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UNIVERSITE D’ ANTANANARIVO

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FACULTES DE L’ ECONOMIE, DE DROIT, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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MEMOIRE EN VUE DE L’ OBTENTION


DU DIPLÖME DE MÄITRISE
EN GESTION

PROJET DE CREATION D’ UNE SOCIETE DE


BRIQUETERIE

« TSILAVO »

A ANDOHARANOFOTSY

SOUTENU PAR : RABEHARISOA ANDRIAMIHAJA Michel

OPTION : MARKETING

PROMOTION : ITOKIANA

A.U : 2002 /2003

SESSION : Décembre 2004

ENCADREUR ENSEIGNANT : ENCADREUR


PROFESSIONNEL :

Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel Monsieur RAZAFINDRANALY


Maître de conférence, Département Gestion Gérant de l’exploitation de
Responsable de l’OPTION MARKETING l’entreprise « TUILERIE ET
Département de GESTION BRIQUETERIE MAURICE »

Date de soutenance : 04 Décembre 2005


PLAN
TITRE : « PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE DE BRIQUETERIE
TSILAVO »

A ANDOHARANOFOTSY
• REMERCIEMENTS

• AVANT PROPOS

• INTRODUCTION

• I ère PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

Ø CHAPITRE I : DESCRIPTIF GENERAL DU SUJET

♦ Section1 : Présentation du Projet

♦ Section 2 : Caractéristiques du projet

Ø CHAPITRE II : ETUDES ET ANALYSES

♦ Section 1 : Analyse de la Briqueterie Malagasy

♦ Section 2 : Analyse des opportunités et menaces de l’environnement


externe

♦ Section 3 : Analyse Stratégique Marketing à adopter

Ø CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES


CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET

♦ Section 1 : La Valeur Actuelle Nette (VAN)

♦ Section 2 : Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

♦ Section 3 : Indice de Profitabilité (IP)


2
♦ Section 4 : Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)

• IIème PARTIE : CONDUITE DU PROJET

Ø CHAPITRE I : ETUDES TECHNIQUES

♦ Section 1 : Etapes de Mises en Œuvres du Projet

♦ Section 2 : Stratégie de production

♦ Section 3 : Planning des activités

♦ Section 4 : Les approvisionnements

Ø CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION

♦ Section 1 : Moyens de Production

♦ Section 2 : Estimation de la Production

♦ Section 3 : Besoins de fonctionnement

Ø CHAPITRE III : STRUCTURE


ORGANISATIONNELLE

♦ Section 1 : Organigramme fonctionnelle

♦ Section 2 : Organisation de travail

♦ Section 3 : Les Différents Avantages

• IIIème PARTIE : ETUDES FINANCIERES


Ø CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT ET COMPTES DE
GESTION

♦ Section 1 : Coût d’investissement

♦ Section 2 : Programme de Financement

♦ Section 3 : Compte Prévisionnel d’Exploitation


Ø CHAPITRE II : ETAT FINANCIER
PREVISIONNEL

♦ Section 1 : Compte de résultat prévisionnel

♦ Section 2 : Plan de Financement Prévisionnel

♦ Section 3 : Plan de Trésorerie

♦ Section 4 : Bilan Prévisionnel

♦ Section 5 : Tableau des Grandeurs Caractéristiques de Gestion


(TGCG)

Ø CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

♦ Section 1 : Evaluation Financière

♦ Section 2 : Evaluation Economique

♦ Section 3 : Evaluation Sociale

• CONCLUSION GENERALE

• ANNEXES

• BIBLIOGRAPHIE
REMERCIEMENTS

Le présent mémoire n ‘avait pu être mené à terme ,sans les aides et les conseils de

nombreuses personnes ,auxquelles nous tenons à adresser nos sincères remerciements .

Mais avant tout, je remercie Dieu, le très miséricordieux, de nous avoir donné la vie , le

courage, la force et le temps pour la préparation de ce mémoire .

L’ Université d’ Antananarivo qui m’ a permis de finir mes études ;

Monsieur RAKOTOBE Pascal , Président de l’ Université ;

Mr RAKOTOARISOA Rado , Doyen de la FAC-DEGS ;

Monsieur RALISON Roger ,Maître de Conférence , Chef de Département GESTION de l’

Université d’ Antananarivo et professeur responsable de l’ Option Finance –Comptabilité .Qu’

il reçoive toute notre reconnaissance par ses apports précieux dans notre formation et par ses

conseils pratiques très pertinents .

Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel ,Maître de Conférence , encadreur enseignant et qui

nous a fait bénéficier ses expériences en matière d’ encadrement , de recommandations et

conseils .

Madame ANDRIANALY Saholinirina , Directeur du Centre d’ études et de Recherche en

Gestion .

Monsieur RAZAFINDRANALY , Gérant de l’Exploitation de la Tuilerie-Briqueterie

MAURICE, et encadreur professionnel ;et qui nous a beaucoup aidé par ses expériences et ses

précieux conseils.

A tous ceux et toutes celles qui nous ont aidé dans nos travaux de recherche ,notamment :

- Au personnel des différents ministères et organismes non gouvernementaux d ‘où nous

avons recueillis des données nécessaires à la réalisation de ce projet ;

- Au personnel des différentes Entreprises où nous avons effectué des enquête .

- Au personnel des différents bibliothèques d’ Antananarivo


Enfin nous sommes particulièrement reconnaissant envers nos parents , nos amis et à

toute notre famille qui ont contribué ,par leurs aides à la réalisation de ce

mémoire
AVANT - PROPOS

D'après l'histoire, l'homme ne peut pas se séparer de l'argile. Il a été créé avec l'argile : « souviens-
toi que tu m’as façonné comme de l'argile ». Job 10 : 9. « j'ai été comme toi, formé de l'argile »
Job 33 : 6. L'argile a été transformée en brique pour la construction des maisons : « Comme ils
étaient partis de l'orient, ils trouvèrent une plaine un pays de Schinear, et ils y habitèrent. Ils se
dirent l'un à l'autre : allons ! faisons des briques, et cuisons-les au feu. Et la brique leur servit de
pierre, et le bitume de ciment. Ils dirent encore : allons bâtissons-nous une ville et une tour....»
Gen 11 : 1-4. L'argile a aussi été utilisée pour la construction de toit en tuiles. « .. .et ils le
descendirent par une ouverture (par les tuiles), avec son lit....... Luc 5:19.

De plus en plus à Madagascar la fabrication de briques, une tradition laissée par nos ancêtres, est
améliorée avec des techniques modernes. Chaque famille malgache doit avoir sa propre maison et
la maison est belle quand elle est habitée par de braves gens. (G. Hubert, Jacula prudenteur, 1651)

C'est ainsi que ce projet a pour but la création d'une Société de fabrication de briques baptisée «
TSILAVO ». Par cette Société, nous apportons notre contribution ou « Anjara biriky » au
développement rapide et durable de notre pays. Ce développement dont l'un des principaux
aspects est la mise à la disposition de la population de logements à des prix abordables.
Parmi les avantages tirés de ce projet :
la création de 44 emplois permanents
l'augmentation du PIB par l'augmentation de la Valeur Ajoutée - la satisfaction des besoins des
clients individuels ou Entreprise, la demande étant très importante l'amélioration de la qualité des
produits pour maîtriser la concurrence .
Aussi, ce projet mérite-t-il d'être réalisé ne serait-ce que pour assurer le bien-être de chaque
famille: mettre à leur disposition des matériaux de construction à prix modique.
INTRODUCTION
Connaissant la nature humaine, nous sommes des animaux grégaires. Pris

d'isolement, chacun d'entre nous est plutôt vulnérable. Seuls, nous serions condamnés à errer, nus

et affamés, enquête de travaillons ensemble, nous pouvons faire des choses merveilleuses. Nous

pouvons bâtir des cités, inventer de nouvelles façons de produire et de stocker de la nourriture,

fabriquer des objets qui rendent notre vie plus confortable, édifier de grandes civilisations, etc. .

Aujourd’hui, il nous semble que les choses sont en train de changer. Les vagues de

restructuration et de décentralisation, d'une part, et la révolution technologique qui est intervenu

dans le domaine de matériaux de construction d'autre part, ont éveillé, dans la capitale malgache,

un intérêt nouveau pour tous les aspects de la briqueterie .Aussi, elles ont apporté des concepts

neufs qui poussent vers la sortie les théories poussiéreuses, car nous savons qu’à Madagascar, la

Briqueterie a été souvent sous-estimée et maintenue pendant longtemps dans un schéma

descendant .

Madagascar passe actuellement par une phase de forte croissance économique estimée à

plus de 9 pour cent selon les derniers chiffres publiés. Si l'on dit souvent « quand le bâtiment va

bien, tout va bien »,l'inverse est tout aussi vrai : la relance économique s'accompagne presque

toujours d'un développement du secteur bâtiment. Conscient de ce fait, le Gouvernement

Malgache veut promouvoir le bâtiment, qu'il s'agisse de logement dans le cadre du volet social

de ses actions ou de bureaux et infrastructures de production.

Le présent projet a pour objet la production d'une gamme complète de briques

industrielles (briques et briquettes pleines ou creuses, hourdis, plaquettes murales ) , qui permet

1
d’ avoir une belle et solide construction .

En effet , l’intérêt du sujet est de permettre au promoteur de diversifier positivement

les gammes de ses produits . Ainsi ce projet se situe dans le prolongement de cette

promotion du bâtiment et veut y contribuer en résolvant quelques problèmes rencontrés par

les professionnels du bâtiment :

• L'absence d'unités où l'on peut se procurer tous les produits de briqueterie :


actuellement, la briqueterie est essentiellement d'ordre artisanal et est caractérisée par une
offre limitée de types de produits au niveau de chaque unité. Les professionnels du
bâtiment perdent en termes de finances et de temps lorsqu'ils ne peuvent acheter en un
même endroit tous les produits de briqueterie dont ils ont besoin.
• Les variations dans la qualité des produits : par leur nature même, les produits de
l'artisanat varient en termes de qualité. Il arrive souvent qu'au sein d'un même lot de
briques, la qualité des unes est meilleure que celle des autres. Une production industrielle
permettra d'assurer une qualité constante des produits.
• Un rapport prix/qualité incertain : corollaire du point précédent, les professionnels du
bâtiment ne peuvent jamais être certains qu'ils obtiennent le meilleur rapport prix/qualité
dans leurs achats. S'il est difficile de battre les prix de l'artisanat, la briqueterie industrielle
assurera les professionnels du bâtiment d'un rapport prix/qualité certain et meilleur.
Conscient de l'importance capitale de la Briqueterie dans le développement économique de

notre pays d'une part, et de son caractère écologique et naturel , dans la cas où elle contribue ,

par ses propriétés , au respect de l’environnement d'autre part, nous avons choisi ce projet qui

s'intitule : " Création d'une Société de Briqueterie TSILAVO A ANDOHARANOFOTSY "

parmi tant d'autres. Le choix de la région s’ explique par le fait que la carrière de matières

premières est à moins de 2 kms de l’entreprise. Il est donc facile d’amener l’ argile à

l’usine ; la main d’œuvre est abondante et à moindre coût .

Les matériaux de construction , en particulier , les produits en terre cuite, sont de

plusieurs variétés mais notre étude se limite , seulement , dans le domaine de la

Briqueterie ; alors qu’il existe d’ autres opportunités dont l’étude de marché ne peut pas

être achevée complètement .Ainsi on a effectué une enquête sur terrain , auprès des ménages

2
et entrepreneurs ; des études documentaires , des recherches sur Internet et enfin des

entrevues avec quelques entreprises dans ce domaine .Ainsi, pour mieux appréhender

le projet, et l'apprécier à sa juste valeur, nous l'avons divisé en trois grandes parties :

- La première partie est réservée exclusivement à l'identification du projet, dans

laquelle, nous allons voir respectivement : la description générale du projet, les


différentes études et analyses du secteur, de son environnement général puis des
différentes stratégies à adopter, et enfin, nous clôturons cette partie,
par l'énumération des différentes théories sur les critères d'évaluation de notre
projet.
La deuxième partie est consacrée entièrement à la conduite du projet, dans
laquelle, nous allons nous intéresser, à l'étude technique du projet, à la capacité
de production de la société, et enfin, à sa structure organisationnelle.
- Et enfin, dans la troisième partie, nous allons parler de la faisabilité financière du
projet, en commençant par le montant des investissements et comptes de gestion,
ensuite nous enchaînons par l'établissement des états financiers prévisionnels, et
enfin, nous terminons cette partie par l'évaluation du projet en partant des états
financiers prévisionnels et de nos principaux objectifs.
Et, pour terminer, une conclusion générale clôtura notre recherche.

3
PARTIE I
IDENTIFICATION DU PROJET

4
Chapitre 1
Descriptif général du projet

Ce chapitre sera réservé exclusivement à la présentation succincte du projet. Pour cela, nous

allons voir respectivement, la description générale du projet, ensuite nous enchaînons par les différentes

études et analyses du secteur et de son environnement général, et enfin pour conclure cette première

partie, nous allons voir les théories générales sur les critères d'évaluation du projet.

Section 1 : Présentation du projet

Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous avons jugé indispensable de parler sommairement

de la << Brique >> car c’est l’objet principal de ce présent projet.

1.1) Historique du Projet

Actuellement le Maître-mot du développement économique à Madagascar est la lutte

contre la pauvreté. La stratégie à adopter est celle qui est indiquée dans le Document Stratégique

sur la Réduction de la Pauvreté (DSRP).En effet 75% des malgaches ont un revenu

nettement inférieur à la norme internationale (exemple PIB : France 26 645 USD, Seychelles

6 210 USD, Maurice 3 600 USD, Comores 500 USD, Madagascar 230 USD). Parmi ceux-ci

se trouvent les ruraux qui vivent de l'agriculture et de l'élevage mais aussi des citadins en

grande partie au chômage suite à la crise économico-politique de 2002.

Parmi les priorités de ce DSRP figure le logement. En effet d'après l'INSTAT, 85 % des

malgaches sont mal logés et les loyers sont très élevés : environ 500 000 Fmg pour un 2 pièces ,

1 000 000 Fmg pour un 4 pièces, alors que le SMIG est à 200 000 Fmg et un cadre supérieur à

10 ans d'ancienneté ne gagne pas 1 Million de même qu'un fonctionnaire de formation supérieure

5
après 15 ans de service touche à peine 1 Million.

Le problème de logement se pose donc de manière cruciale. Les taudis et les bidons ville

sont des foyers d'épidémie qui compliquent encore plus ce problème social. Des cités ont été

construites à divers endroits tels qu'Ambatobe, Ivandry, Ivato, etc ... mais ces maisons sont

proposées à des prix exorbitants, hors de portée de la population : 700 Millions pour une 4 pièces

1 Milliard pour les plus spacieuses etc...

Bref développement signifie bien-être de la population. Une des conditions de ce bien être est le

logement convenable et salubre - or ce dernier est proposé à des prix excessifs. Avoir sa propre

maison est donc un rêve pour la plupart. Quelle est la solution apportée par ce projet ?

Ce projet propose la baisse des prix des matériaux de construction par la recherche du minimum
de

coût dans la production.

1.2) La Brique

1.2.1) Définition

Par définition, une Brique : est " une pierre artificielle à base d’ argile travaillée ,
moulée mécaniquement sous forme de prisme rectangulaire , cuite au four et de couleur
rouge
brique. Née de l ‘ association de la terre et du feu , c’est un matériau naturel et
écologique .Ainsi directement issu de la nature ,elle contribue , par ses propriétés , au respect
de l’ environnement .

1.2.2) Types de Brique

Les Briques peuvent être classées en catégories ou types. Cette typologie permet de
caractériser leurs emplois finaux.

Selon leur Aspect :

On peut distinguer 2 types d’ aspect de Brique à savoir :

 Brique creuse

 Brique pleine

6
Selon leur Usage :

On peut distinguer 6 sortes de Brique telles que :

* Aération : ….. Claustra

* Dalle : ……Hourdis

* Décoration murale : ….. Corniches

* Elévation de murs : ….. Brique de Parement

….. Brique Clé de voûte

* Revêtement de mur : ….. Plaquette

….. Briquette

* Revêtement de Sol : ….. Tomette

1.3) L’exploitation

C’est une société œuvrant dans le domaine de la Briqueterie.

1.3.1) Forme d’exploitation

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FORME JURIDIQUE : cette entreprise prendra la forme d'une

Société Individuelle.

RAISON SOCIAL: Briqueterie << TSILAVO >>

SIEGE SOCIAL : Fokontany Ambohimanala


Firaisana Andoharanofotsy

Faritany Antananarivo

ACTIVITE DE L'ENTREPRISE: Fabrication de Briques industrielles

SECTEUR D'ACTIVITE: Semi -Industriel

CAPITAL SOCIAL: 187.000.000

TERRITOIRE DESSERVI : Tout Madagascar

1.3.2) Structure de l’exploitation

La structure de l’exploitation sera directement liée aux capacités du propriétaire


responsable d’exploitation.

Pour notre exploitation, le recrutement de personnel qualifié sauf pour la production ne


sera pas une obligation . Le succès de l’exploitation dépendra de l’aptitude du directeur de projet à
assurer le bon fonctionnement des volets infrastructures, production et surtout gestion.

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Un des rôles du projet sera d’assurer de manière efficace la formation, le soutien et le suivi
des ouvriers pour qu’ils puissent acquérir une autonomie de savoir-faire et l’élargissement de sa
compétence.

Figure n°1 : Principaux volets d’activités de la Société

Briqueterie

Production Commercialisation Administration

Etudes - recherches Négociation Personnel

Développement Relation publique Comptabilité

Approvisionnement Organisation des ventes Informatique

Lancement Livraison Trésorerie

Ordonnancement

Production

Maintenance

Comme le schéma ci-dessus le montre, notre société même si elle est de petite taille, possède les
différents services existants dans les grandes firmes.

1.3.3) La localisation

Nous pensons nous implanter dans le Fokontany d'Ambohimanala ,Firaisana


Andoharanofotsy, car tout d'abord, nous y possédons un local qui assez spacieux pour accueillir
l'aménagement des différents matériels et équipements mais surtout, il est bien situé car, d’une
part , le lieu de gisement des matières premières (argile principalement ), qui est très réputé pour
sa qualité, se trouve à proximité du celui de la production ; d’autre part, la main d’œuvre est
abondante et à moindre coût .

Dans le souci de minimiser les coûts, les ventes ne seront faites que sur commande et la
livraison charge du client ,sauf pour des cas exceptionnels.

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1.3.4) Les produits

Les produits que nous allons proposer à nos futurs clients sont le fruit d'une longue
réflexion et d'une profonde étude. Ce seront des Briques en terre cuite, fabriquées à partir de
l’ argile de qualité.

1.3.4.1) Fiche technique des nos produits

Cette sous-section présente les informations sommaires concernant les Briques.

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N° d'ordre Produits Dimension Quantité au m2 Poids en kg
En cm3
1 Brique de parement 22 x10.5x7 60/44 2.5
2 Brique clé de voûte 22x10.5x8.5x55 12 2.5
3 Hourdis 15x33x33 9 8.400
4 Claustra 15x15x20 42 4.6
5 Corniches Long 20 5 2
6 Tomette C=12 24 3
L=20.5
EP=3
7 Plaquettes murales 22x6.5x22 70 0.500
8 Briquette de parement 22x 5.5x3 80 0.500

1.3.4.2) Caractéristiques de nos produits

Nombreuses sont les caractéristiques d’un produit : ses dimensions, sa texture, sa matière,
son aspect, sa solidité, son prix, son mode de distribution, etc. mais nous avons réduit cette liste à
ses attributs, aux services rendus par le produit .

a) Ses attributs

Ce sont les qualités perçues ou attendues par nos futurs clients. Elles nous serviront de base
de recherche à la conception de nos produits. Parmi ces qualités, nous pouvons en citer quelques
unes, à savoir :

Son côté esthétique :

Nous les Malagasy, nous sommes réputés pour notre négligence pour les petits détails
pourtant ce sont ces derniers qui nous différencient des autres produits. A cet effet, nous allons
insister sur les points suivants, à savoir :

La couleur ;

La solidité .
Ses qualités distinctives :

Nous pensons nous démarquer de nos concurrents par les points suivants :

Sûr et résistant ;
11
Isolant et pérenne ;

Sa représentation agréable et attirante ;

Pratique et économique

Sain et naturel

Et surtout, son prix.

b) Les services rendus par le produit

Ces services seront définis comme les bénéfices que nos produits pourraient apporter à nos
futurs clients. Alors voici quelques bonnes raisons pour l'acheter, à savoir :

Mécaniques et thermiques : intactes après séchage

Totalement incombustible et ne dégage aucun gaz toxique

Assure la sécurité des occupants

Reste inattaquable par les rongeurs et les termites

Le confort toute l’année : accumule la chaleur diurne pour la restituer en


période nocturne

- Economie d’ énergie pouvant aller jusqu'à 10% sur une période de chauffe

Un matériau qui défit le temps dans le respect de l’ environnement

Une économie de temps,

Une économie d’argent,

- Iso- phoniques

Section 2 : Caractéristiques du projet

2.1) Objectifs du projet

Ces cinq dernières années, l’image du commerce malgache s’est beaucoup modifiée : de
grandes espaces commerciales se sont constituées partout, les barrières douanières craquaient, la
concurrence est partout présente, et enfin, l’évolution technique provoquait des reconversions
brutales dans tous les domaines. Face à cette mutation qui s’opère dans la capitale et l’abondance des
articles importés sur le marché, les gens s’y perdent et de ce fait, de nombreux acheteurs en
puissance risqueront de ne jamais prendre conscience de l’existence du produit. Et d’autres ne
connaîtront jamais leurs avantages.

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Ainsi, notre objectif principal dans le choix de ce projet est de rapprocher une offre qui est
restreinte et une demande de plus en plus exigeante et que chaque famille candidate à la
construction se préoccupe de la qualité de ses murs pour son bien-être . A cet effet, il servira à
la fois, de tremplin pour les différents produits et services sur le marché, et d'interface entre les
producteurs et les intéressés.

Et par la même occasion, il aura pour but d’apporter des innovations fiables, à jour,
pertinentes, et surtout utile, dans une époque en plein bouleversement technologique, d'aider les
usager à accéder aux sources d approvisionnement , et enfin, de faciliter l'instauration d'un dialogue
entre les différents acteurs du développement.

2.2) Intérêts du sujet

Aujourd'hui, le monde évolue et change à une allure étonnante, l’époque des << Tambohon’

ny Ntaolo >> est révolue. Aussi, ne pas pouvoir s’informer, ne pas maîtriser aujourd’hui les

techniques modernes de fabrication de brique , c’est se condamner à l’exclusion. Ceci est

vrai pour un pays comme pour un promoteur . l’intérêt du sujet est de permettre au

promoteur de diversifier positivement les gammes de ses produits . Ainsi ce projet se situe

dans le prolongement de cette promotion du bâtiment et veut y contribuer en résolvant

quelques problèmes rencontrés par les professionnels du bâtiment .

Nous pensons donc, par le biais de ce projet, améliorer le paysage de la briqueterie


malagasy et surtout faire profiter à tous les Malgaches les biens faits du 21ème Siècle.

2.3) Motivation et défis du projet

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Nous sommes en pleine reforme économique actuellement. Cela suppose une recherche de
nouvelles idées. A part les intérêts qui ont été cités dans la partie ci-dessus, ce qui nous motive en
premier temps, dans le choix de ce projet, c’est tout d’abord son vertu relationnel car il permet de
créer des rapports humains allant d’une simple relation à une amitié profonde. Et en second lieu,
par la réalisation de ce projet, nous voulons démontrer que nous n'avons pas à nous rougir de nos
compétences et que nous pouvons réaliser de choses merveilleuses avec le peu de moyens que
nous disposons.

Chapitre 2

Etudes et analyses

Les produits en terre cuite appartiennent à notre vie culturelle,et sont représentatifs de
nos mentalités. Leurs dimensions participent d'une action ritualisant, de la création d'une
mythologie moderne, installent les fonctions archétypales, assurent l'unité et la cohérence d'une
communauté nationale. Leur dimension s'affirme continuelle, sociale, économique objets
d'enjeux, technologiques, industriels considérables. La puissance du média confère à l'acte
14
publicitaire, la grande partie de son efficacité. Sur les calculs d'audience repose la validité et
l'efficacité de la stratégie mercatique. L'utilisation du média, comme instrument d'une politique
d'entreprise, dont nous envisagerons les formes et les techniques, supposent de ce que nous
désignons par le vocable d'annonceur, des connaissances exactes approfondies de l'organisation
du marché et de son environnement général, de leur évolution, des structures de l'audience.
Section 1 : Analyse de la Briqueterie malagasy

1.1) Structure du Marché Malagasy

Il faut signaler le rôle moteur de la Briqueterie . Elle provoque et accélère les relations
entre les producteurs et les consommateurs, rôle de relais. En effet , la construction ne peut se
développer que par la présence de matériaux ,comme la Brique , en quantité , et de bonne
qualité et à un prix acceptable par la clientèle , sur tout le territoire national .Cependant l’
étude menée sur la filière production de Briqueterie fait montrer que la production locale
reste encore marginale , déséquilibrée et la gamme de produits fabriqués reste étroite en
regard de la demande . Par ailleurs , l’ importation d’ autre matériaux de construction est
relativement importante . A cet effet, elle s'inscrit dans le cadre d'un marché spécifique, presque
marginal, mais aux implications financières, commerciales, industrielles, et sociales considérables.

1.2) Les différents intervenants sur ce marché

Sur ce marché, nous sommes en présence de quatre catégories de protagonistes, à savoir :

Les Producteurs ;

Les Revendeurs / Distributeurs

Les Utilisateurs;

Les Prescripteurs

Trouvons ci-après le tableau montrant ces différents acteurs sur

ce marché :

15
ACTEURS
PRODUCTEU REVENDEUR
VILLE R / UTILISATEUR PRESCRIPTEUR TOTAL
DISTRIBUTE
UR

16
ANTANANARIVO 68 16 2 3 86
ANTSIRABE 16 4 0 5 25
ANTSIRANANA 13 12 12 2 39
AMBILOBE 18 10 16 4 48
SAMBAVA 10 2 7 3 22
FIANARANTSOA 25 8 12 5 50
AMBOSITRA 6 5 2 3 16
MANAKARA 9 3 7 3 22
FARAFANGANA 5 2 4 1 12
MAHAJANGA 15 16 14 1 46
MAEVATANANA 3 0 2 1 6
TOAMASINA 8 4 3 1 16
MORAMANGA 8 4 8 1 21
AMBATONDRAZAKA 8 5 5 1 19
TOLIARY 14 5 6 3 28
TOLAGNARO 9 4 4 2 19
MORONDAVA 11 1 2 1 15
TOTAL………….. 490

Pour le cas spécifique d'Antananarivo, 510 acteurs de la filière « Matériaux de construction


ont été répertoriés dans la capitale et ses environs dont : :

* 438 producteurs

* 16 distributeurs/revendeurs

* 67 utilisateurs

1.3) Etude de l'offre

Du point de vue globale et compte tenu de nos gammes de produits , on peut distinguer
deux sortes d ‘ Offreurs :

- les Entreprises ou tiers qui ont même activité que nous : Concurrence Directe

les Entreprises ou tiers qui fabriquent des produits de substitution :

Concurrence Indirecte

On peut représenter comme suit le tableau de matériaux en concurrence :

ACTEUR Producteur Revendeur/ Utilisateur Prescripte TOTAL


VILLE Distributeur ur

17
matériaux minéraux 139 5 65 209
matériaux végétaux 253 253

matériaux métalliques 42 5 2 49
3
matériaux plastiques 2 4 6
matériaux composites 3
437 16 67 3 510
TOTAL

On remarque une forte présence des opérateurs dans la sous-filière « Bois » ,


ainsi que dans la sous filière « minéraux »,où on rencontre la filière briqueterie .
Cette tendance est maintenue dans les autres villes des provinces .Ceci s’explique
par la facilité d’ accès à ces activités : peu d ‘ investissement ;quelquefois , la
connaissance technique peut s’acquérir par L’ apprentissage .

1.3. 1 La concurrence directe

Ce sont les entreprises qui fabriquent ou vendent des produits similaires, ans la ville d'Antananarivo,
5 entreprises produisent et commercialisent les briques industrielles à savoir :
i briqueterie - Tuilerie Kianjavola (Sabotsy Namehana), Briqueterie d'Ambohimena imbatolampy), La
Briqueterie -Tuilerie Maurice, Ny Tany Manga Malagasy Antanimena).

Le marché des briques industrielles est dominé par la Briqueterie d'Ambohimena qui fabrique
commercialise une large gamme de ces produits avec des machines et matériels performants. Mais au
cours de notre étude, nous avons constaté que cette entreprise se trouve plus loin de la ville d'Antananarivo
(à 70 km). Quant aux autres briqueteries, nous avons aussi constaté qu'elles n'arrivent pas à satisfaire la
demande de la capitale.

1.3. 2 La concurrence indirecte :

Ce sont les entreprises qui vendent les produits de substitution (matériaux : végétaux, métalliques,
plastiques, composites ). Au cours de l'analyse nous avons relevé que les tôles galvanisées et pré laquées
sur mesure de TSFM, les ciments CPA et CPJ de Holcim et le Béton de Béton France sont les
principaux concurrents indirects sur le marché.

Pour mieux comprendre, on va essayer d'expliquer ces différents produits.

Les tôles de TSFm ont l'avantage d'être sur mesure. Par contre, ils ne sont ni pratiques
économiques. En effet, avec ces tôles, si le toit comporte des trous le remplacement coûte cher.

18
L'emplâtrement avec du goudron n'est qu'une solution temporaire. Concernant le béton de Béton France ,
il coûte trop cher et n’ est pas à la porter de tous. Pour le ciment de l’Entreprise Holcim sont
des produits importés ,de bonne qualité mais son utilisation nécessite de produits complémentaires
,comme le sable ou la peinture .C e n’ est pas le cas des plaquettes murales

1.3.3) Les différents critères influençant le choix de nos produits

Il faut soigneusement la préparer et analyser préalablement une série de critères à la fois


quantitatifs et qualitatifs de nature à affecter la sélection des produits les plus appropriés et
potentiellement les plus efficaces :

La fréquence de perception par la cible visée ;

Le coût du produit

La crédibilité et la réputation de notre société

Les caractéristiques de la clientèle ciblée en termes de niveau d'éducation, de niveau de


revenus, de catégorie professionnelle, etc.

La disponibilité des produits ;

Les réglementations ;

- Le niveau de développement économique du marché visé ;

Les différences culturelles et les habitudes de consommation ;

En conclusion, pour que le produit atteigne le marché voulu, il est impératif de connaître les
différents matériaux disponibles ainsi que leurs caractéristiques et leur efficacité relative. Le produit le
plus approprié est celui qui permet d'atteindre efficacement la clientèle souhaitée au moindre coût.

1.3.4) Evaluation des différents matériaux de construction

Il faut signaler l'importance marchande de l'évaluation des différents matériaux de la capitale pour
nous, car c’est un critère de base pour la fixation de nos tarifs de vente. C’est aussi, un instrument de
comparaison entre eux, expression concurrentielle de la qualité des produits, entraînés dans la spirale du
star système. L'effondrement d'un indice peut avoir des conséquences néfastes et désastreuses sur la
commercialisation des Briques . Ainsi, en fonction, des objectifs fixés par les promoteurs qu’il soit une
entreprise ou simplement une tierce personne, certains produits seront plus appropriés que d'autres. Ainsi,
certains produits sont plus adaptés pour faire une démonstration de l'utilisation du produit alors que
d'autres sont meilleurs pour représenter les couleurs ou d'autres caractéristiques physiques du produit . La

19
comparaison des différents acteurs, que nous avons effectué suivant les différents critères de choix d’un
produit , nous a permis de dresser le tableau n°1 de la page suivante :

Tableau n° 1 : Tableau de comparaison des matériaux de construction

Sous-secteur Critère d ‘influence

Matériaux minéraux ( Briques ) Taux de la TVA élevée

La demande est importante

par rapport à l’offre

secteur saisonnier pour le secteur semi-industriel : difficultés de la


commercialisation durant la période de pluie secteur à forte
potentialité concurrentielle ( apparition de nouveaux opérateurs
)

- évolution des exigences des clients vers la qualité les délais


et la diversités des briques et les prix de vente

SECTEUR Critère d ‘influence

Matériaux Végétaux - non maîtrise des délais de livraison

- manque de trésorerie pour honorer les commandes

manques de compétence en marketing

Matériaux Métalliques - saisonnalité des ventes , produits altérable par la chaleur

Matériaux Plastiques - préjugé des utilisateurs sur les performances des produits
fabriqués localement

Matériaux Composites - produits fabriqués localement non compétitifs


( Source : Rapport d’ inventaire sur les matériaux de construction , 2002 )

20
D’après, ce tableau nous avons pu établir un simple diagnostic des différents types de matériaux
de la capitale. Nous commencerons par donner le niveau de la concurrence puis nous acheminerons par le
diagnostic respectif des forces et faiblesses des entreprises de la filière Briqueterie .

1.3.5) Les Forces et faiblesses des entreprises de la filière Briqueterie

1.3.5.1) Les Forces


A Madagascar, la Brique reste encore le matériau le plus prisé par la population. Elle fait partie
intégrante de la vie des malgaches ;par son usage et par son attrait. Son pouvoir tient à la
combinaison des différents points qui suivent :

l. Souplesse dans la fixation des prix


2. Bonne rentabilité
3. Faible contrainte fiscale
4. En quantité considérable
5. Adaptation facile dans le travail
6. Bonne volonté
7 Exonération des taxes à l'exportation
8. Connaissance du terrain
9. Bonne appréciation des besoins des clients
10. Monopole
11. Surstockage / Ecoulement des produits en abaissant les prix
12. Matières premières en quantité

13. Matières premières en bon marché


14. Existence potentielle des matières premières
15. Unité de production éparpillée
16. Capacité de GMC ( Groupement des Professionnels des fabricants de Matériaux de
Constructions ) et de ses partenaires à renforcer ces atouts (faible/forte, difficile/facile)

1.3.5.2) Les faiblesses

Mais comme toute chose, elle présente aussi des faiblesses telles que :
1. Pas de nonnes de production
2. Capacité de production insuffisante
3. Qualité insuffisante
4. Le Gérant un homme à tout faire

21
5. Produire en quantité sans qualité
6. Non-respect du délai
7. Exploitation rudimentaire
8. Instabilité d ‘ emploi

9. Manque de professionnalisme et de compétence

10. Insuffisance de cadre moyen

11. Difficulté pour l’ exportation

12. Consommateurs n’ aiment pas la production locale

13. Qualité et quantité

14. Ignorance du marché intérieur

15. Vulnérabilités aux à –coups financiers

16. Sous exploitation des matières premières

17. Moyens matériels et financiers inadéquats et insuffisants

18. Accès difficile aux financements

Implantation limitée dans l’espace

1.4) Analyse de la demande

1.4.1) Identification des clients cibles

Nous espérons ainsi, atteindre plusieurs clients en puissance qui autrement éviteraient

volontairement les vendeurs ou encore les différents intermédiaires. A cet effet, il nous

serait difficile de définir un segment particulier par le simple fait, qu'aucune personne

quelque soit leur revenu ou encore aucune entreprise quelque soit leur envergure ne peut

s'en passer. C'est l'analyse des consommateurs à atteindre. Elle est basée sur une étude

de marché qui est définie comme une mise en œuvre de techniques de collecte et

d'analyse des informations pour répondre à des questions marketing. C'est à partir de

ces données obtenues qu’on va élaborer les politiques de produit, de prix, de communication

et de distribution pour la commercialisation des briques industrielles.

22
Ici nous nous sommes proposés de recourir à la méthode la plus utilisée et la plus efficace:

l'enquête quantitative par individu, méthode du face à face car la présence humaine les

échanges et la communication .

Cette enquête comporte les étapes suivantes :

> définition de l'échantillon

> étude qualitative préalable pour l'élaboration des questionnaires

> collecte des données à partir des questionnaires

> dépouillement, synthèse des données, élaboration de tableaux,

commentaires, résultats et conclusion de l'étude.

L’étude de marché est basée sur l'enquête faite dans le fokontany d' Ivandry qui fait partie de la

province d'Antananarivo.

Ceci s’explique par le fait que ce fokontanv est devenu un quartier résidentiel et le pouvoir

d’achat des ménages est élevé allant de 1.000.000 à 1.500.000 Fmg en moyenne
Nous avons pris 50 unités dans l ‘échantillon pour l’
enquête dont 25 Entrepreneurs et 25 ménages

1.4.1.1 Résultats statistiques de l’ enquête

(questionnaire voir annexe)

Rubriques Entrepreneurs Ménages Moyenne


Nombre d'individus 25 25 50
Connaissance des
Briques industrielles 95% 75% 85%
Ayant déjà utilisé les
briques industrielles 90% 75% 82,5 %
Appréciation de ses
utilisations
* belles 90% 75% 82,5 %
* moyennement belles 10% 20% 15%
* pas du tout belles 0% 5% 2,5 %
* ceux qui en cherchent 80% 70% 75%
23
Prix estimé
actuellement
* Hourdis
15x 33x33
2700 10% 15% 12,5 %
2800 75% 70% 72,5 %
2900 15% 15% 15%
* Plaquettes
500 60% 65% 62,5 %
600 25% 30%. 27.5 %
700 15 % 5% 10 %
* Briquettes
600 60 % 35 % 62.5 %
700 25 % 30 % 27.5 %
800 15 % 5% 10 %

Rubriques Entrepreneur Ménages Moyenne


* Briques creuses
1300 20% 25% 22,5 %
1400 70% 70% 70%
1500 10% 5% 7,5 %
Lieu d'achat
* Entrepreneur 10% 10%
* Briqueterie 90% 90%
Frein à l'utilisation
* prix 10% 10% 10%
* distribution 40% 35% 37,5 %
* mode de paiement 45% 40% 42,5 %
* connaissance de l’utilisation 5% 15% 10%
Motivation de
L’utilisation
* belle construction 50% 65% 57,5 %
* mode de paiement 20% 15% 17 ,5 %
* distribution 20% 10% 15%
* Prix abordable 10% 10 % 10 %
24
Mode de paiement
* au comptant 10 % 5% 7.5 %
* en nature 10 % 5% 7.5 %
* à crédit 80 % 90 % 85 %

1.4.1.2 Echantillonnage

Dans l'échantillon, 50 % des personnes enquêtes sont des entrepreneurs et les 50% restant
sont des ménages. Notons que certaines questions ne sont pas posées aux entrepreneurs

1.4.1.3 Connaissance des briques industrielles ;

85 % de la population enquêtée connaissent les briques industrielles et 82,5 % de ces personnes en ont
déjà utilisé. Concernant l'appréciation des maisons construites avec ces produits, 82,5 % ont répondu
qu'elles sont belles, 15 % moyennement belles, 2,5 % pas du belles. Cela nous mène à dire que les
briques industrielles sont déjà connues dans ce quartier.

1.4.1.4 Le résultat sur la demande des briquettes :

Le résultat de l'analyse de l'enquête nous a confirmé que 75 % des ménages cherchent briques
industrielles actuellement. C'est plus de la moitié. Selon leur pouvoir d'achat, on a estimé le prix
moyen demandé à :
Hourdis:
15x13 x 33 : 2800 fmg
Briques creuses : 1400 fmg
Plaquettes : 500 fmg
Briquettes : 600 fmg
70.35 % des personnes enquêtées ont donné ces prix.

1.4.1.5 Lieu d'achat :


90 % ont répondu que le lieu d'achat le plus approprié pour eux est le lieu de fabrication même
c'est-à-dire dans une briqueterie, 10 % seulement chez un entrepreneur, ceci pour éviter trop de
dépenses en passant par l'intermédiaire de ce dernier.
25
1.4.1.6 Frein à la motivation d'achat :

37.5 % des ménages enquêtées ont répondus que la distribution freine l’ utilisation ;
42.5 % ,mode paiement

57.5 % des échantillons enquêtées sont motivés par le résultat obtenu et 17.5 % par
le mode de paiement .

Le mode de paiement le plus approprié pour ces ménages selon l ‘étude est le
paiement à crédit ,à 85 %.

1.4.2) Etudes comportementales

Cette étude est pour nous plus qu'indispensable car avoir une connaissance approfondie de
notre client cible nous permet d'anticiper leurs besoins et d'adopter la meilleure stratégie.

1.4.2.1) Quels pourront être leurs caractéristiques ?

En général, ils sont :

- Fidèles : Ils restent toujours fidèles, d’année en année, à un même fournisseur, et ce


non pas parce qu’ils lui permettent de faire la meilleure affaire mais plutôt par
principe , grâce à nos services .

- Opportunistes : Il font principalement leurs choix à partir d’une liste de vendeurs


qu’ils auront préalablement sélectionné, pour leur attitude à servir leurs intérêts à long
terme. A l’intérieur de cette liste présélectionnée, ils rechercheront la meilleure affaire.

Impulsifs : leurs achats ne sont jamais prémédités. Ils recherchent et choisissent la


meilleure affaire qui se présente à eux à un moment donné.

Annonceurs : Ils essaient avant tout d’obtenir, des subventions , celles-ci doivent
apparaître dans chaque affaire qu’ils traitent, et sont le thème de toute négociation.

Flous : Ils cherchent toujours à obtenir des concessions supplémentaires sur le prix. Ils
ont tendance à accepter l’offre sur laquelle la remise est la plus importante par
rapport au prix que d’autres paient.

26
Techniciens : Ils choisissent les produits les mieux conçus, supposant que les politiques
de vente des fournisseurs sont toutes acceptables à l’intérieur d’un très vaste
éventail. Ils s’intéressent surtout à la qualité qu ‘ au prix.

1.4.2.2) Quel peut être le type de comportement de ces clients ?

Sur ce marché, nous sommes en présence de quatre typologies :

Les promeneurs : qui sont en attente de sollicitation, très


réceptifs aux stimulis, et

enfin ouverts à la découverte d’un nouveau produit ;

Les pragmatiques : qui sont limités à une idée précise de ce


qu’ils veulent

acheter ;

Les passionnés : cette catégorie concerne surtout ceux qui


ont de la passion pour

certaines choses comme : la décoration,

Les curieux : qui sont ceux qui s’intéressent surtout aux


nouveaux produits .

Quelque fois, leur décision d’achat est conditionnée par


une autre personne.

1.4.2.3) Quelle peut être la psychologie de nos clients cibles ?

Nous avons constaté une évolution de leur psychologie en


général.

- Ils sont de mieux en mieux informés ;

- Ils ont conscience de leurs pouvoirs sur le produit ;

- Ils sont de plus en plus exigeants ;

- Ils sont devenus éclectiques ;

- Ils sont de plus en plus infidèles à un produit ;

- Ils affectionnent de plus en plus les services.

27
1.4.2.4) Quels sont les éléments qui pourront motiver leur décision d’achat ?

Ces motivations peuvent être définies comme les différents éléments subjectifs poussant le

client vers le produit et par la suite à acheter le produit. Ces éléments en question sont :

Son prix abordable;

Ses attributs : belle construction ;

Les services rendus : Service après vente

Son utilité ;

La distribution

- Symbole de la culture malgache

1.4.2.5) Quels peuvent être les éléments qui pourront freiner leur décision d’achat ?

Ce sont les éléments qui peuvent éloigner les acheteurs.

Un prix élevé ;

Le délai de livraison;

La rupture de stock ;

La qualité : sa fragilité ;

Méconnaissance du produit : son utilisation ;

Saisonnalité des produits

1.5 ) Détermination de la part du marché

La part de marché : « est le pourcentage des ventes détenu par chaque concurrent sur le marché

considéré.

- la part de marché « globale » : c'est le rapport des ventes en unité ou en valeur. On peut
primer en unités ou en valeur.
- la part de marché « servi » : c'est le rapport des ventes de l'entreprise sur le marché effectivement
visé par elle. La part de marché « servi » est toujours supérieure à la part de marché globale.
- la part de marché « relative » : elle exprime les ventes de l'entreprise rapportées par un chiffre
d’affaires du concurrent le plus important et traduit donc les rapports de force . C ‘ est un indicateur
majeur pour apprécier la position d'une entreprise sur le marché.

28
Représentation graphique de la part de marché

100%
m arché total 100%
80%

60% m arché ciblé 5%

40% m arché re s tant 75%

20% m arché de la
concurre nce 20%
0%

La zone ciblée est déterminé à partir de quelques critères fondamentaux :


niveau financier élevé des ménages

existence de quartiers résidentiels

Ces conditions sont remplies dans la ville d’ Antananarivo

Section 2 : Analyse des opportunités et menaces de l'environnement externe

Environnement économique

Aujourd’hui, Madagascar occupe les derniers rangs dans tous les classements et les

statistiques disponibles : 13ème pays le plus pauvre du monde, 5ème pays le plus

dépendant des aides extérieures, 12ème pays le plus assisté. La situation de la grande île

semble échapper à toute logique. Malgré toutes les aides, le pays continue de s’enfoncer et

ce n’est pas les 6,5% de croissance qui y changeront grand chose : PNB divisé par quatre

en vingt ans, une monnaie qui vaut 40 fois moins au change qu’en 1973, un taux

29
d’alphabétisation en recul, une grande partie de la population n’a pas accès aux bienfaits

du XXIème siècle.

Avec la mondialisation, nos entreprises tant bien étatiques que privées doivent

améliorer leurs performances pour que leurs services ou leurs produits soient plus compétitifs

sur le marché international. Il faut favoriser, l’arrivée des investisseurs et des opérateurs

économiques étrangers dans nos murs car cela présentera une opportunité pour l’économie

nationale engendrant des mouvements importants de capitaux et de transfert de technologie.

Environnement politico-légal

A Madagascar, il n’existe pas de réglementation qui régit la commercialisation des produits

d’usage spécifique en particulier, celle de la briqueterie . De ce fait, les règles de norme de

produits et de législation de prix ne sont pas tellement exigées. Ce qui donne une opportunité

aux grosses entreprises d’imposer leurs prix, et par conséquent, condamnent à la faillite les

petites entreprises locales. La politique de l’Etat pour protéger les investissements à Madagascar,

reste encore floue ce qui encourage la concurrence déloyale dans certains domaines

comme les matériaux de construction. Il est, en outre, très difficile chez nous l’ unanimité sur ce
qui est vraiment abusif et ce qui est normal et défendable en ce qui concerne ces méthodes
.

Toutes fois, le gouvernement est aujourd’hui, en train de réviser les lois en vigueur à fin de

réparer les injustices ou les abus réels ou imaginaires. L’initiative de l’Etat consistant à assainir la

justice malgache et à appliquer la loi, est un grand pas vers un état de droit.
30
Environnement socioculturel

Si autrefois, nous définissions la culture comme étant : « Un complexe comprenant les

connaissances, les croyances, l’art, la morale, la législation, les traditions et toutes les autres

aptitudes et habitudes acquises par un homme, en tant que membre d’une société ». Cette originalité

tend à se perdre de plus en plus au profit de la culture occidentale si nous ne parlons que de la façon

de s’habiller ou encore de parler. Toutes fois, des efforts sont fournis actuellement pour revaloriser

certaines traditions comme le " Kabary " ou encore certaines pratiques .

Cependant, il ne peut y avoir de développement économique durable, sans

développement de la condition humaine et de la mentalité, et surtout sans sécurité.

L’insécurité semble se multiplier dans notre pays notamment dans la capitale avec des

chiffres qui parlent d’eux mêmes dans les quotidiens. Cette sensation d’insécurité est un

obstacle majeur pour la prospérité de notre image vis-à-vis des bailleurs de fond et des investisseurs
étrangers .

31
Environnement technologique

L’organisation récemment des différents salons comme le Salon de l’ Habitat , Salon des

metiers prouve que Madagascar est à l’affût des derniers cris en matière de nouvelles
technologies,

notamment dans le domaine des matériaux de construction avec l’arrivée sur le marché
malgache

de nouvelles machines performantes qui ont remplacé petit à petit, les anciennes machines

manuelles ou encore les hommes qui fabriquent manuellement et sans machine .

Aujourd’hui, avec la mise en service de la machine dans la Briqueterie: le monde de

celle-ci a complètement évolué. Ces machines uniques dans son genre, possèdent tous les

acquis et derniers acquis de la haute technologie en matière d’ esthétique et de qualité de la

Brique . Avant la production de brique comptait plusieurs heurs entre le malaxage et le produit

fini. L’ arrivée de nouvelles technologies a déjà sensiblement raccourci ce délais tout en

apportant une plus grande fiabilité quant à la fidélité de la production.

Section 3 : Analyse stratégique marketing à adopter

Cette section tracera les grandes lignes de nos stratégies de mise en marché de notre

produit. Des stratégies qui seront élaborées en fonction des facteurs qui influenceront la décision

d'achat de la clientèle ciblée : qualité et disponibilité du produit, prix, promotion et distribution.

Politique des produits

Le choix d’un produit influe sur le choix des circuits commerciaux, dimensions importantes
du programme marketing. Non seulement la politique du produit influence sur le reste du
programme du marketing, mais elle est en elle-même, un paramètre, déterminant la place de
l’entreprise sur le marché. Des décisions sur l’étendu et l’aptitude du produit de l’entreprise

peuvent modifier sensiblement l’attrait qu’exercent les produits sur l’acheteur ainsi que les

décisions de l’entreprise sur la modification, l’abandon ou le lancement de produits.

Aussi, Comme notre produit est encore nouveau sur le marché, il ne sera pas donc exempt de défaut, les

efforts de recherche se poursuivront pour que la qualité de notre produit sera inégalable tant bien sur le
32
plan de l ‘ esthétique que sur sa solidité .

Politique de prix

Dans l’économie de marché, le prix génère les ressources et les profits. Elle doit être donc
réaliste et mesurable. A cet effet, nous sommes obligés de chercher la meilleure stratégie de juste
prix à adopter pour se maintenir. Puisque notre produit est relativement semblable à celui de nos
concurrents, nous allons utiliser une stratégie de pénétration. Celle-ci nous oblige à pratiquer un
prix assez bas pour assurer rapidement une part de marché importante. Ainsi, nous voudrions faire
bénéficier à notre clientèle un prix avantageux, en aménageant nos tarifs de manière agressive.

Notre tarif de vente

La fixation du prix de vente d'un produit doit respecter 3 contraintes : les réactions
psychologiques du consommateur, les prix de la concurrence et les impératifs de rentabilité
financière.
Au terme de cette section, les données essentielles pour comprendre la fixation du prix des
produits seront établies.
Pour le consommateur, le prix représente un « sacrifice financier » consenti pour acquérir un
produit, certains attachent plus d'importance au prix, on dit qu'ils sont sensibles au prix. Dans 3 cas
70,35 % des ménages ont estimé le prix du produit à :

Produits Dimension en Prix de vente


Cm3
Briquette de parement 22x5.5x3 880
Plaquette murale 22x6.5x2 760
Corniches Long 20 3300
Brique pleine pressée ou 22x10.5x7 2000
Brique de parement
Brique clé de voûte 22x10.5x8.5x5.5 2200
Tomette C=12 L = 20.5 2850
EP=3
Claustra 15x15x20 3650
Hourdis 15x33x33 4060

La dernière méthode de fixation de prix prend en compte la comptabilité analytique


qui pour but de répartir l'ensemble des charges de l'Entreprise. Dans cette étude, le prix de
revient est calculé à partir des coûts complets en répartissant l'ensemble des coûts supportés

33
l'entreprise:

Produits Dimension en Prix de vente


Cm3 départ usine
Briquette de parement 22x5.5x3 800
Plaquette murale 22x6.5x2 700
Corniches Long 20 3000
Brique pleine pressée ou 22x10.5x7 1800
Brique de parement
Brique clé de voûte 22x10.5x8.5x5.5 1800
Tomette C=12 L = 20.5 2500
EP=3
Claustra 15x15x20 3500
Hourdis 15x33x33 3500

Afin de satisfaire le consommateur de briques industrielles, nous avons garder le prix de


départ usine .

Et nous pensons garder ce même tarif pour les cinq prochaines années.

Les différentes majorations

Elles concernent surtout les frais supplémentaires ( frais de transport ) , mais lors de
la vente ,il sera inclus dans le prix du produit si le transport est à notre charge.
Nous comptons employer un camion de capacité égal à 7 t
Tableau n° 16 : Grille tarifaire de majoration ( en fmg )

DESIGNATION Majoration

Tana ( environ ) :dans un rayon de 10 km 400.000

Sinon 375 /kg

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

34
Politique de communication : PROMOTION

Un produit peut se vendre sans publicité mais jamais sans communication. Notre objectif

principal est d’informer les gens de la présence de notre produit et de nos services sur le marché,

l’image que nous voulions donner à notre entreprise et enfin de créer les conditions favorables à

l’achat des produits qui seront proposés par notre entreprise à la cible.

La promotion des ventes désigne toutes les mesures et toutes les recherches qui peuvent

entraîner l'augmentation des ventes. Cette variable est aussi appelée « communication
»

parce que ces techniques ont un but commun : communiquer avec les acheteurs potentiels.

Notre système de promotion se base essentiellement sur l'assistance technique que nous

procurons à nos clients après la livraison de leur commande. Cette assistance a pour but aider les

ménages dans l'utilisation des briques industrielles ( pose des briquettes , claustra , Hourdis…)

Politique de distribution

La politique de distribution se définit comme l'ensemble des opérations nécessaires pour

assurer le transfert des produits finis d'une entreprise aux consommateurs. Avant de parvenir à ces

derniers, un produit passe par différentes catégories d'intermédiaires, appelés canaux de

distribution, sélectionnés par l'entreprise pour écouler ses produits. La méthode la plus appropriée

pour la distribution de nos produits est l'option de la vente sur commande.

La distribution est un élément peu élastique. Sa mise en place est longue et ne porte pas ses

fruits à brèves échéances. De plus, il est très difficile de changer rapidement de politique de

distribution si les circonstances l’exigent. Le choix de canal de distribution sera une décision très

délicate pour nous dans la définition de notre marketing-mix. Compte tenu du grand nombre
35
restreint de notre clientèle et de sa concentration géographique, nous pensons pour une politique de

distribution intensive, tout en évitant, la concurrence dans certain endroit. Notre objectif dans le

choix de cette stratégie est d'être le plus prêt possible de la clientèle.

Depuis quelques années, Madagascar a connu une évolution dans la technologie de la

briqueterie. Ainsi, les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants. Et en même temps, ils

incitent à la concurrence et la tendance vers la meilleure.

Toutes ces raisons ne réservent aucune place aux échecs ni aux tâtonnements. Elles

nécessitent une maîtrise parfaite de l’environnement, du marché de la demande évolutive des

consommateurs. Cette analyse stratégique Marketing n’est en aucun cas la meilleure ni la plus

complète. Mais elle nous offre en premier temps, un certaine idée de la filière briqueterie à

Madagascar et sa tendance actuelle.

Chapitre 3

Théorie générale sur les critères d’évaluation d’un projet

Ce troisième chapitre met en exergue les différents critères qui servent à mesurer la viabilité et la
rentabilité du projet. En effet, le choix d’investissement peut être réalisé à l’aide d’un critère quantitatif : la
rentabilité des capitaux investis.

Ces capitaux investis seront comparés aux flux générés, c’est la marge brute
d’autofinancement (MBA) ou « cash-flow ».

Cette marge brut d’autofinancement peut être obtenue comme suit :

+ Recettes

- Charges

= Résultat imposable

- Impôt sur le bénéfice des sociétés (IBS)

= Résultat net
36
+ Amortissements

= Marge brut d’autofinancement (MBA)

Pour pouvoir déterminer une rentabilité plus significative, les différents flux réalisés
à des dates différentes seront actualisés à un certain taux.

Les critères généralement utilisés pour le choix d’investissement sont :

La valeur actuelle nette (VAN)

Le taux de rentabilité interne (TRI)

L’indice de profitabilité (IP)

Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

Section 1 : La valeur actuelle nette (VAN)

C’est le premier critère de rentabilité car elle permet de constater directement la


rentabilité. La valeur actuelle nette est définie et obtenue par la différence entre la somme
des marges brutes d’autofinancement actualisées à un certain taux exigé pour la
rentabilité de l’investissement et la somme des capitaux investis.

Nous pouvons l'obtenir par la formule :

n
VAN = ∑
j= 1
MABn ( 1 + i ) −n
− I0

Avec MBA : Marge brute d’autofinancement

i : Taux d’intérêt

In : Montant de l’investissement initial

n : année

La valeur actuelle nette peut être positive, nulle ou négative.

Interprétation :

VAN > 0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé

VAN = 0, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé

VAN < 0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé.

Section 2 : Le taux de rentabilité interne (TRI)


37
C’est le deuxième critère. Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation
qui donne une valeur actuelle nette nulle. Il doit être considéré comme le taux d’intérêt
maximum auquel est possible l’emprunt du capital nécessaire au financement de
l’investissement pour que l’opération envisagée ne soit pas déficitaire. Ainsi, lorsque le
taux de l’emprunt est inférieur au taux de rentabilité interne d’un projet, la valeur actuelle
nette de cet investissement (en prenant comme taux d’actualisation le taux de l’emprunt),
devient positive et l’opération est bénéficiaire. Par conséquent, le projet peut être retenu.

Nous pouvons l'obtenir par la formule suivante :

∑ MBAn ( 1 + i ) − n = I 0

Avec MBA : Marge brute d’autofinancement

i : Taux d’intérêt

In : Montant de l’investissement initial

n : année

Section 3 : Indice de profitabilité (IP)

Ce troisième critère est représenté par le rapport entre : au numérateur, la somme


des marges brutes d’autofinancement actualisées et au dénominateur, la somme des
capitaux investis actualisés.
−n
∑ MAB ( 1 + i )
IP =
I
0

Avec MBA : Marge brute d’autofinancement

i : Taux d'actualisation

In : Montant de l’investissement initial

n : année

L’indice de profitabilité peut être supérieur à 1, égal à 1 ou inférieur à 1.

Interprétation :

Ip > 1, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé

Ip = 1, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé

Ip < 1, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé


38
Section 4 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

C’est le dernier critère de rentabilité que nous allons voir. Il s’agit du temps
nécessaire pour que le total des recettes procurées par le projet atteigne le montant des
investissements réalisés. C’est-à-dire le nombre d’années au cours desquelles, il est
possible de « récupérer » la somme initialement investie. Avec ce dernier critère, nous
nous proposons d’évaluer, non pas un taux, mais une durée.Il nous permet de savoir en
combien de temps les « cash-flows », produits après la réalisation du projet (chiffres de
l’étude prévisionnelle), permettront de « récupérer » la somme investie. Il correspond
aussi à une préoccupation financière ressentie par l’entrepreneur : dans certain cas, en
effet, la liquidité est préférée au profit.

PARTIE II

CONDUITE DU PROJET

39
Chapitre 1
Etudes techniques

Section 1 : Etapes de mise en œuvre du projet

Cette phase est la phase pratique de réalisation des actions ou des activités prévues. Une

mise en œuvre du projet tendant vers l’atteinte des objectifs.

Tableau n° 1 : Récapitulatif des différentes étapes de mise en œuvre d'un projet

Etapes de mise en œuvre du projet Les différentes taches

Organisation de réunions de travail - Information sur le projet,

- Répartition des rôles et des taches,

40
- Description des rôles et des taches

Mise en place des moyens - Finances, équipements, fournitures,…

- Systèmes d’information,

- Procédures de travail,

- Système de prise de décision.

Démarrage du projet - Calendrier d’exécution,

Instructions.

Etapes de mise en œuvre du projet Les différentes taches

Supervision, coordination, contrôle. Réunion de coordination,

Formation du personnel.

Evaluation du projet Calendrier d’évaluation, Réunion d’évaluation

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Le planning d’une création d’un projet est un élément


fondamental pour coordonner

l’ensemble des tâches de natures différentes à réaliser. Un bon


démarrage conditionne l’ensemble

des relations à venir entre un adhérent et sa centrale. Dans le cadre de


ce plan d’action, chacun

doit savoir clairement ce qu’il doit faire, dans quel délais et tenir
informé

Section 2 : Stratégie de production

Pour la conception de nos produits , nous avons décider


d'intégrer dans notre système

41
d'exploitation, leur production et de ne pas faire appel à un sous-
traiteur. Nos objectifs dans le

choix de cette stratégie sont :

D'une part, préserver l’utilisation la plus complète possible


de nos capacités

techniques et humaines. Ainsi, l'atteinte de nos objectifs


reposera sur notre

capacité à maîtriser un processus de production plus


long et complexe, avec

une efficacité globale supérieure à celle des fournisseurs


habituels et sous-

traitants antérieurs,

Et d'autre part, d'atténuer une dépendance jugée excessive


vis-à-vis des

fournisseurs et d’accroître nos marges bénéficiaires.

Quand on parle production , on parle du processus de


production ainsi la

technique d ‘usinage

2.1 Processus de production

Pour la réalisation de ce projet, il est primordial de faire une étude technique du processus de
fabrication.

42
Toute fabrication de produits en terre cuite, qu'elle soit artisanale ou industrielle, passe par les différentes
étapes successives ci-après:

Gisement en carrière des

matières premières et stockage

Préparation du mélange

Façonnage des produits

Séchage des produits

Cuisson des produits

Produits finis

1. Extraction en carrière des matières premières :

Une tractopelle est utilisée pour extraire l'argile au fond de la rizière. Une fois extrait, on la laisse en
vieillissant ,dans l’ aire de stockage .
2. Préparation du mélange ;

D'abord, l'argile passe dans le malaxeur. Cet appareil est constitué de broyeurs à 2 cylindres
tournant en sens contraire.
L 'argile passant entre les cylindres est broyée à une certaine granulométrie, une arrivée d'eau
permet le mouillage de la pâte à la consistance désirée.
43
Ensuite, l'argile passe dans le broyeur. C'est un appareil identique au malaxeur mais avec un
écartement plus faible entre les 2 cylindres. Il permet de broyer plus finement la pâte.
3. Façonnage des produits :

Le rôle de façonnage est de donner à l'argile (ou au mélange) la forme désirée. Notons l'abord que différentes
méthodes du façonnage sont utilisées et qu'elles sont en fonction des Produits désirés.
»> Sortie de la filière : les hourdis, briques creuses

Le façonnage est obtenu au moyen de l’ extrudeuse.

Cette machine a comme principe général de faire presser la pâte fortement comprimée par une vis sans fin dans
un moule appelé filière épousant le profil des produits . Cette filière donne les deux dimensions du produit
largeur x hauteur). La troisième dimension (longueur) sera obtenue par tronçonnage du boudin de pâte à la
sortie de la mouleuse : cette opération est réalisée par un coupeur automatique ou semi-automatique .

<» Façonnage des briquettes, plaquettes

Ces produits sont généralement fabriqués sur un moule en fonte ou en acier leur donnant sa forme.

En principe, l'ouvrier taille une galette (de l'épaisseur du produit dans un pain d'argile préalablement
préparée) ; il saupoudre de sable fin la face au contact avec le moule pour éviter le collage ; ensuite il
plaque la galette contre le moule ; finit le moulage avec les mains en lissant dessus par un morceau
de bois et la découpe aux dimensions requises .

3. Séchage des produits :

Le but est d’évacuer l ‘eau qui a permis le façonnage afin d’ obtenir des produits suffisamment
résistants et secs pour être manutentionnés au four .C’ est une opération intermédiaire entre le
façonnage et la cuisson et qui régit donc , de ce fait la cadence de production de l’unité .Le séchage
des produits argileux doit évidement effectuer avec un minimum de déchets. Or la matière argileuse en
cours de séchage se rétracte : il faut donc évacuer l'eau suffisamment lentement pour que les faces
externes du produit ne sèchent pas trop vite avant que l'eau de l'intérieur du produit ne soit évacuée. Le

44
séchage sera donc plus ou moins rapide suivant les matières premières et les produits fabriqués.
Pour éviter une détérioration du produit, il devra être toujours progressif et homogène.

Retrait au séchage

Produit humide

Séchage trop rapide en


surface

Retrait homogène

b) Son mécanisme
Produit sec normal Produit déformé

* Phénomène de retrait

Le séchage d’ un produit de terre cuite présente 2 phases importantes :

> 1 ère phase

Au début du séchage et pendant certain temps ,l’ eau s’évapore du produit et même temps
45
le produit subit une diminution dimensionnelle : C’est le phénomène de retrait
L’ eau évaporée pendant cette 1 ère phase est dite eau colloïdale .

> 2ème phase

Après la 1 ère phase, l'évaporation de l'eau continue, mais le produit ne subit plus de variation
dimensionnelle.
L'eau évaporée lors de cette 2nde phase est appelée eau d'interposition.

 Conditions nécessaires au séchage


II est bien évident que le séchage doit être conduit très prudemment dans la 1er6 phase où s'effectue le retrait,
si ce retrait ne s'effectue pas d'une façon homogène dans le produit, il se crée des tensions qui risquent de créer
des fissurations, des déformations, des fuites.
Au contraire, dans la 2eme phase de séchage c'est-à-dire quand le retrait est terminé, on peut en principe accélérer le
processus de séchage.
L'opération de séchage doit s'arrêter lorsque la teneur en eau est de l'ordre de 2 à 3 % du poids secs.
Un arrêt prématuré de séchage entraîne des difficultés à la cuisson (éclatement des produits, fuites).
Pour que l'opération de séchage s'effectue dans de bonnes conditions il faut :
> une bonne ventilation du produit
> une température et une hygrométrie (pourcentage d'humidité) de l'air adaptées.

 Son mécanisme proprement dit


Dans notre cas, le séchage se fait à l'aide d'un séchoir naturel que l'on nomme séchoir halette.
Cette technique est caractérisée par sa simplicité, l'absence de gros investissement et de frais énergétique.
Le séchage se fait donc à l'extérieur, à l'air libre. Les produits doivent être prises en compte
pour obtenir de bons résultats :
- L'aire de stockage doit être plate, couverte pour éviter une dégradation des produits par la pluie ou les
très forte chaleurs ( ce dernier point , notamment dans la première stade du séchage )

Les produits moulés mécaniquement ayant une teneur en eau moindre seront

46
empilés en haies .

A ce stade , une feuille de plastique posée sur les produits pendant un certains laps

de temps permettra d’ éviter une déshydratation rapide des produits en enfermant ceux-

ci dans une atmosphère humide

Lorsque les produits auront pris de la consistance, on les placera sur le champ, les uns sur les
autres en haies et en fougères, de manière à en former une espèce de muraille à claire voie pour
qu’ ils finissent de sécher entièrement.
- Les halettes devront avoir leurs grandes dimensions dirigées face aux vents dominants pour
obtenir un maximum de circulation d'air, elles devront également être légèrement surélevées
au-dessus du sol.
- La durée du séchage dépend en grande partie des conditions atmosphériques et elle peut
varier de quelques jours à plusieurs semaines en fonction de la température, de l'hygrométrie
(teneur en eau) de l'air ainsi que de la force des vents.

5. Cuisson des produits

A. But de la cuisson
A la sortie du séchoir, les produits n'ont pas encore acquis leurs véritables qualités et les
propriétés de l'argile ont été complètement modifiées par la cuisson qui leur confère leur
structure et par conséquent leurs caractéristiques et leurs qualités définitives.
Les produits de terre cuite étant des produits de très grande série, on mesure toute l’importance du
facteur régularité, il importe donc d'avoir à l'esprit que la cuisson doit être conduite de façon à
obtenir des produits de caractéristiques fonctionnelles satisfaisantes et aussi régulières que possible.

B. Phénomène intervenant
Sur le plan céramique, il faut retenir que, du point de vue physique, la chaleur provoque des
modifications de densité, de porosité, de dureté, de dimension et que du point de vue chimique elle
provoque essentiellement des déshydratations, des décompositions et des combinaisons qui
modifient les propriétés du produit.

Les phénomènes physique et chimique peuvent se résumer ainsi :

47
jusqu'à 200 °C environ, évacuation de l'eau résiduelle de séchage car, même apparemment
sec, un produit contient de 2 à 3 % de cette eau.
De 400°C à 650°C ,départ de l’eau de constitution de certains minéraux complexes
( silicates d’ alumines ). Le pourcentage de cette eau est de l’ ordre de 3 à 5 % .Son départ
se traduit par la fin de la plasticité du produit .

- De 650°C à 900°C , il y a décomposition du carbonate de chaux qui est


pratiquement présent dans toutes les argiles ,en quantité plus ou moins importante . Cette
réaction s’ accompagne d’un dégagement de gaz carbonique qui provoque une perte de
poids importante .

au delà et jusqu'à la température de cuisson : les fondants contenus dans la terre agissent et
donnent au produit ses qualités de dureté indispensables.
Au refroidissement des produits : le phénomène physique le plus important se produit vers 570°C
où le produit subit une contraction brutale en rapport avec la quantité de sable qu'il contient
(zone dit du point quartz).

C.Conséquences pratiques

Les phénomènes qui viennent d'être brièvement décrits présentent des conséquences importantes
lors d'une cuisson .

Les existants dégagements (eau, gaz carbonique) doivent être progressifs sous peine d’ entraîner
des déformations (cloques, boursouflures, éclatement). Il convient donc de régler la montée en
température dans les zones indiquées en tenant compte de ces phénomènes. Pour la même raison,
afin de permettre à l'eau résiduelle de s'échapper, la vitesse de début d’échauffement d'argile très
fine (donc à structure compacte, très serrée) doit être plus lente que la vitesse correspondante pour
une argile grossière (dont la structure laisse plus facilement s'échapper la vapeur d'eau).

Les dilatations et retraits doivent s'effectuer aussi progressivement. Ceci est vrai en particulier la
dans zone dit point quartz lors de refroidissement des produits ; si la chute de température est
rapide, les produits risquent de « fêler ».

A la température de cuisson, il y a fusion de certains composants d'autres cristaux restant inertes.


Du même coup, les plus ou moins grandes réactions de ces constituants conditionnent la
perméabilité, la résistance mécanique, les risques de déformation. De même la coloration est
conditionnée par les réactions développées lors de la cuisson : la transformation de l ‘ oxyde de fer
48
donne en général la teinte rougeâtre des produits. Si l'argile contient de la fourbe , celle-ci
provoque le jaunissement de la teinte.

Il faut ajouter que dans un four ces problèmes sont encore plus complexes du fait que :

- La température atteinte par l’ enceinte du cuisson à un instant donné n’ est celle

immédiatement obtenue au cœur du produit

L’ uniformité parfaite de la température ( et ceci ,notamment dans la zone d’

échauffement ) en tous les points d’une même pièce est très difficile à obtenir .

Ceci explique que l’on doit choisir très soigneusement la courbe de température

des produits depuis l’entrée du four jusqu’ à leur sortie

Cette courbe comprend 3 phases distinctes

Température

1 : zone de préchauffage
1000°C 2 : zone de plein feu
3 : zone de refroidissement

600°C
500°C

20°C temps de traitement

1. zone de préchauffage :
Cette longueur de courbe correspond au réchauffement progressif des produits en utilisant la
chaleur sensible des fumées du four.
2. zone de plein feu :
C'est ce qui correspond à la température finale de cuisson et qu'on appelle « palier de cuisson ».

49
Le palier de cuisson doit toujours avoir une certaine longueur c'est à dire que les produits doivent subir
la température finale de cuisson pendant un certain temps, la température de cuisson peut varier, en fonction
des différents constituants argileux, entre 800°C et 1 000°C.
zone de refroidissement :
C’est la zone qui correspond au refroidissement des produits après cuisson proprement dite .

En principe , la température de sortie du four des produits doit être proche de la

température ambiante.

Nota : L’ensemble de ces trois phases de cuisson constitue ce qu’on appelle « cycle

de cuisson » ,dépend non seulement de la terre à utiliser ,mais aussi des produits

à fabriquer :les temps de chauffe ,donc les longueurs , sont d’ autant plus grandes ,

que les produits à chauffer sont plus épais et que l’ empilage réalisé a une plus

grande densité .

Technique d'usinage

50
Le meilleur emplacement de l'usine sera à 50 m des bureaux afin de protéger le personnel du
bruit du broyage et de malaxage.

Résumé des travaux effectués à l'usine

Argile venant de Vieillissage « Malaxeur


la carrière stockage »

Filière Extrudeuse Broyeur

Tapis
24 h de repos
Presse

Il faut noter que c'est au niveau de l'extrudeuse qu'on obtient les hourdis et les briques creuses.
Les briquettes s’obtiennent au niveau de la presse

51
Section 3 : Planning des activités

Nous avons établit un rétroplaning précis de l’ensemble des


tâches à réaliser depuis le contact des prospects jusqu’à la mise en
vente des magazines. Cette démarche facilitera l’anticipation de
plusieurs tâches parallèles. Ce rétroplaning fera partie de notre savoir
faire sous réserve qu’il soit régulièrement remise en cause pour être
améliorée.
Tableau n° 17 : Planning des différentes activités

Intéressés Opérations

Gérant de l’ exploitation Contact des clients intéressés, Enregistrement de leurs coordonnées, Prise de
photo du produit à annoncer .

- Formation du personnel

Cercle de réflexion - Analyse du coût de revient

- Détermine la marge bénéficiaire

Gérant de l’exploitation Etablissement de l’offre de prix, Négociation avec les clients, Signature du
contrat, Réception du bon de commande, Etablissement de la lettre de cotation,
de la facture proforma, du mode paiement, Enregistrement du bon de commande
dans le cahier de commande du dossier client, Classement du bon de commande
, établissement du planning de commande .

Lancement des travaux

Ouvriers Exécution de la procédure de production proprement dite

Gérant de l’exploitation - Vérification de la qualité et de la quantité,

- Approvisionnement ( vente sur place ou livraison )

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

- 52 -
Section 4 : Les
approvisionnements
Le cycle approvisionnement – logistique :

Il est donné par la figure ci-dessous 1

Sélection

4 Gestion de stock 2

Utilisation (Système d’information) Acquisition

Distribution

(1) Sélection : Définition des genres et des quantités à commander

(2) Acquisition : Prospection des fournisseurs, Choix et sélection des fournisseurs, Commande,
Suivie de la commande, Acquisition.

(3) Distribution : Stockage, Commande livraison

(4) Utilisation : Consommation, Utilisation, Contrôle de l’utilisation

4.2) Politique d'approvisionnement

Au début, nous devrions gérer nos achats et parvenir à maîtriser les nouvelles conditions
d’activités.

Volumes supérieurs à acquérir et à transporter

Valeurs accrues des achats

Stockage physique à assurer dans des conditions correctes de sécurités, de

conservation, et surtout de disponibilité immédiate à proximité des ateliers


de

production.

Par la même occasion, il sera impératif pour nous de trouver de nouvelles possibilités
d’accès aux

matières premières exigées par l’augmentation de la production. Pour cela, il faudra :

- 53 -
Diversifier les circuits d’approvisionnements,

Elargir le nombre de fournisseurs.

Chapitre 2

Capacité de production

Ce chapitre analyse les différents moyens de production, ainsi que les différentes estimations en
terme de production et de besoins de fonctionnement.

Section 1 : Moyens de production

Nous comptons doter notre entreprise de matériels et équipements performants, cela dans

le soucis constant d’améliorer le rendement de nos différents services, de bien harmoniser

l’exécutions des différentes activités et enfin de faire des économies de temps. Pour notre projet,

ils sont constitués des matériels et mobiliers de bureau, matériels de transport, matériels

informatiques, et enfin, des matériels et équipements divers indispensables pour la production des

briques. Leurs natures ainsi que leurs effectifs sont détaillés dans les sous-sections suivantes :

Moyens matériels

Nous comptons doter notre entreprise de matériels et équipements performants, cela dans

le soucis constant d’améliorer le rendement de nos différents services, de bien harmoniser

besoins en matériels et équipements sont constitués principalement de :

Matériels et mobiliers de bureau

Pour un minimum de confort, nous avons besoin de :

02 Armoires de rangement,

02 Tables,

04 Chaises,

01 Téléphones fixes,

01 Présentoirs en bois pour la présentation des différentes briques

Matériels de transport

- 54 -
Compte tenu de notre activité, nous auront besoins de moyen de locomotion. A cet effet,

nous pensons mettre à notre disposition :

* 02 camions de 3 m3 et 5 m3 pour les approvisionnements et la livraison

* 01 voiture de reconnaissance

* 01 voiture de Direction

Matériels informatiques

Nous avons besoin essentiellement de :

01 Ordinateur Pentium IV pour les tâches domestiques telles que : banque des
bases de données, opérations comptables, etc.

01 Imprimante HP DeskJet 840C ;

01 Onduleur ;

Matériels et de production équipements

Pour la conception des produits, nous avons besoin de matériels et équipements assez

performants, et ce dans le soucis d'offrir à la clientèle un produit de qualité. Nos besoins en

matériels de production seront détaillés ci-dessous:

02 Malaxeurs

07 presses manuelles

01 poste soudure électrique

01 poste soudure électrique

01 Meule

01 Perceuse

02 Etaux

Outils divers

1-2) Moyens humains

Ce critère est très important pour le développement de l’entreprise et l’harmonisation


parfaite des exécutions des différentes taches. Pour aboutir aux objectifs escomptés, nous avons
besoin d’un personnel jeune, dynamique et surtout excellent dans leur domaine respective. Notre

- 55 -
équipe sera composé de 24 membres permanents et 20 membres non-permanents qui seront
répartis comme suit en fonction de leurs tâches respectives :

- 01 Directeur Général propriétaire ;

01 Gérant d ‘exploitation ;

01 Responsable administratif financier ;

35 Ouvriers : dont 15 permanents et 20 non - permanents ;

01 Gardien ;

03 Chauffeurs ;

01 Maintenance

01 Chef d’équipe.

Section 2 : Estimation de la production

Hypothèses de production

Pour la production des briques , nous avons défini les hypothèses suivantes :

La quantité produite varie selon le type de produit ; mais au total elle est de
l’ ordre de Unités la première année en moyenne et nous pensons
augmenter de 10% cette quantité chaque année pour les cinq premières années
mais ;

La production est en fonction de la demande ( quantité commandée ) et aussi


en fonction de la Capacité de production de l’ usine , elle suivra un
Planning tenu par le Gérant de la Production ;

Il existe certains produits qui n‘ont pas besoins d’ être fabriqués régulièrement ,
mais seulement quand il n’ y a pas de commandes prévues

Estimation de la production annuelle

Comme on a vu dans la Première partie ,Chapitre I, Types de Briques ; nos produits


sont composés de 6 gammes à savoir : Revêtement de Mur , Décoration murale ,
Revêtement du sol , Dalle , Aération , Elévation de mur .

- 56 -
En se basant sur les hypothèses ci-dessus, nous avons pu estimer nos productions
annuelles, qui seront récapitulées dans le tableau n° 18 ci-dessous :

Tableau n°18 : Estimatif de la production annuelle

Gammes de produits Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Revêtement de M ur 396 000 435 600 479 160 527 076 579 784

Décoration M urale 18 000 19 800 21 780 23 958 26 354

Revêtement du Sol 72 000 79 200 87 120 95 832 105 415

Dalle 144 000 158 400 174 240 191 664 210 830

Aération 21 600 23 760 26 136 28 750 31 625

Elévation de M ur 144 000 158 400 174 240 191 664 210 830

TOTAL 795 600 875 160 962 676 1 058 944 1 164 838

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Section 3 : Besoins de fonctionnement

En se référant toujours sur les différentes hypothèses de production, nous avons pu estimer

nos besoins en intrants qui sont constitués principalement des matières premières, matières

consommables, et diverses fournitures .

Les matières premières

Nous allons utiliser comme matière de base : de l’argile

Par définition , l’ argile : « est un silicate d’ alumine plus ou moins dur , d’ origine
sédimentaire et détritique .Elle se présente sous forme d’ une roche tendre , friable ,
imperméable de coloration variée qui change du crème au rouge brun suivant sa teneur en
oxyde » .

On admettra que les pourcentages suivants se rapportent aux formats des briques .

Argile: 100 %

- 57 -
En ce qui concerne la consommation de matières premières, nous avons prévu de garder cette
consommation annuelle pour les cinq premières années.

Tableau n° 19 : Estimation de la consommation de matières premières

Matières Conditionnement Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
premières

Argile En m3 3500 3500 3500 3500 3500

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Les matières consommables

En principe, ce sont les carburants , les combustibles , l’ eau et l’ électricité . Les détails sur
leurs natures et leurs quantités sont détaillées dans le tableau n° 20 de la page suivante.

Tableau n° 20 : Estimation de la consommation annuelle de matières consommables

Matières Conditionnemen Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Consommables t

Carburant ( Gasoil ) En litres 38000 38000 38000 38000 38000

- Combustible En m3 750 750 750 750 750

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Les Fournitures consommables

- 58 -
Il s'agit en gros des fournitures de bureau nécessaires pour le fonctionnement de l'administration,
des fournitures consommables informatiques et enfin des kits d'atelier indispensables pour le respect des
normes de production.

Tableau n° 21 : Estimation des besoins annuels en fournitures consommables

Fournitures Conditionnement Année1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5


consommables

Informatiques

Compact Disc vierges Boîte de 10 02 02 02 02 02

Disquettes Boîte de 10 01 01 01 01 01

Papier IBM Laser A4 Rame 500 Feuilles 12 12 12 12 12

Atelier

Blouse blanche Paquet de 100 04 04 04 04 04

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Section 3 : Estimation de la quantité de briques vendues

L’ Hypothèse à retenir :

Comme nous ne produisons que par commande , la quantité produite sera égale à la
quantité vendue.

Nous avons déjà défini le prix de vente dans { I ére Partie /Chap II/Sec°3 }

En se référant à l ‘hypothèse ci-dessus, nous avons pu établir une estimation de la quantité de


magazines que nous pourrons vendre annuellement.

Tableau n° 23 : Evolution des quantités vendues (en Fmg)

- 59 -
Gammes de produits Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4 Total

Revêtement de M ur 316 800 000 348 480 000 383 328 000 421 660 800 463 826 880 1 934 095 680

Décoration M urale 54 000 000 59 400 000 65 340 000 71 874 000 79 061 400 329 675 400
Revêtement du Sol 216 000 000 237 600 000 261 360 000 287 496 000 316 245 600 1 318 701 600

Dalle 504 000 000 554 400 000 609 840 000 670 824 000 737 906 400 3 076 970 400

Aération 75 600 000 83 160 000 91 476 000 100 623 600 110 685 960 461 545 560
Elévation de M ur 115 200 000 126 720 000 139 392 000 153 331 200 168 664 320 703 307 520

TOTAL 1 281 600 000 1 409 760 000 1 550 736 000 1 705 809 600 1 876 390 560 7 824 296 160

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

ON peut conclure , d’après le tableau que l’on génère un chiffres d ‘affaires de 7 824 296 160 fmg en
5 années .

Chapitre 3

Structure organisationnelle

Nous devons pour assurer la bonne marche de notre entreprise, bénéficier d’un
consensus social minimum, en dessous duquel leurs efforts pourront se réduire à néant.
Ce consensus ne pourrait s’obtenir qu’en pratiquant une politique volontariste de
formation et d’information afin de faire participer l’ensemble du personnel à l’évolution de
l’entreprise, de ses performances, et aussi de mieux les motiver. Si cette action est
réussie, la politique salariale sera alors plus facile à mettre en œuvre et à faire admettre
par le personnel surtout si la conjoncture nécessite la prise de mesures ayant des
incidences sur les salaires ou pire encore sur l’emploi.

Section 1 : Organisation fonctionnelle

- 60 -
La fonction peut être définie comme l'accomplissement d'un ensemble d'opération
de même nature indispensable au fonctionnement de l'entreprise. Le découpage de
l'entreprise en fonction et leur articulation entre elles va fréquemment faire l'objet d'un
organigramme, document dont l'authenticité pourra correspondre plus ou moins à la
réalité étant donné la difficulté à formaliser les opérations des hommes et à les accorder
aux objectifs de l'organisation.

Notre entreprise présentera toutes les fonctions d’une petite entreprise à savoir :

Direction Général propriétaire ,

Gérant de l’ exploitation ,

Chargé administratif et financier,

La maintenance ,

L’ approvisionnement

Ouvriers : permanents et non- permanents

Chauffeurs

Gardiens

Figure n°2 : Organigramme de la Société TSILAVO

Direction Général propriétaire

Gérant de l’ exploitation Approvisionnement Chargé


Administratif et
Financier
Maintenance

Ouvriers
Chauffeur Gardiens
permanents s

Ouvriers non- permanents

Section 2 : Organisation du travail

- 61 -
Ce critère est très important pour le développement de l’entreprise et l’harmonisation
parfaite des exécutions des différentes tâches. A cet effet, nous allons procéder comme
suit :

Directeur Général Propriétaire

Il a pour tâche principales :

- Coordination des tâches de ses subordonnés


- Gestion des relations publiques et définition de la politique marketing

Cercle de réflexion

I l est composé du Directeur Général Propriétaire ,du Gérant de l’ exploitation ,du Chargé
administratif et financier .

Sa tâche est de :

La prévision de l’évolution externe ;

Le diagnostic des problèmes internes ;

Le choix des politiques et des objectifs ;

La communication des objectifs et des politiques à entreprendre aux différents services


concernés ;

La définition des limites de la délégation ;

La coordination des équipes et des groupes de travail ;

La motivation du personnel ;

L’évaluation de l’exécution par rapport aux objectifs définis ;

Le déclenchement des actions correctives nécessaires ;

La détermination et analyse du prix de revient ;

Le gérant de l’ exploitation

Il aura pour principales tâches :

La détermination et analyse du prix de revient ;

L’étude de marché ;

La prise de photo sur place des produits à mettre en annonce ;

La vérification des états de stock dans les différents points de ventes ;

Le réapprovisionnement des différents points de vente.

L’établissement de l’offre de prix ;

- 62 -
L’accord d’un bon de commande ou de contrat ;

L’enregistrement dans le cahier de commande ;

Le classement de bon de commande ;

La relation avec les différents fournisseurs ;

Les saisies hebdomadaires de l’état de client et de l’état de commande ;

L’établissement de la demande d’achat ;

La transmission des différents dossiers ;

L’approvisionnement des différents points de ventes.

Suivi de La production

Organisation de travail

Demande de besoins : extension et création

Vérification de l’état des stocks

Le chargé administratif et financier

Il s'occupera principalement de :

L’accueil des personnes qui veulent passer des commandes ou encore qui veulent
des informations supplémentaires ;

La réception des appels téléphoniques de l’extérieur ;

L’établissement de l’état de présence ;

L’autorisation des absences ;

L’application de la politique sociale ;

L’émission de la note de service ;

La mise à jour des demandes d’explication.

La rémunération du personnel.

La saisie des traitements des textes

La mise en page ;

- 63 -
L’enregistrement des opérations journalières dans le journal de caisse, journal de
vente, journal de banque,...

La comparaison de prix ;

La négociation avec les fournisseurs ;

La tenue des documents comptables ;

Les opérations bancaires ;

L’établissements des traites ;

La préparation du budget et du financement ;

L’établissement des états financiers prévisionnels ;

Les recouvrements ;

Le contrôle des opérations financières ;

La réception des produits finis ;

La vérification des états de stock ;

Le contrôle des mouvements de sorties et d’entrées matières ou fournitures nécessaires


à la production ou encore à d’autres fonctions ( enveloppes, cahier de charge,
stylos, ) ;

L’enregistrement et l’accord des bon de sortie et bon d’enlèvement concernant la


sorties des pièces et fournitures d’entretien des machines.

La trésorerie

Le service Approvisionnement

achat des matières premières

achat des matériels et équipements de production ,matériels et outillages,

La comparaison de prix et de la qualité des matières premières et consommables ;

Les achats des pièces et fournitures d’entretien ;

La maintenance

Il aura à s’occuper de la production et de la maintenance des machines à savoir :

L’entretien et réparation des machines, des matériels de transports ;

Le nettoyage des différentes machines ;

- 64 -
L’étude de l’amélioration à emporter sur les moyens de production.

Création de produits

2.7) Le Gardien

- La Sécurité de la société

2.8) Les Chauffeurs

- Conduire le véhicule

- Entretien des véhicules

petite réparation

Livraison , Approvisionnement

Section 3 : Le recrutement et la répartition des taches

Le mode recrutement :

interview

formation

1.1 A LA CARRIERE

Postes Nombre Tâches Age Sexe Expériences


Qualification
Chauffeurs 2 Transport de l'argile à 35 Masculin Permis de 5 ans
l'usine Conduire
Livraison catégorie «B,C,

Ouvriers 20 Chargement de l'argile 28 Masculin Apte 3 ans


dans le camion Physiquement
TOTAL 22

1.2 A L'USINE

- 65 -
Postes Nombre Tâches Age Sexe qualification Expériences

Ouvriers :
Equipe de 1 Soudure et ajustage 30 Masculin OS2 3 ans
maintenance
Ouvriers 15 Pile de séchage 28 Masculin Apte 3 ans
(manœuvre) Physiquement
S'occupe du malaxeur, de la presse

Transport des
produits dans le four
Chauffeur 1 Transport du Directeur 35 Masculin Permis de 5 ans
Conduire
1 Pour la reconnaissance 35 Masculin catégorie « B,C, 5 ans

1.4 POUR LA SECURITE

'Postes Nombre Tâches Age Sexe Expériences


Qualification
Gardien 1 Assure la sécurité 30 et Masculin BEPC minimum 5 ans
jour et nuit plus
Formation en
arts martiaux
Total 1

Section 4 : Les différents avantages

Pour nous, la capacité et l’efficacité du personnel sont les premiers facteurs qui peuvent se traduire
par des gains de productivité sensibles. Ce qui ne seront pas possibles que par une motivation accrue et
une forte sensibilisation.

Les horaires de travail

Les horaires de travail sont un paramètre très important pour permettre un rendement plus
important du personnel. Une ventilation des horaires de travail est pour nous un autre moyen
supplémentaire pour motiver le personnel et aussi de promouvoir la relation humaine au sein du groupe de

- 66 -
travail. De ce fait, une demi-journée libre de son choix sera accordé à chacun des membres constituant le
personnel exceptant les agents de sécurité qui font une ronde de j durant les jours ouvrables.

Notre grille salariale

Tous nos personnels seront rémunérés mensuellement, et une augmentation de 10% annuelle leur
sont accordées.

Tableau n° 33 : Grille salariale (en Fmg)

Charges d'exploitation Nb Salaire /mois N N+1 N+2 N+3 N+4

Directeur Général 1 2 500 000 30 000 000 33 000 000 36 300 000 39 930 000 43 923 000

Gérant 1 1 500 000 18 000 000 19 800 000 21 780 000 23 958 000 26 353 800

Ouvriers permanents 15 350 000 63 000 000 69 300 000 76 230 000 83 853 000 92 238 300

Ouvriers non- permanents 20 450 000 108 000 000 118 800 000 130 680 000 143 748 000 158 122 800

Service Administratif et financier 1 1 000 000 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200

Gardien 1 350 000 4 200 000 4 620 000 5 082 000 5 590 200 6 149 220

chauffeurs 3 350 000 12 600 000 13 860 000 15 246 000 16 770 600 18 447 660

Maintenance 1 750 000 9 000 000 9 900 000 10 890 000 11 979 000 13 176 900

Chef d' equipe 1 400 000 4 800 000 5 280 000 5 808 000 6 388 800 7 027 680

TOTAL 44 7 650 000 261 600 000 287 760 000 316 536 000 348 189 600 383 008 560

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Les avantages sociaux

4.3.1) CNAPS et OSTIE

Tous les membres du personnel seront affiliés au CNAPS et à l’ OSTIE

- 67 -
PARTIE III

ETUDES FINANCIERES

Chapitre 1

Coût d'investissement et comptes de gestion

- 68 -
Un projet quelque soit nature ne sera pas considéré viable que s'il est supposé
fournir un profit satisfaisant en fonction des investissements réalisés et s'il génère
suffisamment de revenus pour permettre de régler ses obligations sans devoir
interrompre le cours normal de ses opérations. Il existe de nombreux indicateurs
financiers qui servent à évaluer la faisabilité d'un investissement. Rappelons que les
indicateurs financiers sont des outils servant à confronter une prise de décision mais
qu'ils ne peuvent se substituer aux interprétations de facteurs ne pouvant être
quantifiées. Il est donc indispensable, avant de procéder à l'analyse financière
proprement dite, d'évaluer le coût d'investissement ainsi que les comptes de gestion.

Section 1 : Coût d'investissement

Pour notre exploitation, les investissements au démarrage concernent en priorité :

Les frais d’établissement,

Les acquisitions de matériels et équipements divers,

Et enfin, les besoins en fonds de roulement.

Frais d'établissement

Il s'agit des différentes dépenses occasionnées par la constitution de la société à savoir les divers
frais pour les formalités administratives ainsi que les frais du notaire.

Rubriques Prix total (fmg)


Frais d'établissement 23 240 000
frais de constitution 13 000 000
frais de 1er établissement 10 000 000
Permis d'extraction 240 000

Il s'élève à 23 240 000 fmg

Matériels et équipements divers

Le coût total des besoins en matériels et équipements divers est donné dans le tableau n°

Tableau n° 24 : Récapitulatif des coûts des matériels et équipements divers (en Fmg)

- 69 -
DESIGNATION P,U NB Année 1,2,3

1 . Materiels et mobiliers de bureau 3 372 500

< Tables 500 000 2 1 000 000


< Chaises 100 000 4 400 000
< Armoire de rangement 625 000 2 1 250 000
< Présentoirs en bois 22 500 1 22 500
< Téléphone 500 000 1 500 000
< Machine à calculer 100 000 2 200 000

2. Materiels de transport 280 000 000

< Camion Benne


* 3 m3 50 000 000 1 50 000 000
* 5 m3 140 000 000 1 140 000 000
< voiture de reconnaissance 55 000 000 1 55 000 000
< voiture de Direction 35 000 000 1 35 000 000

3. Materiels informatiques 13 476 000

< Ordinateur 12 000 000 1 12 000 000


< Imprimante 876 000 1 876 000
< Onduleur 600 000 1 600 000

4. Materiels et equipement de Production 457 000 000

< Machine 426 000 000 1 426 000 000


< Poste soudure 15 000 000 1 15 000 000
< Meule 3 000 000 1 3 000 000
< Perceuse 4 000 000 1 4 000 000
< Etaux 1 500 000 2 3 000 000
< Poste soudure autogene 6 000 000 1 6 000 000

TOTAL 753 848 500


Source :
Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Nos besoins en divers matériels et équipements sont estimés à : 753.848.500Fmg

Besoins de fond de roulement

C'est la marge de sécurité représentée par la fraction de l'actif circulant qui n'est financé par
les dettes à court terme mais par une partie des capitaux permanents ou investissement.

Le montant du fond de roulement initial s'élève à 297 500 000 Fmg et il serait incorporé au
coût d'investissement. Les ratios suivants sont retenus pour estimer les besoins en fond de
roulement initial :

- 70 -
Les achats des six premiers mois de l'année N,

Les charges externes des six premiers mois de l'année N,

Les charges de personnel des six premiers moins de l'année N.

Achats

Il s'agit ici de la valeur des achats des six premiers mois de l'année N.

Tableau n° 25 : Représentatif du montant des achats qui ont besoin de


financement (en Fmg)

Rubriques Prix Valeurs


unitaires

Matières premières 82 600 000

47200 82 600 000


Argile

Matières consommables 206 300 000

Carburant 7700 146 300 000

Combustible 80000 60 000 000

Fournitures consommables

Informatiques 480 000

Compact Disc vierges 45000 45 000

Disquette ZIP 800000 400 000

Papier IBM Laser A4 17500 35 000

Atelier 120 000

Blouse blanche 6000 120 000

Fournitures non stockées 8 000 000

Eau et électricité
5 000 000
Administration
3 000 000

Total 297 500 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

- 71 -
Le montant des achats qui a besoin de financement est estimé à : 297 500 000
Fmg.

Charges externes

Il s'agit ici de la valeur des charges externes des six premiers mois de l'année N.

Tableau n° 26 : Récapitulatif du montant des charges externes qui ont besoin de financement (en
Fmg)

Charges externes Valeur

Primes d'assurances 528 000

Postes, télécommunications 4.950.000

Total 5 478 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Le montant des charges externes qui a besoin de financement est estimé à : 5 478 000
Fmg.

Charges du personnel

Il s'agit ici des charges de personnel des six premiers mois de l'année N.
Tableau n° 27 : Récapitulatif des besoins d'investissement (en Fmg)

Charges d'exploitation Nb Salaire /mois Valeur


Directeur Général 1 2 500 000 15 000 000
Gérant 1 1 500 000 9 000 000
Ouvriers permanents 15 350 000 31 500 000
Ouvriers non- permanents 20 450 000 54 000 000
Service Administratif et financier 1 1 000 000 6 000 000
Gardien 1 350 000 2 100 000
chauffeurs 3 350 000 6 300 000
Maintenance 1 750 000 4 500 000
Chef d' équipe 1 400 000 2 400 000

- 72 -
TOTAL 44 7 650 000 130 800 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Le montant des charges de personnel qui a besoin de financement est estimé à : 130
800 000 Fmg.

Tableau récapitulatif

Pour faciliter la compréhension de notre démarche, nous avons établi un


récapitulatif de nos besoins en fond de roulement.
Tableau n° 28 : Présentation des besoins de fond de roulement

Rubriques Période Valeur

concernée

Achats 6 mois 297 500 000

Charges externes 6 mois 5 478 000

Charges de personnel 6 mois 130 800 000

TOTAL 433 778 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Le montant total de nos besoins en fonds de roulement s'élève à 433 778 000Fmg.

Coût total des investissements

Il s'agit de la somme des immobilisations et du fond propre. Le tableau n° 29, nous


donne les coûts respectifs des différents éléments qui ont besoin d'investissement.

Tableau n° 29 : Représentatif des besoins à financer ( en Fmg )

Nature Montant

Frais d'établissement 23 240 000

Matériels et mobiliers de bureau 3 372 500

Matériels de transport
280 000 000
Matériels informatiques 13 476 000

- 73 -
Matériels et équipements divers de
production 457 000 000
Fonds de roulement 433 778 000

TOTAL 1 210 866 500

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Le coût total des besoins d'investissement s'élèvent à 1 210 866 500 Fmg.

Section 2 : Programme de financement

Le financement des investissements se fera à raison de 30% sur fonds propres, et 70% sous forme
d'emprunt bancaire aux taux d'intérêt annuel de 18% remboursable en cinq ans.

Détermination du montant de l'emprunt et des fonds propres

En sachant que le coût total de la société est égal aux coûts d'investissement ( somme des

immobilisations et du fonds de roulements initial ), c'est à dire : 1 210 866 500 Fmg, nous pouvons
déterminer le montant de l'emprunt et le montant des fonds propres requis pour le démarrage.

Emprunt = 0,70 x 1 210 866 500 Fmg = 847 606 550 Fmg

Fonds propres = 0,30 x 1 210 866 500 Fmg = 363 259 950 Fmg

Mais pour faciliter la lecture, nous avons décidé de procéder comme suit :

Emprunt = 850.000.000 Fmg

Fonds propres = 365.000.000 Fmg

Annuité sur emprunts structurels

En sachant que le montant total de l'emprunt bancaires est de 850.000.000 fmg. Nous avons choisi
la formule d'annuité de remboursement dégressive comprenant le montant des amortissements avec les
intérêts de 18 %. Le tableau n° 30, nous donne la valeur de l'amortissement annuel ainsi que les
proportions de cet amortissement annuel en tant que remboursement de l'emprunt, c'est à dire du capital
en tant que paiement d'intérêts.

Tableau n° 30 : Remboursements des annuités (en Fmg)

- 74 -
Exercices Capital dû sur Interets Amortissement Anuités en

la periode ('18% ) Capital

Année N 850 000 000 153 000 000 170 000 000 323 000 000

Année N+1 680 000 000 122 400 000 170 000 000 292 400 000

Année N+2 510 000 000 91 800 000 170 000 000 261 800 000

Année N+3 340 000 000 61 200 000 170 000 000 231 200 000

Année N+4 170 000 000 30 600 000 170 000 000 200 600 000

TOTAL 459 000 000 850 000 000 1 309 000 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Section 2 : Les comptes prévisionnels d'exploitation

Le compte prévisionnel d'exploitation pourra être utilisé pour déterminer le montant des taxes à payer,
justifier la capacité de remboursement de l'emprunt, analyser le potentiel d'expansion, etc.

2.1) Les charges prévisionnelles d'exploitation

2.1.1) Approvisionnements

Ils sont constitués en gros de tout type d'achat effectué par l'entreprise durant les cinq premières années.

2.1.1.1) Les matières premières

Il s'agit de l'estimation des dépenses annuelles pour les achats de matières premières.

Tableau n° 31 : Dépenses annuelles en matières premières ( en Fmg )

Matières P.U. Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
premières

Argile 47 200 165 200 000 165 200 000 165 200 000 165 200 000 165 200 000

TOTAL 165 200 000 165 200 000 165 200 000 165 200 000 165 200 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

- 75 -
2.1.1.2) Les matières consommables

Il s'agit de l'estimation des dépenses annuelles pour les achats de matières consommables.

Tableau n° 32 : Dépenses annuelles en matières consommables ( en Fmg )

Matières P.U. Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

consommables

Carburant 7 700 292 600 000 292 600 000 292 600 000 292 600 000 292 600 000

Combustible 80 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000

TOTAL 352 600 000 352 600 000 352 600 000 352 600 000 352 600 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.1.1.3) Les fournitures consommables

Les dépenses annuelles occasionnées par les achats de fournitures consommables sont
détaillées dans le tableau n° 32.

Tableau n° 32 : Estimation des dépenses annuelles en fournitures consommables (


en Fmg )

Fournitures P.U. Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
consommables

Informatiques

Compact Disc vierges 45 000 9 0000 9 0000 9 0000 9 0000 9 0000

Disquette 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000

Papier IBM Laser A4 17 500 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000

Atelier

Blouse blanche 6 000 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000

TOTAL 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.1.1.4) Les fournitures non stockées

- 76 -
Il s'agit en gros de l'estimation du coûts annuels de consommation d'énergie, et de
fourniture de bureau.

Tableau n° 32 : Dépenses en fournitures consommables ( en Fmg )

Fournitures non stockées Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Eau et électricité 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000 10 000 000

Administration 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000

TOTAL 16 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000 16 000 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.1.2) Les charges externes

Sont regroupés dans cette rubrique, les souscriptions aux assurances, les frais de télécommunication ,

Tableau n° 32 : Représentatif des différentes charges externes (en Fmg)

Charges externes Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Primes d'assurances 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000

Postes, télécommunications 9 900 000 9 900 000 9 900 000 9 900 000 9 900 000

TOTAL 10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.1.3) Les charges annuelles du personnel

Cette rubrique comprend la rémunération annuelle du gérant et celle du personnel avec les
autres charges y afférentes : cotisation à la CNAPS 13% et à l'OSTIE 5% de la masse salariale.
Les masses salariales augmentent tous les ans. Cette augmentation est de 10% par an.

Pour servir de base pour nos calculs, nous avons défini dans le tableau n ° 33 ci-dessous, les
salaires de base annuelles de chaque membre du personnel.

- 77 -
Tableau n° 33 : Grille salariale (en Fmg)

Salaire
Charges d'exploitation Nb /mois N N+1 N+2 N+3 N+4

Directeur Général 1 2 500 000 30 000 000 33 000 000 36 300 000 39 930 000 43 923 000

Gérant 1 1 500 000 18 000 000 19 800 000 21 780 000 23 958 000 26 353 800

Ouvriers permanents 15 350 000 63 000 000 69 300 000 76 230 000 83 853 000 92 238 300

Ouvriers non- permanents 20 450 000 108 000 000 118 800 000 130 680 000 143 748 000 158 122 800
Service Administratif et
financier 1 1 000 000 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200

Gardien 1 350 000 4 200 000 4 620 000 5 082 000 5 590 200 6 149 220

chauffeurs 3 350 000 12 600 000 13 860 000 15 246 000 16 770 600 18 447 660

Maintenance 1 750 000 9 000 000 9 900 000 10 890 000 11 979 000 13 176 900

Chef d' equipe 1 400 000 4 800 000 5 280 000 5 808 000 6 388 800 7 027 680

TOTAL 44 7 650 000 261 600 000 287 760 000 316 536 000 348 189 600 383 008 560
(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

En se référant à la grille salariale de l'entreprise, nous pouvons calculer les différentes


charges de personnel. Les différents résultats issus de ces calculs sont donnés dans le
tableau ci-dessous :

Tableau n° 34 : Frais du personnel (en Fmg)

Charges d'exploitation Nb. Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Rémunération du DG 01 24 600 000 27060000 29766000 32742600 36 016 860

Rémunération du personnel 43 189 912 000 208903200 229793520 252772872 278 050 160

Charges patronales

- CNAPS 43 34 008 000 37408800 41149680 45264648 49 791 112

- OSTIE 43 13 080 000 14388000 15826800 17409480 19 150 428

- 78 -
Total 43
261 600 000 287 760 000 316 536 000 348 189 600 383 008 560

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.1.4) Les charges financières

Elles concernent les intérêts des emprunts structurels.

Tableau n° 35 : Représentatif des différentes charges externes (en Fmg)

Charges financières Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Intérêts bancaires 0 153 000 000 122 400 000 91 800 000 30 600 000

TOTAL 0 153 000 000 122 400 000 91 800 000 30 600 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.1.4) Les dépréciations

Cette section établira les prévisions de dépréciation sur les coûts des immobilisations. La
dépréciation est une technique qui sous forme d'amortissement, permet de répartir des
coûts de certains investissements sur leur durée de vie. Nous utiliserons l'amortissement
linéaire sur une période de trois pour les frais d'établissement et cinq ans pour tous les
équipements (bien que certains puissent durer beaucoup plus longtemps).

Tableau n° 36 : Prévisions annuelles des amortissements

Nature Durée de Annuités


vie

Frais d'établissement 5 ans

Matériels et mobiliers de 5 ans


bureau

Matériels de transport 5 ans

Matériels informatiques 5ans

Matériels et équipements 5 ans


divers

Total 155 417 700

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

- 79 -
2.1.5) Récapitulation des charges prévisionnelles d'exploitation

Tableau n° 37 : Prévisions annuelles des Charges d’ exploitation

Charges d'exploitation Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Achats 297 500 000 297 500 000 297 500 000 297 500 000 297 500 000

10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000
Charges externes
261 600 000 287 760 000 316 536 000 348 189 600 383 008 560
Charges du personnel
- 153 500 000 122 400 000 91 800 000 61 200 000

Charges financières 155 417 700 155 417 700 155 417 700 155 417 700 155 417 700

Dotations aux
amortissements

TOTAL 724 945 700 904 105 700 902 281 700 903 335 300 907 554 260

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

2.2) Les produits prévisionnels d'exploitation

Ils incluent les sommes reçues ou à recevoir au titre de l’exploitation et se rapportant à l’exercice en
cours, généralement en contre partie des ventes et des services effectuées par l’entreprise. pour notre
projet, ils sont composés par les ventes de Briques.

Tableau n° 38 : Représentatif des produits prévisionnels d'exploitation (en millier Fmg)

- 80 -
Gammes de produits Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4 Total

Revêtement de M ur 316 800 000 348 480 000 383 328 000 421 660 800 463 826 880 1 934 095 680

Décoration M urale 54 000 000 59 400 000 65 340 000 71 874 000 79 061 400 329 675 400
Revêtement du Sol 216 000 000 237 600 000 261 360 000 287 496 000 316 245 600 1 318 701 600

Dalle 504 000 000 554 400 000 609 840 000 670 824 000 737 906 400 3 076 970 400

Aération 75 600 000 83 160 000 91 476 000 100 623 600 110 685 960 461 545 560
Elévation de M ur 115 200 000 126 720 000 139 392 000 153 331 200 168 664 320 703 307 520

TOTAL 1 281 600 000 1 409 760 000 1 550 736 000 1 705 809 600 1 876 390 560 7 824 296 160

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Chapitre 2

Etats financiers prévisionnels


D’une manière générale, la présentation des états financiers prévisionnels nécessite la tenu de
certains documents à savoir :

Le compte de résultat prévisionnel

- 81 -
Le plan de financement prévisionnel,

Le plan de trésorerie prévisionnelle,

Le bilan prévisionnel,

Et enfin, le tableau grandeurs caractéristiques de gestion.

Section 1 : Compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel est le document de base en matière de prévision d’exploitation.


Il est directement à l’origine des estimations en besoin de fonds de roulement, et permet de chiffrer les
ressources et les emplois générés par les activités de l’entreprise.

Tableau n° 39 : Représentatif des produits prévisionnels d'exploitation (en millier Fmg)

DESIGNATION Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008 Année
2009
PRODUITS D'EXPLOITATION

Ventes de Briques 1 281 600 000 1 409 760 000 1 550 736 000 1 705 809 600 1 876 390 560

TOTAL DES PRODUITS 1 281 600 000 1 409 760 000 1 550 736 000 1 705 809 600 1 876 390 560

Achats 297 500 000 297 500 000 297 500 000 297 500 000 297 500 000

10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000
Charges externes
261 600 000 287 760 000 316 536 000 348 189 600 383 008 560
Charges du personnel
- 153 000 000 122 400 000 91 800 000 30 600 000

Charges financières 155 417 700 155 417 700 155 417 700 155 417 700 155 417 700

Dotations aux
amortissements
TOTAL 724 945 700 1 060 210 700 1 054 966 700 1 052 600 300 1 053 379 260

Résultat brut d'exploitation 556 654 300 505 654 300 648 454 300 802 474 300 968 836 300

Impôts sur le Bénéfice ( 30%) 151 696 290 194 536 290 240 742 290 290 650 890

Résultat Net d'Exploitation 556 654 300 353 958 010 453 918 010 561 732 010 678 185 410

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

En analysant de près les résultats net de l'exploitation, nous avons remarqué l'importance du
résultat de l'année N+4, par rapport aux autres années. Et ce, pour la simple raison, la charge financière
a diminuée tandis que notre vente ne cesse d’ augmenter . Nous avons bénéficié d'une année
d'exonération en terme d'impôts sur le bénéfice .

- 82 -
Section 2 : Le plan de financement prévisionnel

La détermination des modalités de financement des besoins structurels d’une entreprise exige, pour être
réalisée de façon complète et cohérente, la mise en œuvre d’un document prévisionnel de référence, le
plan de financement pluriannuel.

Tableau n° 40 : Plan de financement suivant le plan comptable 1987(en Fmg)

ANNEES Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année
2008

BESOINS

Investissement

Equipements 753.848.500
Frais d’établissements
23 240 000
Fond de roulement
433 778 000
Annuités sur emprunts

Structurels 323 000 000 292 400 000 261 800 000 231 200 000
-
Participatifs
-
Dividendes

Renforcement de fond de
roulement

BESOINS TOTAUX 1 210 866 500 323 000 000 292 400 000 261 800 000 231 200 000

CUMUL DES BESOINS 1 210 866 500 1 533 866 500 1 826 266 500 2 088 066 500 2 3119 266 500

RESSOURCES

Capital 187 000 000

CAF 712 072 000 661 072 000 803 872 000 957 892 000 1124 254 000

Augmentation du capital

Apports Net Comptes Courants 365 000 000

Cessions nettes d’Actifs

Emprunts

Long et moyen terme

Obligation Conversion 850 000 000

Participatif

Subvention équipement

RESSOURCES TOTALES 2 114 072 000 661 072 000 803 872 000 957 892 000 1124 254 000

- 83 -
SOLDE ANNUEL 903 205 500 338 072 000 511 472 000 696 092 000 893 054 000

SOLDE CUMULE 903 205 500 1 241 277 500 1 752 749 500 2 448 841 500 3 341 895 500

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Les soldes initiaux déterminés chaque année correspondent à la balance des


besoins et des ressources de financement stables de la période, et traduisent les
excédents ou les déficits dégagés

- 84 -
Section 3 : Plan de trésorerie prévisionnelle

La projection prévisionnelle de trésorerie proposera les encaissements et paiements en espèces mensuellement pour l'année N et annuellement pour les cinq
premières années. Les décaissements qui ne sont pas en espèces comme les amortissements, ne sont pas inclues ici. Cette projection procure les informations
requises pour justifier l'importance et l'échelonnement des emprunts et des remboursements. Elle permet aussi d'indiquer si l'entreprise pourra honorer ses obligations
en temps voulu.

Tableau n°41 : Plan de trésorerie mensuelle de l'année N ( en Fmg )

Désignation Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre

Encaissement

Ventes 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000
Em prunt 850000000
Apport 365000000
Capital 187000000

TOTAL 1 1508800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000 106800000

Décaissement

Achats 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670 24791670
Charges exter. 869000 869000 869000 869000 869000 869000 869000 869000 869000 869000 869000 869000
Charges pers o. 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000 21800000
Charges financ.
Inves tis s em ent 1210866500
Rem bours em ent
IBS

TOTAL 2 1258327170 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670 47460670

Solde mensuel 250472830 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330 59339330

TRESORERIE 250472830 309812160 369151490 428490820 487830150 547169480 606508810 665848140 725187470 784526800 843866130 903205460

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

- - 85
Tableau n° 42 : Plan de trésorerie annuelle prévisionnelle ( en Fmg )

ANNEES Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008 Année 2009

Encaissements

1 281 600 000 1 409 760 000 1 550 736 000 1 705 809 600 1 876 390 560
Ventes de Briques
850 000 000
Emprunt
365 000 000
Apport
187 000 000

Capital

TOTAL DES 2 683 600 000 1 409 760 000 1 550 736 000 1 705 809 600 1 876 390 560

Encaissements

Décaissements

297 500 000 297 500 000 297 500 000 297 500 000 297 500 000
Achats
10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000 10 428 000
Charges externes
261 600 000 287 760 000 316 536 000 348 189 600 383 008 560
Charges du
- 153 000 000 122 400 000 91 800 000 30 600 000
personnel
1 210 866 500

Charges financières 323 000 000 292 400 000 261 800 000 231 200 000

Investissements 151 696 290 194 536 290 240 742 290 290 650 890

Remboursement

IBS

TOTAL des 1 780 394 500 1 223 384 290 1 233 800 290 1 250 459 890 1 273 987 450

Décaissements

SOLDE ANNUEL 903 205 500 186 375 710 316 935 710 455 349 710 602 403 110

TRESORERIE 903 205 500 1 089 581 210 1 406 516 920 1 861 866 630 2 464 269 740

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Nous remarquerons que la première année correspond, et à la phase d'investissement, au


premier cycle de production. Nous noterons également que nous disposons assez de liquidité pour
étendre nos investissements les deux premières années.

Section 5 : Le bilan prévisionnel

- - 86
La finalité des bilans prévisionnels est de permettre la vérification des principaux équilibres
structurels à partir de la mise en œuvre de la formule de financement retenue. Ces bilans
prévisionnels dans le cadre de notre projet, se limite aux aspects structurels : actifs immobilisés nets
et ressources structurelles. Cependant dans la logique d’une démarche systématique, il serait
possible sous certaines conditions d’y inclure les éléments constitutifs des besoins en fonds de
roulement, et permettre ainsi d’évaluer les concours bancaires nécessaires au bouclage de la
trésorerie de la firme.

Tableau n° 43 : Bilan prévisionnel (en Fmg)

- - 87
Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008 Année 2009
ACTIF
Emplois Stables
Immobilisation incorporelle

* Frais d' établissement 18592000 13944000 9296000 4648000 0

Immobilisation corporelle

* Materiels et mobiliers de bureau 2698000 2023500 1349000 674500 0


* Materiels de transport 224000000 168000000 112000000 56000000 0
* Materiels informatiques 10780800 8085600 5390400 2695200 0
* Materiels et équipement 365600000 274200000 182800000 91400000 0
de Production
Total actifs immobilisés 621670800 466253100 310835400 155417700 0
Actifs Circulants
* Caisse 903 205 500 1241277500 1752749500 2448841500 3341895500
TOTAL ACTIF 1524876300 1707530600 2063584900 2604259200 3341895500
PASSIF
RESSOURCES STRUCTURELLES
* Fonds Propres 674876300 1027530600 1553584900 2264259200 3171895500
* Quasi Fonds propres
* Provision
* Emprunt à LMT 850000000 680000000 510000000 340000000 170000000
TOTAL PASSIF 1524876300 1707530600 2063584900 2604259200 3341895500

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Nous observons une augmentation du fonds propre par incorporation des bénéfices annuels.

Section 6 : Tableau de grandeur caractéristiques de gestion

Tableau n° 44 : Tableau de grandeur caractéristiques de gestion (en Fmg)

- - 88
Libélé N N+1 N+2 N+3 N+4

Production de l' exercice


* Ventes de Briques 1281600000 1409760000 1550360000 1705809600 1876390560
Total1 1281600000 1409760000 1550360000 1705809600 1876390560
Consommation Intermediaire
* Matieres Premieres 82600000 82600000 82600000 82600000 82600000
* Matieres consommables 206300000 206300000 206300000 206300000 206300000
* Fournitures consommables 600000 600000 600000 600000 600000
* Fournitures non stockés 8000000 8000000 8000000 8000000 8000000
* Charges externes 10428000 10428000 10428000 10428000 10428000
Total 2 307928000 307928000 307928000 307928000 307928000
Valeur Ajoutée
* Production de l' exercice 1281600000 1409760000 1550360000 1705809600 1876390560
* Consommation Intermediaire 307928000 307928000 307928000 307928000 307928000
Total 3=1-2 973672000 1101832000 1242808000 1397881600 1537862560
Excedent Brut d'Autofinancement
* Valeur Ajoutée 973672000 1101832000 1242808000 1397881600 1537862560
* Charges du Personnel (4) 261600000 287760000 316536000 348189600 383008560
Total 5=3-4 712072000 814072000 926272000 1049692000 1154854000
Resultat d 'exploitation
* Excedent Brut d'Autofinancement 712072000 814072000 926272000 1049692000 1154854000
* Dotation aux amortissements (6) 155417700 155417700 155417700 155417700 155417700
Total 7=5-6 556654300 658654300 770854300 894274300 999436300
Resultat Imposable
* Resultat d 'exploitation 556654300 658654300 770854300 894274300 999436300
* Charges financières (8) 153000000 122400000 91800000 30600000
Total 9=6-8 556654300 505654300 648454300 802474300 968836300
IBS 30% 151696290 194536290 240742290 290650890

Resultat net d 'exploitation 556654300 353958010 453918010 561732010 678185410

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Chapitre 3

Evaluation du projet
Nous allons analyser, dans ce chapitre, les différents impacts et évaluation du projet. Cette
analyse se fera par le traitement des états financiers prévisionnels et l'utilisation des critères de
rentabilité et par la constatation de la contribution au développement social et économique du projet.

L’évaluation du projet se divise en trois sections :


- - 89
Evaluation financière

Evaluation économique

Evaluation sociale

Section 1 : Evaluation financière

L’évaluation financière comprend :

L’évaluation des différents postes du compte résultat.

L’analyse des ratios.

Les différents critères de rentabilité.

L’évaluation des différents postes du compte de résultat

1.1.1) La valeur ajoutée

La valeur ajoutée est la richesse générée par le facteur travail et le facteur capital c'est à dire des
facteurs de production. Elle est obtenue par la différence entre le montant de la production de
l’exercice et la valeur de la consommation intermédiaire. La partie de la valeur ajoutée servira à
l'entreprise à compenser les impôts et taxes, les charges du personnel, les charges financières et les
amortissements. Son évolution dans les cinq années est présentée par le tableau ci-dessous :

Tableau n° 45 : Evolution de la valeur ajoutée au cours des cinq années

Libellé Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Montant 973 672 000 1104 832 000 1242 808 000 1397 881 600 1537 862 560
(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

- - 90
D'après le tableau n° 45 de la page précédente, nous pouvons constater que notre valeur
ajoutée augmente de l’année N jusqu’à l’année N+4. Durant cet intervalle de temps, la hausse est de
l'ordre de 57.94 %. Nous pouvons en conclure que la richesse générée par les facteurs de
production progresse d'une année à une autre.

1.1.2) L’excédent brut d’exploitation

C'est un indicateur de performance industrielle et commerciale. Il est obtenu par la déduction


des charges du personnel au montant de la valeur ajoutée. Son évolution dans les cinq années est
traduite dans le tableau suivant :

Tableau N° 46 : Evolution de l’excédent brut d’exploitation au cours des cinq années

Année Année Année Année


Libellé Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Montant 712 072 000 814 072 000 926 272 000 1049 692 000 1154 854 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

L’excédent brut d’exploitation augmente de l’année N jusqu’à l’année N+4. Ceci indique que la
performance industrielle et commerciale de l’entreprise évolue chaque année.

1.1.3) Résultat d’exploitation

C’est la différence entre l’excédent brut d’exploitation et les dotations aux amortissements.
L’évolution du résultat d’exploitation au cours des cinq premières années se présente comme suit :

Tableau n° 47 : Evolution du résultat d’exploitation au cours de cinq années


- - 91
Année Année Année Année
Libellé Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Montant 556 654 300 658 654 300 770 854 300 894 274 300 999 436 300
(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Le résultat d’exploitation progresse de 79.54 % de l’année N+4 par rapport à l’année N. Ce qui signifie que la filière
briqueterie génère des bénéfices considérables .

1.1.5) Le résultat imposable

En général, c’est la somme du résultat d’exploitation, du résultat financier et du résultat


exceptionnel. Mais comme nous ne réalisons ni de produits financiers, ni de produits exceptionnels,
aussi nous n'avons pas de charges exceptionnelles, par contre, nous avons des charges financières,
alors, de ce fait, nous avons pris la liberté de définir notre résultat imposable comme étant la
différence entre le résultat d'exploitation et les charges financières.

Ainsi, d'après les données fournis par les états financiers, nos résultats avant taxation sont en
progression à partir de l'année N+1, après une légère chute par rapport à l'année N, du fait du
règlement de l'IBS, et des paiements des intérêts bancaires.

1.1.6) Le résultat net de l’exercice

C’est la différence entre le résultat avant impôt et l’impôt sur le bénéfice. Il est nécessaire de
que notre entreprise avait bénéficié d'une exonération pour l' année N en ce qui concerne l'impôt sur
le bénéfice.

La progression de notre résultat net d'exploitation de l'année N+1 jusqu' à l'année N+4 est de
21.83 %, après une chute par rapport à l'année N.

1.2) Analyse des ratios

L’analyse des ratios permet de mesurer et de juger les activités de l’entreprise.

1.2.1) Ratios de performance économique ou ratios de productivité

Les ratios, qui suivent, montrent l’efficacité du projet sur le plan économique.

Valeur ajoutée
=
Le rendement apparent de la main-d’œuvre Effectif

Ch arg e du personnel
= x 100
L’efficacité du facteur de travail Valeur ajoutée

- - 92
Résulat net
= x 100
La performance économique Valeur ajoutée

Tableau n° 48 : Ratios de performance économique

Libellé Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Rendement apparent de la main d


'ouvre 22 128 909 25 109 818 28 245 636 31 770 036 34 951 413
L’efficacité du facteur de travail 26.86 26.04 25.46 24.90 24.90
La performance économique 57.17 32.03 36.52 40.18 44.09

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Malgré l’évolution des charges du personnel, les indicateurs montrent une productivité toujours
croissante du facteur de travail.

Cette situation est expliquée par la valeur ajoutée créée annuellement par chaque employé.
Une telle situation est favorable pour la performance économique de l’entreprise.

Concernant le troisième indicateur, le ratio supérieur à 5 % de la première année est un signe


de la productivité économique du projet. Malgré la baisse de la quatrième années, leur tendance vers
la hausse pour les autres années constitue une situation satisfaisante.

1.2.2) Ratios de rentabilité financière

Les ratios de rentabilité financière permettent de mesurer le taux de rentabilité des capitaux.
On va analyser deux types de ratios :

- - 93
Bénéfice net
Ratio de rentabilité des capitaux propres = x 100
Capitaux propres

Bénéfice net
Ratio de rentabilité des capitaux permanents = x 100
Capitaux permanents

L’évolution de ces ratios se présente dans le tableau suivant :

Tableau n° 49 : Evolution de l’excédent brut d’exploitation au cours des cinq années

Libellé Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Ratio de rentabilité des
capitaux propres
63,62 34,44 29,22 24,80 21,38
Ratio de rentabilité des
capitaux permanents
32,27 20,72 21,99 21,56 20,29

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Nous pouvons constater que les ratios baissent lors des deux premiers exercices et
augmentent au cours des trois autres exercices. Mais, nous pouvons dire que la rentabilité du projet
est bonne car les ratios sont tous supérieurs à un.

1.3) Les critères de rentabilité

1.3.1) Valeur Actuelle Nette (VAN)

La VAN est la somme des valeurs actualisées des revenus futurs diminuée du montant du
fonds initial investi. Elle permet ainsi de juger si l’investissement est acceptable ou non, par
l’expression des "cash-flows" au moment de l’évaluation à l’aide du taux d’intérêt de l’emprunt.

Nous pouvons l'obtenir par la formule :


- - 94
n
VAN = ∑j= 1
MAB ( 1 + i ) −n
− I0

Avec MBA : Marge brute d’autofinancement

i : Taux d’intérêt = 18 %

In : Montant de l’investissement initial

n : année

1.3.1.1) Calcul Marge Brute d’Autofinancement ou «Cash Flow »

Le Marge Brute d’Autofinancement ou « Cash Flow » désigne la capacité


d’autofinancement de l’entreprise.

Tableau n° 50 : Calcul du Marge Brute d’Autofinancement ou « Cash Flow »

Libellé Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
* Resultat Imposable 556654300 505654300 648454300 802474300 968836300
* IBS 30% 151696290 194536290 240742290 290650890
* Dotation aux amortissements 155417700 155417700 155417700 155417700 155417700

* Resultat net d 'exploitation 556654300 353958010 454918010 501732010 678185410


* M.B.A 712072000 509375710 610335710 657149710 833603110
-n
* (1,18) 0,85 0,72 0,62 0,52 0,45
* M.B.A. actualisée 605261200 366750515 378408140 341717850 375121400
* M.B.A. cumulée 605261200 972011715 1290419855 1632137705 2007259105

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)


D’après ce tableau on a constaté que la valeur de la MBA de la 2 ème Année diminue , mais
elle augmente jusqu’ en 4ème année .
1.3.1.2) Calcul de la valeur nette actuelle

D’après le tableau la formule ci-dessous, la valeur actuelle nette est de :

VAN = 2 007 259 105 – 1 215 000 000

D'où, VAN = 792 259 105 Fmg

Nous pourrons conclure que ce projet sera rentable et viable. Le montant de la valeur actuelle
nette est largement supérieur à zéro.
1.3.2) Le Taux de Rentabilité Interne ( TRI )
- - 95
Le calcul taux de rentabilité interne consiste à trouver la valeur du taux d'actualisation qui
ramène la valeur actuelle nette à zéro. Il constitue le taux maximum pour que l’emprunt effectué ne
conduit pas l’entreprise à une perte.

Nous pouvons l'obtenir par la formule suivante :

∑ MBAn ( 1 + i ) − n = I 0

Avec MBA : Marge brute d’autofinancement

i : Taux d’intérêt = 18%

In : Montant de l’investissement initial

n : année

Tableau n° 51 : Tableau de calcul du T.R.I.

Libellé Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
* M.B.A
712 072 000 509 375 710 610 335 710 657 149 710 833 603 110
-n
* (1,18) 605 261 200 912 011 715 1 290 419 855 1 632 137 705 2 007 259 105
-n
* (1,36) 526 933 280 801 996 165 1 046 130 450 1 236 703 870 1 420 096 555

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Il ressort de ce tableau que le taux exact est compris entre 18% et 36%. En faisant une
extrapolation proportionnelle, nous avons les relations suivantes :

I = 1215000000

18% < TRI < 36 %

1046130450 <1215000000 < 11290419855

TRI - 18 = 1215000000 - 1290419855


36-18 10461130450 - 1290419855

TRI - 18 = ( 36-18 ) x 1215000000 - 1290419855


10461130450 - 1290419855

Après la résolution de l'équation de la page précédente, nous obtenons : TRI = 23.58 %.

- - 96
Ce taux de rentabilité est supérieur à 18 %, taux d’intérêt de l’emprunt bancaire. Ainsi, avons-
nous dit, l’investissement est acceptable. Il est nécessaire de connaître le volume d’activité à partir
duquel l’entreprise, ayant couvert l’ensemble des charges (fixes et variables) de la période, entre
dans une zone de bénéfice.

1.3.3) L'indice de profitabilité

L’indice de profitabilité est le rapport entre la somme des MBA et le montant des capitaux
investis.

−n
∑ MAB ( 1 + i )
IP =
I
0

Avec MBA : Marge brute d’autofinancement

i : Taux d'actualisation

In : Montant de l’investissement initial

n : année

Ainsi, pour un taux d'actualisation égal à 18%,

IP 2 007 259 105 1,65


1 215 000 000

IP > 1, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé. Et pour un taux d'actualisation égal
à 23.58 %, l'indice de profitabilité est égal à 1. Le projet est donc rentable pour un taux inférieur à
23.58 %.

1.3.4) Délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

Tableau N° 51 : Calcul du D.R.C.I

- - 97
Eléments
Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
* M.B.A
712 072 000 509 375 710 610 335 710 657 149 710 833 603 110
-n
* (1,18) 605 261 200 912 011 715 1 290 419 855 1 632 137 705 2 007 259 105
Investissement
1 215 000 000

(Source : Elaboration propre de l’auteur, 2004)

Ce tableau met en relief que le montant des investissements est compris entre le cumul du « cash
flow » de la quatrième
I = 1 215année et celui de la cinquième année .
000 000

912011715 <1215000000 < 1 290419855

2 < DRCI < 3

En procédant par interpolation, le D.R.C.I sera obtenu comme suit :

I = ( 3x12 ) - 1 290419855 - 1 215000000 x 12


1 290 419 855 - 912 011 15

= 36 - 0,1993082 x 12 = 33,60

Ainsi, l’investissement initial sera récupéré après 2 ans, 9 mois et 18 jours.

Section 2 : Evaluation économique

2.1) Effet sur le produit intérieur brut (PIB)

On a constaté au cours de l’évaluation financière du projet que la fabrique va générer une valeur ajoutée
importante à chaque exercice. Or, la valeur ajoutée signifie l’apport spécifique d’une Entreprise dans
l’économie nationale. La somme des valeurs ajoutées de l’ensemble des activités économiques sur le territoire
national constitue le Produit Intérieur Brut. Par conséquent, les valeurs ajoutées importantes générées par la
fabrique au cours des années améliorent le Produit Intérieur Brut de notre pays. En outre ce projet permettra
aussi la revalorisation des ressources internes du pays et incitera les bailleurs de fonds à y investir.

- - 98
2.2) Effet sur les finances publiques

Le projet contribue aussi à l’amélioration des recettes fiscales publiques. En effet, la fabrique est soumise tout
d’abord à la Taxe sur la Valeur Ajoutée car elle utilise des équipements industriels de transformation et à l'ensemble des
impôts et taxes et notamment, L'impôt sur le Bénéfice des Sociétés (IBS) que nous payons à partir du début de la
quatrième année. Tous ces impôts et taxes améliorent les recettes de l'Etat.

Section 3 : Evaluation sociale

3.1) Création d’emplois

Comme on a déjà vu, le fonctionnement de la fabrique de production de Briques nécessite de l’embauche de personnel. La réalisation de ce projet
permettra la création d’ emploi entraînant ainsi la réduction du taux de chômage.

De plus, l’agencement, l’aménagement, l’installation et la construction de bâtiment créent des emplois non permanents pour les organismes et personnes
compétentes pour l’exécution de ces travaux.

3.2) Amélioration du niveau de vie

L’achat des matières premières auprès des fournisseurs contribue à l’amélioration de leur revenu, car l’entreprise envisage de
s’approvisionner chez d'autres fournisseurs si le fournisseur ne pourrait nous en livrer assez pour notre production. Il en est de même pour les autres
fournisseurs de matières premières nécessaires à la production.

Concernant les utilisateurs, l’utilisation de notre produit dont les composants répondent à leurs besoins c'est à dire conformes aux normes de
produits de gammes internationales en qualité. Les briques que nous fabriquons peuvent ainsi satisfaire leurs besoins.

Dans ce chapitre, nous avons vu que la rentabilité et la viabilité du projet sont assurées.
Certes ses apports ne restent pas pour le promoteur seulement mais s’étendent sur le plan national.
Grâce à la production de briques , l’entreprise augmente la valeur ajoutée des matières premières,
contribuant ainsi au développement et à la relance économique.

Par ailleurs, la production de briques de qualité amènera les importateurs et distributeurs à ne plus
écouler à Madagascar que des briques de qualité. De même, les achats de matières premières auprès des
fournisseurs fortifient leurs situations financières et économiques. Enfin, les salaires distribués contribueront
au bien-être familial des employés.

- - 99
CONCLUSION GENERALE

L’apparition du GMC ( Groupement Professionnel des fabricants de Matériaux de


Construction ) a permis à l’élaboration , vulgarisation , suivi et promotion des normes et spécifications
techniques relatives aux produits ,bien et services du Secteur Bâtiment . Et dans le cadre du
développement rapide et durable ,ce genre de projet a engendré la prolifération du nombre des
petits producteurs de matériaux de gros œuvre associée à leur percée ( implantation ) dans les nouvelles
zones ou villes et ils se rapprochent de la clientèle ,réduisant ainsi les frais de transport .
Certes, se tailler une part de marché pour un produit considéré par la majorité de la population comme un
produit artisanal n’est pas chose facile.

- - 100
Toutefois, nous sommes disposés à relever le défi. Conscients de la difficulté de l’entreprise, nous mettrons
nos facultés :

d’imagination , d’innovation pour une meilleure stratégie malgré les « caprices » du comportement
des clients,

de rigueurs dans la gestion financière de l’entreprise,

d’attention pour la gestion du personnel car les hommes sont la première force pour l’atteinte des
objectifs,

de communication pour établir de relations de partenariat avec les clients.

Nous voici au terme du présent ouvrage qui ne prétend pas avoir donné toutes les bases d'une
technique de gestion efficace mais qui présente toutefois un intérêt certain dans l'étude de faisabilité d'un
projet de création d'une entreprise de Briqueterie. Ceci est d'autant plus justifié que le secteur d'activité de la
Briqueterie TSILAVO relève de la nouvelle technologie et aura d'importants impacts favorables au
redressement économique, à la valorisation des ressources naturelles et au développement du monde urbain.

Afin d'évaluer ce projet, nous reprendrons en compte les éléments qui permettent de tirer la conclusion sur les
impacts du dit projet. Nous avons vu que les impacts économiques sont :

L'offre d'emplois continue pour cadres, et mains d’œuvres spécialisées suite au développement
de la société et des activités industrielles.

- Contribution à l'équilibre de la balance commerciale du pays compte tenu de l'importance de


l'importation de matériaux de construction

Les résultats financiers sont inclus dans les seuils de rentabilité acceptés dans la théorie. Ce projet est estimé à
notre niveau :

- Rentable,

- Viable, et

- faisable.

Etant donné l'évaluation et d'après les analyses effectuées sur la potentialité des entreprises du secteur
parallèle, nous affirmons que les propositions que nous avons avancées reposent sur une opportunité réaliste
face à toute forme de concurrence.

- - 101
Tout au long de ce mémoire, nous nous sommes efforcés de déterminer les meilleurs moyens pour atteindre
nos objectifs, en assurant un développement durable pour l’entreprise.

Pour ce faire , nous devons constamment tenir compte de l’environnement socio-économiques, nous adapter
aux changements des besoins, des goûts, de la mentalité, nous mettre à l’affût de l’évolution des tendances.

La technologie évolue constamment mais c’est l’homme qui est important.

- - 102
BIBLIOGRAPHIE

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La fabrication à une faible échelle des briques cuites pour la construction
Edition d'organisation: 1976 Nombre de pages: 20 Nombre
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Case study data on productivity and factory performance: brick and tile
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Produits de terre cuite du bâtiment, caractéristiques, emploi et mise en œuvre Edition d'organisation : 1981
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Le projet PNUD / BIT - MAG/76/003 Avril 1979 Nombre de pages : 105

17. CENAM ou Centre National de l'Artisanat Malagasy Le Projet PNUD/BIT -


MAG/76/003 Développement de l'artisanat
Etude du secteur artisanal de la briqueterie - tuilerie Antananarivo Document n° 01 Avril 1979
Nombre de pages : 105
18. Auteur Multiples
Traité pratique sur l'utilisation des produits réfractaires
Edition : SNECTI - AFORMAT1
France
Nombre de pages : 280
19. Simonne CA1LLERE, Michel RAUTUREAU, Stéphane HENIN Les argiles
Editions SEPTIMA. Paris 1989 Nombre de pages
: 126
20. Documents complets de la Société CERATEC s.a Rue du Touquet, 228 B - 7783
Ploegstreet (Belgium) . Briqueterie/Tuilerie produisant 20 000 T/an par étirage
(P.V.D)
. Liste de prix 101.09.00 P, prix EX works en francs Belgees (presse CERAMAN, moules, désagrégateur
CERADES, presse CERAMATIC, pièce d'usure et de rechange, mélangeur CERAMJX) + emballage,
étiquetage et mise à fob port d'Anvers

21. Guides de comptabilité B.E.P. - S.T.T. - BAC PROFESSIONNEL E. BARBOT - B. LE JEUNE Les bases en
comptabilité générale et analytique, en gestion prévisionnelle, en analyse financière

22. Marketing Management Khotler & Do bois NOUVEAUX


HORIZONS - Publi UnionENTREVUE :
- Tuilerie - Briqueterie Kianjavola
- Briqueterie - Tuilerie Maurice
- Tany Manga Malagasy
- CONGENAL (Entreprise de construction)
-SOGECOA
ANNEXES

N° 1 : QUESTIONNAIRE
N° 2 : CARTE DES GITES
N° 3 : CARTE DES CENTRES DE PRODUCTION
DE BRIQUES ET TUILES
N° 4 : PLAN D'UN FOUR TRADITIONNEL A TUILES N° 5 : SCHEMA
DES DIFFERENTES MACHINES
ANNEXE 1: Questionnaire sur l'utilisation des briques industrielles dans le fokontany
d'Ambatobe
1 ) Est ce que vous connaissez les briques industrielles tels que les hourdis, plaquettes, briquettes et tuiles ?
[.]Oui [.] Non
2) Est ce que vous les avez déjà utilisées ?
[.] Oui [.]Non
3) Comment trouvez-vous les maisons construites et décorées à partir de ces produits ? D [ [.] Belles
[.] Moyennement belles [.]Pas du tout belles
4) Avez-vous besoin de ces produits en ce moment ?
[.] Oui [.] Non
5) Quels sont les prix de ces produits qui vous semble à la portée de tous ?

Hourdis Plaquettes Briquettes Tuiles plates Tuiles mécaniques


12 x 33 x 33

[.] 2 200 [.] 500 [.] 600 [.] 325 [.] 1 600

[.] 2 300 [.] 600 [.] 700 [.] 350 [.] 1 700

[.] 2 400 [.] 700 [.] 800 [.] 375 [.] 1 800

6) Ou souhaiterez vous acheter les briques industrielles ?


[.] Entrepreneur [.] directement une briqueterie
7) Quelles sont les causes qui vous freinent à ne pas les utiliser ?
[.] Prix distribution [.] mode de paiement
[.] Connaissance de l'utilisation

8) Quelles sont les causes qui vous incitent à l'achat de ces produits ?
[.] Distribution [.] belle construction [.] mode de paiement [.] prix abordable

9) Quel est le mode de paiement qui vous convient ?


[.] Paiement au comptant
[] Paiement en nature
[.] Paiement à crédit
TABLE DES MATIERES:

TITRE : « PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE DE BRIQUETERIE


TSILAVO A ANDOHARANOFOTSY»

• REMERCIEMENTS

• AVANT PROPOS

• INTRODUCTION………………………………………………………………1

• I ère PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET ……………………… ….4

♦ CHAPITRE I : DESCRIPTIF GENERALE DU SUJET ………...5

Ø Section1 : Présentation du Projet ………………………………….5


1.1 : Historique du projet ………………………………………….5
1.2 : La brique………………………………………………………6
1.2.1 : La définition
1.2.2 : Types de brique
1.3 : Exploitation……………………………………………………8
1.3.1 : Formes d’exploitation………………………………...…8
1.3.2 : Structure de l’exploitation ……………………………...9
1.3.3 : Localisation ……………………………………………..10
1.3.4 : Les produits…………………………………………...…11
1.3.4.1 : Fiches technique………………………………...11
1.3.4.2 : Caractéristiques de nos produits……………....11

ØSection 2 : Caractéristiques du projet ……………………. 13

2.1 :Objectif du projet ………………………………………….…13


2.2 : Intérêt du sujet………………………………………………..13
2.3 : Motivation et défis du projet…………………………………14
CHAPITRE II : ETUDE ET ANALYSES………………..15

♦ Section 1 : Analyse de la Briqueterie Malagasy………………15


1.1. Structure du marché Malagasy……………………
……….…15
1.2 . Les différents intervenants sur le marché……………….…..16
1.3. Etude de l’offre …………………………………………………17
1.3.1 La concurrence directe……………………………………17
1.3.2 La concurrence indirecte ……………………………..…..18
1.3.3.Le différents critères influençant le choix des produits...18
1.3.4.Evaluation des différentes sortes de produits ……….…19
1.3.5.Les forces et faiblesse de nos concurrents …………….20
1.3.5.1Les Forces …………………………………………20
1.3.5.2.Les faiblesses ………………………………………21
1.4Analyse de la demande……………………………………..….22
1.4.1.Identification des clients cibles…………………………22
1.4.1.1.Résutat statistique de l’enquête ……………………..23
1.4.1.2.Echantillonnage ………………………………………24
1.4.1.3.Connaissance de briques industriels ……………….24
1.4.1.4.Le résultat sur la demande des briquettes et tuiles 25
1.4.1.5.Lieu d’achat ……………………………………………25
1.4.1.6. Frein à la motivation d’achat ………………………..25
1.4.2.Etudes comportementales ………………………………25
1. Quels pourront être leurs caractéristiques ?…..
26
1.4.2.2 Quel peut être le type de comportement de ces clients
…………………………………………….26
1.4.2.3 Quelle peut être la Psychologie de ses Clients………
…………………………………….…27
1.4.2.4.Quels sont les éléments qui pourront motiver leurs
décision d’achats ……………………………….…27
1.4.2.5.Quels sont les éléments qui pourront freiner leurs
décision d’achats……………………………..……27
1.5.Détermination de la part du marché . ………………………..28
♦ Section 2 : Analyse des opportunités et menaces de l’environnement
externe………………………………………..…29
vironnement Economique ……………..……………………29
2.2.Environnement Politico-Légal…………..………………………30
2.3.Environnement Socioculturel…………………..……………….30
2.4.Environnement Technologique ………………………………...31

♦ Section 3 : Analyse Stratégique Marketing à adopter ……….....31


3.1 Politique de Produits …………………………………….32
3.2 Politique de Prix………………………………………….32
3.2.1. Notre tarif de vente ……………………………..…….32
3.2.2. Les différentes majorations . …………………...34
3.3 Politique de Communication : Promotion ………..34
3.4 Politique de Distribution ………………………….35
1. CHAPITRE III : THEORIE GENERALE
SUR LES CRITERES D’EVALUATION
D’UN PROJET……………………………..36

 Section 1 : La Valeur Actuelle Nette (VAN) …………….37

 Section 2 : Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)…………37

 Section 3 : Indice de Profitabilité (IP)……………………38

 Section 4 : Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)………


…………………………….38

• IIème PARTIE : CONDUITE DU PROJET………………………….……39

Ø CHAPITRE I : ETUDES TECHNIQUES………………40

v Section 1 : Etapes de Mises en Œuvres du Projet …………40

v Section 2 : Stratégie de production …………………..…..41

v Section 3 : Planning des activités ……………………….51

v Section 4 : Les approvisionnements …………………..……..52


4.1 Le Cycle d’Approvisionnement – Logistique………..52
4.2 Politique d’Approvisionnement …………………….…52

• CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ….53

♦ Section 1 : Moyens de Production………………………………....53


1.1 Moyens matériels……………………………………..53
1.1.1 Matériels et mobiliers de bureaux ………………53
1.1.2. Matériels de transports ……………………54
1.1.3 Matériel informatique ………………………54
1.1.4 Matériels de Production et D’Equipement .54

1.2 Moyens humains………………………………………55


♦ Section 2 : Estimation de la Production ………………….55
2.1 Hypothèse de production……………………………….55
2.2 Estimation de la Production Annuelle ………………...56

♦ Section 3 : Besoins de fonctionnement …………………....56


3.1. Les matières premières…………………………………57
3.2. Les matières consommables …………………………..57
3.3. Les fournitures consommables ………………………..58

* Section 4 : Estimation de la quantité de Briques vendues…....59

• CHAPITRE III : STRUCTURE…………………………54


ORGANISATIONNELLE

• Section 1 : Organigramme fonctionnelle …………………60


• Section 2 : Organisation de travail ……………………...61
2.1 : Directeur Général propriétaire…………………….61
2.2: Cercle de réflexion…………………………………….61
2.3 : Le Gérant de l’ exploitation……………………… ..62
2.4 : Le responsable Financier…………………………. 63
2.5 : Le responsable Approvisionnement………………64
2.6 : La Maintenance………………………………………64
2.7 : Gardien……………………………………………..…64
2.7 : Chauffeur………………………………………….…..64

• Section 3 : Le Recrutement et la répartition des tâches ….65


1.1 A la carrière ………………………………..65
1.2 A l’usine……………………………………..65
1.3 Pour la sécurité………………………………66
• Section 4 : Les Différents Avantages ……..………………..66
4.1 : Les horaires de travail……………………………………66
4.2 : Notre grille salariale………………………………………67
4.3 : Les avantages sociaux…………………………………..67
4.3.1 : CNAPS – OSTIE……………………………………….67
IIIème PARTIE : ETUDES FINANCIERES…………………………….68

Ø CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT ET COMPTES DE


GESTION………………………………………….69

• Section 1 : Coût d’investissement ……………………….69


1.1 : Frais d’ établissement…………………………………69
1.2 : Matériels et équipement divers……………………..70
1.3 : Besoins en Fonds de Roulement……………………70
1.3.1 : Achats……………………………………………….71
1.3.2 : Charges externes…………………………………..72
1.3.3 : Charges du personnel…………………………….73
1.3.4 : Tableau récapitulatif………………………………..73
1.4 : Coût total des investissements……………………….74

• Section 2 : Programme de Financement …………………...74


2.1 : Détermination du montant de l’emprunt………..……74
2.2 : Annuités sur emprunts structurels…………….……75

• Section 3 : les Comptes Prévisionnels d’Exploitation ………..75


3.1 : Les charges prévisionnels d’ exploitation……….76
3.1.1 : Approvisionnements……………………..…..76
3.1.1.1 : Les matières premières………………..…76
3.1.1.2 : Les matières consommables………….…76
3.1.1.3 : Les fournitures consommables…………77
3.1.1.4 : Les fournitures non stockées……….…..78
3.1.2 : Les charges externes……………………....78
3.1.3 : Les charges annuelles du personnel..………78
3.1.4 : Les charges financières…………………….80
3.1.5 : Les dépréciations…………………………...80
3.1.6 : Récapitulation des charges prévisionnelles
d’exploitation……………………………….…81
3.2 : Les produits prévisionnels d’ exploitation ……...81

♦ CHAPITRE II : ETAT FINANCIER PREVISIONNEL……83

v Section 1 : Compte de résultat prévisionnel …………….83

v Section 2 : Plan de Financement Prévisionnel …………..84

v Section 3 : Plan de Trésorerie Prévisionnel ……………..86


v Section 4 : Bilan Prévisionnel …………………………88

v Section 5 : Tableau des Grandeurs Caractéristiques de Gestion (TGCG)………………………


………………….90

♦ CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET …….91

v Section 1 : Evaluation Financière ………………………91


1.1 : L’évaluation des différents postes du compte de résultat……
………………………………………………92
1.1.1 : La valeur Ajoutée……………………………….92
1.1.2 : L’ Excédent Brut d’Exploitation………………..93
1.1.3 : Résultat D’ exploitation………………………….93
1.1.4 : Résultat Imposable………………………………94
1.1.5 : Résultat Net de l’exercice……………………...94
1.2 : Analyse des ratios ……………………………………94
1.2.1 : Ratios de performance économique ou Ratios
productivité…………………………………...……...94
1.2.2 : Ratios de rentabilité financière…………… ….96
1.3 : Critères de Rentabilité…………………………...…..97
1.3.1 : Valeur Actuelle Nette ( VAN )………………..…..97
1.3.1.1 : Calcul de la Marge Brut d’Autofinancement...97
1.3.1.2 : Calcul de la Valeur Actuelle Nette…………98
1.3.2 : Le Taux de Rentabilité Interne ( TRI )…………..98
1.3.3 : Indice de Profitabilité ( IP )……………………….99
1.3.4 : Délai de Récupération des Capitaux Investis..100

v Section 2 : Evaluation Economique ……………………...101


2.1 : Effet sur le Produit Intérieur Brut ( PIB )………….101
2.2 : Effet sur les Finances Publiques…………………...102

v Section 3 : Evaluation Sociale………………………….…102


3.1 : Création d’ emplois…………………………………..…102
3.2 : Amélioration du niveau de vie…………………102

• CONCLUSION GENERALE…………………………………………………103

• ANNEXES

• BIBLIOGRAPHIE