Rémunération des commerciaux

Fixes & primes

Comment fixer la rémunération des commerciaux ?
Comment déterminer le bonus, la part fixe ?
Faut-il une commission ou un bonus sur résultat ?

A travers la revue de la littérature en management et

l’expérience de dizaines d’entreprise, nous avons résumé les
choix qui se présentent, les principes de rémunération et les
options.
Découvrez notre résumé dans ce livre-blanc.
Pourquoi une rémunération variable
Rouziès, Coughlan, Anderson and Iacobucci Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations, Journal of
Marketing, Volume 73, Issue 6

Vendre, c’est créer une relation forte avec ses prospects. Cela
Motivation demande de la persistance et de l’énergie, de l’écoute, de la
conviction. Entre un résultat moyen et un résultat excellent, seule la
sans faille motivation fait la différence. La rémunération variable pousse au
résultat.

Le gout du risque et du défi amène les gens dans la fonction

Psychologie commerciale. La rémunération variable correspond à cette
psychologie.

Les rémunérations variables ont aussi le but de superviser des

salariés qui ne sont pas présents dans les bureaux. Pour créer un
Organisation sentiment de justice et d ’efficacité, ces bonus doivent être facile à
calculer et basés sur des critères objectifs.

Les rémunérations variables ont aussi le but de superviser des

Finance salariés qui ne sont pas présents dans les bureaux. Ces bonus
doivent être facile à calculer. Ils doivent être basés sur des critères
objectifs.

Fixer un schéma de rémunération est complexe

Fidéliser ses commerciaux

fixer la rémunération variable a un impact  Un schéma doit rester simple pour être lisible
sur la fidélisation de ses meilleurs et efficace
commerciaux. La démission d’un commercial
coute 80 000€. Car il faut recruter et former  La population est hétérogène : jeune,
un nouveau salarié. Ce process peut prendre expérimenté, hyper-efficace, à remotiver, etc.
jusqu’à 6 mois. Et pendant ce temps, des
ventes sont perdues. Economiser sur la  La vente peut être complexe avec long cycle
fidélisation des salariés n’est pas un très de vente, du conseil, du relationnel crucial
bon calcul.
Pourtant 56% des commerciaux recherchent
 Les objectifs du variable sont multiples :
un autre job (Toman 2022).
motiver, fidéliser les meilleurs, développer les
La fidélisation de vos commerciaux, et
compétences
surtout des meilleurs, doit être un objectif
quotidien. La rémunération variable est un
des facteurs majeurs de fidélisation.  Le cycle de vente peut-être complexe, simple,
court ou long

2
Répartition Fixe / Variable
Rouziès, D., Coughlan, A. T., Anderson, E., & Iacobucci, D. (2009). Determinants of Pay Levels and Structures in Sales
Organizations. Journal of Marketing, 73(6), 92–104

La moyenne nationale en France est 75% de fixe et 20% de variable.

Plus la vente est transactionnelle, linéaire, prédictible, plus la part de
variable est élevée.
Plus la vente est complexe, plus elle est le résultat d’un travail
d’équipe, avec une part importante d’avant-vente, de conseil, plus la
part de variable est faible.

Salaire de base
Un salaire de base est nécessaire pour obtenir de la loyauté. Un bon commercial a besoin de se
projeter dans l’avenir et s’il est salarié, c’est aussi pour évoluer dans un environnement avec une
bonne stabilité. En moyenne en France dans les fonctions commerciales, le salaire est à 80% de
fixe et 20% de variable.

Schémas classiques
Chung, Steenburgh, Sudhir, K. Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based
Compensation Plans. Marketing Science 33, no. 2 (March–April 2014): 165–187

Dans ce schéma très classique, un bonus est donné à l’atteinte d’un

Bonus objectif quantitatif ou quanti-qualitatif. Le bonus peut être annuel,
trimestriel, mensuel.
Avantage : ce schéma est simple et pratique, facile à fixer.
Inconvénient est majeur. Il a été montré que les bonus annuels n’ont
pas vraiment d’effet sur la motivation ou l’efficacité.

Ce schéma est à choisir quand les objectifs précis sont difficiles à fixer
et que les ventes peuvent varier rapidement. Le Commission sur les
Commission ventes, est le plus souvent calculée en pourcentage, direct ou avec des
seuils .
Avantage : pouvoir motiver dans toutes les situations de vente et de ne
pas débourser de primes commerciales pour des petits résultats.
Inconvénient : ce schéma peut devenir très cher, si les commerciaux ont
beaucoup de succès qu’on n’avait mal anticipé. Ensuite il y a toujours
un risque de prime d’opportunité. Imaginons qu’un client décide de
construire une usine sur un territoire, le commercial va toucher une
prime très importante, sans que ce soit lié à son travail. La
rémunération juste dans une équipe est très difficile avec ce schéma. 3
Schémas avancés
La commission commence à un certain seuil et elle est capée à un
Commission plafond précis.

capée Avantages : ce schéma modère le précédent et permet de maitriser

les coûts
Inconvénient : Il ralentit les meilleurs commerciaux. Une fois qu’ils
ont atteint l’objectif, ils n’ont pas d’incitation à aller au-delà. Dans
une équipe hétérogène en compétence, on ralentit les meilleurs. Le
résultat total de l’équipe n’est pas maximisé.

Le mélange d’une prime et d’une commission permet de modérer

Commission + les effets des schémas précédents. Il peut être très utile pour gérer
des objectifs moyennement prévisibles. L’objectif à atteindre permet
Bonus de motiver chaque membre de l‘équipe et la commission pousse les
meilleurs à aller chercher tous les contrats possibles.

Commission sur les ventes, souvent calculée en pourcentage, direct

ou avec des seuils . Ce schéma est à choisir quand les objectifs
Commission + précis sont difficiles à fixer et que les ventes peuvent varier
Bonus + Sur- rapidement.
commission Avantage : pouvoir motiver dans toutes les situations de vente et
de ne pas débourser de primes commerciales pour des petits
résultats.
Inconvénient : ce schéma peut devenir très cher, si les commerciaux
ont beaucoup de succès qu’on n’avait mal anticipé. Ensuite il y a
toujours un risque de prime d’opportunité. Imaginons qu’un client
décide de construire une usine sur un territoire, le commercial va
toucher une prime très importante, sans que ce soit lié à son
travail. La rémunération juste dans une équipe est très difficile avec
ce schéma.

Différentes solutions de structure des rémunérations variables existent. Le choix dépend du type
d’objectif, de la stratégie et de la culture d’entreprise. En France, 75% des entreprises
fonctionnent avec des primes et 25% avec des commissions sur les ventes. Dans un
environnement incertain, aux objectifs imprévisibles, la plus grand motivation et efficacité s’obtient
par des commissions. Globalement plus les objectifs sont prévisibles, plus la part de bonus
augmente, plus les objectifs précis sont difficiles à fixer, plus la part de la commission doit
augmenter.
Ajuster aux types de vente
Alavi, Böhm, Habel, Wieseke, Schmitz and Brüggemann (2022), „The Ambivalent Role of Monetary Sales Incentives in
Service Innovation Selling”, Journal of Product Innovation Management 39 (3), 445-463
Work hard
Cette vente comprend la négociation d’une
offre fixe, avec une capacité précise de
négociation de prix, des concurrents avec des
offres similaires. Dans cette approche, le
maximum d’affaires s’obtient par la persistance
et la travail acharné.
Les études montrent que les résultats de vente
en work hard sont maximisés avec des
commissions ou des primes commerciales à
cycle court. Les bonus financiers fonctionnent
mieux pour des ventes en volume. Quand la
différence de travail va se traduire par des
volumes de vente plus importants.
Doit-on récompenser les résultats ou l’effort ?
Beaucoup d’entreprise essaient de gérer les
résultats de vente, mais aussi sont soucieuses de
récompenser des activités nécessaires à
l’entreprise, mais pas forcément directement lié à
la vente. Par exemple, l’implication des
commerciaux dans la tenue rigoureuse des
informations du CRM va bénéficier à toute
l’entreprise.
Dans ce cas, les études montrent que les cadeaux
non-financiers sont plus efficace que les primes
pour encourager des changements de
comportements et des récompenses au résultat.
On peut alors utiliser des catalogues qui
proposent des voyages, des bons cadeaux ou
des listes de produit à offrir. Une étude montre
même que le ROI des cadeaux est 3 fois celui des
primes financières.
Le risque est que tous les salariés ne donnent
pas la même valeur aux choses et les besoins
évoluent dans la vie. Par exemple des cadres qui
ont remboursé leurs maisons et qui n’ont pas
Work Smart
La vente conseil propose d’adapter l’offre aux
besoins du client, de trouver de nouvelles
approches au problème client, d’incorporer
dans l’offre des spécificités client.
L’augmentation du CA s’obtient par du „work
smart“.
L’effet des primes commerciales en « work
smart » n’est pas du tout direct. Dans ce cas, il
vaut mieux réduire la part variable du salaire.
Des auteurs ont modélisé la rémunération des
ventes de solutions innovantes. Ils obtiennent
une courbe colline. Une trop grande part de
variable ou une trop faible part réduit la
performance globale de l’équipe.
d’études à financer pour leurs enfants seront bien
plus intéressés par des avantages en nature.
Alors qu’un jeune qui s’installe aura des besoins
financiers élevés. Gérer ces besoins disparates
peut devenir complexe. La aussi, tout dépend de
la culture d’entreprise. Nous verrons plus bas une
application.
Des études ont montré que le meilleur ROI
s’obtient avec des cadeaux, plutôt que des
primes – quand les objectifs sont relativement
certains. Si votre résultat dépend d’action de
long-terme, que les différences restent faibles
entre des bonnes et des moins bonnes années,
mieux vaut privilégier un salaire fixe et des
cadeaux non financiers pour vous assurer de la
motivation de vos équipes commerciales. La
prime financière n’est alors pas très utile. Elle est
vécue comme une part de salaire sur laquelle les
commerciaux ont une maitrise faible. La prime
commerciale ne participe alors pas à la
motivation.
Fréquences de calcul
Alavi, Böhm, Habel, Wieseke, Schmitz and Brüggemann (2022), „The Ambivalent Role of Monetary Sales Incentives in
Service Innovation Selling”, Journal of Product Innovation Management 39 (3), 445-463

Jan Fev Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov Dec

Primes
mensuelles
Primes
trimestrielles
Primes
annuelles

Les primes annuelles

Les primes annuelles ont peu d’effet sur la

motivation. Elles peuvent être contre Notre recommandation: instaurer des primes
productive. La prime lointaine trop facile ou trimestrielles.
trop difficile à atteindre ont un effet anti-
motivation. Elles portent le risque de stratégie
de stock : repousser les ventes de Décembre à
janvier, ou inversement

Les primes cumulatives

€
€
€
€ €
€
€ €
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

On verse 50% de la prime trimestrielle chaque

trimestre, puis on recalcule la prime annuelle
en fonction des résultats. Ainsi, un accident lors
d’un trimestre n’a pas d’effet sur l’année
Gérer la juste rémunération d’une équipe
Steenburgh T, Ahearne M. Motivating salespeople: what really works. Harv Bus Rev. 2012 Jul-Aug

Toman N., Staples J. How to Retain Your Best Sales Talent. Harv Bus Rev. 2022 Apr.
Ellen Bolman Pullins, An Exploratory Investigation of the Relationship of Sales Force Compensation and
Intrinsic Motivation, Industrial Marketing Management, Volume 30, Issue 5, 2001, Pages 403-413,

C. Fred Miao, Evans, Shaoming, The role of salesperson motivation in sales control systems — Intrinsic and extrinsic
motivation revisited, Journal of Business Research, Volume 60, Issue 5, 2007, Pages 417-425,

Pousser les moins bon ou les nouveaux à

Augmenter l’efficacité globale et le chiffre
s’améliorer
d’affaires créé par l’équipe

Objectifs de la
Politique de
rémunération
Créer un sentiment de justice, d’équité ou Récompenser les meilleurs pour les
d’équilibre dans une équipe fidéliser

Système simple Système complexe

Tout le monde pareil et un
cadeau pour les meilleurs
Risque de décourager les meilleurs.
Quel serveur encouragera les clients
à s’assoir à 21h00 si il ne touche
plus de pourboires après 20h00 ? Si
un concours, type President’s Circle
est toujours gagné par les mêmes,
cela ne motive personne
On individualise tout
Individualiser les rémunérations variables est
possible. Mais cela créé des complexité
administratives. Et puis les équipes parlent,
tout système injuste sera connu et
démotivera l’ensemble

Schéma des meilleures entreprises

On divise son équipe en 3

Chacun reçoit un bonus trimestriel pour l’atteinte

10% Top Performers
% de ses résultats
€ On ajoute un petit cadeau non-financier pour
tous
Les 80% meilleurs reçoivent un cadeau bien
Equipe classique
70% plus qualitatif
€ Les 10% meilleurs reçoivent une commission
non-capée

Ainsi on récompense le résultat, on pousse les

20% à s’améliorer tout en récompensant ceux
20% Moins performants € qui sont au-dessus. Et les top-performers sont
fidélisés.
Motiver sans parler d’argent
Lai, C.J. and Gelb, B.D. (2019), "Another look at motivating – and retaining – salespeople", Journal of
Business Strategy, Vol. 40 No. 4, pp. 11-17

Jiménez, Largo, Posthuma and Campion. “Effective incentive compensation for sales employees during tough
economic times.” Organizational Dynamics 42 (2013): 267-273.

Motivation Extrinsèque Motivation intrinsèque

La motivation extérieure, type carotte & bâton,
est utilisée pour tenter de gérer des
comportements et des résultats propices à
l’entreprise.
Le jeu des rémunérations variables entre dans
cette catégorie
Un commercial avec une forte motivation
intrinsèque va pouvoir développer des qualités
essentielles à la création et au développement
des liens commerciaux : chercher à innover
dans son approche, apprendre et se
développer, chercher à mieux travailler en
équipe, être curieux, autonome, etc.

Résultat sur la
Outils de
motivation & la
motivation
performance
Titre prestigieux
Comment mettre cela en place ?
Affirmer une
culture du défi Abaxxi est experte du pilote de
programme d’excellence
Donner des gages
commerciale. Cette discipline
d’équilibre vie
permet à chaque commercial de
privée/vie perso
s’intégrer dans un processus
Ambiance start-up agile d’amélioration continue
avec ping-pong des activités commerciales.
C’est extrêmement motivant et
Penser apporter crée de la valeur à long-terme
une contribution pour l’entreprise
positive
Mesurer sa
contribution

Apprendre et
progresser

Faire partie d’une

aventure collective

D’après Viktor Frankl

Conclusion
La fixation de la rémunération fixe et variable des commerciaux est un sujet important
des directions commerciales. Elles ont comme outil : la prime sur résultat, la commission
sur les ventes et les cadeaux non financiers. Les schémas classiques sont à appliquer en
fonction de son business (vente en cycle court, long), de sa culture d’entreprise (axée
résultat financier, axée marketing) et la maturité des équipes.

Aucune solution n’est parfaite et chaque entreprise peut utiliser la question des
rémunérations variables pour revoir son organisation. L’évolution des rémunérations fait
partie des évolutions d’entreprise. Notre conseil est d’abord de tester tout changement.
Dans une démarché agile et itérative, on peut toujours travailler au sein des équipes de
direction pour tester des solutions et aligner la politique de rémunération et la stratégie
de l’entreprise.

Chez Abaxxi, nous pilotons des projets d’Excellence Commerciale. Organiser la

rémunération fixe et variable est un des sujets pour construire son excellence.

Dans une boucle d’amélioration continue, nous aidons les équipes en intelligence
collective à construire ensemble les conditions de leurs succès durable. Nous améliorons
l’efficacité commerciale avec
- La prise de décision data-driven
- L’outillage des forces de vente
- L’optimisation des process de vente
- La formation aux compétences commerciales
- La gouvernance de l’amélioration continue

Voulez-vous augmenter votre efficacité commerciale ? Parlons-en !

Abaxxi
Conseil en Excellence Commerciale & Digitale
Nantes, Paris
contact@abaxxi.com
02 72 02 15 80
 Bibliographie

Lai, C.J. and Gelb, B.D. (2019), "Another look at motivating – and retaining –
salespeople", Journal of Business Strategy, Vol. 40 No. 4, pp. 11-17

Patil, A., & Syam, N. (2018). How Do Specialized Personal Incentives Enhance Sales
Performance? The Benefits of Steady Sales Growth. Adoption & Fostering, 82(1), 35–
38.
Rouziès, Coughlan, Anderson and Iacobucci Determinants of Pay Levels and Structures
in Sales Organizations, Journal of Marketing, Volume 73, Issue 6

C. Fred Miao, Kenneth R. Evans, Zou Shaoming,

The role of salesperson motivation in sales control systems — Intrinsic and extrinsic
motivation revisited, Journal of Business Research, Volume 60, Issue 5, 2007,

Chung, Steenburgh, Sudhir, K. Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic

Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans. Marketing Science 33, no. 2
(March–April 2014): 165–187

Alavi, Böhm, Habel, Wieseke, Schmitz and Brüggemann (2022), „The Ambivalent Role
of Monetary Sales Incentives in Service Innovation Selling”, Journal of Product
Innovation Management 39 (3), 445-463

Steenburgh T, Ahearne M. Motivating salespeople: what really works. Harv Bus Rev.
2012 Jul-Aug;90(7-8):70-5, 160.

Toman N., Staples J. How to Retain Your Best Sales Talent. Harv Bus Rev. 2022
Apr.

Viswanathan, M., Li, X., John, G., & Narasimhan, O. (2018). Is Cash King for Sales
Compensation Plans? Evidence from a Large-Scale Field Intervention. Journal of
Marketing Research, 55(3), 368–381

Ellen Bolman Pullins, An Exploratory Investigation of the Relationship of Sales Force

Compensation and Intrinsic Motivation, Industrial Marketing Management, Volume 30,
Issue 5, 2001, Pages 403-413.

Jiménez, Largo, Posthuma and Campion. “Effective incentive compensation for sales
employees during tough economic times.” Organizational Dynamics 42 (2013): 267-
273.