EDR Finance Comptabilite

SALARY SURVEY 2014 tude de Fonctions & Rmunrations Finance & Comptabilit
En collaboration avec :
Slection et approche directe de cadres confirms

www.michaelpage.fr
MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014
INTRODUCTiON MTHODOLOGiE
SOMMAIRE
DIRECTION FINANCIRE
COMPTABILIT ET cONSOLIDATION
PRFACE
INTRODUCTION ET MTHODOLOGIE 1. DIRECTION FINANCIRE
3 4 6
3. CONTRLE DE GESTION
3.2 Contrleur de gestion central / corporate /
34
3.1 Directeur du contrle de gestion....................................... 36

CONTRLE DE GESTION
financial planning & analysis.............................................. 38 & marketing / Business analyst......................................... 40
3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel........................................ 42 3.5 Contrleur de gestion projets........................................... 44 3.6 Financial bid manager / controller..................................... 46
TRSORERIE Et FINANCEMENtS
1.1 Directeur administratif et financier groupe......................... 7 1.2 DAF filiale / site / BU - Contrleur financier....................... 9 1.3 Responsable administratif et financier............................... 11 1.4 Directeur de Centre de Services Partags (CSP) .............. 13
AUDIT
4. TRSORERIE ET FINANCEMENTS 15
48
2. COMPTABILIT ET CONSOLIDATION
4.1 Directeur trsorerie et des financements........................... 51 4.2 Credit & risk manager....................................................... 54 4.3 Trsorier........................................................................... 56 4.4 Responsable de la communication financire................... 58 4.5 Responsable des fusions & acquisitions........................... 60 4.6 Fiscaliste.......................................................................... 62
2.1 Directeur comptable / Directeur des comptabilits............ 17 2.2 Directeur / Responsable de la consolidation..................... 19 2.3 Consolideur...................................................................... 21 2.4 Responsable normes et procdures................................. 23 2.5 Coordinateur comptable................................................... 25 2.6 Chef / Responsable comptable........................................ 27 2.7 Responsable de groupe / ple comptable........................ 29 2.8 Comptable unique............................................................ 32
5. AUDIT INTERNE
64
5.1 Directeur de laudit interne................................................ 66 5.2 Auditeur interne................................................................ 68
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PRFACE
DIRECTION FINANCIRE
Cest avec plaisir que la DFCG, Association nationale des Directeurs Financiers et de
La DFCG est lassociation franaise des dirigeants finances gestion. Implante dans toutes les rgions de France, elle regroupe 3 200 membres de tous les secteurs conomiques du pays. Toutes les tailles dentreprise sont reprsentes, de la PME aux groupes internationaux, limage du tissu conomique franais. Elle propose, entre autres, ses membres de participer de nombreux vnements (petits djeuners, confrences, dners-dbats, Universit dt, formations). En outre, elle publie le mensuel Echanges, une revue de rfrence pour la fonction finances gestion.
Contrle de Gestion, poursuit son engagement aux cts du Cabinet Michael Page pour la diffusion de cette tude annuelle concernant la rmunration des cadres et dirigeants des fonctions financires et de gestion. Nos mtiers voluent de plus en plus rapidement,
CONTRLE DE GESTION
la
rmunration
demeure
un
indicateur
significatif du march et de ses changements. Bien entendu, ce sont des moyennes qui nintgrent pas toutes les spcificits de
Thierry Luthi Prsident de la DFCG
AUDIT
chaque situation, mais les tendances du pass donnent les signaux de lavenir. Connatre son environnement et anticiper ses volutions, cest mieux apprhender sa fair value actuelle et future. Pour cela, cette tude de rmunrations est une contribution importante la gestion de carrire des cadres et dirigeants finances gestion au mme titre que la formation. La DFCG et Michael Page sont heureux de vous prsenter cette synthse sur les fonctions et rmunrations, outil indispensable votre gestion de carrire et vos futurs recrutements. Thierry LUTHI Prsident de la DFCG
Contact : Batrice Lebouc Dlgue Gnrale Tl. : 01 42 27 93 33 E-mail : beatricelebouc@dfcg.asso.fr
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INTRODUCTION & MTHODOLOGIE

DIRECTION FINANCIRE
Les informations et statistiques contenues

Par ailleurs, les postes tudis sont ceux qui ont t le plus frquemment traits par les Consultants durant la mme priode. Pour chaque type de fonction, nous proposons une analyse de ses principales caractristiques sous les angles suivants :
tt tt tt
Les rmunrations indiques sont exprimes en milliers deuros et composes des minima et des maxima de tous les salaires rpertoris par fonction. Lcart Paris/Rgion se situe en gnral autour de 10 15%. Notre cabinet travaille en conformit avec les rgles de dontologie de notre profession et les dispositions lgales en matire de traitement des donnes personnelles des candidats afin de prvenir tout risque de discrimination. A ce titre le terme candidat employ est gnrique.
dans cette tude proviennent de lanalyse empirique et croise de cinq sources dinformations :
tt
CONTRLE DE GESTION
tt
Le fichier de Michael Page Finance & Comptabilit compos de plus de 143 000 candidats ; nont t tudis que les dossiers de candidatures actualiss au cours des annes 2012 et 2013, Les donnes relles (fonctions et salaires) concernant les missions de recrutement ralises par les Consultants de Michael Page Finance & Comptabilit durant cette mme priode, Lhistorique de plus de 25 annes de prsence sur le march du recrutement, Le Baromtre DFCG Michael Page Option Finance juin 2012, Le Baromtre CFO Global Michael Page 2012.
Les responsabilits, Le rattachement hirarchique, Le profil et la formation habituellement requis, Une grille de rmunrations.
AUDIT
tt
tt
En ce qui concerne la rmunration, nous avons cherch faciliter la lecture de nos tableaux et avons retenu deux types de critres :
tt
tt
a taille de lentreprise (PME/PMI et L groupe), e nombre dannes dexprience des L candidats.
tt
tt
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DiRECTiON FiNANCiRE
1.1 Directeur administratif et financier groupe
DAF filiale / site / BU Contrleur financier
1.2
1.3 Responsable administratif et financier

1.4 Directeur de Centre de Services Partags (CSP)
COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION
DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION FINANCIRE | COMPTABILIT ET CONSOLIDATION | CONTRLE DE GESTION | TRSORERIE ET FINANCEMENTS | AUDIT | DIRECTION
AUDIT
LES MTIERS DE LA DIRECTION FINANCIRE
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DiRECTiON FiNANCiRE
1 LES MTIERS DE LA DIRECTION FINANCIRE

La Direction financire supervise, coordonne et assure la fiabilit de lensemble des informations chiffres dune socit. Selon les entreprises elle peut couvrir, en plus des fonctions purement financires, le juridique, les services gnraux, les systmes dinformation, les ressources humaines et les achats. Elle assiste la Direction gnrale ainsi que les autres Directions de lentreprise dans les prises de dcisions, tant stratgiques Le poids de la Direction financire dpend de la structure et de la taille de lentreprise, mais aussi de son exposition au risque, de la concurrence et de la maturit du march, des niveaux de marge... Les participations externes croissantes dans le capital des entreprises (fonds dinvestissement, banques, socits tierces...) ainsi quun contexte conomique devenu incertain, ont galement contribu ces dernires annes la mise en avant notable des Directions financires au sein des comits de direction. Dune fonction considre comme support et centre de cots, la Direction financire tend tre perue de plus en plus comme business partner et centre de profit. Selon les structures, nous observons
1.2

(planification
financire,
oprations
de
croissance externe, mouvements sur les capitaux...) quoprationnelles (comptabilit, contrle de gestion, trsorerie...). Elle est galement responsable des relations
AUDIT
avec les tiers sur les sujets financiers, quil sagisse des actionnaires, des banques, de ladministration ou des diffrents types dexperts (Commissaires aux comptes, Fiscalistes, Juristes...).
principalement trois profils types la tte des Directions financires : le Directeur administratif et financier groupe, le Directeur administratif et financier business unit / filiale et le Responsable administratif et financier.
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DIRECTION FINANCIRE
1.1 DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER GROUPE

A la fois responsable de la fonction
RESPONSABILITS
Ses responsabilits sont traditionnellement les suivantes:
tt
Il est charg de participer la dfinition de la stratgie de lentreprise (et de sa dclinaison oprationnelle), danimer la communication financire et la relation avec les actionnaires et les investisseurs et de superviser laudit interne (mme si ce dpartement est souvent directement rattach la Direction Gnrale), les affaires juridiques et fiscales, la gestion des ressources humaines et les services gnraux.
financire et stratge auprs de la Direction Gnrale et du comit de direction, dont il est membre, le Directeur financier groupe est devenu, en quelques annes, lun des acteurs prpondrants du management des entreprises. Il est en premire ligne du dveloppement interne ou externe, supervise toutes les rorganisations et anime souvent la communica-
1.2

tion financire pour chacun des vnements de la vie de lentreprise.
tablir les comptes sociaux et consolids, dont il garantit la conformit et la fiabilit. Ainsi, en fonction de la taille du groupe, il assure lencadrement des Directeurs financiers de filiales et/ou de divisions, dun Directeur des comptabilits, dun Directeur de la consolidation, dun Directeur du contrle de gestion, dun ou de plusieurs Centres de services partags (o est tenue la comptabilit gnrale et auxiliaire des diffrentes entits du groupe), Grer les oprations de haut de bilan (acquisitions, fusions, cessions), Grer la trsorerie et les financements, la relation avec les tiers : les Banquiers, les Commissaires aux comptes, etc., Superviser et valider le contrle de gestion groupe : planification, budget, reporting, Contribuer lamlioration ou la mise en place des systmes dinformation de gestion, Prparer les tudes dinvestissements industriels et financiers, Superviser, en fonction des groupes, lquipe de contrle interne et participer la mise en place des nouvelles normes et rglementations (SOX, LSF, IAS /IFRS).
RATTACHEMENT
Directeur gnral.
AUDIT
tt
tt
tt
tt
tt
tt
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MICHAEL PAGE
DIRECTION FINANCIRE
PROFIL
Traditionnellement diplm dune cole de commerce ou de luniversit, le Directeur financier groupe a souvent complt sa formation initiale de faon acqurir une expertise technique comptable et financire. Dans les grands groupes, on accde classiquement cette fonction par le poste de Contrleur financier de filiales ou de Directeur du contrle de gestion mais aussi parfois par le poste de Directeur de laudit interne ou de Directeur des comptabilits. On peut galement remarquer que dans les socits cotes, le Directeur financier a souvent eu une exprience pralable au sein dune banque daffaires ou dun cabinet daudit type Big4. Le Directeur financier groupe doit dpasser les seules comptences techniques lies sa fonction et faire preuve daisance relationnelle, dune forte sensibilit lactivit conomique de lentreprise et dune vision long terme.
RMUNrATION
EXPRIENCE
MIN GROUPE MAX 220 300
FINANCE & COMPTABILIT 2014
10/20 ANs
130
20 ANs Et +
150
TENDANCE
1.2
=
Michael Page

La part variable a connu une volution importante ces dernires annes, pouvant atteindre de 15 30 % du salaire de base ; lenveloppe peut aussi tre complte par dautres avantages du type vhicule de fonction, stock options, retraite chapeau
VOLUTION
De plus en plus frquemment, le Directeur financier groupe est pressenti pour assumer des responsabilits de Direction gnrale.
AUDIT
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DIRECTION FINANCIRE
1.2 DAF FILILALE / SITE / BU - CONTRLEUR FINANCIER

Quil soit appel Contrleur financier (de lintitul anglo-saxon Financial Controller ) ou Directeur administratif et financier dune filiale, dune business unit ou dun site de production, cette fonction a pour vocation la gestion financire et administrative dune unit de gestion (centre de profit et/ou de cots). Rfrent technique auprs de tous au sein de la structure sur les questions financires, il sera le garant auprs du groupe de la
tt
RESPONSABILITS
Ses responsabilits sont traditionnellement les suivantes :
tt
RATTACHEMENT
Directeur gnral de lentit. Dans les groupes organiss de faon matricielle, la fonction est rattache hirarchiquement au Directeur gnral local et fonctionnellement au Directeur financier groupe ou au Contrleur financier international.
1.2 DAF filiale / site / BU Contrleur financier

tre le garant de la conformit et de la fiabilit des comptes sociaux de la filiale/site, en sappuyant sur une quipe comptable sur site ou intgre un ventuel centre de services partags du groupe, tablir les comptes sociaux et fiscaux de la socit et lensemble des dclarations affrentes, nimer A lensemble du processus budgtaire en relation avec les Directions oprationnelles de lentit, ssurer la production du reporting A destination du groupe, Grer la trsorerie et le suivi des relations avec les banques, en labsence de cashpooling, Implmenter la dclinaison oprationnelle et lapplication au niveau local de lensemble des projets initis par la Direction financire groupe, ssurer le pilotage de projets ad hoc, la A demande du Directeur gnral de lentit : mise en place dun nouvel ERP ou dun nouveau systme comptable, application dun plan de rduction des cots, validation de projets dinvestissement...
Profil
Traditionnellement diplm dune cole de commerce ou dune formation suprieure en universit, le Contrleur financier doit possder de solides comptences techniques, la fois en comptabilit et en contrle de gestion. Si les fonctions impliquent lencadrement dune quipe comptable ou de Contrleurs de gestion, des comptences managriales valides sont alors attendues. En tant que membre du comit de direction et participant au pilotage dune unit de gestion, sa collaboration avec les autres Directeurs est facilite par une bonne sensibilit business et des connaissances sectorielles idoines.
qualit des remontes financires travers le reporting priodique (annuel, trimestriel et/ou mensuel). Il se positionne en outre comme business partner auprs du Directeur gnral de la socit, participant au pilotage de la performance travers la production de rapports dactivit et sigeant au comit de direction de lentit.
tt tt tt
AUDIT
tt
tt
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10
DIRECTION FINANCIRE
Les personnes ayant occup des fonctions de Responsable comptable ou de Responsable du contrle de gestion seront privilgies pour ce type de poste. En interne, ce poste peut aussi tre confi des Auditeurs internes confirms du groupe. Dans des contextes de filiales franaises de groupes internationaux, la matrise de diffrentes normes comptables est souvent requise, les tats financiers se faisant sous normes franaises (CRC) alors que des
Rmunration
EXPRIeNCe
MIN PME / PMI MAX MIN GROUPE MAX 100 130
Michael Page
5/10 ANS
70 80 90
10 ANS eT +
90 100 100
TeNDANCe
1.2 DAF filiale / site / BU Contrleur financier

normes internationales (IFRS, US GAAP, UK GAAP...) sappliquent aux reportings. Il sagit dun poste stratgique pour la socit, fortement expos puisquil sexerce la fois en collaboration rapproche avec la Direction locale et en interface avec le groupe. On constate cependant quau sein de nombreux groupes, la gnralisation de mise en place dERP fortement intgrs, de stratgies de cash-pooling et de centres de services partags sur les fonctions support engendre une rduction relative des responsabilits du Contrleur financier au niveau local. Ce dernier tend donc se recentrer sur sa fonction oprationnelle.
La rmunration de ce type de fonction implique de faon quasi-systmatique une part variable. Celle-ci a connu une augmentation trs importante ces dernires annes, pouvant atteindre 15 20 % du salaire de base. Lenveloppe peut aussi tre complte par dautres avantages du type vhicule de fonction ou stock-options.
AUDIT
volution
Ce type de profil a tendance voluer vers des postes de Contrleur sur des entits plus importantes ou tre promu des positions auxquelles il tait rattach : Directeur gnral de filiales, Contrleur financier international au sein de la maison mre ou Directeur administratif et financier groupe.
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11
DIRECTION FINANCIRE
Responsable administratif et financier
Directeur de Centre de Services Partags (CSP)
1.3 RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET FINANCIER

Cette fonction se retrouve principalement dans le monde des PME/PMI ainsi que dans les filiales relativement autonomes de grands groupes internationaux. En effet, ces structures ne justifient pas, de par leur taille, lexistence dun Directeur administratif et financier intervenant comme Business Partner auprs de la Direction. Le Responsable administratif et financier a cependant un spectre dintervention large,
tt tt
Responsabilits
Ses responsabilits sont traditionnellement les suivantes :
tt
Rattachement
Directeur gnral. Directeur administratif et financier groupe.
1.2
1.3
Superviser la tenue de la comptabilit gnrale et analytique, Assurer ltablissement des comptes sociaux et fiscaux de la socit, Prendre en charge llaboration du budget annuel ainsi que le reporting destination de la Direction gnrale et des directions oprationnelles, Assurer le pilotage du BFR travers le suivi de la trsorerie, des situations bancaires et du recouvrement, Veiller au suivi des chances fiscales et sociales de la socit, Encadrer et superviser les collaborateurs des autres dpartements dont il a la charge (ressources humaines, systmes dinformation, administration des ventes, services gnraux).
1.4
couvrant lensemble de la finance et de la comptabilit de lentreprise. Bien souvent, il est charg des autres fonctions support de la structure: le service informatique, la gestion des ressources humaines et les services gnraux. De par sa polyvalence et ltendue de ses prrogatives, il se positionne comme vritable interface entre la Direction gnrale et lensemble des oprationnels.
tt tt
AUDIT
tt
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12
DIRECTION FINANCIRE
Responsable administratif et financier
Directeur de Centre de Services Partags (CSP)
PROFIL
De formation suprieure en comptabilit et gestion, le Responsable administratif et financier est gnralement titulaire dun diplme de type BTS, DCG ou diplm dune formation quivalente. Il bnficie dune solide exprience en comptabilit ou contrle de gestion en entreprise de type PME/PMI, pouvant tre prcde par un passage en cabinet dexpertise comptable. Selon la taille de la structure et le niveau de
RmUNRATION
EXPRIeNCe
MIN PME/PMI MAX MIN GROUPe MAX 75 90 70 60 80 65
5/10 ANS
50
10 ANS eT +
60
TeNDANCe
1.2
1.3
= =
Michael Page
1.4
La rmunration de ce type de fonction implique souvent une part variable de lordre de 10 15% du salaire de base. Celle-ci est souvent accorde sur une base discrtionnaire ou selon les performances annuelles de lentreprise.
complexit de celle-ci, la production des liasses comptables, fiscales et sociales est soit confie un cabinet dexpertise comptable, soit internalise. Dans ce dernier cas, la dimension technique du Responsable
AUDIT
VOLUTION
Ce type de profils volue vers des postes de Responsable administratif et financier sur des primtres plus tendus ou des fonctions de Directeur administratif et financier sur des socits de taille quivalente.
administratif et financier doit lui permettre dintervenir en toute autonomie sur ces tches. Un passage significatif en cabinet dexpertise comptable garantit une exprience structurante ce type de responsabilits. La matrise de langlais est une qualit recherche et valorise sur le march de lemploi car encore relativement rare au sein de cette population de candidats.
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13
DIRECTION FINANCIRE
1.4 DIRECTEUR DE CENTRE DE SERVICES PARTAGS (CSP)

Dans certains grands groupes, cette
REspONsABiLiTs
tt
RATTAcHEMENT
Directeur financier groupe. Directeur comptable groupe.
fonction est apparue avec la centralisation des comptabilits au sein dentits ddies, appeles centres de services partags (CSP). Ces entits regroupant souvent des quipes nombreuses, le rle du Directeur de CSP est avant tout managrial. Il coordonne et analyse la production comptable de son primtre et garantit
1.2

Encadrer et animer les quipes comptables du CSP, souvent avec des relais managriaux pour chacune des fonctions comptables (comptabilit gnrale, comptabilit fournisseurs, comptabilit clients, comptabilit bancaire...), Superviser les cltures ainsi que ltablissement des tats financiers et des liasses fiscales, Grer le fonctionnement quotidien du CSP : budget, ressources humaines (recrutements, formations, volutions...), Piloter la performance du CSP : dfinir les indicateurs cls (productivit, rentabilit...), tablir les tableaux de bord de suivi, mettre en place des plans dactions, Grer la relation avec les business units oprationnelles du groupe et les entits lgales de son primtre, tre linterlocuteur privilgi de la Direction financire et de la Direction gnrale, en particulier dans le cadre des cltures comptables et du reporting, Optimiser les procdures comptables et administratives et homogniser les systmes dinformation.
tt
lexactitude des informations financires et statutaires destination de la Direction financire Groupe et des diffrentes filiales utilisant ses services.
tt tt
AUDIT
tt
tt
tt
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14
DiRECTiON DIRECTION FiNANCiRE FINANCIRE
PROFIL
Le Directeur dun centre de services partags est avant tout un manager expriment. Cest pourquoi il est souvent issu dun parcours qui compte des responsabilits managriales importantes dans des mtiers comptables. Le CSP pouvant tre considr comme une business unit part entire, certains Directeurs de CSP justifient dune exprience plus gnraliste, par exemple en tant que Directeur administratif et financier dune entit (BU, filiale...).
RMUNrATION
EXPRIENCE
MIN GROuPE MAX 100 130
Michael Page
10/15 ANs
80
15 ANs Et +
100
TENDANCE
1.2

Pour ce poste, la part de variable est gnralement comprise entre 15 et 30%. Cette part variable est relativement plus importante que dans les fonctions comptables classiques, la notion de performance du CSP entrant en ligne de compte.
VOLUTION
Le Directeur de CSP voluera classiquement vers la Direction comptable ou la Direction financire groupe. En fonction de son apptence pour le pilotage de projets, il pourra galement tre mandat pour superviser la mise en place dautres CSP ou grer dautres projets transversaux.
AUDIT
<< Prcdente
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15
DIRECTION FINANCIRE
COmpTAbiLiT ET CONsOLiDATiON
2.1 Directeur comptable / Directeur des comptabilits
2.2
Directeur / Responsable de la consolidation
2.3 Consolideur
2.4 Responsable normes et procdures 2.5 2.6 Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable
2.7 Responsable de groupe / ple comptable 2.8 Comptable unique
CONTRLE DE GESTION TRSORERIE ET FINANcEMENTS
AUDIT
LES MTIERS DE LA COMPTABILIT ET DE LA CONSOLIDATION
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16
DIRECTION FINANCIRE
COmpTAbiLiT ET CONsOLiDATiON
LES MTIERS DE LA COMPTABILIT ET DE LA CONSOLIDATION

La discipline comptable a d, ces dernires annes, sadapter deux tendances majeures. Dune part, linternationalisation croissante des entreprises a entran la ncessit de grer au sein dun mme environnement lapplication de multiples rfrentiels comptables et la prise en compte de problmatiques rglementaires diffrentes. Dautre part, lapparition doutils de plus en plus complexes et intgrs a amen la Direction comptable piloter des projets dimplmentation ou doptimisation de systmes dinformation, en collaboration avec dautres fonctions de lentreprise. Ainsi, dune fonction essentiellement technique garante des prrogatives statutaires, la comptabilit participe aujourdhui au dveloppement de lentreprise et se retrouve implique dans des sujets transverses et stratgiques.
La Direction comptable a pour principale mission de produire lensemble des lments statutaires sociaux et consolids dune entreprise et den assurer la fiabilit, la sincrit et lexhaustivit. Elle est aussi garante de la bonne application des rgles fiscales et du respect des normes et procdures (lgales et internes). En fonction de la taille de lentreprise et de la complexit de lactivit, la comptabilit peut tre totalement ou partiellement confie un prestataire externe ou, au contraire, intgre au sein de la structure. Le mouvement dintgration des comptabilits, qui suit habituellement lvolution dune organisation dans le temps, trouve son aboutissement dans la mise en place de centres de services partags (shared service centers). Malgr cette tendance suivie par de nombreux
2.2
2.3 Consolideur
des directions financires ont recrut sur les mtiers de la comptabilit en 2012. 15% des DAF dclarent avoir des problmatiques de fidlisation sur ces mtiers. 51% des Directeurs financiers ont offert des mobilits leurs comptables.
Source : Baromtre DFCG Michael Page Option Finance juin 2012
42%
groupes, dans loptique principale de raliser des conomies dchelle, on remarque aujourdhui des mouvements inverses. Ces derniers illustrent la complexit et les difficults de fonctionnement dun tel modle dans certaines organisations.
AUDIT
<< Prcdente
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17
DIRECTION FINANCIRE
2.1 DIRECTEUR COMPTABLE / DIRECTEUR DES COMPTABILITS

Cette fonction se retrouve plus naturellement au sein des grands groupes. Le Directeur des services comptables est le garant du respect des obligations juridiques et fiscales de lentreprise. Il coordonne et analyse la production comptable. Il conoit les procdures comptables et veille leur application dans le respect des normes. Il se positionne en vritable conseiller pour le Directeur administratif et financier et la Direction gnrale.
tt
Responsabilits
tt
tt
Organiser lquipe comptable : - Dterminer et mettre en place la structure de lorganisation comptable par fonction, par mtier ou par entit juridique, - Dfinir les calendriers des chances lgales et financires respecter
tt
2.2
2.3 Consolideur
2.4 Responsable normes et procdures 2.5 2.6 Coordinateur comptable
Optimiser la fiscalit lorsque cette dernire est rattache la Direction comptable. Le Directeur est notamment impliqu dans la mise en vidence des consquences fiscales de la modification du primtre de consolidation ou lors de travaux doptimisation fiscale (rvision de lassiette des taxes locales, professionnelles), Choisir, mettre en place ou amliorer les systmes dinformation comptable pour ltablissement des comptes, Animer les relations avec les Auditeurs (internes et externes) et les organes de contrle externe (administration fiscale et sociale, etc.).
imprativement, - Coordoner au quotidien la production des quipes qui lui sont rattaches. tudier et harmoniser le plan, les normes et les procdures comptables avec les filiales en conformit avec les directives du groupe, Planifier, organiser, coordonner ltablissement des comptes sociaux des socits du groupe, tablir les comptes consolids du groupe selon les normes en vigueur,
tt
En fonction de lactualit de lentreprise, le

Chef / Responsable comptable
Directeur des services comptables participe rgulirement des missions de haut de bilan
tt
en pr et post acquisition. Il identifie les impacts comptables, juridiques et fiscaux des cessions/ acquisitions sur le primtre du groupe.
tt
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
18
DIRECTION FINANCIRE
RATTACHEMENT
Directeur administratif et financier.
RMUNrATION
EXPRIeNCe
MIN GROUPe MAX 150 180
Michael Page
PrOFIL
La voie classique pour accder cette fonction est le diplme dexpertise comptable. Nanmoins, il est de plus en plus frquent que cette filire souvre des candidats prcdemment diplms de lenseignement gnraliste suprieur. Le cursus traditionnel suppose un premier passage dau moins cinq ans en cabinet daudit et/ou dexpertise comptable, suivi dune volution vers des fonctions de Responsable de la consolidation ou de Contrleur financier. La fonction connat un profond bouleversement : impliqu dans des problmatiques stratgiques et organisationnelles, le Directeur des services comptables devient un vritable partenaire du Directeur administratif et financier et un point de contact privilgi pour les intervenants externes (Banque, fonds...).
10/15 ANS
100
15 ANS eT +
120
TeNDANCe
2.2
2.3 Consolideur
Une rmunration variable est le plus souvent alloue, dans une fourchette comprise entre 10 et 15% de la rmunration annuelle fixe.
VOLUTION
Une exprience dans cette fonction permettra au titulaire du poste dvoluer vers le poste de Directeur administratif et financier au sein dune filiale ou vers un poste de Contrleur financier groupe, ou plus gnralement vers une direction comptable de plus grande envergure.
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
19
DIRECTION FINANCIRE
2.2 DIRECTEUR/RESPONSABLE DE LA CONSOLIDATION

Fonction cre il y a une dizaine dannes, la consolidation est une technique comptable visant prsenter des tats financiers consolids pour un groupe de socits contrles par une socit mre ou sur lesquelles elle exerce une influence notable. Cette fonction joue un rle de plus en plus
tt
RESPONSABILITS
tt
tt
2.2
Manager lquipe, traditionnellement compose de Chargs de consolidation, Consolideurs seniors ou encore dAdministrateurs systmes, Collecter et contrler lensemble des informations lies aux rsultats des filiales avec la mise en place, si ncessaire, de procdures adquates de remonte des donnes et sassurer de leur bonne excution, Superviser le montage des liasses comptables, fiscales et de gestion groupe selon une priodicit dtermine (mensuelle, trimestrielle, annuelle), tablir les comptes consolids du groupe selon les normes en vigueur, laborer le rapport annuel et le document de rfrence, dans le cas dune socit cote, en collaboration avec la communication financire et le contrle de gestion, Intervenir en support dans les oprations de variation de primtre : - Analyser les entres et sorties dactifs et leur traitement comptable, - Dfinir les consquences comptables sur les comptes consolids des restructurations juridiques des filiales (fusions, acquisitions, cessions),
Calculer les impacts financiers lis aux changements de normes comptables, Assurer une veille constante sur lactualit financire, fiscale, normative ainsi que des systmes dinformation, Animer les relations avec les Commissaires aux comptes.
tt
tt
2.3 Consolideur
prpondrant,
dautant
plus
dans
des
contextes de fortes restructurations et de concentrations et dans un environement gal aux contraintes croissantes.
tt
Par ailleurs, la cellule consolidation est de plus en plus souvent charge de ltablissement du reporting mensuel, en collaboration avec le contrle de gestion.
2.7 Responsable de groupe / ple comptable

tt
RATTAcHEmENT
Directeur administratif et financier ou Directeur comptable groupe.
2.8
Comptable unique
tt
tt
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
20
DIRECTION FINANCIRE
PROFIL
Ces profils expriments allient une solide exprience technique et thorique (audit ou autre) une approche plus pragmatique acquise en entreprise dans des fonctions similaires, comprenant notamment la
Rmunration
EXPRIeNCe
7/15 ANS
75
15 ANS eT +
90
TeNDANCe
2.2
dimension managriale. La cellule consolidation se situe aujourdhui au carrefour dune multitude dinformations en provenance ou destination du contrle de gestion, de la comptabilit et de la communication financire. Tout en synthtisant lensemble de ces informations, elle doit fournir au management une information de qualit de nature satisfaire les demandes du march ou des actionnaires, mais elle doit surtout reflter avec exactitude la ralit conomique du groupe.
=
Michael Page
2.3 Consolideur
La part variable est le plus souvent comprise entre 15 et 20% de la rmunration annuelle fixe du candidat.
volution
Le Directeur/Responsable de la consolidation peut voluer naturellement vers des fonctions de Responsable reporting ou bien de Directeur comptable ou encore de Directeur financier de filiale.
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
21
DIRECTION FINANCIRE
2.3 CONSOLIDEUR
Cette fonction occupe une place centrale au sein de la Direction financire des groupes de socits. Ne dune obligation lgale, la consolidation statutaire ncessite des prrequis techniques solides. Cette fonction est en volution permanente au
RESPONSABILITS
tt
RATTAcHEMENT
Directeur/Responsable de la consolidation. Directeur administratif et financier.
2.2
Dfinir les procdures de remonte de linformation, contrler la bonne application et le respect des normes retenues par le groupe (normes franaises, IFRS, US GAAP), tablir les comptes consolids du groupe selon la mthode approprie (intgration globale, intgration proportionnelle ou mise en quivalence) et superviser le montage des liasses de consolidation des filiales selon une priodicit exigeante (mensuelle, trimestrielle, semestrielle et annuelle), laborer lessentiel des plaquettes de prsentation des comptes en collaboration avec la communication financire et le contrle de gestion, Participer, en amont et en aval, aux oprations de variation de primtre (dconsolidations, cessions, acquisitions, fusions) en produisant des simulations pro forma destines identifier les meilleures stratgies financires et les montages envisageables, Assurer une veille des volutions des normes comptables et mesurer leurs impacts, Animer les relations avec les Commissaires aux comptes, Apporter un support aux filiales sur les problmatiques du systme informatique financier.
2.3 Consolideur 2.4 Responsable normes et procdures 2.5 2.6 Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable
regard des sujets transverses pour lesquels son intervention est sollicite : consolidation de gestion (budget, reporting), communication financire, etc.
tt
tt

tt

tt
AUDIT
tt
tt
<< Prcdente
Suivante >>
22
DIRECTION FINANCIRE
PROFIL
Le Consolideur est recrut dans une fourchette dexprience allant du dbutant, jeune diplm form en interne, jusqu des profils expriments issus de cabinets daudit ou dexpertise (au moins trois ans dexprience) ou de fonctions oprationnelles en consolidation.
RMUNrATION
EXPRIENCE
MIN PME/PMI MAX MIN 50 40 60 65 65 80
3/5 ANs
42
5 ANs Et +
50
TENDANCE
2.2
2.3 Consolideur 2.4 Responsable normes et procdures 2.5 2.6 Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable
Ces diffrentes caractristiques, ajoutes labsence de formation spcifique cette fonction et la demande croissante des entreprises pour ce type de profil, entranent une importante pnurie de candidats et une inflation trs sensible des rmunrations.
GROuPE MAX
Michael Page
Une part variable comprise entre 8 et 10% de la rmunration annuelle fixe est gnralement alloue.
VOLUTION
Le Consolideur peut voluer soit en tant que Directeur/Responsable de la consolidation, soit en tant que Contrleur de gestion central ; certains dentre eux prfrant se tourner vers des fonctions plus oprationnelles. Le poste de Consolideur est considr comme une passerelle dentre dans les groupes, permettant de dmontrer une force de travail, des qualits danalyse et de technicit et dacqurir en peu de temps une excellente vision de lentreprise.
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
23
DIRECTION FINANCIRE
2.4 RESPONSABLE NORMES ET PROCDURES

Principalement le Responsable prsent normes au et sein des
RESpONSABiLiTS
tt
RATTAcHEMENT
Directeur des services comptables. Directeur de la consolidation. Directeur administratif et financier.
Directions comptables des grands groupes, procdures est charg de piloter les relations avec les cellules comptables oprationnelles locales, sur lensemble des tapes du processus dtablissement des comptes sociaux et de veiller la qualit des comptabilits du groupe en vue de leur publication dans le respect des lois et rglementations. Il intervient souvent loccasion dintgration de nouvelles entits,
2.2
Assurer une veille quotidienne de la rglementation et de la jurisprudence comptable et fiscale : volution des normes internationales, projets de lois, arrts jurisprudentiels..., tablir et actualiser la doctrine groupe en matire de normes comptables : manuel de procdures, instructions de cltures, tre le garant de la bonne communication et application de la doctrine auprs des diffrentes entits du groupe, Former les quipes comptables et fiscales aux normes et procdures, Apporter un soutien en tant que rfrent normes lors des cltures comptables des entits, iloter et grer le processus de contrle, P de rvision et danalyse des comptes remonts par les diffrentes cellules comptables, dans le respect des procdures et des normes du groupe, tre linterlocuteur privilgi des Commissaires aux comptes au titre de linterprtation de la rglementation comptable et fiscale, Raliser des tudes ponctuelles la demande de la direction : tude dimpact lors de la mise en place de nouveaux outils informatiques, optimisation des flux, etc.
2.3 Consolideur
2.4 Responsable normes et procdures Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable
tt
tt
2.5 2.6
de mouvements de dcentralisation des activits comptables ou lors de la mise en place de nouvelles normes ou nouveaux outils informatiques.
tt
tt
tt

tt
AUDIT
tt
<< Prcdente
Suivante >>
24
DIRECTION FINANCIRE
PROFIL
Ce poste sadresse principalement des candidats possdant une solide connaissance des mtiers et de la technique comptable. Ils sont tout naturellement issus des cabinets daudit et dexpertise et disposent dune formation dexpertise comptable ou universitaire (de type DSCG, DEC).
RMUNRATION
EXPRIeNCe
Michael Page
7/15 ANS
65
15 ANS eT +
80
TeNDANCe
2.2
2.3 Consolideur
2.4 Responsable normes et procdures Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable
Une rmunration variable est gnralement alloue au Responsable normes et procdures, hauteur de 5 7% de son salaire fixe.
2.5 2.6
VOLUTION
La dimension conseil et la hauteur de vue ncessaires pour occuper ces fontions permettent gnralement au Responsable normes et procdures daccder un poste de Directeur comptable/consolidation au sige ou au sein dune filiale.
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
25
DIRECTION FINANCIRE
2.5 COORDINATEUR COMPTABLE

Le dveloppement des centres de services partags (CSP), souvent dlocaliss et le transfert des quipes de production comptable au sein de ces tablissements favorisent lapparition dune ressource unique, situe en central , en charge dorchestrer des intervenants financiers et comptables qui uvrent pour un primtre dactivit dfini. Cette ressource se substitue lancien Directeur comptable (ou Chef comptable), qui encadrait les quipes locales en direct.
tt tt tt
Responsabilits
tt
Rattachement
Directeur administratif et financier. Directeur comptable groupe.
Assurer la coordination des diffrents acteurs impliqus dans la production comptable, Superviser et contrler la prparation des tats financiers priodiques et la bonne application des normes internationales, Garantir le respect des normes procdures dfinies par le groupe, et
2.2
2.3 Consolideur
Ainsi, le Coordinateur comptable se positionne

en tant que relais privilgi sur un primtre donn pour la Direction comptable dun groupe, gnralement situe au sein de la maison mre. Il prend la responsabilit de la qualit de linformation financire produite sur son primtre (France et international le cas chant). Sa comptence managriale
tt
Apporter un support sur toutes les problmatiques techniques rencontres par les oprationnels (procdure de reconnaissance du revenu, application des IFRS...), Prendre en charge les projets relatifs aux procdures comptables et financires, Assurer la relation avec les Auditeurs.
tt
sexprime
principalement
travers
un
encadrement fonctionnel et non plus par lanimation directe dquipes comptables locales. Le Coordinateur se positionne comme un rel
AUDIT
facilitateur, point de contact des diffrents responsables financiers (DAF de business units, Responsables de CSP, Contrleurs financiers pays, cabinets de conseil et dexpertise, Fiscalistes) dun groupe.
<< Prcdente
Suivante >>
26
DIRECTION FINANCIRE
PROFIL
En rgle gnrale, le Coordinateur comptable, comme le Directeur comptable, est issu de formations en gestion et comptabilit de type cole de commerce, MSTCF, DSCG.
RMUNRATION
EXPRIeNCe
MIN GROUPe MAX
5/10 ANS
60 70
10 ANS eT +
90 120
TeNDANCe
=
Michael Page
2.2
Il possde idalement une exprience en cabinet daudit o il a dvelopp ses aptitudes de coordination dquipes. Une exprience significative au sein dun groupe sur un primtre international lui permet de matriser les spcificits oprationnelles du quotidien dune organisation. La matrise des normes internationales est souvent une comptence indispensable. De par la nature du poste, cette responsabilit est destine des profils expriments, rompus aux complexits de lorganisation ainsi quaux spcificits politiques de ces dernires. La fonction de Coordinateur est rcente. Elle
2.3 Consolideur
Une part variable est attribue le plus souvent dans une fourchette comprise entre 10 et 20% de la rmunration annuelle fixe.
VOLutIOn
Une forte interaction avec les Responsables financiers (Directeur administratif et financier de business units, Responsable de CSP, Contrleur financier pays) ainsi quune vision globale de lorganisation (au niveau corporate) permettent au Coordinateur dvoluer naturellement vers des fonctions de Contrleur financier de BU/pays. Sil privilgie la dimension technique/statutaire, il peut galement remonter la Direction comptable du groupe pour occuper des postes fortes responsabilits.
tend se gnraliser avec le dveloppement des CSP ou les rorganisations de dpartements. Ladaptation cette nouvelle configuration peut entraner des recrutements de comptences comptables et/ou fiscales spcifiques par le Coordinateur afin de lui procurer un support dans ses responsabilits au quotidien.
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
27
DIRECTION FINANCIRE
2.6 CHEF / RESPONSABLE COMPTABLE

Le Chef comptable est charg de la production et de ltablissement des tats comptables et financiers de la socit. A ce titre, son rle est de superviser la comptabilit gnrale, la comptabilit auxiliaire (clients, fournisseurs, banques) et la comptabilit analytique. Il peut tre le garant de lensemble des lments statutaires pour un Directeur
tt tt
Responsabilits
tt
Rattachement
Directeur administratif et financier. Directeur des comptabilits. Directeur gnral.
Superviser, animer et encadrer une quipe ddie la production des tats comptables et financiers, Sassurer de la correcte application des normes et procdures comptables, de la mise en place des nouvelles normes comptables (IAS/IFRS), Oprer les retraitements comptables des comptes sociaux aux normes groupe (reporting), Suivre et optimiser les systmes dinformation comptable et de gestion, tablir (ou superviser) lensemble des dclarations fiscales et sociales, Assurer les relations avec les Commissaires aux comptes.
2.2
2.3 Consolideur
administratif et financier ou le relais dun Directeur des comptabilits sur un primtre dfini. En fonction de la taille et de lorganisation dune socit, il peut encadrer les quipes comptables en direct ou au travers dun (ou plusieurs) relais (Adjoint ou Responsable de ple).
tt
tt
tt
AUDIT
<< Prcdente
Suivante >>
MICHAEL PAGE
28
PROFIL
DIRECTION FINANCIRE
RmuNRAtION
EXPRIeNCe
Le Chef comptable est en gnral titulaire dun diplme comptable (voire de lexpertise comptable) ou universitaire de type MSTCF. Une exprience en cabinet dexpertise est souvent recherche et demande.
45 55
7/15 ANS
15 ANS eT +
TeNDANCe
2.2
= = = =
Michael Page
2.3 Consolideur
Une rmunration variable de lordre de 10 15% du salaire fixe est le plus souvent alloue au Chef comptable. Il est observ que les Chefs comptables disposant dun niveau danglais courant bnficient dune rmunration fixe suprieure, de lordre de 10%, compte tenu de la raret de ce type de profils.
VOLutION
Dans la mesure o lorganisation le permet, le Chef comptable peut continuer sa trajectoire dvolution vers la tte dun groupe et intervenir sur des primtres plus importants en tant que Directeur des comptabilits. Par ailleurs, le Chef comptable est de plus en plus amen participer des projets transverses en lien avec le contrle de gestion (mise en place de SI, structuration des flux financiers, dfinition de lanalytique...). Il est galement sollicit, dans les contextes groupe, pour les sujets relatifs aux acquisitions et pour grer les changements de primtres. Ainsi, le Chef comptable, sil possde une sensibilit business, peut prendre la responsabilit du contrle de gestion et assurer un rle de Responsable/Directeur administratif et financier pour une socit ou une entit oprationnelle. Enfin, sa comptence technique peut galement faire de lui une ressource pertinente des niveaux de responsabilit varis pour un centre de services partags. En effet, sa matrise de la ralit de traitement des informations comptables et des contraintes affrentes au sein dune entit oprationnelle lui permet de participer la centralisation et lindustrialisation de la fonction comptable.
<< Prcdente Suivante >>
AUDIT
29
DIRECTION FINANCIRE
2.7 RESPONSABLE DE GROUPE / PLE COMPTABLE

Au sein de lorganisation comptable et financire dune socit ou dun groupe de socits, le Responsable de groupe comptable est en charge dune ou plusieurs parties des oprations comptables. On retrouve ainsi les fonctions suivantes : Responsable comptabilit gnrale, Responsable comptabilit fournisseurs, Responsable comptabilit clients, Responsable comptabilit bancaire.
tt tt
Responsabilits
tt
Encadrer et animer lquipe, veiller au dveloppement et la progression des collaborateurs, Veiller la bonne application des procdures existantes, proposer de nouvelles procdures, Assurer loptimisation des process et des outils informatiques.
Responsable comptabilit gnrale :

tt
2.2
2.3 Consolideur
Superviser lensemble des oprations de comptabilit gnrale, sous le rfrentiel comptable appropri (French GAAP, IFRS, etc.), Superviser les cltures comptables mensuelles et trimestrielles, dans le respect des normes et dlais du groupe, Prendre en charge ltablissement des tats financiers annuels (bilan, compte de rsultat, annexes), tablir les dclarations fiscales pour lensemble des socits du groupe, Assurer le suivi comptable des investissements et des immobilisations, Superviser les oprations comptables lies aux intgrations, fusions et liquidations de socits, Prparer et grer les contrles fiscaux ventuels, Participer llaboration du reporting, Assurer linterface avec les quipes comptables et financires ainsi quavec les Auditeurs externes.
tt
tt
Les responsabilits des postes clients et

Chef / Responsable comptable Responsable de groupe / ple comptable Comptable unique
fournisseurs peuvent tre regroupes dans la fonction de Responsable comptabilit auxiliaire

tt
2.7
ou de Responsable comptabilit tiers.

tt
2.8
Cette organisation par groupes comptables nest gnralement pertinente que lorsque le volume daffaires et de transactions de
tt
la socit implique quun poste comptable (poste fournisseurs, poste clients, poste banque) justifie une gestion part entire. Au-del des problmatiques techniques
tt tt tt
associes chacun de ces postes, la

AUDIT
dimension managriale est gnralement un aspect essentiel, au regard du nombre parfois important de collaborateurs encadrer.
<< Prcdente
Suivante >>
30
DIRECTION FINANCIRE
RESPONSABLE COMPTABILIT CLIENTS :

tt
RESPONSABLE COMPTABILIT FOUrNISSEUrS :

tt
RESPONSABLE COMPTABILIT BANCAIrE :

tt
2.2

tt
Assurer le suivi du fichier des comptes clients : cration de nouveaux comptes clients, analyse du fichier, suivi de la balance ge, Conduire les travaux de clture concernant le poste clients, Assurer le reporting mensuel, dans le respect des normes et dlais du groupe, assurer le suivi du DSO (Days Sales Outstanding), Calculer et comptabiliser les produits constats davance, factures et avoirs tablir, Superviser le recouvrement des crances (en labsence dun Credit manager), Grer les clients douteux et mettre en place des plans dactions adapts, Dterminer les provisions pour crances douteuses.
Superviser la comptabilisation des factures fournisseurs, Assurer le contrle, lanalyse et justification des comptes fournisseurs, la
Assurer les chances des paiements fournisseurs, Superviser la comptabilisation et la bonne imputation des rglements clients, Garantir un fournisseurs, lettrage des comptes
tt
tt
2.3 Consolideur
2.4 Responsable normes et procdures 2.5 2.6 Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable Responsable de groupe / ple comptable Comptable unique
tt tt tt
tt
Conduire les travaux de cltures lis aux comptes fournisseurs (provisions), Assurer le suivi des rconciliations et le reporting mensuel, dans le respect des normes et dlais du groupe, Veiller loptimisation des flux dinformations avec les services oprationnels, Veiller larchivage des donnes comptables tout en respectant les dlais lgaux de conservation des documents, Participer tout projet visant loptimisation du traitement des factures fournisseurs (par exemple : dmatrialisation des factures), dans le respect de la lgislation en vigueur.
tt
tt
tt
Procder au suivi des oprations bancaires ralises et les rapprocher avec la comptabilit, Fiabiliser les processus de paiement, dans une optique de rduction des risques, tablir les reporting relatifs aux aspects bancaires et aux paiements.
tt
tt
tt
2.7
tt
tt
2.8
tt
tt
AUDIT
<< Prcdente
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31
DIRECTION FINANCIRE
RATTAcHEMENT
Directeur comptable. Responsable des services comptables. Chef comptable.
RMUNrATION
EXPRIENCE
MIN
5/10 ANs
38 50 40 60
10 ANs Et +
45 60 50 65
TENDANCE
2.2
PrOfIL
Titulaire dun BTS ou dun DUT, idalement complt dun DCG, le Responsable de groupe comptable a gnralement une exprience dau moins 5 ans en comptabilit. Il peut sagir dun profil de collaborateur comptable confirm qui a volu comme responsable de son ple ou qui est issu de cabinet comptable.
PME/PMI MAX MIN GROuPE MAX
2.3 Consolideur
2.4 Responsable normes et procdures 2.5 2.6 Coordinateur comptable Chef / Responsable comptable Responsable de groupe / ple comptable Comptable unique
= = = =
Michael Page
VOLUTION
Le Responsable de groupe comptable peut, selon son exprience antrieure et son potentiel, voluer vers un poste de Responsable comptable. Sa progression peut aussi passer par la gestion dun primtre plus important en matire de volume de transactions et de collaborateurs encadrs.
De bonnes connaissances techniques en comptabilit ainsi que de solides aptitudes managriales sont ncessaires. La matrise de langlais peut tre requise pour les postes ncessitant des interactions avec des clients ou fournisseurs trangers.
2.7
2.8
AUDIT
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32
DIRECTION FINANCIRE
2.8 COMPTABLE UNIQUE

Le Comptable unique apparat dans les structures de type TPE et PME/PMI. Il est le rfrent interne pour tous les sujets comptables, fiscaux et relatifs la gestion de la paie. Il est souvent appuy par un cabinet dexpertise. Son autonomie est
tt
Responsabilits
tt
Rattachement
Directeur gnral ou Prsident. Directeur/Contrleur financier groupe (dlocalis).
Prendre en charge la saisie comptable et la production des grands livres et des balances, Assurer ltablissement des dclarations fiscales (TVA, IS...) et sociales, Garantir ltablissement de la paie dans les dlais impartis, Assurer la gestion et le suivi de la trsorerie ainsi que la gestion des relations avec les banques, Raliser le recouvrement clients, Participer la mise en place de normes et procdures, Prparer les tats comptables et financiers annuels : bilan, compte de rsultat, annexe, etc.
2.2
fonction de sa comptence technique. Il peut

2.3 Consolideur
grer lintgralit de la comptabilit jusqu ltablissement de la liasse fiscale (revue par le cabinet), ou simplement assurer la production comptable et sous-traiter les critures de comptabilit gnrale et ltablissement de la liasse fiscale. Ce rle polyvalent peut se retrouver galement au sein dorganisations plus importantes, lorsque le primtre couvert par le dpartement comptable comporte un certain nombre de filiales de petite taille ; les comptables uniques grent dans ce cas des portefeuilles de filiales.
tt
tt
tt tt
tt
AUDIT
<< Prcdente
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33
DIRECTION FINANCIRE
PROFIL
Les candidats ce type de poste sont diplms a minima dun BTS, DUT ou de tout autre diplme comptable (de type DCG). Le comptable unique est le plus souvent issu de cabinets dexpertise comptable. En effet, lautonomie rapidement acquise dans cet environnement le conduit ncessaires cette fonction. Toutefois, les dirigeants apprciant dtre seconds par des collaborateurs qui peuvent voluer, les Comptables uniques doivent veiller lactualisation permanente de leur savoirfaire, tant dans le domaine des techniques comptables et financires que dans celui des systmes dinformation et de la fiscalit. matriser entre deux temps lensemble des prrequis
RMuNRAtION
EXPRIeNCe
5/10 ANS
40
10 ANS eT +
50
TeNDANCe
2.2
= =
Michael Page
2.3 Consolideur
VOLutION
En fonction de la structure de la socit et de sa croissance, le rle du Comptable unique peut tre amen voluer. Ainsi, lorsque la socit dveloppe son activit, les flux grer (ou la complexit des oprations) ncessitent le renforcement du ple comptable. De Comptable unique, la fonction devient alors celle de Responsable comptable. De la mme manire, le Comptable unique, ou Comptable filiale, intervient de plus en plus dans le dveloppement doutils de contrle de gestion, et peut donc galement tre charg de la comptabilit analytique et du processus budgtaire en fonction de la taille et des besoins de lentreprise. Sil est amen toffer ses quipes, il occupe naturellement une fonction de Responsable administratif et financier.
Par ailleurs, du fait de linternationalisation croissante des changes, la pratique dune

langue trangre (le plus souvent langlais) ainsi que la connaissance des normes comptables internationales sont des comptences de plus en plus recherches pour assurer la responsabilit comptable de filiales franaises de groupes trangers.
AUDIT
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MICHAEl PAgE FINANcE & Comptabilit 2014
34
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE DE dE GEsTiON GESTION

3.1 Directeur du contrle de gestion
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
TRSORERIE ET FINANCEMENTS AUdIT
LES MTIERS DU CONTRLE DE GESTION
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35
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE DE dE GEsTiON GESTION

LES MTIERS DU CONTRLE DE GESTION

Direction gnrale et dappuyer les prises de dcisions stratgiques. En fonction des organisations et de leurs spcificits, la fonction de contrleur de gestion peut prsenter diffrents niveaux de spcialisation. Certains Contrleurs pilotent lintgralit du compte de rsultat, dautres ont la responsabilit dune partie de ce dernier et/ ou accompagnent exclusivement le pilotage dune fonction de lentreprise : production, ventes, achats, marketing, logistique, R&D, stocks, RH/social. Au cur du pilotage de lentreprise, le Contrle de gestion accompagne toujours plus les oprationnels et la Direction gnrale. Aussi, cette discipline financire cl est devenue un passage incontournable dans la construction dun parcours visant atteindre les fonctions de Directeur administratif et financier.
Le Contrle de gestion regroupe lensemble des fonctions financires relatives au pilotage de lactivit dune entreprise. En exploitant les donnes issues de la comptabilit, qui apportent une vision statutaire et patrimoniale un instant donn, le Contrle de gestion sattache proposer une approche dynamique et prospective. Selon la taille de lentreprise, plusieurs configurations peuvent se prsenter. Dans les plus petites organisations, le Contrle de gestion est directement trait par le Directeur/ Responsable administratif et financier (et parfois par les responsables oprationnels eux-mmes). Dans des entreprises de plus grande taille, la fonction est gre par une
des directeurs financiers estiment que le contrle de gestion est la famille de mtiers qui propose le plus de promotions et dvolutions.
50%
Selon vous, quels sont les mtiers permettant le plus de promotions / volutions dans vos services ?
Contrle Financier
quipe ddie.
26% 39% 5% 8% 8% 8% 11% 16% 18% 9% 3% 1% 27% 32% 15% 19%
Traditionnellement, on oppose le Contrle de gestion oprationnel au Contrle de gestion central. Le premier a vocation assister les oprationnels dans le suivi et loptimisation de leur activit. Le second a pour principal objectif de consolider les informations afin de donner une vision globale de lentreprise la
42% 50%
Contrle de Gestion Comptabilit Consolidation Trsorerie & Financement Audit Fusion & Acquisition Autre Ne sais pas
En France (N=541) ltranger (N=299)
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36
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION

3.1 DIRECTEUR DU CONTRLE DE GESTION

La mission principale du Directeur du contrle de gestion est de garantir la fiabilit et la pertinence des diffrents indicateurs et outils de gestion et dapporter la Direction gnrale et aux diffrentes Directions oprationnelles (commerciale, production, ressources humaines, achats) les lments danalyse ncessaires au pilotage optimis de lactivit de lentreprise. Il fournit des outils permettant doprer des choix dorientation stratgique.
tt tt tt
Responsabilits
tt
Rattachement
Superviser et coordonner le plan et lensemble du processus budgtaire, Prparer la consolidation et les rvisions priodiques (forecasts) du budget annuel, Raliser le reporting (mensuel, trimestriel et annuel), en veillant la cohrence des informations comptables avec les donnes de gestion, Dfinir les indicateurs appropris de performance et de suivi de lactivit (tableaux de bord, KPI...), Encadrer et animer lquipe compose de Contrleurs de gestion, Raliser des tudes ad hoc la demande de la Direction (conseil auprs des filiales, audit interne et/ou dacquisition), Assurer une veille technologique pour adapter les mthodes du groupe aux outils de contrle : Activity Based Costing, Valued Based Management
Profil
De formation suprieure en gestion (cole de commerce et/ou universit), parfois issu dune cole dIngnieurs complte par un troisime cycle de gestion, le Directeur du contrle de gestion a souvent travaill au moins trois ans en cabinet daudit avant doccuper un poste de Contrleur de gestion oprationnel en entreprise. Il peut galement avoir t Contrleur financier dune structure de taille moins importante.
tt
tt
tt
<< Prcdente
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37
RMUNrATION
EXPRIeNCe
MIN GROUPe MAX
7/15 ANS
90 120
15 ANS eT +
120 180
TeNDANCe
3.1
Directeur du contrle de gestion
=
Michael Page
Une rmunration variable comprise entre 10 et 20% de la rmunration annuelle fixe est le plus souvent alloue. Le Directeur du contrle de gestion peut galement bnficier dun vhicule de fonction.
VOLUTION
Le Contrle de gestion a volu de la simple production dindicateurs de gestion la ralisation danalyses prospectives approfondies et forte valeur ajoute. Au-del de la matrise de linformation financire, refltant lactivit conomique de lentreprise, le Directeur du contrle de gestion joue souvent un rle de conseil auprs des diffrentes Directions oprationnelles.
Le Directeur du contrle de gestion volue en gnral vers un poste de Directeur administratif et financier.
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38

3.2 CONTRLEUR DE GESTION CENTRAL / CORPORATE / FINANCIAL PLANNING & ANALYSIS

Le Contrleur de gestion central assure gnralement linterface entre les Contrleurs oprationnels et la Direction financire dun groupe compos de plusieurs filiales, divisions ou business units.
tt
Responsabilits
tt
Rattachement
Directeur du contrle de gestion. Directeur administratif et financier.
Participer llaboration du plan, des budgets, via la consolidation des prvisions des filiales, divisions ou business units, Suivre lactivit par ltablissement des arrts mensuels, lanalyse des carts et la rvision rgulire des tats prvisionnels (forecasts), Prendre en charge le contrle de gestion des fonctions centrales (frais de siges, fonctions supports, intragroupes), Centraliser le reporting groupe et constituer les tats de gestion consolids lorsque cette fonction nest pas assume par une cellule ddie, Raliser des tudes transverses la demande de la Direction gnrale ou financire (benchmark des filiales, ralisation de business plan sur un march donn,...), Contrler le respect des normes et procdures groupe.
Profil
Diplm de lenseignement suprieur en gestion, de type cole de commerce ou quivalent universitaire, le Contrleur de gestion central peut avoir une exprience en reporting, en audit externe ou avoir occup des fonctions de Contrleur de gestion oprationnel.
3.2 Contrleur 3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
Fonction indispensable toute organisation structure, elle sest considrablement enrichie dune dimension analytique forte (grce notamment lintgration et loptimisation des systmes dinformation) et dune exigence en matire de dlais et de prcision des analyses produites. Proche de la Direction de lentreprise, le Contrleur de gestion central est en contact avec les interlocuteurs de haut niveau du groupe. Il est en effet frquemment sollicit pour raliser des tudes comparatives entre les filiales ou des tudes ad hoc, ce qui
tt tt tt
lui confre un vritable rle de conseiller de la Direction gnrale et implique, de ce fait, une matrise de la confidentialit et de bonnes qualits comportementales.
tt
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Suivante >>
39
RMUNrATION
EXPRIeNCe
MIN GROUPe MAX
3/5 ANS
48 60
5 ANS eT +
55 75
TeNDANCe
3.1
= =
Michael Page
3.2 Contrleur 3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
La part variable octroye est gnralement comprise entre 10 et 15% de la rmunration annuelle fixe.
VOLUTION
La proximit du Contrleur de gestion central avec les dcisionnaires et la vision globale du fonctionnement du groupe et de ses activits lui permettent daccder des postes de Contrleur financier ou Directeur/Responsable du contrle de gestion. Une exprience en filiale viendra utilement complter un parcours central, permettant dacqurir une vision oprationnelle et de comprendre les ralits quotidiennes de lactivit de lentreprise.
<< Prcdente
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40
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE
3.3 CONTRLEUR DE GESTION COMMERCIAL / BUSINESS ANALYST

Le Contrleur de gestion commercial et
COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION

RESPONSABiliTS
tt tt
RATTAcHEMENT
Directeur administratif et financier. Directeur du contrle de gestion. Directeur commercial et marketing. Directeur de business unit.
marketing est charg de mettre en place et danimer lensemble des outils danalyse du rsultat et daide la dcision ncessaire au pilotage de lactivit. Il se positionne en tant que vritable partenaire des oprationnels concerns.
tablir les budgets et les forecasts, Assurer le suivi de la rentabilit ainsi que lanalyse des marges, des revenus (par ligne de produits, client, segment) et des dpenses promotionnelles et publicitaires, Produire les tableaux de bord mensuels danalyse de lactivit commerciale et marketing destination de la Direction financire et des Directions oprationnelles, Assister les quipes marketing : participation llaboration des plans marketing, mesure de limpact dune campagne de publicit sur le volume des ventes, etc., Raliser des missions ponctuelles telles que la mise en place de nouveaux systmes informatiques de gestion, la participation llaboration de prix de vente, loptimisation et la valorisation des stocks, etc., tablir le reporting destination de la maison mre.
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion 3.3 Contrleur de gestion commercial / business commercial analyst 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
tt
PrOFil
Diplm dune cole de commerce, ou de formation universitaire, le Contrleur de gestion commercial et marketing peut avoir une exprience dau moins deux ans des postes daudit interne/externe, dAssistant contrleur de gestion ou de Contrleur budgtaire. Cette fonction est largement ouverte aux jeunes diplms.
tt
tt

tt
<< Prcdente
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41
RMUNrATION
EXPRIeNCe
MIN PME/PMI MAX MIN GROUPe MAX 60 75
0/5 ANS
37 50 37
5 ANS eT +
50 65 50
TeNDANCe
3.1
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion 3.3 Contrleur de gestion commercial / business commercial analyst 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
= = = =
Michael Page
La rmunration variable octroye pour cette fonction est gnralement comprise entre 8 et 12% de la rmunration annuelle fixe.
VOlUTION
Cette fonction offre une passerelle naturelle vers des postes de Pricing manager, de Contrleur de gestion central ou de Responsable du contrle de gestion.
<< Prcdente
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42

3.4 CONTRLEUR DE GESTION INDUSTRIEL

Ltendue des responsabilits du Contrleur de gestion industriel varie en fonction de la taille et de lactivit du site sur lequel il intervient. Il peut superviser lintgralit de la fonction financire ou, au contraire se concentrer sur la seule analyse des cots de production, des prix de revient et sur le suivi des stocks par exemple. Le Contrleur industriel apporte de la visibilit au management de son entreprise et met la disposition des oprationnels des outils de pilotage adapts.
tt tt tt
RESPONSABiliTS
tt
RATTAcHEmENT
Directeur de site (lien hirarchique) Directeur administratif et financier (lien fonctionnel). Directeur du contrle de gestion (lien fonctionnel).
Calculer et suivre lvolution des cots de production et des prix de revient, en utilisant les mthodes de calcul appropries (cots standards, cot complet, Activity Based Costing, etc.), Piloter le suivi des stocks : rotation, obsolescence, inventaires, valorisation, Conduire le processus budgtaire du site et remonter les donnes ncessaires au groupe, Mettre en place et/ou optimiser les outils de pilotage dactivit destination des oprationnels de lunit : performance machines, cot des matires, volution des cots de production, taux de rebut, taux de casse, cot des intrimaires, etc., Contrler le respect des procdures internes, notamment en matire dengagement de dpenses, Assister les quipes marketing et industrielles pour le choix et le pricing des nouveaux produits, Calculer la rentabilit dinvestissement, des projets
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
tt
tt
tt
tt
Assurer le dploiement et loptimisation du systme dinformation, ventuellement, superviser la comptabilit et linformatique du site.
<< Prcdente Suivante >>
tt
43

PrOfIL
En rgle gnrale, le Contrleur de gestion industriel est issu de formation suprieure en gestion/comptabilit de type ESC ou de son quivalent universitaire. Toutefois, dans certains groupes, la double formation Ingnieurs / troisime cycle de gestion est apprcie. Le Contrleur de gestion industriel peut tre dbutant, essentiellement dans les grands groupes trs structurs. Plus gnralement, pour occuper ce poste sensible, lentreprise recherche un cadre financier expriment, disposant au moins dune exprience sur site.
RMUNrATION
EXPRIENCE
MIN PME/PMI MAX MIN GROuPE MAX 65 90 60 50 80 65
3/7 ANs
45
7 ANs Et +
55
TENDANCE
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
= = = =
Michael Page
La part variable gnralement attribue cette fonction est comprise entre 10 et 20 % de la rmunration annuelle fixe.
VOLUTION
Point de passage oblig dans les secteurs dactivit caractre industriel, le contrle de gestion sur site permet dvoluer vers la Direction centrale du contrle de gestion ou la Direction administrative et financire de filiale.
<< Prcdente
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44

3.5 CONTRLEUR DE GESTION PROJETS

Le Contrleur de gestion projets,
Responsabilits
tt
Rattachement
llaboration de Directeur de site. Directeur financier.
investissements ou R&D est linterlocuteur financier privilgi dans le cadre de tout nouveau contrat/projet/investissement ou rponse appel doffres. Il est charg de calculer et danalyser la courbe de rentabilit du projet. Cette fonction apparat de plus en plus sur les sites de production industrielle de taille significative et au sein des siges sociaux o les notions danalyse par business et de contrats long terme sont en vigueur.
Prendre
en
charge
la structure de cots et de revenus (reconstitution dun P&L),

tt
Raliser le suivi et lharmonisation des diffrentes offres commerciales et rponses aux appels doffres,
Profil
De formation suprieure en gestion, le Contrleur de gestion projets est diplm dune cole de commerce ou dune formation universitaire quivalente. Il possde une exprience dau moins trois ans au sein dun cabinet daudit (incluant idalement la connaissance des contrats longs termes) ou en tant que Contrleur de gestion central ou industriel au sein de groupes ou de PME de taille importante.
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
tt
Mener le contrle de cohrence avec les critres de profitabilit dfinis en interne,
tt tt
Modliser les cash flow prvisionnels, laborer le plan dinvestissement court et moyen terme.
Sur lensemble des projets, le Contrleur de gestion est plus spcifiquement charg de ltablissement dun budget analytique par
projet et de son suivi, de la communication financire entre le site de production (ou lentit concerne) et la Direction financire sur lensemble des projets, du dveloppement et de la mise en place doutils pertinents pour le suivi des diffrents investissements et de leur rentabilit venir.
<< Prcdente
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45

RMUNrATION
EXPRIeNCe
Michael Page
3/5 ANS
40 60 40
5 ANS eT +
55 70 60
TeNDANCe
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial bid manager / controller
= = =
Pour ce poste, la part de variable est gnralement comprise entre 2 et 10%.
VOLUTION
Le Contrleur de gestion projets peut voluer vers la Direction centrale de la gestion de projets ou la Direction administrative et financire dune filiale.
<< Prcdente
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46

3.6 FINANCIAL BID MANAGER / CONTROLLER

La mission principale du Financial bid controller consiste garantir la fiabilit de la marge terminaison de contrats long terme. Il est un collaborateur central dans les entreprises qui grent leurs activits par projet. Il est le garant du chiffre daffaires sur les exercices venir. Cette fonction existe davantage au sein de groupes internationaux que dans des petites ou moyennes organisations.
tt tt
RESPONSABiliTS
tt
RATTAcHEMENT
Participer au processus dtude et de rponse aux appels doffres, tre le support et le partenaire des quipes commerciales, Raliser la validation du plan stratgique et la reconnaissance du revenu prvisionnel court et moyen terme / llaboration du plan dinvestissement,
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial 3.6 Financial bid manager / controller
tt
Prendre en charge la validation du booking et des suivi du pipe de revenu,
tt
Garantir la correcte application des normes et procdures de la gestion de projets,
tt
Raliser le suivi de lquipe Bid dans latteinte de ses objectifs,
tt tt
Identifier les risques et les opportunits, Suivre les principaux indicateurs cls, le calcul du ROI (Return On Investment) et lexacte imputation des cots et de tous lments financiers (TVA, taxes, douane...),
tt
tablir le partenariat avec le Responsable Bid dans les ngociations commerciales avec le client,
tt
Accompagner et former les quipes oprationnelles sur les outils et techniques de suivi financier des offres.
<< Prcdente
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47

PROFIL
Gnralement issu dune cole de commerce, voire cole dIngnieurs, le Financial bid manager a gnralement occup les fonctions de Contrleur de gestion projets ou Contrleur financier au sein de groupes internationaux ou de PME/PMI de taille importante. Il a naturellement volu en environnement multiculturel ; langlais tant souvent la langue professionnelle adapte. Lactivit repose ncessairement sur la gestion de projets ou de programmes, souvent industriels, parfois de services. Pdagogue et dtermin, il est autonome dans la gestion de ses missions et dot de bonnes qualits de coordination.
RmUNRATION
EXPRIeNCe
MIN PME/PMI MAX MIN GROUPe MAX
3/5 ANS
45 60 45 70
5 ANS eT +
60 75 65 95
TeNDANCe
3.2 Contrleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis 3.3 Contrleur de gestion commercial 3.4 Contrleur de gestion industriel 3.5 Contrleur de gestion projets 3.6 Financial 3.6 Financial bid manager / controller
Michael Page
VOLUTION
Le Financial bid manager est souvent bas au sige du groupe mais tisse de forts liens avec les oprationnels. Son volution se fait soit au sige, soit en filiale sur un poste de Responsable de
Excellent
communicant,
il
doit
souvent
contrle de gestion.
expliquer la finance des non-financiers ; ses interlocuteurs sont issus des Directions commerciales, ressources humaines, fiscales, juridique, Ingnieurs). achats, production (technique,
<< Prcdente
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48
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRSORERIE TRsORERiE ET FINANCEMENTS FiNANCEmENTs
4.1 Directeur trsorerie et des financements Credit & risk manager
4.2
4.3 Trsorier 4.4 Responsable de la communication financire Responsable des fusions & acquisitions Fiscaliste
4.5
4.6
AUdIT
LES MTIERS DE LA TRSORERIE ET DES FINANCEMENTS
<< Prcdente
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49
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRsORERiE TRSORERIE ET FiNANCEmENTs FINANCEMENTS
LES MTIERS DE LA TRSORERIE ET FINANCEMENTS

Dans les structures plus complexes, la Trsorerie est prise en charge par un service ddi intgrant plusieurs niveaux de spcialisation. En plus dassurer la gestion quotidienne, elle assure la rationalisation et loptimisation des flux de trsorerie, notamment travers la mise en place de systmes dinformation de trsorerie et dune trsorerie centralise (cash pooling). Elle intervient galement dans le montage et le suivi des oprations de financement permettant dassurer les investissements moyen et long terme de la socit. Il est noter que son rle est particulirement important dans les environnements fortement endetts (principalement dans les contextes de LBO) puisque deux des missions principales de la Trsorerie sont dassurer le remboursement de la dette et le respect des chances ngocies. La fonction exige donc aujourdhui une technicit plus importante et elle permet, travers ses diffrentes facettes dvoluer sur plusieurs niveaux de spcialisations. Si auparavant les financiers gnralistes se spcialisaient en cours de carrire sur cette discipline, on observe aujourdhui une orientation plus prcoce voir mme lapparition de formations acadmiques ddies ce domaine (Trsorerie dentreprise, Financement de projet, Financements structurs) qui illustrent limportance de la fonction et son rle toujours plus stratgique.
Le dpartement Trsorerie et Financements est responsable de la gestion des liquidits dune entreprise ainsi que de son accs au cash. Il assure la disponibilit des ressources financires ncessaires au fonctionnement quotidien de lentreprise et gre le placement des excdents de liquidits, optimisant ainsi le pilotage du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). La discipline peut recouvrir plusieurs ralits
4.2
selon la taille et lactivit de lentreprise (nombre de filiales, de banques...), son exposition aux risques financiers (taux, change, matires premires) et ses besoins de recours aux financements extrieurs. Dans les PME, la Trsorerie incombe gnralement au Directeur administratif et financier voire au Directeur gnral. La fonction est alors essentiellement administrative et concentre sur le quotidien de lentreprise : comptabilit bancaire, suivi quotidien des positions de trsorerie et placement des liquidits, prvision de trsorerie court terme.
4.5
Seuls 10% des trsoriers sont issus de la comptabilit.
4.6
AUdIT
<< Prcdente
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50
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRsORERiE TRSORERIE ET FiNANCEmENTs FINANCEMENTS
Avant dvoluer sur votre poste actuel, quelle tait votre prcdente fonction ?
Trsorier en entreprise Trsorier en banque Audit interne Audit externe (cabinet daudit) Contrle de Gestion Mtiers de la comptabilit Jtais dudiant ou jeune diplom Autre
56% 3% 3% 3% 3% 10% 5% 18%
4.2
4.5
Quelle volution envisagez-vous personnellement pour votre prochain poste ?

Responsabl ou Directeur Trsorerie Contrleur de gestion Responsable administratif et financier
4.6
59% 0% 32% 8%
AUdIT
Autre
<< Prcdente
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51
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRSORERIE ET FINANCEMENTS
4.1 DIRECTEUR TRSORERIE ET FINANCEMENTS

En charge de la gestion de la trsorerie et des risques affrents, le Directeur trsorerie et financements peut, en fonction de lexposition internationale de son entreprise et de son degr de maturit, avoir au-del de la gestion quotidienne de la trsorerie et des prrogatives en matire de placements, de ngociation de financements et doprations de couverture.
tt tt
ReSPONSABILITS eN TrSOrerIe
Superviser (sil a un/des Assistant-s) ou suivre quotidiennement les positions de trsorerie du groupe et ventuellement des filiales (positions bancaires, exposition au risque de change, cash pooling), tablir le prvisionnel de trsorerie, le rapprochement avec le ralis enregistr par le Service comptable, Participer activement llaboration des stratgies financires du groupe (financements court, moyen ou long terme, leve de capitaux, optimisation du rendement du portefeuille), Suivre et veiller au respect des grands ratios financiers du groupe : endettement, solvabilit, fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, dgagement de cashflow,
tt
Participer au montage des oprations dacquisition pour la partie financements, en collaboration avec le Responsable fusions/acquisitions si cette fonction existe, Grer lensemble des relations du groupe avec ses partenaires bancaires en collaboration avec le Directeur financier le cas chant (ngociation des conditions, choix des partenaires, intgration des relations informatiques, veille, etc.). De de manire faon gnrale, le Directeur dans trsorerie et son quipe simpliquent trs oprationnelle loptimisation des systmes dinformation en raison de linterconnexion croissante de ces systmes avec les produits proposs par les partenaires bancaires (normes ETEBAC, SEPA, affacturage, direct dbit, etc.).
tt
4.2
4.3 Trsorier
tt
4.4
Responsable de la communication financire Responsable des fusions & acquisitions Fiscaliste
4.5
4.6
tt
AUdIT
<< Prcdente
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52
RESPONSABILITS EN FINANCEMENTS
De plus en plus dacteurs de toute taille confient leur Directeur trsorerie des sujets relatifs au financement global de lentreprise : mise en place de financements structurs, titrisation de crances, mission dobligations, voire introduction en bourse.
Il a alors pour missions principales :

tt
RATTACHEMENT
Assister les Directions commerciales et techniques, de la conception de la rponse un appel doffres jusqu la ralisation et au montage du contrat, Matriser les risques financiers (examen des contrats, rdaction des clauses financires), Monter les financements de projets ou de ventes, Rechercher les meilleures alternatives de financement : ngociation avec les banques, mise en place de lignes de crdit moyen terme, jusqu lmission de titres convertibles finanant de grands projets.
tt
tt
Dans
certains
secteurs
dactivit
(biens
tt
4.2
dquipement, ingnierie, travaux publics, etc.), loffre commerciale, qui reprend le cahier des charges du projet, comprend aussi les solutions de son financement. Le Directeur trsorerie et financements propose alors des montages financiers permettant de soutenir la ngociation commerciale en conseillant les solutions les plus adaptes. A cette fin, il est en relation avec des tablissements bancaires ou financiers.
4.5
4.6
AUdIT
<< Prcdente
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53
PROFIL
De formation suprieure, le Directeur trsorerie et financements est gnralement issu dune formation suprieure en gestion (cole de commerce, master spcialis en trsorerie). Les profils dIngnieurs et les profils comptables issus de la filire sont aussi considrs. Les expriences pralables pouvant mener ce poste sont le plus couramment effectues dans le domaine bancaire (impliquant une comptence sur les outils financiers) ou des postes financiers plus gnralistes en comptabilit, en contrle de gestion ou au sein dune cellule financements. Les exigences des marchs, les besoins de financement des acquisitions, lmergence de la notion anglo-saxonne de cash ou encore limportance croissante de la matrise des ratios dendettement tendent lever considrablement le niveau dexposition interne et externe du Directeur de trsorerie et
RMUNRATION
EXPRIeNCe
MIN PME/PMI MaX MIN GROUPe MaX 120 200
Michael Page
7/10 ANS
50 70 70
+10 aNs
60 80 100
TeNDaNCe
4.2
Une part variable vient souvent complter la rmunration fixe. Celle-ci peut varier de 10 20%.
4.5
VOLUTION
Compte-tenu de lamplitude potentielle de son champ dintervention, la fonction de Directeur trsorerie et financements groupe peut tre occupe pendant une longue priode tout en conservant un intrt en raison de llargissement progressif de ses responsabilits, lies aux financements notamment, mais aussi aux changements de normes, de systmes, etc. Au regard de ses comptences en finance et en comptabilit, le Directeur de la trsorerie et des financements peut voluer vers des postes de Directeur financier de groupes ou de filiales de groupes. Cependant, compte tenu de la raret et de la technicit des profils, son volution naturelle consiste principalement progresser sur des primtres plus importants.
4.6
AUdIT
financements groupe.
<< Prcdente
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54
4.1 Directeur trsorerie et des financements
4.2 CREDIT & RISK MANAGER

Le Credit manager est responsable de la gestion de lencours et du risque clients. A ce titre, il doit veiller la qualit des crances afin dassurer la prennit financire de lentreprise. Il est galement en charge de lamlioration continue des dlais de paiement et de la matrise du BFR (Besoin en Fonds de Roulement).
tt tt
RESPONSABILITS
tt
RATTACHEmENT
Directeur administratif et financier. Directeur commercial.
Assurer une valuation prventive et systmatique de la solvabilit des clients, Dterminer des limites de crdit pour chaque client, Ngocier et intgrer les conditions de rglement dans les contrats (dlais de rglement, moyens de paiement, conditions gnrales...), Mettre en place les procdures de relance, Assurer le suivi des comptes clients et de lencours, Piloter le recouvrement des crances, loptimisation du DSO (Days Sales Outstanding), Dterminer les ventuelles provisions pour dprciation/risque de non recouvrement et le montage des dossiers de prcontentieux le cas chant, Mettre en place et/ou optimiser les systmes de gestion des crances, Suivre, le cas chant, des crances factorises, Sensibiliser les oprationnels, notamment les quipes commerciales, aux problmatiques de cash.
4.2 Credit & risk manager 4.2 Credit

tt tt
4.3 Trsorier 4.4 Responsable de la communication financire
tt
4.5
Responsable des fusions & acquisitions Fiscaliste

tt
4.6
AUdIT
tt
tt
tt
<< Prcdente
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55
4.1 Directeur trsorerie et des financements
PROFIL
De formation suprieure comptable ou cole de le commerce, titulaire a parfois mme juridique, des gnralement exerc
RMUNRATION
EXPRIeNCe
Michael Page
3/5 ANS
40 55 50
5 ANS eT +
55 65 70
TeNDANCe
fonctions au sein dune quipe charge de la comptabilit clients, de ladministration des ventes, du contrle de gestion ou encore de gestion de la trsorerie. Dans certains contextes, les candidats venant de lanalyse financire savreront plus pertinents. Pour assurer pleinement sa mission, le
4.2 Credit & risk manager 4.2 Credit
Credit
manager
doit
avoir
de
bonnes
connaissances financires et juridiques ainsi quun sens trs dvelopp du relationnel et de la communication, voire un bon sens commercial. La dimension internationale du portefeuille clients des entreprises oblige le titulaire du poste parler anglais et souvent une deuxime langue europenne.
La rmunration du Credit manager est souvent compose dune partie variable qui peut reprsenter jusqu 20% de la rmunration annuelle, sanctionnant principalement la ralisation des objectifs de DSO.
4.5
VOLUTION
Lvolution du Credit manager se fera principalement par laccroissement du primtre gr et parfois aussi par la prise en charge de la trsorerie courante. La fonction prenant une place de plus en plus importante dans le cadre de la relation client et du dveloppement commercial, on remarque nanmoins des volutions vers des fonctions de Contrleur financier oprationnel, principalement dans les environnements exposs aux contrats long terme. Cette fonction garde un potentiel de dveloppement important. Le cot de sa cration samortit trs vite, notamment dans les secteurs dactivit o le taux de non recouvrement est lev, ceux dans lesquels les dlais de rglement sont habituellement longs ou lorsque la clientle est atomise ou peu rcurrente.
4.6
AUdIT
<< Prcdente
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56
4.3 TRSORIER RESPONSaBIlItS

La fonction de Trsorier occupe une place essentielle au sein des socits et devient rellement stratgique au niveau des grands groupes.
tt tt
RattaCHEMENt
positions au sein Directeur de la trsorerie.
Suivre quotidiennement les de trsorerie (multi-devises dun groupe),
Ainsi, de plus en plus de candidats choisissent dvoluer dans cette fonction qui constitue un mtier part entire, qui requiert des comptences techniques spcifiques et
tt tt
Piloter le cash et sa centralisation lorsquil sagit dun groupe (cash pooling nationaux et internationaux), Grer les excdents et les besoins de trsorerie, Minimiser les risques financiers (couvertures de changes et de taux), Optimiser les dexploitation, flux de trsorerie
4.2
complexes et qui offre de relles perspectives dvolution au sein de la Direction financire.
4.3 Trsorier 4.3 Trsorier 4.4 Responsable de la communication financire Responsable des fusions & acquisitions Fiscaliste
tt
tt
4.5
tablir un reporting hebdomadaire et mensuel, Suivre le prvisionnel de trsorerie et le rapprochement avec le ralis, Apporter un support technique et une expertise auprs des filiales (lorsquil sagit dun groupe), en particulier sagissant du suivi et de loptimisation de leur besoin de financement et de la gestion du BFR, Participer lamlioration des procdures et du reporting, Ngocier et suivre les relations bancaires, Participer lvolution des besoins fonctionnels du systme informatique de gestion de trsorerie.
tt
4.6
tt
AUdIT
tt
tt tt
<< Prcdente
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57
PROFIL
Historiquement, le Trsorier disposait dune formation thorique en comptabilit, suivie dune exprience comptable oriente peu peu vers la gestion de trsorerie.
RMUNRatION
EXPRIENCE
MIN PME/PMI
2/5 ANs
35 45 40 55
5 ANs Et +
45 60 55 70
TENDANCE
Aujourdhui, formations
au
regard
de
limportance en
GROuPE
MAX MIN MAX
croissante accorde cette fonction, des suprieures spcialises trsorerie (de type master 2) ont t cres, permettant aux jeunes diplms de dvelopper une relle expertise.
4.2
Michael Page
4.3 Trsorier 4.3 Trsorier
Une part variable vient souvent complter la rmunration fixe. Celle-ci peut varier de 10 15%.
4.4 Responsable de la communication financire Responsable des fusions & acquisitions Fiscaliste
4.5
VOLUtION
Le Trsorier voit progressivement ses responsabilits stendre, notamment sur la partie financement et investissement, lui permettant doccuper terme un poste de Directeur de la trsorerie et/ou des financements.
4.6
AUdIT
<< Prcdente
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58
4.4 RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION FINANCIRE RESPONSABILITS

Vritable interface entre lentreprise, les partenaires et les marchs, le Responsable de la communication financire a pour principales responsabilits de :
tt tt tt tt
Cette fonction est indispensable dans les groupes cots en bourse, en raison des obligations de communication rgulire en matire dinformation financire et en raison de linfluence croissante des marchs financiers. Nanmoins, elle dpasse aujourdhui
Orchestrer la communication financire autour des oprations de haut de bilan : OPA, OPE, missions, introductions, Suivre lvolution du titre en bourse et de limage de lentreprise sur les marchs financiers, Raliser des veilles concurrentielles, sectorielles et de march.
4.2
largement cette ncessit lgale : lobjectif de la communication financire est avant tout de valoriser le titre des groupes et de convaincre la communaut financire du bien-fond de la stratgie mise en place par le management.
4.5
Grer les relations avec la communaut financire : relation quotidienne avec les Analystes financiers (la comprhension des modles de chacun ainsi que la capacit crer une relation de confiance prenne sont le passage obligatoire dune communication financire matrise) et la presse conomique et financire (publication des communiqus financiers rguliers, confrences de presse), Assurer les relations avec lAMF et la prparation de tous les documents officiels : dclarations, autorisations, etc., Organiser les road shows et one on one avec les investisseurs potentiels ou ceux prsents dans le capital, Grer la communication vers lextrieur de toute information caractre financier ou conomique concernant lactivit du groupe ou du secteur, Prparer et superviser ltablissement du rapport annuel (travail de coordination entre les diffrents interlocuteurs internes et externes concerns),
En coordination avec le Directeur de la communication, il est lun des artisans de la communication de crise lorsquun vnement exceptionnel le ncessite.
Rattachement
Directeur administratif et financier. Directeur gnral. Directeur de la communication.
4.6
tt
tt
AUdIT
tt
tt
<< Prcdente
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59
PROFIL
Diplm de Sciences Po, dune cole de commerce ou dIngnieurs ou encore dun DESS de marchs financiers ou de communication financire, il a pralablement occup les fonctions dAnalyste financier dans une socit de bourse ou dans une banque, a fait partie des quipes dun cabinet de conseil en communication financire ou a ventuellement dmarr sa carrire au sein dun cabinet daudit. Au-del de comptences techniques et financires relles, la fonction exige des qualits relationnelles affirmes et une certaine force de conviction afin de convaincre investisseurs, actionnaires, analystes financiers...
RMUNRATION
EXPRIeNCe
MIN PME/PMI MAX MIN GROUPe MAX 130 75 75 90 50
ReSPONSABLe
60
CHARG De COMMUNICATION
-
TeNDANCe
4.2
= =
Michael Page
La rmunration du Responsable de la communication financire est souvent compose dune partie variable qui peut reprsenter jusqu 20% de la rmunration annuelle en fonction de la ralisation dobjectifs personnels.
4.5
VOLUTION
Pour certains, la fonction ne sera occupe que quelques annes au cours dun parcours financier traditionnel au sein dun groupe. Pour la majorit, devenue un vritable mtier, la fonction sera durablement exerce.
4.6
AUdIT
Nanmoins, certains voluent vers des fonctions de Direction financire oprationnelle, comme Directeur financier de division ou par exemple Contrleur financier international. Il existe quelques passerelles pour rejoindre le milieu des banques daffaires ou celui des agences de communication.
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60
4.5 RESPONSABLE DES FUSIONS & ACQUISITIONS

Le Responsable des fusions et acquisitions, expert ou manager dune quipe selon la taille du groupe, apporte son expertise lors des diffrentes tapes des oprations de croissance, de dcroissance ou de montage de partenariats. En gnral, sollicit par la Direction gnrale ou des oprationnels de haut niveau, il intervient depuis la valorisation financire jusqu la ngociation avec la cible et les partenaires financiers supportant lopration.
tt tt
ReSPONSABIlITS
tt
tt
Grer le portefeuille dactivits : analyses stratgiques et valuation de cibles et de projets potentiels, Produire des tudes de cibles doprations de croissance externe : valuation et valorisation dentreprises, business planning, faisabilit financire, analyse de pay-back, etc., Raliser des audits complets en collaboration avec les diffrents conseils permettant dvaluer, puis de discuter les prix dacquisition ou de cession (due diligence, audit des risques, rdaction des documents juridiques), Apporter son support auprs des mmes conseils lors des ngociations des conditions financires et juridiques de cession, fusion ou acquisition, Monter des plans de financement avec les diffrents partenaires (experts internes, actionnaires, banques), Dvelopper des mthodologies et outils adapts lactivit : outils de valorisation des cibles, standardisation des analyses dvaluation des cibles, mthodologies danalyse de la performance des acquisitions ralises,
laborer, en collaboration avec le Responsable de la communication financire, des stratgies dinformation des marchs, des partenaires et des organismes de contrle.
Au-del, il analyse les consquences juridiques et fiscales des diffrentes hypothses de modification de primtre de lentreprise (filialisations, fusions de socits du groupe...).
4.2
RATTACHeMeNT
Directeur gnral. Directeur administratif et financier.
4.5
tt
4.6
tt
AUdIT
tt
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61
PROFIL
De formation suprieure souvent assortie dun MBA, le Responsable des fusions et acquisitions a acquis une exprience en banque daffaires, en cabinet daudit (plus spcifiquement en dpartement Transactions Services) ou encore au sein dun cabinet de conseil en stratgie. Cette fonction, o la demande est
Rmunration
EXPRIeNCe
MIN PME/PMI MAX MIN GROUPe MAX 150 250 80 120 -
5/10 ANS
-
10 ANS eT +
-
TeNDANCe
-
4.2
traditionnellement suprieure loffre, est de plus en plus pourvue en interne par le biais de passerelles telles que le Contrle financier ou lAudit interne dans des groupes structurs et internationaux. Ce contexte de forte concurrence ( la fois externe et interne), avec par consquent de nombreux appels et peu dlus, entrane une certaine stabilit des rmunrations.
=
Michael Page
La rmunration de ce type de fonction implique de faon quasi-systmatique une part variable. Celle-ci a connu une tendance haussire ces dernires annes, pouvant atteindre entre 15 et 25% du salaire et fait partie traditionnellement des plus leves dans les Directions financires, compte tenu des enjeux et de lexposition des deals sur lesquels le Responsable des fusions et acquisitions travaille.
4.5
4.6
volution
Aprs plusieurs annes au sein dune cellule fusions et acquisitions dun groupe international, le titulaire
AUdIT
pourra sorienter vers la banque daffaires o il prendra en charge un secteur spcifique dactivits. Dautres se dirigeront vers les socits de capital risk o ils seront amens grer des participations et identifier les cibles sur lesquelles investir. Au sein dun mme groupe, le Responsable des fusions et acquisitions pourra ensuite prendre des responsabilits oprationnelles : Direction de filiales, responsabilit de la communication financire, Direction du dveloppement ou Direction financire.
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62
4.6 FISCALISTE
Au sein de la Direction financire, le Fiscaliste est le rfrent interne pour toutes les questions relatives son domaine de comptences. Il est charg de dfinir et de mener la politique de gestion du risque fiscal et de dvelopper loptimisation fiscale du groupe. En outre, la gestion de limpt sur les socits dans les groupes internationaux devenant de plus en plus complexe en raison des obligations de consolidation sous diffrents rfrentiels (IFRS, US Gaap...), le rle du Fiscaliste sen trouve par consquent accru au sein de la Direction financire.
tt tt
Responsabilits
tt
tt
Jouer un rle dappui technique et de support des quipes comptables et fiscales des diffrentes entits du groupe ainsi que des Contrleurs financiers, Superviser la production des comptes sociaux annuels du groupe en collaboration avec le Directeur comptable, Assurer la relation avec les Commissaires aux comptes, Grer les travaux dintgration fiscale : remonte des donnes, analyse et dfinition de la politique des prix de transfert, changes avec les filiales, etc., Assurer la rvision fiscale des comptes sociaux et des diffrentes dclarations lgales, Grer la fiscalit lie limpt sur les socits dans le cadre dune consolidation groupe (dtermination de la charge dimpt courante et diffre, de lcart entre la charge dimpt thorique et la charge dimpt relle...),
Superviser la veille sur lvolution de la lgislation comptable et fiscale (normes IFRS, LSF, SOX), lanalyse des impacts des nouvelles pratiques, Assurer la communication interne : diffusion des rgles adoptes en interne, avertissements, formation..., Analyser les dossiers dacquisition en tudiant les aspects fiscaux des socits cibles et les consquences sur la fiscalit propre de lentreprise, Participer des tudes ou missions ad hoc : mise en place de crdit dimpts recherche, de financement avec la trsorerie groupe, de systme dinformation..., Assurer la relation rgulire ou ponctuel lors des contrles fiscaux ou autres contentieux avec ladministration fiscale.
tt
tt
4.2
4.3 Trsorier 4.4 Responsable de la communication financire Responsable des fusions & acquisitions
tt
tt
4.5
tt
tt
4.6 Fiscaliste 4.6 Fiscaliste

tt
AUdIT
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63
RATTACHEMENT
Directeur des services comptables. Directeur administratif et financier. Directeur juridique & fiscal.
RMuNrATION
EXPRIeNCe
MIN
7/15 ANS
70 90
15 ANS eT +
85 150
TeNDANCe
PrOFIL
Deux grandes filires de formation permettent de prtendre ce mtier : la filire juridique avec des spcialits en fiscalit ou celle de lexpertise comptable. Ce poste est rarement ouvert aux dbutants. Une exprience dau moins 3 ans en audit au sein dune cellule spcialise est souvent exige.
GROUPe MAX
=
Michael Page
4.2
La rmunration de ce type de fonction implique de faon extrmement courante une part variable (15 20 % du salaire de base) dpendante de la ralisation dobjectifs assis sur des critres la fois quantitatifs et qualitatifs.
4.3 Trsorier 4.4 Responsable de la communication financire Responsable des fusions & acquisitions
VOLuTION
Le Fiscaliste volue gnralement verticalement afin de prendre en charge le service aprs quelques annes ( partir dune dizaine dannes) ou soriente avant vers des fonctions en comptabilit.
4.5
4.6 Fiscaliste 4.6 Fiscaliste
AUdIT
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<<<<<<<
64
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRSORERIE ET FINANCEMENTS AUdIT AUDiT
5.1 Directeur de laudit interne 5.2 Auditeur interne
LAUDIT INTERNE
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MICHAEL PAGE
65
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRSORERIE ET FINANCEMENTS AUdIT AUDiT
5
les de
LAUDIT INTERNE
comme un point dentre privilgi par les financiers en dbut de carrire, qui y voient des perspectives dvolution rapides et varies. Le contrle de gestion et les mtiers de la comptabilit offrent des dbouchs vers les mtiers daudit interne au sein dune mme entreprise.
Avant dvoluer sur votre poste actuel, quelle tait votre prcdent fonction ?
Contle de Gestion Mtiers de la comptabilit
Laudit interne a pour fonction didentifier risques oprationnels grce et une financiers approche lentreprise
systmatique et mthodique, et de proposer des plans dactions ayant pour objectif de les matriser. Il contrle lensemble des fonctions de lentreprise, tant au niveau du sige que des filiales (domestiques et internationales). Gnralement rattach la Direction gnrale dans un souci dindpendance, lAudit interne rapporte encore, dans de nombreux cas, la Direction administrative et financire. De plus, lapparition de normes et
Audit externe (cabinet daudit) Audit interne Jtais tudiant ou jeune diplm Autre
Seuls 19% des auditeurs interrogs souhaitent voluer dans lAudit, la grande majorit aspirant plus de responsabilits et une fonction financire avec un scope plus large.
33% 23% 16% 9% 2% 16%
rglementations internationales (SOX, IFRS...) a particip faire voluer et mettre en avant la fonction. Les quipes daudit se sont toffes et structures, avec parfois la mise en place dune quipe uniquement centre sur le Contrle interne (audit du respect des normes et procdures). Ainsi, laudit interne est en contact avec lensemble des protagonistes de lentreprise, et se retrouve dans une position privilgie pour en comprendre le fonctionnement global, sur des sujets financiers mais aussi oprationnels. Par ailleurs, sa double exposition auprs de la Direction gnrale et des dirigeants de filiales permet aux Auditeurs de se crer un rseau pertinent au sein de lentreprise. Cest pourquoi, laudit interne est souvent considr
Quelle volution envisagez-vous personnellement pour votre prochain poste ?

Responsable ou Directeur administratif et financier Contrleur financier Responsable ou Directeur de laudit Contrleur de Gestion Directeur de Business unit Autre
35% 21% 19% 14% 7% 5%
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66
INTROdUCTION MTHOdOLOGIE DIRECTION FINANCIRE COMPTABILIT ET CONSOLIdATION CONTRLE dE GESTION TRSORERIE ET FINANCEMENTS AUdIT
5.1 DIRECTEUR DE LAUDIT INTERNE

Les thmes de la transparence de linformation financire, de la gouvernance dentreprise, du risk management ainsi que la sensibilit des marchs aux annonces ont une influence majeure sur la dfinition actuelle de la fonction de Directeur de laudit interne. Dun simple rle de contrle, il est devenu un personnage central dans lorganisation dune entreprise, aussi bien auprs des services internes (Direction gnrale, Directions oprationnelles) que dinterlocuteurs externes (banques ou investisseurs par exemple dans le cadre doprations de fusion ou dacquisition). Il est le garant de limage et de lintgrit de lentreprise, tant auprs de ses salaris que de la socit civile.
tt tt tt tt
RESPONSABIlITS
tt
Rattachement
Directeur gnral. Directeur administratif et financier groupe. Le rattachement la Direction gnrale en garantit souvent lindpendance et lefficacit ; il constitue galement un signal fort lgard des intervenants externes.
Etablir la cartographie des risques financiers, comptables et organisationnels du primtre, Raliser le plan daudit annuel et la gestion de missions ad hoc assignes en cours danne, Prendre en charge le contrle interne : dfinition, rdaction de nouvelles procdures, etc. Missions donnant lieu ladoption de rgles sur lesquelles les dirigeants peuvent sengager, Etablir linventaire des risques nouveaux (environnementaux, thiques) susceptibles daffecter lentreprise, Raliser la planification, lorganisation et la supervision des missions daudit (aprs avoir fix leur nature et leur dure) donnant lieu la prsentation des rapports de synthse la Direction gnrale et aux oprationnels concerns, Formuler les recommandations, la prconisation des actions correctives et le contrle de la bonne application des solutions nonces, Coordonner les relations avec les Auditeurs externes, et le cas chant avec le Comit daudit, Participer au dveloppement du groupe (audit de due diligence, etc.).
tt
tt
tt
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67
PROFIL
Le Directeur de laudit interne est un professionnel de la finance qui possde, outre une excellente matrise technique, des capacits danalyse critique et prospective des situations. Il est recrut lextrieur de lentreprise auquel cas il vient alors souvent des grands cabinets daudit (apport dune dmarche daudit norme et structure), ou par promotion interne au sein du groupe (connaissance approfondie de lentreprise et de ses rseaux oprationnels) au sein duquel il peut avoir occup des postes tels que celui de Directeur financier dune filiale. Dans les entreprises o la dimension
RMUNRATION
EXPRIeNCe
Michael Page
7/15 ANS
90
15 ANS eT +
120
TeNDANCe
Pour ce poste, la part de variable est gnralement comprise entre 10 et 20% de la rmunration annuelle fixe.
VOLUTION
Le Directeur de laudit interne a, du fait de sa fonction, une approche globale des mtiers de la finance ainsi quune vision complte de lentreprise et de ses mtiers. Il a souvent la possibilit daccder des responsabilits de Direction administrative et financire. Il peut parfois tre promu un poste oprationnel (en prise directe avec lactivit) de Directeur de centre de profit ou de filiale par exemple.
industrielle est primordiale, le Directeur de laudit interne aborde souvent des problmes techniques (gestion de la production, qualit, risk management), une formation dIngnieur sera donc trs apprcie.
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68
5.2 AUDITEUR INTERNE

LAuditeur interne a pour principales missions de veiller ce que les risques oprationnels soient matriss et ce que les rgles de contrle interne en vigueur soient correctement respectes par lensemble des acteurs de lentreprise. Traditionnellement comptables et financiers, les sujets tudis par laudit interne couvrent aujourdhui lensemble des fonctions de lentreprise (informatique, production,
tt tt tt
Responsabilits
tt
AUDIT OPRaTIONNEL OU DE PROCESS :
Une mission sorganise autour de 3 ou 4 phases principales : Recueillir des informations relatives lentit et au thme audits. Une approche par les risques (cartographie) suivie dun plan annuel daudit est gnralement privilgie, Intervenir sur le terrain, en quipe si ncessaire, laborer et prsenter le rapport daudit (synthse des observations, recommandations, plan daction), Raliser le suivi des actions et des recommandations.
Revoir les diffrents cycles de lentreprise : achat, production, vente, etc.,

tt
Mener lanalyse des procdures relatives la gestion du personnel, au service juridique, aux systmes dinformation en place, etc., Mutualiser les informations et identifier les best practices (best practice sharing).
tt
commercial, ressources humaines, etc.). Son rle premier de gendarme sest transform avec le temps en un rle de conseil interne et en outil de contrle ; il a un vritable rle daide auprs des oprationnels.
AUDIT PONCTUEL :
tt
tt
Participer des missions de fusion acquisition - cession (due diligence, valorisation dactifs ou de socits cibles, etc.), Prendre en charge les audits post-acquisition destins valider la correcte intgration de socits rcemment rachetes, Soutenir les oprationnels distance, voire tre dtach sur site en priode de clture annuelle, tre leader sur la coordination et la gestion doprations de grande envergure.
tt
AUDIT COMPTaBLE ET FINaNCIER :

tt
Mener la revue cible des tats financiers (provisions, stocks, amortissements, etc.), Procder lanalyse des comptabilits locales par rapport aux normes groupe, Vrifier la pertinence des indicateurs de gestion et des outils de pilotage, Valider la performance ralise, Prendre la responsabilit de lassistance comptable auprs des filiales lors de la clture de leurs comptes.
tt
tt
tt
tt
tt tt
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69
RATTACHEMENT
Directeur de laudit interne. Directeur administratif et financier. Direction gnrale.
RMUNrATION
EXPRIeNCe
COLLABORATeUR
37
CONFIRM
45
TeNDANCe
PrOFIL
Beaucoup dAuditeurs internes sont recruts aprs un passage dau moins trois ans en cabinet daudit ou parfois de conseil en organisation. Les quipes daudit interne peuvent comprendre une proportion significative de collaborateurs recruts en interne (profils fonctionnels ou techniques).
= = =
Michael Page
VOLUTION
Cette fonction polyvalente ncessite une grande implication (charge de travail et dplacements) mais offre en contrepartie une rapide volution au sein dune entreprise. LAudit interne constitue en effet lun des viviers o sont dtects les futurs dirigeants financiers dun groupe. Toutefois, la diversit des formations dorigine des Auditeurs (cole dIngnieurs, promotion interne) autorise une volution vers des fonctions plus oprationnelles au sein dunits de production, au sein des quipes marketing ou dans la conduite de projets.
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CONTACT :
Part of the
Johann VAN NIEUWENHUYSE Directeur Michael Page Finance & Comptabilit

159, avenue Achille Peretti 92200 Neuilly-sur-Seine Accueil entreprises : 01 41 92 72 72 Web : www.michaelpage.fr E-mail: johannvannieuwenhuyse@michaelpage.fr
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SALARY SURVEY 2014 tude de Fonctions & Rmunrations Finance & Comptabilit

Slection et approche directe de cadres confirms

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

3.1 Directeur du contrle de gestion....................................... 36

financial planning & analysis.............................................. 38 & marketing / Business analyst......................................... 40

5.1 Directeur de laudit interne................................................ 66 5.2 Auditeur interne................................................................ 68

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

Contact : Batrice Lebouc Dlgue Gnrale Tl. : 01 42 27 93 33 E-mail : beatricelebouc@dfcg.asso.fr

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

INTRODUCTION & MTHODOLOGIE

Les informations et statistiques contenues

 a taille de lentreprise (PME/PMI et L groupe),  e nombre dannes dexprience des L candidats.

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

LES MTIERS DE LA DIRECTION FINANCIRE

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1 LES MTIERS DE LA DIRECTION FINANCIRE

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.1 DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER GROUPE

DAF filiale / site / BU Contrleur financier

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

tion financire pour chacun des vnements de la vie de lentreprise.

FINANCE & COMPTABILIT 2014

DAF filiale / site / BU Contrleur financier

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.2 DAF FILILALE / SITE / BU - CONTRLEUR FINANCIER

1.2 DAF filiale / site / BU Contrleur financier

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.2 DAF filiale / site / BU Contrleur financier

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.3 RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET FINANCIER

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.4 DIRECTEUR DE CENTRE DE SERVICES PARTAGS (CSP)

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

1.3 Responsable administratif et financier

COMPTABILIT ET cONSOLIDATION CONTRLE DE GESTION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

Directeur / Responsable de la consolidation

2.7 Responsable de groupe / ple comptable 2.8 Comptable unique

CONTRLE DE GESTION TRSORERIE ET FINANcEMENTS

LES MTIERS DE LA COMPTABILIT ET DE LA CONSOLIDATION

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

LES MTIERS DE LA COMPTABILIT ET DE LA CONSOLIDATION

Directeur / Responsable de la consolidation

2.7 Responsable de groupe / ple comptable 2.8 Comptable unique

CONTRLE DE GESTION TRSORERIE ET FINANcEMENTS

MICHAEL PAGE FINANCE & COMPTABILIT 2014

2.1 DIRECTEUR COMPTABLE / DIRECTEUR DES COMPTABILITS

Directeur / Responsable de la consolidation

a taille de lentreprise (PME/PMI et L groupe), e nombre dannes dexprience des L candidats.