
Pour mener une action commerciale digne de ce nom, il

faut déjà s’accorder sur le sens des mots. Dans un atelier
de production, de telles ambiguïtés sur la dénomination
des machines ou des matières premières auraient des
conséquences catastrophiques. En prospection, les
dégâts sont moins visibles mais le manque de sens
partagé désorganise les efforts collectifs et
décrédibilise un peu plus la
fonction commerciale.
Car le métier de vendeur, bien

que vital, jouit rarement d’une
image positive. A l’école, l’élève laborieux se voit menacé
de « faire vendeur » plus tard s’il ne redresse pas la barre.
S’il choisit finalement cette voie, ce sera d’ailleurs par
défaut plus que par vocation.
Plus tard, en entreprise, les vendeurs sont souvent

considérés comme une population à part : ils ne sont
jamais là, ils roulent dans des grosses voitures, ils mangent
au restaurant tous les midis, ils touchent des grosses
primes…
La réactivité remplace la préparation

Mais le plus frappant, c’est de voir que même leur travail
n’est pas considéré à sa juste valeur. Il y a quelques
années, nous avions accueilli au sein de la tête de réseau
Prospactive un étudiant de Sup de Co qui souhaitait
découvrir la démarche commerciale.
Après quelques jours à piloter des mailings et des

phonings, à tenir des indicateurs de performance et à
suivre des plans d’actions, il est entré un matin dans mon
bureau pour me dire sa déception et sa frustration : « je ne
suis pas venu pour accomplir des basses besognes. Le
commercial, ce n’est pas ça. ». Surpris, je lui ai alors
demandé ce qu’il imaginait faire en venant chez nous.
Réponse : « du coaching de vendeurs ».
S’ensuivit un long débat sur la nécessité de programmer

la réussite de ces vendeurs à travers une
batterie d’opérations minutieuses et
récurrentes : sans plan d’action, sans
programmation, sans marketing direct
pour préparer le terrain, un vendeur se
disperse et gaspille une grande partie
de son temps. Mon stagiaire n’avait jamais pris
conscience du caractère impératif et ingrat de cette
préparation amont.
Les entreprises, elles, en vivent les conséquences de

plein fouet. A défaut de s’être préparées, elles déploient
face aux événements une réactivité remarquable mais
rarement inspirée.
Imaginons par exemple que l’organisateur d’un salon

adresse à une PME qui a loué un stand 100 invitations
gratuites. Réflexe le plus courant : choisir 100 clients et leur
faire un envoi postal. Mais combien de PME choisiront ces
clients avec soin, en visant par exemple ceux qui n’ont rien
acheté depuis un an ? Combien feront l’effort d’appeler ces
clients dans la foulée et de leur proposer un rendez-vous
sur le stand ?
L’invitation gratuite serait un moyen idéal de renouer le

contact. Mais dans le flot des activités quotidiennes,
beaucoup d’entreprises se contenteront de la poster : la
réactivité l’emporte sur l’anticipation.
En poussant cet exemple un peu plus, on pouvait

imaginer que les invitations soient réparties entre des
clients (actifs et inactifs) et des prospects. Par exemple 40
pour les clients actifs, 40 pour les clients inactifs, 20 pour
des prospects stratégiques. Autre répartition possible, si
l’entreprise est en phase de conquête : 25 pour les clients
actifs, 25 pour les clients inactifs, 50 pour les prospects.
Bien évidemment, clients inactifs et prospects seraient
alors relancés par téléphone avant le salon.
Pour en arriver là, il faut toutefois que

l’entreprise ait clarifié ses objectifs de
prospection, réfléchi à l’exploitation
commerciale du salon, constitué des
fichiers clients et prospects de qualité,
défini des priorités parmi ses clients...
La machine de guerre des offreurs de supports

Rien de tout cela ne devrait être improvisé. D’autant
qu’en face, du côté des « offreurs » de supports (salons,
sites web, journaux professionnels, bus
mailings etc.), la mécanique
commerciale est parfaitement rôdée et
tourne à plein régime.
Prenons un cas classique, celui du news magazine qui

prépare un supplément « économie » sur votre région. Il va
donc prospecter pour vendre des espaces dans ses pages.
Précisons déjà que la région n’aura pas été choisie au

hasard. Vous verrez plus de suppléments sur Rhône-Alpes
ou la Bretagne, terres de prospérité économique, que sur
Champagne-Ardenne ou le Languedoc–Roussillon.
Après ce ciblage initial, une organisation presque

industrielle va se mettre en place. La régie publicitaire va
constituer des bases de données listant des entreprises
régionales. Elle va fixer des tarifs, préparer un
argumentaires et des réponses aux objections. Elle va
choisir une société de télémarketing, former ses
opératrices, établir le calendrier des appels.
Voilà comment, un beau jour, la PME X…. recevra un

appel lui proposant une « opportunité exceptionnelle » : un
quart de page dans le supplément régional d’un grand
news magazine lu chaque semaine par des centaines de
milliers de cadres, pour le prix dérisoire de quelques
milliers d’euros. Bref, une affaire, à saisir d’urgence bien
sûr.
La PME n’a évidemment pas prévu une telle action. Mais

elle sera forcément interpellée. Si le dirigeant mène sa
réflexion avec un peu d’opportunisme, un peu d’ego (« je
verrais bien mon entreprise dans le magazine
X… ») et beaucoup de réactivité, il risque de
signer sans s’être posé trois questions :
1. Quelle action commerciale vais-je annuler pour

payer celle-ci ?
2. A combien estimer le nombre de futurs appels
entrants ?
3. Quel dispositif d’accueil vais-je mettre en place ?
Malheureusement, il ne faut guère attendre d’appels :

quand vous annoncez dans la presse, il faut trois passages
pour que le lecteur moyen vous aperçoive une fois ; et pour
qu’il commence à mémoriser votre nom, il faut qu’il vous
aperçoive au moins trois fois.
Donc, à moins de neuf
parutions, l’opération est
quasiment vouée à l’échec.
Le contraste est donc saisissant entre les offreurs de

supports, dont la « machine de guerre » ne laisse rien au
hasard, et les PME dont les décideurs réagissent aux
opportunités et décident sans disposer d’éléments
objectifs. Mais pourquoi une PME
ne pourrait-elle pas s’approprier
les méthodes qui lui sont
appliquées ?
L’ambition de cette collection sera précisément de vous

expliquer comment vous aussi, vous pouvez adopter des
méthodes « industrielles » et mener votre action
commerciale avec une stratégie, un plan d’action, des
processus, des indicateurs de performance, etc.
Dans un premier temps, il me paraît important de vous

faire percevoir la philosophie qui doit inspirer votre
démarche commerciale.
Nous allons décrire dans les

pages qui suivent dix actions
simples et peu coûteuses, qui
sont autant de moyens de
reprendre la maîtrise des opérations. Faciles à mettre en
œuvre, d’une grande efficacité pédagogique pour vos
équipes, elles esquisseront les contours d’une action
commerciale méthodique et calibrée qui je n’en doute pas,
vous conduira au succès.
Page suivante : découvrez l’action n°1 :

Identifier les origines de vos clients
Action n°1 : Identifier les origines de vos clients

Sur quels critères vos
commerciaux choisissent-ils
leurs moyens de prospection ?
Si aucune réflexion n’est menée

à ce sujet, il est probable que ces critères soit l’habitude, le
« feeling » du commercial, le hasard... mais pas l’historique
de conquête de vos clients, dont vous pouvez pourtant
apprendre beaucoup : sont-ils venus à vous via un
prescripteur ? à la suite d’un mailing, d’une foire, d’une
journée porte ouvertes ? Ont-ils pris contact après avoir lu
un article sur votre entreprise dans la presse ? Ont-ils été
démarchés directement par vos commerciaux ?
Pourquoi ces questions ?
Parce qu’à offre constante, vos clients

de demain ont toutes les chances de
ressembler à vos clients d’aujourd’hui et
de vous arriver par les mêmes canaux.
Bien sûr, cette analyse présente un intérêt
limité si vous travaillez pour quatre ou cinq donneurs
d’ordres. Mais si vous comptez plusieurs dizaines de
clients ou plus, elle prendra tout son sens.
Vous dégagerez des outils de

prospection privilégiés et vous saurez,
mieux qu’avant, sur quelles cibles
orienter vos efforts. Au passage, vous
aurez peut-être des surprises : les PME avec qui j’ai pu
mener ce travail avaient souvent une vision erronée des
canaux de prospection qui leur convenaient le mieux.
Le réseau, premier outil de prospection !
« Je pense par exemple à ce cabinet de conseil parisien de

quatre collaborateurs associés qui subissait le cycle propre à
beaucoup de petites structures : une période de surcharge
d’activité où l’on ne prospecte plus, une période de creux où
l’on prospecte à tout va, une nouvelle période de surcharge,
etc.
La situation était devenue si inconfortable qu’il fut décidé de

mettre en place une prospection permanente, assurée tour à
tour par chaque associé. Les entreprises cibles étaient
connues (grands groupes), de même que les interlocuteurs à
joindre (directeurs de ressources humaines). Restait à trouver
le bon canal de prospection et sur ce point les avis
divergeaient : du téléphone dans le dur pour l’un, des mailings
pour l’autre, des conférences pour le troisième… De plus, on
pouvait miser sur le foisonnement, c’est-à-dire la vente de
nouvelles prestations aux clients actifs.
Pour trancher le débat, nous avons passé en revue les 130

affaires signées sur les trois années précédentes. Plus de la
moitié d’entre elles – en nombre et en chiffre d’affaires –
étaient issues de la prescription de cabinets de conseil
partenaires ! Autrement dit, le meilleur outil commercial de ce
cabinet était son réseau, auquel aucun associé n’avait pensé.
La priorité n°1 n’était donc pas de s’épuiser en heures de

téléphone, mais de rencontrer ces cabinets, d’échanger des
informations, de mener des projets communs (newsletter,
catalogue, petits déjeuners thématiques), toutes choses qui
pouvaient paraître superflues mais dont l’utilité était
démontrée.
Menez cette démarche chez vous : je suis certain qu’elle

sera instructive. Pour formaliser votre
approche, mettez en place une
codification pour chaque commande :
par exemple F pour fidélisation (nouvelle
commande sur un produit semblable), Fo pour foisonnement
(nouvelle commande sur un produit différent), BaO pour le

prospect venu par le bouche à oreille, S pour celui rencontré
sur un salon, etc. Quand votre équipe aura intégré cette
habitude, vous disposerez de données fiables pour choisir
vos outils.
Page suivante : découvrez l’action n°2

Faites la chasse aux NPAI
Action n°2 : faites la chasse aux NPAI

Les NPAI, pour « N’habite Plus à
l’Adresse Indiquée », sont un mal obligé
de tous les fichiers d’adresses : vous ne
pouvez pas suivre en temps réel chacun
des mouvements de vos clients ou prospects. Le problème,
c’est qu’ils sont rarement gérés. Envoi après envoi, on
constate que des plis reviennent. Tout le monde le déplore,
mais personne ne s’en occupe : il y a tant à faire par
ailleurs.
Quand le taux de NPAI devient visible
« Une grande entreprise chimique qui chaque trimestre,

envoyait un journal à 15 000 clients a ainsi vu ses NPAI
augmenter au fil des ans : 200, puis 300, puis 400… Chaque
trimestre, le routeur appelait l’agence de communication, qui
appelait chez son client. Le responsable de publication
regrettait de ne pas pouvoir s’en occuper et l’agence de
communication donnait l’ordre au routeur de détruire les
journaux renvoyés. A la réunion suivante, le sujet revenait
sur la table : « il faut nettoyer le fichier », « nous avons trop
de NPAI ». Mais personne ne bougeait.
Quand le nombre de NPAI a atteint les 500, l’agence de

communication a décidé d’agir autrement. Sur le papier, le
taux de mauvaises adresses n’était finalement que de 3,33%
(500/15 000) : pas de quoi s’alarmer. Aussi, elle a décidé

d’envoyer les 500 exemplaires à son client pour que celui-ci
visualise l’ampleur des dégâts : 20 kilos de journaux placés
un par un sous film plastique, et munis de l’étiquette
imprimée avec le nom du destinataire.
Deux jours plus tard, le responsable de publication

appelait, affolé : « pourquoi ces journaux ne sont-ils pas
partis avec les autres ? que s’est-il passé chez le routeur ?
». Réponse de l’agence : « Le routeur n’a pas eu de
problème. Ce que vous avez reçu, ce sont les 500 NPAI ».
Stupéfaction du client : « Je n’aurais jamais imaginé que ça
fasse autant». Après cet épisode, la mise à jour du fichier a
enfin été menée.
Toutes les entreprises en sont là : elles n’imaginent pas

que ça « fasse autant ». Quand j’évoque ce sujet lors de
réunions avec des dirigeants de PME, je
vois des sourires, des hochements de
tête. Mais personne ne se penche pour
autant sur le coût de ces négligences.
Un soir, lors d’une réunion à la CCI d’Orléans, un dirigeant

m’a indiqué que son fichier prospects devait compter environ
50 NPAI et qu’il faisait 12 envois annuels à ces prospects :
des courriers commerciaux, des plaquettes, des
échantillons… Un rapide calcul nous a permis d’estimer le
coût moyen d’un envoi (enveloppe, affranchissement,

contenu, frais divers) à 6 euros. Conclusion : cette PME
dépensait 300 euros en pure perte chaque mois, soit 3600
euros par an !
J’ai expliqué à ce dirigeant que pour le même prix, il aurait

pu rayer ces 50 noms de sa liste et investir les 300 euros
économisés dans des relances téléphoniques : il pouvait s’en
offrir 12 heures par mois. Or, un mailing
relancé par téléphone peut voir son taux
de retour triplé par rapport à un mailing
isolé ! Mais le plus logique était de
réactualiser les adresses et de poursuivre les envois sur ces
50 prospects : parmi eux se trouvaient peut-être de futurs
gros clients.
Une seule solution pour traquer vos NPAI : confier ce

travail à une personne clairement désignée, et demander
à vos collaborateurs de l’informer au plus tôt de chaque
changement d’adresse dont ils ont connaissance.
En dessous de 1% de NPAI, vous pourrez estimer que

votre fichier est de bonne qualité. Au-delà, il reste du travail.

Décrivez votre entreprise en 1 page
Action n°3 : décrivez votre entreprise en 1 page

« Sujet du jour : expliquez à un
prospect, dans un texte d’une page
maximum, l’activité et les atouts de
votre entreprise. »
L’intitulé de cet examen fictif vous

intriguera ou vous fera sourire. Mais quand vous réunissez
plusieurs dirigeants et que vous leur demandez de se prêter
à l’exercice, vous réalisez vite que leurs présentations ont
peu de chances de convaincre. Les textes proposés
contiennent selon les cas des généralités (« nous faisons du
fromage »), des références compréhensibles des seuls
spécialistes (« nous sommes titulaires de l’agrément X 3322B
décerné par l’AFPPG »), des lieux communs («une équipe de
spécialistes à votre service»), des mots interdits ou
sensibles...
De plus, l’essentiel du discours est consacré

au produit. Or, le prospect qui s’apprête à
signer achète aussi une expertise, une
personnalité d’entreprise, des
éléments de crédibilité comme les références ou
les accréditations… Des aspects que ces
présentations écrites passent la plupart du temps sous
silence, et pour cause : les PME ont l’habitude de s’adresser
à leurs clients, pas à leurs prospects. Or, ces derniers ne
savent rien d’elles et ne se décideront pas sur la seule

description d’une offre produit.
Essayez de réaliser l’exercice avec quatre ou cinq de vos

collaborateurs, commerciaux et autres. Donnez à chacun
quelques minutes pour rédiger, puis faites lire les textes à
voix haute en vous mettant dans la peau d’un prospect : vous
serez étonné des faiblesses de ces textes et de leurs
différences profondes, car chacun décrit l’entreprise comme
il la voit. Si vous étiez réellement un prospect, auriez-vous
envie d’aller plus loin ?
N’oubliez pas en effet que ce

prospect est sollicité en
permanence par des concurrents
et qu’il a du mal à y voir clair. Le
directeur marketing d’une PME de
haute technologie me confiait un jour : « j’ai le projet de lancer
une newsletter clients depuis deux ans. Mais je suis sollicité
par tellement de prestataires que j’ai l’impression de vivre
dans un brouhaha commercial permanent : tout se
ressemble, tout le monde fait la même chose. Résultat, je
n’arrive pas à choisir et je ne fais rien. »
Si vous interrogez vos commerciaux sur la manière dont ils

procèdent, ils vous répondront sans doute qu’ils travaillent
« au feeling », ou en fonction de l’interlocuteur : « Je m’adapte
à la situation et à la personnalité de mon prospect». D’accord
avec eux s’il s’agit de points de détail, mais pas de l’essentiel :

dans ce domaine, c’est à vous d’affirmer
et d’imposer. En particulier, vous ne
devez pas accepter que vos trois
commerciaux présentent votre PME
de trois manières différentes.
Quelques conseils pratiques

Si vous décidez d’entreprendre ce travail de rédaction,
vous devrez sans doute y consacrer une bonne demi-journée
à plusieurs. Le jeu en vaut la chandelle !
Une page écrite, ce n’est rien ou presque : il vous faut

environ deux minutes pour la lire à voix haute. Astreignez-
vous à respecter ce format : il est plus difficile
d’être concis que bavard, mais vous êtes plus
écouté.
Votre présentation ne doit pas suivre un canevas-type. En

revanche, elle doit contenir au minimum les éléments
suivants, cités dans le désordre : un rapide historique, votre
chiffre d’affaires et votre effectif, vos principaux métiers et
produits, vos circuits de distribution, vos références.
N’oubliez surtout pas ce qui vous rend spécifique et

original, par exemple une usine récente, une machine ultra-
moderne, un accord d’exclusivité avec un grand groupe, une
forte activité à l’export… C’est capital car votre prospect, à
l’instar des particuliers que nous sommes, est de plus en plus

informé. Il sait, ou croit savoir, beaucoup de choses sur votre
métier. Vous êtes imprimeur ? « Je connais ». Vous êtes
conseil en management ? «Je vois, j’ai déjà suivi un stage ».
Rien ne le surprend, tout lui est familier, même s’il se
trompe souvent.
Pour vous, la seule façon de sortir

du lot est de mettre en avant cette
caractéristique qui vous rend
unique et attractif : « notre SSII distribue en exclusivité les
logiciels de trois grands éditeurs américains», « nous
exportons 40% de nos pièces vers le Japon », « nous
sommes le seul chaudronnier de la région référencé chez
Peugeot ». Passez-y le temps nécessaire, jusqu’à ce que
vous trouviez. Mais évitez à tout prix l’argument ultime et
insipide des dirigeants en panne d’inspiration, qui finissent
par vous déclarer : « on est sérieux et on fait de la qualité. »
Avec cette page de présentation bien tournée, vous

donnerez un socle à l’ensemble de votre communication.
Elle servira de fil conducteur quand vous réaliserez une
plaquette, un site web, un stand pour un salon : trop souvent,
les outils de communication d’une PME manquent de
cohérence sur le fond car tout est réinventé à chaque fois.
Page suivante : découvrez l’action n°4 :

Formalisez votre approche commerciale au téléphone
Action n°4 : formalisez votre

approche commerciale au
téléphone
En entretien téléphonique de prospection,
la façon dont travaillent les commerciaux est laissée le plus
souvent à leur appréciation : c’est leur métier… Pourtant,
qu’y a-t-il de plus important que
de réussir ce premier contact,
celui qui installe une image et
une impression générale ? Si
vos vendeurs ne réussissent pas
« l’examen » du téléphone, ont-ils la moindre chance d’aller
plus loin ?
Plutôt que de vous persuader de leur talent, remettez-vous

en mémoire les derniers appels de vendeurs que vous avez
reçus. Il s’agissait peut-être de photocopieurs, de formation
ou encore de matériel informatique. Combien ont su faire
preuve d’écoute, de tact, d’à-propos ? Combien vous ont
donné le sentiment qu’ils cherchaient à répondre à votre
besoin, et non à placer leur produit à tout prix ? Combien vous
ont agacé et combien vous ont intéressé ? Êtes-vous sûr que
vos vendeurs, quand ils sont au bout du fil, font vraiment
mieux ?
Le téléphone a pris une telle place dans la relation

commerciale que vous ne pouvez laisser vos collaborateurs
improviser. Ils ont besoin d’un processus,
d’une procédure qui décrive la manière
dont ils conduiront l’entretien : quel est
l’objectif principal de mon appel ? Quel est l’objectif
secondaire, quel est l’objectif de repli ? Quels sont les trois
points de présentation de la société que je dois énoncer
absolument ? Quelles sont les informations minimales que je
dois recueillir sur l’entreprise que je prospecte ? Quelle est la
durée souhaitable de l’entretien, etc. ?
De telles procédures existent pour votre activité de

production ou votre assurance qualité. Vous en avez sans
doute validées avec l’entreprise à qui vous sous-traitez
l’entretien de vos locaux : les horaires de travail, les clés à
avoir avec soi, l’ordre de nettoyage des pièces, l’endroit où
ranger le chariot et le matériel, la façon dont le
réapprovisionnement des produits d’entretien doit être
anticipé, etc.
Pourquoi le cadre qui s’applique à une activité aussi simple

que le nettoyage devrait-il disparaître pour une activité aussi
décisive que l’approche des prospects par téléphone ?
S’il s’agit de travailler le fond, inspirez-vous de la

présentation en une page de votre société (action n°3) : c’est
un bon début, mais ce document n’évoque pas un produit

précis, ni la campagne que vous êtes en train de mener.
Si c’est une question de forme, offrez à vos commerciaux

un séminaire de perfectionnement au phoning : malgré tout
leur « métier », ils ont encore à apprendre. Les plus grands
musiciens, les sportifs arrivés au sommet de la hiérarchie
mondiale sont tous des
travailleurs acharnés, et non
des rentiers de la performance
tranquille. C’est ce même
message de modestie et
d’apprentissage permanent qu’il faut insuffler à vos équipes.
Cette formalisation a un autre avantage : si vous intégrez

un nouvel élément dans votre équipe, il saura dès le départ
comment votre entreprise veut exister et se présenter à ses
prospects. Un jeune peu expérimenté sera ravi de s’appuyer
sur ce document ; un commercial chevronné qui a l’habitude
de travailler « à son idée » sentira dès le départ que vous
tenez au respect de certaines règles.

Faites passer le CAP à vos argumentaires
Action n°5 : faites passer le CAP à vos

argumentaires
Pour vendre, il faut convaincre, donc argumenter. Mais
que valent les argumentaires utilisés par vos commerciaux ?
Pour le savoir, passez-le au crible de la
méthode CAP comme Caractéristiques,
Avantages, Preuves.
Les argumentaires que je découvre, quand

ils sont formalisés (là encore, beaucoup de
commerciaux travaillent « au métier »), se résument
fréquemment à des listes de caractéristiques dont on
présume qu’elles parleront d’elles-mêmes : la société existe
depuis 1973, elle dispose d’une machine de découpe trois
axes, elle a trois gammes de produits, elle suit des
procédures rigoureuses, etc.
Dans certaines PME à culture très technique, ces points

sont repris dans une plaquette qui liste aussi les machines-
outils de l’atelier. C’est bien sûr un passage obligé pour
présenter sa société. Mais c’est insuffisant pour emporter la
conviction et faire signer un prospect.
Aussi je vous incite à lister les caractéristiques marquantes

de votre société, puis à tracer deux colonnes verticales.
Devant chaque caractéristique, cherchez ensuite à
dégager un avantage et à identifier une preuve.
Prenons l’exemple d’un loueur de voitures indépendant

spécialisé dans la location courte durée aux entreprises.
Premier argument : il dispose d’un réseau national de 140
agences. L’avantage, c’est qu’il est possible de prendre et de
rendre des véhicules à peu près partout en France. Et c’est
facile à prouver grâce à la carte d’implantation des agences.
La ligne est remplie, l’argument peut être utilisé.
Ce loueur propose à ses clients préalablement enregistrés

un service de réservation extrêmement souple, à partir de
son site internet. L’avantage pour ces clients ? Ils peuvent
réserver 24h sur 24 et avoir immédiatement confirmation de
la disponibilité du véhicule. La preuve ? Une démonstration
en face à face ou à distance.
Pour les entreprises multi-sites, ce loueur ne facture pas

de taxe d’abandon de véhicule quand une location s’effectue
entre deux sites. L’avantage pour le client ? Une sérieuse
économie, car cette taxe est chère. Et il suffit de jeter un coup
d’œil au contrat-type pour en avoir la preuve
En revanche, il paraît peu intéressant de jouer sur le fait

que l’entreprise est le premier loueur indépendant de France.
Les clients n’y trouvent aucun avantage, et comment leur
prouver qu’aucun autre loueur indépendant ne dispose d’un
réseau plus étoffé ?
Un argumentaire à l’épreuve du CAP
Caractéristique Avantage Preuve

Possibilité de prendre
Réseau national / rendre des véhicules Carte des agences
partout
Réservation possible
Réservation sur
24h/24, confirmation Démonstration site
internet
immédiate
Pas de taxe
Economie importante
d’abandon de véhicule Contrat
sur trajets fréquents
de site à site
Premier réseau
????? ?????
indépendant français
Avec l’un mes clients, fabricant de fromages AOC, nous

avons cherché également des arguments solides et si
possible, distinctifs.
Ses vendeurs, fidèles à leur culture technique, affirmaient

la qualité de leur produit et expliquaient dans le détail
comment il était fabriqué. Nous les avons réorientés vers une
preuve plus solide : depuis des années, leur époisses se
voyait décerner une médaille d’Or au salon de l’Agriculture.
Toute l’entreprise le savait, on en parlait avec fierté après
chaque édition du salon, mais l’information n’était pas
exploitée dans un argumentaire formalisé.
Une caractéristique qui n’apporte rien au client reste

une caractéristique. Elle peut être rappelée mais ne
deviendra jamais un élément d’argumentaire.
Une caractéristique avantageuse mais impossible à

prouver peut susciter le doute et devenir contre-
productive. Il faudra s’en méfier.
Avec vos commerciaux, consacrez quelques heures à

cette grille CAP et vous identifierez
les forces et faiblesses de votre
discours commercial.

Mesurez le rapport Coût / Efficacité de vos actions
Action n°6 : mesurez le rapport coût/efficacité

de vos actions
Vous avez sans doute une idée approximative du coût de
la fonction commerciale dans votre entreprise. Mais savez-
vous précisément ce que vous coûte
et ce que vous rapporte chacune des
actions menées dans l’année ? Si
oui, vous faites figure d’exception. Si
non, vous faites partie de l’immense majorité des PME et je
vous encourage à mener un premier essai, pour commencer.
Prenons l’exemple de votre participation annuelle au salon

X…, premier événement français pour votre profession. Côté
coûts, vous additionnez la location d’espace, la réalisation du
stand et des supports de communication, les mailings et
invitations envoyés à vos clients et prospects, les frais de
transport et d’hébergement sur place ; le total risque déjà
d’être élevé.
Comment, maintenant, mesurer l’efficacité ?

Cette question judicieuse nous renvoie à l’objectif
même de votre venue à ce salon.
Je suis frappé de voir que beaucoup de PME participent à

ces événements exclusivement pour rencontrer leurs clients,
donc sans espoir de doper leur volume d’affaires. L’objectif
prospection n’arrive qu’en seconde position : peut-être aura-
t-on de la chance, mais il ne faut pas trop rêver... D’ailleurs
(cf. le début de ce chapitre), il est fréquent que les invitations

gratuites soient toutes offertes à des clients.
Dans un tel cas, l’efficacité du salon sera presque

impossible à établir. A moins que vous n’ayez choisi de lancer
un nouveau produit : vous pourrez alors chiffrer l’efficacité
grâce aux commandes correspondantes.
Si vous n’avez rien de nouveau à montrer,

interrogez-vous : ce budget ne peut-il pas être
mieux utilisé ?
Ces dernières années, beaucoup d’entreprises – dont de

très grandes –décident après analyse de ne plus participer à
tel ou tel salon « incontournable » de leur métier. Pour ne pas
prêter le flanc à des rumeurs (« ils vont mal, ils n’ont aucune
nouveauté cette année »), elles tiennent une conférence de
presse pour expliquer leur défection ; ou mieux, elles
organisent leur propre événement et invitent clients et
prospects, pour un coût bien inférieur à celui du salon.
Une PME n’a ni les moyens, ni la

nécessité de jouer une telle
stratégie. En revanche, elle doit
savoir pourquoi elle participe à un salon. Calculer des
rapports coût/efficacité, c’est donc replacer cette question
des objectifs au cœur du débat. C’est aussi se poser la
question des moyens.
Viser un objectif « prospection » ne vous coûtera pas

forcément plus cher au départ : on peut supposer que vos
futurs prospects viendront au salon et passeront devant votre
stand. Mais peut-être faut-il préparer les choses à l’avance.
Par exemple, qualifier un fichier pour dégager des prospects
« cœur de cible » auxquels vous enverrez une invitation,
avant de les rappeler pour leur proposer un rendez-vous sur
votre stand.
Pour ne plus gaspiller de contacts

Pendant le salon, l’objectif sera
« d’accrocher » un rendez-vous
ultérieur avec vos interlocuteurs ou au
moins, d’obtenir leurs coordonnées. Le
travail de fond commencera après : si
vous voulez vraiment exploiter ce salon,
si vous voulez en tirer une efficacité maximum, il va falloir
relancer tous ces prospects dans les semaines qui suivent.
Donc, prévoir une organisation adaptée.
Chez Prospactive, où le grand événement de l’année est le

salon de la Franchise, nous engrangeons environ 120
contacts en trois jours. Les échanges sont volontairement
courts pour éviter que la file d’attente ne s’allonge. Quand
nous bouclons ces trois jours de discussions ininterrompues,
nous considérons que le travail commence véritablement :
c’est la phase suivante qui va rendre le salon efficace, si nous

parvenons à transformer des contacts en signatures.
Pour gérer en quelques semaines ces

120 contacts, nous mettons sur pied une
organisation d’exception où tout le monde
est sur le pont : rappel téléphonique, envoi
d’un dossier d’information, nouvel appel de qualification,
proposition de rendez-vous à notre siège, etc.
Si vous commencez à raisonner coût/efficacité, vous agirez

naturellement de la même manière. Aujourd’hui, obtenir un
contact vaut de l’or. Il n’est pas permis de le « gaspiller »
ensuite parce que le commercial est débordé, peu organisé,
en vacances ou tout simplement démobilisé après les
journées épuisantes sur le stand.
En mesurant après coup l’efficacité de votre salon (ou

d’une autre action), vous saurez combien il vous a rapporté
de prospects, de clients, de chiffre d’affaires voire de marge.
Vous n’en tirerez pas de conclusions définitives, faute de
pouvoir établir de comparaisons avec vos autres outils de
prospection.
En revanche, vous aurez commencé à installer dans votre

entreprise la culture si peu répandue du retour sur
investissement commercial. Car une dépense commerciale
doit être considérée comme un
investissement, et non comme des frais
généraux : vous l’acceptez car vous en
attendez des retombées.
Enfin, vous aurez placé au cœur du débat la question des

objectifs et des moyens : trop d’actions sont lancées avec une
énergie formidable, puis délaissées au profit d’autres priorités
au moment même où les retombées se produisent.

Allez en clientèle
Action n°7 : allez en clientèle

Cette action n°7 fera sourire les dirigeants de PME qui
assurent seuls la fonction commerciale. Leurs clients, ils les
connaissent parfaitement et à la limite. Ils n’ont aucune envie
de les laisser à d’autres. C’est un peu leur domaine réservé.
Je leur glisserai simplement un conseil au passage : faites

les visites, mais déléguez à l’un de vos collaborateurs toute
la partie administrative.
Quand vous êtes face à un client, vous êtes pleinement

dans votre rôle. Mais quand vous établissez des devis, que
vous fixez des rendez-vous par téléphone ou que vous réglez
les détails d’une commande, vous entrez dans des tâches
que d’autres peuvent assurer à votre place.
Dans l’ebook Mettez vos forces commerciales en ordre de

bataille, vous découvrirez le témoignage d’Hervé Henry,
patron d’une micro-entreprise spécialisée dans le négoce de
matériel agricole. En faisant évoluer sa
secrétaire vers un rôle d’assistante
commerciale à part entière, il a pu se
concentrer sur l’essentiel et améliorer
son efficacité commerciale.
Le problème se pose autrement dans les PME plus

étoffées où le dirigeant a recruté un, voire plusieurs
commerciaux. Souvent, on assiste alors à un détachement
progressif de ce dirigeant vers d’autres tâches. Et plus les

commerciaux sont bons, plus il se détachera : pourquoi
consacrer du temps à quelque chose qui marche ?
Le premier risque, c’est de perdre contact avec le

marché, de renoncer à cette part d’intuition et
d’observation qui fait partie du métier de dirigeant.
Comment peut-on diriger une PME et prendre des
décisions stratégiques si l’on n’a plus « fait » une vente ni vu
un client depuis des années ?
Le second risque, c’est d’abandonner à ses

commerciaux des clients stratégiques, avec le
risque de perdre un jour les uns et les autres. Un
commercial de grand talent qui tient à lui seul 35% de votre
chiffre d’affaires, c’est à la fois merveilleux et périlleux. Vous
devez au minimum identifier ces clients stratégiques, établir
le contact avec eux et vous astreindre à les rencontrer de
temps en temps avec votre commercial.
Peut-être pouvez-vous aussi décider de rencontrer ces

clients seul à seul, une fois par an, pour un moment de
convivialité (déjeuner, invitation à un grand événement
sportif…) : vous créerez à cette occasion la relation de
confiance qui permettra de surmonter le départ éventuel de
votre commercial. Même si votre PME ne compte que 20
salariés, vous êtes le patron, et votre volonté de créer cette
relation sera perçue comme flatteuse.
Aller en clientèle, c’est enfin montrer aux commerciaux

votre intérêt pour leur travail. Vu de votre bureau, le métier
de vendeur paraît toujours facile. Combien de fois ai-je
entendu des dirigeants déclarer avec colère : « je ne sais
vraiment pas ce qu’ils font, moi, cette vente, je l’aurais signée
à tous les coups !». Or, une fois sur le terrain, on découvre
que la réalité n’est pas si simple. Nous reviendrons sur ce
point dans l’ebook Mettez vos forces commerciales en ordre
de bataille.
Quand il sera face au client, aux côtés de son commercial,

le dirigeant devra enfin s’appliquer à réfréner ses ardeurs. Il
est là pour écouter, pour accompagner, pour observer, pas
pour faire de l’ombre à son collaborateur.
Rien de plus désastreux, par exemple, que

d’accorder la remise de 3% que le commercial
se refusait à faire jusqu’ici. « Mais je sentais que
le prospect était prêt à signer, qu’il n’attendait que ça » se
justifiait un jour un dirigeant qui m’expliquait avoir pris cette
décision la veille, lors d’un rendez-vous. « Certes, lui ai-je
répondu, mais vous avez prouvé à ce client que son
interlocuteur commercial n’était qu’un pion, et qu’il avait
intérêt à s’adresser à vous plutôt qu’à lui. »

Ouvrez une fenêtre sur votre marché « hors clients »
Action n°8 : ouvrez une fenêtre

sur votre marché « hors clients »
Si votre entreprise existe depuis des
années, vous avez sans doute le
sentiment de bien « sentir » votre marché ; ceci, plus encore,
si vous gardez un contact régulier avec vos clients.
Cette perception vous aidera à mûrir des décisions, par

exemple un investissement ou un lancement de produit.
Veillez toutefois à ce qu’elle ne vous aveugle pas : la réalité
du marché n’est pas forcément la réalité perçue par votre
PME.
Or, lancer une démarche de prospection, c’est sortir du

cercle familier des clients pour attaquer le marché dans son
ensemble. Avec le risque de partir sur de fausses
hypothèses… Autant je suis convaincu que vous pouvez
réutiliser les canaux de prospection qui vous ont réussi
jusque là (cf. action n°1), autant je pense que le marché ne
réagira pas forcément comme vos clients. Donc, prudence !
Quand le marché contredit les commerciaux
« Il y a quelques années, j’accompagnais une société bretonne

spécialisée dans la conception et le négoce de profils pour
menuiseries aluminium. Cette société eut un jour l’opportunité de
racheter une entreprise qui vendait des cloisons pour bureaux. La
marque était connue de longue date, les commerciaux pouvaient
ainsi étoffer les gammes qu’ils présentaient en visite. Restait à valider

ce produit.
Dans un premier temps, le directeur général demanda à chacun

de ses quinze commerciaux d’interroger leurs clients sur cette
nouvelle offre. Réponse unanime, quelques semaines plus tard : « ils
trouvent que c’est une bonne idée et ils sont prêts à acheter».
Le problème, c’est que chacun n’avait interrogé que 3 ou 4 clients.

Cet avis était donc celui d’une cinquantaine de clients, sur un marché
français qui comptait plus de 10 000 « suspects » (clients potentiels).
Et puis, sur le fond, cette réponse me semblait presque trop belle.
Sans doute les commerciaux s’étaient-ils limités à leurs meilleurs
clients qui, soucieux de leur faire plaisir, leur avaient dit que l’idée
était bonne.
Je conseillai donc au directeur général de mener une enquête plus

représentative auprès de 1000 suspects et 200 clients. L’affaire fut
confiée à une société extérieure. Le verdict fut cruel car la société de
cloisons avait été achetée entre-temps : « produit dépassé, en fin de
cycle, n’intéresse personne, aucun avenir commercial ». Il ne restait
plus qu’à mettre 3 millions d’euros de matériel à la benne !
Cet épisode m’a intimement convaincu de la nécessité des

phases-tests, y compris pour de simples opérations de prospection
comme un mailing ou une campagne de télémarketing. Vous avez un
beau projet et vous y croyez ? Assurez-vous que le marché y croit
autant que vous avant d’investir massivement.

Insufflez une culture commerciale dans votre entreprise
Action n°9 : insufflez une culture commerciale

dans votre entreprise
Dans une PME, la « sensibilité commerciale » devrait être
partagée par tous les collaborateurs, et pas seulement par
les commerciaux. Or, ce n’est pas toujours le cas, même au
sein des équipes qui vivent au contact des clients. Je
n’oublierai jamais ces assistantes d’administration des ventes
d’une société de négoce de produits ménagers : soumises à
une lourde charge quotidienne, elles se disaient exaspérées
par « ces appels de clients qui les empêchent de finir leur
travail » !
Toute tâche doit avoir un sens, et

dans une PME, ce ne peut être que le
sens du client.
Personne ne prendra l’initiative de supprimer les NPAI si

vous n’en avez pas souligné l’importance. C’est une tâche
obscure, invisible, coûteuse en temps et répétitive car les
entreprises déménagent beaucoup : sur une année, jusqu’à
20% des adresses peuvent devenir fausses.
Personne ne réagira devant un téléphone qui sonne dans

le vide si vos salariés ne sont pas convaincus que la
personne qui appelle est peut-être votre client n°1 de demain.
Même remarque sur la façon de répondre, de se présenter,
de limiter l’attente avant de transmettre au bon interlocuteur.
De même, la mise à jour d’un fichier clients ou prospects

fait appel à la bonne volonté et à la motivation de tous :
l’assistante commerciale qui apprend que le numéro de la
société a changé ; le commercial rentré de visite qui signale
que Michel Dupont est désormais directeur des achats, et
non plus responsable des achats ; le service comptable qui
apprend par courrier un changement imminent de raison
sociale…
Chaque année, quand vous aurez finalisé votre budget et

vos actions commerciales, n’en réservez pas la présentation
aux seuls commerciaux : invitez l’ensemble de vos
collaborateurs pour un pot ou une soirée,
expliquez ce qui va être fait et comment
chacun peut y contribuer. Ce genre de
réunions n’est pas réservé aux grands groupes.
Si votre action-phare de l’année est un salon ou une

campagne de mailing/phoning, faites-le savoir à l’avance,
puis affichez chaque semaine un document décrivant
l’avancement de l’action et les résultats engrangés. Cette
campagne deviendra ainsi un sujet d’actualité, elle
donnera lieu à des échanges et à des débats. Elle suscitera
peut-être des questions : en y répondant, vous signifierez à
nouveau que l’action commerciale est un enjeu pour toute
l’entreprise.
Reconsidérez votre budget commercial
Action n°10 : reconsidérez votre budget

commercial
A travers les neuf actions décrites précédemment, j’ai
cherché à vous montrer comment on pouvait commencer à
améliorer la performance
commerciale d’une PME sans
pour autant engager de gros
moyens.
Si vous mettez en œuvre ces actions, vous gagnerez en

efficacité et en pertinence, vous éviterez un certain nombre
de pièges ou d’incohérences. De façon générale, les budgets
investis seront mieux utilisés et « rendront » davantage.
Mais au fait, où se trouvent ces budgets ? Avez-vous

finalement les moyens de mener une telle politique ? Votre
rentabilité, la pression imposée par vos concurrents vous
permettent-elles de vous lancer dans cette voie ?
Si vous considérez que faire « plus de commercial » passe

par le recrutement d’un ou plusieurs commerciaux
supplémentaires, vous buterez sur l’obstacle financier. La
rémunération chargée d’un vendeur, ses frais de
déplacement et ses primes vous amèneront au moins entre
50 000 et 60 000 euros annuels. Avant d’engager de telles
sommes, améliorez votre organisation et votre productivité
commerciale.
Vous pouvez également - c’est l’autre voie que je

développerai dans ces ebooks - maintenir votre effectif
commercial et investir en amont dans le marketing direct.
C’est cinq à six fois moins cher et bien plus efficace, comme
le montre l’exemple de cette imprimerie de labeur pour
laquelle je suis intervenu.
La société souffrait de son manque de notoriété, peinait en

prospection et comptait 150 clients, dont 30% seulement
étaient actifs. L’action commerciale était portée par le gérant
et un vendeur.
En investissant un peu plus de 10 000 euros (2% du chiffre

d’affaires), nous avons réussi à mettre en place des actions
régulières sur une base de 2000 prospects, et en particulier
sur une cible de 1200 et un cœur de cible de 200.
Un fax mailing était envoyé chaque mois aux 2000

prospects du fichier. Chaque mois également, 100 des 1200
prospects cibles recevaient un mailing suivi d’une relance
téléphonique pour obtenir un rendez-vous. En complément,
les 200 prospects « cœur de cible » ont été invités à une
journée portes ouvertes et relancés par téléphone.
Le gérant a aussi pris le temps de participer aux réunions

du club entreprises de sa zone industrielle, qui comptait 350
sociétés, donc autant d’acheteurs de travaux d’impression.
Les résultats ? L'entreprise a vu son

chiffre d’affaires progresser de 22%
dès la première année. Elle a
augmenté ses volumes chez les clients
existants, récupéré cinq gros donneurs
d'ordres et laissé de côté la clientèle
des commerçants et restaurateurs, chronophage et non
rentable : ils représentaient 60 % des clients, 15% du CA et
0% de la marge ! Marge qui s’est donc sensiblement
améliorée, d’autant que le gérant s’est séparé du vendeur,
qui visitait toujours les mêmes clients.
De plus, la PME a davantage mis en avant son studio pour

proposer un service complet de la chaîne graphique, de la
conception de documents à leur édition. Elle a donc adopté
un positionnement plus qualitatif.
10 000 euros, c’était bien moins cher que n’importe quel

recrutement. Et l’entreprise n’a même pas eu à dépenser
l’intégralité de cette somme car elle a supprimé des dépenses
inutiles, caractéristiques du saupoudrage effectué par
certaines PME : l’encart dans les pages jaunes (il n’avait
jamais rien amené), la plaquette, trop vieillotte pour être
valorisante, le panneau 4x3 situé sur le bord de la route…
Nous l’avons dit dans l’avant-propos : il ne s’agit pas de

dépenser plus mais de dépenser mieux. Même dans cette
PME de 5 salariés qui pouvait à peine dégager un budget
supplémentaire, nous y sommes parvenus. C’est d’abord une
question de méthode : réaliser l’avant visite grâce au
marketing direct, optimiser l’organisation des visites. C’est
ensuite un regard critique porté sur les dépenses existantes :
on détecte toujours des postes inutiles ou inadaptés que
seule la routine a rendu légitimes.
En résumé…
• La fonction commerciale est trop souvent
déconsidérée ou délaissée par les PME. Le métier de
vendeur n’a pas une image valorisante. Le vocabulaire
employé laisse la place à beaucoup d’imprécisions ou
d’ambiguïtés, le terme même de « prospection commerciale »
est compris dans des sens très différents.
• A défaut d’être organisées et préparées, les entreprises

font preuve d’une réactivité remarquable mais pas toujours
inspirée. Beaucoup d’actions sont menées dans
l’improvisation, sous la pression de l’urgence, sans cap
stratégique.
• Programmer sa réussite commerciale nécessite un

travail de fond. Améliorer son efficacité commerciale,
objectif moins ambitieux, peut commencer avec la mise en
place d’actions ponctuelles :
1. « Tracez » les origines de vos clients pour déterminer

les canaux de prospection les plus productifs : mailing,
phoning, salons, portes ouvertes, bouche à oreille…
2. Faites la chasse aux adresses erronées dans les

fichiers (NPAI) pour ne plus gaspiller d’argent en envois
infructueux et ne pas rater des opportunités : l’entreprise dont
vous n’avez pas la nouvelle adresse est peut-être un futur
gros client
3. Mettez noir sur blanc une brève description de votre

entreprise à l’attention de ses prospects et faites en une
référence pour vos commerciaux, vos supports de
communication, etc.
4. Formalisez votre approche commerciale au

téléphone : vos vendeurs ne peuvent se contenter d’une
démarche au « feeling » ou à l’intuition. Construisez avec eux
une procédure qui reflète votre image et votre
professionnalisme.
5. Faites passer le CAP à vos argumentaires : l’approche

Caractéristiques Avantages Preuves permet de formaliser un
argumentaire et d’en éprouver la crédibilité. Là encore, pas
de place pour l’improvisation !
6. Mesurez le rapport coût/efficacité de vos actions

commerciales : vous saurez si vous avez investi
judicieusement, vous remettrez au premier plan la question
des objectifs et des moyens nécessaires. Une dépense
commerciale doit toujours être un investissement.
7. Allez en clientèle : dès qu’une PME a des commerciaux,

le dirigeant a tendance à délaisser la vente et le contact client.
Gardez au moins une relation régulière avec vos clients
stratégiques.
8. Ouvrez une fenêtre sur votre marché « hors

clients » : la perception du marché que vous renvoient vos
clients peut être très différente de la réalité du marché. Pour
le savoir, procédez à des enquêtes ou à des tests avant toute
opération d’envergure.
9. Insufflez une culture commerciale dans toute

l’entreprise : chacun peut contribuer à l’efficacité
commerciale. Informez vos collaborateurs des actions
menées et de leurs résultats, proposez-leur de se former,
donnez-leur une « culture client ».
10. Reconsidérez votre budget commercial : faire

davantage de commercial ne veut pas dire recruter mais
muscler l’avant visite et optimiser les visites. Les dépenses
supplémentaires sont limitées, et souvent compensées par la
suppression d’autres dépenses commerciales rendues
inutiles par la nouvelle approche.
Quizz : êtes-vous impliqué dans l’action

commerciale de votre entreprise
(pour chaque question : réponse OUI ou NON) Oui Non
1. Connaissez-vous personnellement vos trois
premiers clients ?
2. Savez-vous précisément quel est leur poids dans

votre chiffre d’affaires et dans votre marge ?
3. Les rencontrez-vous au moins une fois par an ?

4. Au-delà des objectifs chiffrés, donnez-vous à vos
vendeurs des objectifs qualitatifs (exemple : ratio
prospection/fidélisation) ?
5. Avez-vous accompagné vos vendeurs sur le

terrain au moins une fois depuis un an ?
6. Si les premiers résultats d’un programme d’action

commerciale sont mauvais, le maintenez-vous
malgré tout (quitte à lui apporter des
aménagements) ?
7. Veillez-vous régulièrement à ce que votre fichier

clients soit tenu à jour ?
8. Savez-vous, chiffres à l’appui, quelles ont été vos

actions commerciales les plus efficaces des trois
dernières années ?
9. Disposez-vous de « capteurs » pour suivre

l’évolution de votre marché, au-delà du cercle de
vos clients et partenaires habituels ?
10. Trouvez-vous normal qu’un très bon vendeur

payé au variable gagne plus que son patron ?
TOTAL
Votre score
Chaque réponse « oui » vaut 1 point
Chaque réponse « non » vaut 0.
De 0 à 3 points : votre priorité n’est pas de lancer des

actions mais de vous convaincre que votre entreprise a
besoin de vous sur le plan commercial. Faites en une priorité
personnelle et dégagez un minimum de disponibilité.
De 4 à 6 points : vous êtes convaincu de l’importance de

votre rôle commercial et vous agissez déjà sur de nombreux
aspects. Poursuivez vos efforts et cherchez à structurer votre
démarche.
7 points et plus : vous êtes nettement plus impliqué que

la moyenne des dirigeants de PME et votre démarche est
rigoureuse. Pour aller plus loin, puisez dans la liste d’idées
de ce chapitre.
Les questions-clés
Question 1 : vos premiers clients font partie du patrimoine
de votre entreprise, au même titre que vos machines ou vos
brevets. Ne les abandonnez sous aucun prétexte, même à un
collaborateur de confiance : il faut que vous mainteniez une
présence minimum auprès d’eux.
Question 4 : Un vendeur qui n’est motivé que par un chiffre

ne peut donner un véritable sens à son travail, et privilégiera
les clients « faciles » par rapport au travail de fond qui
rapporte à long terme. En lui donnant d’autres objectifs, vous
le motiverez et vous rendrez son travail plus bénéfique pour
l’entreprise.
Question 7 : Faut-il encore insister sur ce point ? Une

entreprise dépourvue de fichier commercial est aussi peu à
l’aise qu’un automobiliste qui roule dans le brouillard…
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Prospactive – réseau d’experts du développement commercial des PME
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Des concepts et un vocabulaire flous,

la démarche commerciale est trop souvent

C’est au dirigeant de reprendre

Nous lui suggérons 10 Actions

Le « client qui n’achète jamais » .................................................................... 4

Le fichier et ses mirages ................................................................................ 7

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Action n°1 : Identifier les origines de vos clients........................................... 15

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Quizz : êtes-vous impliqué dans l’action commerciale de votre entreprise ... 51

Les questions-clés ....................................................................................... 53

Le « client qui n’achète jamais »

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Page suivante : découvrez l’action n°1 :

Action n°1 : Identifier les origines de vos clients

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