Ministère de l’Enseignement REPUBLIQUE TOGOLAISE

Supérieur et de la Recherche TRAVAIL – LIBERTE – PATRIE

ESAG - NDE

LP 3 - GOL

TRAVAUX DIRIGES DE
CONTROLE DE GESTION

Animateur
Gbêtondji Michel GNIMASSOUN
Expert en Stratégie et Performance des organisations
mgnimassoun@gmail.com

AVRIL 2018
TD DU CONTROLE DE GESTION

Exercice 1:
L’entreprise SITSOPE s’est fixée quatre types d’objectifs. Le premier est d’ordre
financier, le deuxième concerne la satisfaction clients. Les deux derniers ont trait
respectivement à l’efficience des processus internes et aux perspectives d’innovation
et d’amélioration. L’entreprise a construit un tableau de bord dans lequel les
indicateurs ont été déterminés et regroupés en fonction de ces quatre objectifs.

1 Factures clients impayées

2 Capacité d’autofinancement
3 Etude du comportement du personnel
4 Indice de satisfaction client
5 Nombre de suggestions du personnel
6 Part de marché
7 Rentabilité des capitaux utilisés
8 Indice de qualité du service
9 Résultat par employé
10 Taux de réussite des appels d’offres
11 Nombre d’heures complémentaires
12 Temps passé avec les clients

En tenant compte des indicateurs que SITSOPE a sélectionné, remplissez

le tableau ci-dessus :

Objectifs
Indicateurs de processus D’innovation et
financiers de clientèle
interne d’amélioration

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TD DU CONTROLE DE GESTION

Exercice 2:

La société MSG est organisée en centre de responsabilité. Selon les besoins de sa

politique de décentralisation, elle a mis en place quatre catégories de centre : centres
de coût, centres de recette, centres de profit et centres d’investissement. Elle vous
communique les missions et les objectifs qui peuvent être impartis à ces centres ainsi
que les moyens d’action dont ils bénéficient, sachant que chaque type de centre reçoit
sa mission, son objectif et son genre de moyens d’action :

 Missions :
- réaliser le profit maximal,
- produire juste à temps et au moindre coût,
- accroitre le chiffre d’affaires,
- améliorer la rentabilité du capital investi.

 Objectifs :
- niveau de production, coûts totaux de production,
- niveau de profit, taux de profit / CA,
- niveau de profit, capital utilisé pour l’obtenir, retour sur investissement,
- niveau de recettes, niveau des coûts commerciaux, frais / recettes.

 Moyens d’action :
- utilisation optimale des moyens commerciaux,
- action sur les recettes, sur les coûts de production et les coûts commerciaux,
- utilisation des ressources mises à disposition pour la mission, réalisation de
recettes annexes afin de réduire le coût net de production,
- action sur les recettes, sur tous les coûts et sur le volume du capital nécessaire.

Regroupez ces éléments de manière cohérente autour de chaque type de

centre.

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TD DU CONTROLE DE GESTION

Etude de cas n°1

« DECOLE » est une grande entreprise privée au capital de 2 milliards de francs CFA
détenu à 100% par des privés Africains. Elle est administrée par un Conseil
d’administration qui a, entre autres prérogatives, la nomination et la révocation du
directeur général. Madame REUSSITE qui est le contrôleur de gestion de « DECOLE »
est nommée par le directeur général mais rattaché au Directeur financier et comptable.
Il a pour principales attributions :

- la conception et l’animation du système d’information de gestion,

- la mise à jour du manuel des procédures,
- l’évaluation de la performance,
- l’évaluation périodique du système de contrôle interne,
- la mise en place des tableaux de bord de gestion,
- la sécurisation permanente du patrimoine de l’entreprise,
- la coordination du processus de planification,
- l’élaboration du budget,
- l’exercice du contrôle budgétaire,
- la prévention des fraudes,
- l’assistance de chaque responsable dans sa gestion,
- l’amélioration de la performance au sein de l’entreprise,
- la proposition de sanctions en cas de malversations,
- le contrôle du système de sécurité mis en place pour la protection du personnel.

Par ailleurs, compte tenu de la confiance que le Conseil d’administration accorde à

Madame REUSSITE, elle a été autorisée à cosigner les titres de paiements avec le
directeur général.

Suite à un audit, il est ressorti que tous les courants politiques et d’autres formes de
groupes (syndicats, Groupes religieux…..) existent à « DECOLE ».

L’entreprise recourt à votre compétence pour l’éclairer sur les quatre dossiers ci-
après :

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TD DU CONTROLE DE GESTION

Dossier 1 : Etude des difficultés que pourrait rencontrer Madame

REUSSITE dans l’exercice de ses fonctions dans cette entreprise :
proposer votre solution pour résorber ces difficultés.

Dossier 2 : Etude des attributions de Madame REUSSITE : mettre en

évidence les risques qu’elle encourt du fait de ses attributions actuelles,
redéfinir ses attributions en extirpant celles qui ne relèvent pas
normalement de sa compétence.

Dossier 3 : Détermination de trois normes principales de conduite que

devra observer Madame REUSSITE dans l’exercice de sa profession et les
justifier.

Dossier 4 : Prévention d’éventuels conflits de personnalité : quel

mécanisme de prévention mettre en place ?

Etude de cas n°2

L’entreprise TILAÏ est une entreprise de télécommunications installée nouvellement

au pays des « Intègres » et spécialisée dans la téléphonie mobile. Le marché de la
téléphonie mobile dans ce grand petit pays est déjà animé par trois grandes sociétés :
MOBTEL, TELCEL, CELETEL.
Dans un tel environnement en pleine mutation caractérisé par l’augmentation des
risques dans l’économie et surtout par la compétitivité accrue des entreprises
existantes, monsieur DEFI, directeur général de TILAÏ est convaincu que la clé de
succès de son entreprise est l’adoption d’un système de contrôle de
gestion intégré ou renouvelé contrairement aux concurrents qui ont tous
mis en place des systèmes de contrôle de gestion traditionnel.
La direction de TILAÏ vient de vous recruter pour diriger sa structure de contrôle de
gestion et lors de votre entretien avec le directeur général, il vous exprime ses attentes
en ces termes :

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TD DU CONTROLE DE GESTION

« Je voudrais que notre entreprise devienne d’ici à l’an 2015 le leader de la téléphonie
mobile dans ce pays en termes de nombre d’abonnés, de part de marché (chiffres
d’affaires) et de résultats réalisés. Pour ce faire, nous devons porter notre portefeuille
de clients de 200 000 à 2 millions, le chiffre d’affaires de 2 milliards à 20 milliards
et notre bénéfice de 5 milliards à 10 milliards. Le système de contrôle de gestion que
vous devez mettre en place devra tenir compte de nos spécificités, de nos besoins
d’informations et de notre environnement externe marqué surtout par les menaces
de nos concurrents et les exigences de la clientèle. Comme vous relèverez du directeur
administratif, financier et comptable qui maîtrise beaucoup les questions
financières, je pense que votre travail sera beaucoup facilité. Je vous informe qu’il
existe au sein de l’entreprise des conflits de personnalité qui perdure entre certains
directeurs, mais je pense que cela ne peut pas avoir d’incidences sur nos
performances. Je vous invite à prendre des dispositions pour pouvoir satisfaire à tout
moment mes besoins d’informations parce qu’il y aura des moments où je voudrais
savoir vite, des moments où je voudrais mieux comprendre et parfois pour analyser
en détail. Vous serez l’œil et l’oreille de la direction générale et devez par conséquent
mettre l’accent sur la surveillance des différents responsables. J’avais pensé à la mise
en place d’un système de comptabilité analytique, mais le directeur technique me l’a
déconseillé dans la mesure où nous sommes une entreprise de prestations de services
et non une entreprise industrielle, et je pense qu’il a parfaitement raison. Le directeur
administratif, financier et comptable m’a également convaincu que la comptabilité
générale est suffisante pour satisfaire nos besoins en matière d’informations de
gestion et qu’il ne voyait vraiment pas l’utilité d’une comptabilité de gestion et je
trouve cela fondé.
Je compte vraiment sur vous pour réaliser mes attentes et comme vous venez
d’achever votre formation de master en audit et contrôle de gestion avec brio, j’ose
espérer que vous conduirez TILAÏ à la performance afin qu’elle devienne la référence
au pays des « Intègres », voire dans la sous région. ».

Après avoir écouté avec beaucoup d’attention le directeur général et avant le

démarrage de vos activités, vous avez décidé de méditer sur ce message afin d’orienter
votre action.

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TD DU CONTROLE DE GESTION

Travail à faire

1) Analysez le message du directeur général et dites si dans ces

conditions, TILAÏ puisse réaliser les objectifs nobles qu’elle s’est
fixés ? ;

2) Après une analyse approfondie du message de monsieur DEFI,

directeur général, vous avez décidé de lui présenter votre approche
du contrôle de gestion intégré susceptible de permettre à TILAÏ de
devenir le leader de la téléphonie mobile. Présentez votre
proposition motivée en mettant en exergue l’apport spécifique de
cet outil à la réalisation des objectifs.

3) Pour les besoins de pilotage de l’entreprise, indiquez au directeur

général les niveaux d’information permettant de satisfaire ses
besoins d’informations exprimés lors de l’entretien.

ETUDE DE CAS N° 3

L’hôpital public Saint Paul est un centre hospitalier situé dans une ville de 50 000
habitants. Il partage l’offre de soins pour les habitants de la ville et ses environs avec
deux cliniques ainsi qu’avec les libéraux, médecins et infirmières, ayant leur cabinet
en ville.

L’hôpital Saint Paul est constitué de quatre bâtiments :

- Deux bâtiments réservés aux soins hospitaliers, dans lesquels se trouvent les
services de soins (service des urgences, bloc opératoire, pharmacie, services de
chirurgie, obstétrique, ophtalmologie, pédiatrie, radiologie, etc.) ainsi que 140
chambres offrant une capacité de 230 lits ;
- Une maison de retraite disposant d’une capacité d’accueil maximal de 100
personnes âgées ;

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- Un bâtiment pour les services administratifs (direction, secrétariat, accueil,

comptabilité, économat) et logistiques (entretien, blanchisserie, stockage,
restauration).

Comme de nombreux établissements hospitaliers, l’hôpital Saint Paul se trouve en

difficultés financières depuis années. Ces difficultés se traduisent par l’impossibilité
de payer les fournisseurs en fin d’année, ainsi que les primes de décembre des
personnels soignants. Ces « charges à payer sur exercices antérieurs » sont reportées
e réglées en début d’exercice suivant.

Afin d’améliorer l’ensemble des performances de l’hôpital, et dans le cadre de la

modernisation des établissements de santé, la direction de l’hôpital souhaite créer au
sein de son établissement quatre pôles (ou centres) de responsabilités :

- Un pôle « médical » regroupant l’ensemble des services de soins et dont la

responsabilité sera confiée à un chef de service membre de la commission
médicale de l’établissement ;
- Un pôle « maison de retraite » qui pourrait être confié au médecin gériatre ;
- Un pôle « management » regroupant les services administratifs dont elle aura
la responsabilité ;
- Un pôle « logistique » regroupant les services d’entretien et maintenance,
restauration et self, blanchisserie, stocks dont responsabilité incombe au
directeur des services économiques.

Ce projet d’organisation sera étalé sur deux années, notamment pour préparer les
mentalités et dissiper les réticences des personnels médicaux et soignants. Dans un
premier temps, le pôle « logistique » sera mis en place. Il pourra ainsi servir de pôle
pilote pour les trois autres.

Remarque : Le conseil d’administration, présidé par le maire de la ville, se réunit une

fois par trimestre en moyenne et définit les orientations stratégiques de
l’établissement dans le cadre de la politique régionale de la santé.

La commission médicale de l’établissement (CME) se réunit deux fois par trimestre en

moyenne. Présidée par un médecin et composée de représentants des praticiens
hospitaliers et des infirmiers, elle a pour rôle de définir et de mettre en œuvre les
projets médicaux.

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TD DU CONTROLE DE GESTION

1) Présenter les principales caractéristiques du pôle « logistique » ;

nature du centre de responsabilités, principaux objectifs à
atteindre, outils spécifiques de gestion à mettre en place,
périodicité et modalités des comptes rendus des résultats à la
direction et au conseil d’administration (reporting)

2) Quels sont les avantages que l’on peut attendre de l’organisation de

cet établissement en pôles de responsabilité ? A quels types de
réticences de la part des personnels médicaux et soignants ce projet
peut-il se heurter ?

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