Chapitre 2 : L'approche des relations humaines

A- INTRODUCTION
L'approche des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche
de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique
implicite de cette approche reste identique à celle de l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse
unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension « l'Homme en
tant qu'individu et membre d'un groupe » c'est-à-dire :
✓ L’aspect matériel n’est pas le seul à expliquer la satisfaction des hommes au travail.
✓ L’importance du facteur humain dans l’organisation.
✓ L’univers de scientisme mécaniste va laisser la place à celui des services humains.
✓ L’univers des ingénieurs va laisser la place à celui des psychosociologues.
B- Théorie des relations humaines
1- Biographie de Mayo
George Elton Mayo (1880-1949) est psychosociologue australien, il devient enseignant de philosophie,
psychologie et logique. En 1922, il émigre aux USA comme prof chercheur « ces recherches la fatigue, l’homme
au travail », il est le fondateur de la sociologie au milieu industriel « la sociologie du travail ». Ses principales
contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de la Western Electric, Il est considéré
comme l’inventeur de l’expression Relation Humaines. Les principes thèmes de ses travaux portant sur :
✓ Les relations entre productivité et morale des employés.
✓ Les rapports personnels à l'intérieur et entre les groupes.
✓ Les différentes manières de dirigeant.
2- Problématique
Quels sont les déterminantes de la productivité au travail ?
Autrement dit :
✓ Les conditions matérielles sont-elles suffisantes ?
✓ Existe-il d’autres déterminantes ?
3- Principes des travaux de Mayo
Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact
sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série d'expériences.
4- Expériences
Dans le cadre de ses recherches en psychologie, Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail
(éclairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série
d'expériences.
➔ La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la productivité réalisée de 1924 à
1927 dans l'usine d'Hawthorn à la Western Electric.
En voulant répondre à la problématique suivante « En améliorant les conditions du travail le rendement et la
productivité augmenteront ». L’équipe d’Elton Mayo fait la constitution de 2 groupes G1 « expérimental » et G2
« témoin ». Le premier bénéfice de l’amélioration d’éclairage, et la deuxième stagnation d’éclairage (aucun
changement). Le résultat était l’augmentation de la productivité du premier groupe, mais aussi bien dans le
groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la
productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.
Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la productivité. En
particulier, en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet d'observation modifie son
comportement. C'est ce qu'on appelle « effet Hawthorne ».
➔ La seconde série d'expériences, réalisée entre 1927 et 1932, a pour but l'étude et trouver une explication à
« l'effet entendu » de la première expérience.
Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de six femmes affectées à un travail furent isolés et le lieu dont
elles travaillaient était équipé pour compter les quantités produites par chacune. Ensuite différents facteurs
relatifs aux conditions du furent modifiés « la rémunération du groupe, la durée du travail journalier et
hebdomadaire, les temps de repos variables crées, des boissons servies, etc. ». A chaque modification, l’équipe
de Mayo discuta avec les ouvrières qui se montrèrent toujours d’accord pour suivre les changements proposés.
Malgré tout cela, leur production augmentera systématiquement même avec la situation initiale rétablie.
Ces résultats l'amènent à considérer que quels que les changements effectués la productivité du groupe
augmenta systématiquement.
5- Conclusion de Mayo
Les conclusions des études de Mayo sont triples :
✓ Les changements eux-mêmes ne peuvent rien expliquer.
✓ L’hypothèse initiale ne peut être confirmée.
✓ L’augmentation de la productivité se justifie par la nouvelles relations plus confiantes et agréables
établies tant avec la direction que dans le groupe.
À partir de ses conclusions on peut conclure que les travaux de Mayo est alors que la quantité de travail
accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-
dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que membre
d'un groupe.
6- Enseignement
Les enseignements de Mayo sont triples :
✓ L'effet « Hawthorne » est de Faire l'objet d'une observation entraîne une réaction positive des
employés. Cet effet « Hawthorne » n'est toutefois pas durable « provisoire ».
✓ Importance des relations humaines : Le rendement d'un employé dépend des relations formelles
(officielles) et informelles avec les membres du groupe auquel il appartient. Ce qui conduit les individus
appartenant à un groupe à adhérer aux normes informelles produites par ce groupe.
✓ Importance de conditions immatérielles du travail : La satisfaction au travail vient, surtout, de la
forme sociale du groupe. Quand la coopération, la solidarité, la communication s'établissent, les
conditions matérielles du travail ont moins d'importance dans le fonctionnement d'une entreprise.
7- Les limites de Mayo
✓ Les critiques sont prononcés d'abord à la méthodologie utiliser, c'est-à-dire, l’expérience n’est pas
assez préparée.
✓ Une deuxième catégorie de critiques porte sur l'isolation du comportement des travailleurs du contexte
générale, c'est-à-dire, cette théorie ne considère que les relations humaines internes et ignore
totalement le contexte socioéconomique externe et l'influence du syndicalisme.
✓ Une autre critique concerne que les études ne s'intéressent qu'aux niveaux hiérarchiques inférieurs
(ouvrier et agent de maîtrise).
✓ De même, et comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe une et
une seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.
8- Les apports de Mayo
Le principal apport des théoriciens de ce mouvement consiste en la prise en compte de l'homme comme acteur
de groupe. De même, l'amélioration certaines conditions de travail mais également la formation des cadres
dans le domaine des relations humaines.
 C- Théorie de la dynamique du groupe
1- Biographie de LEWIN
Kurt Zadek Lewin est un enseignant juif né en allemand (1886 1947), docteur en philosophie et chercheur en
psychologie. Il émigre aux États-Unis en 1932 où il enseigne à Stanford. En 1944 il crée un nouveau domaine de
recherche (la dynamique de groupe). Dans le management, Lewin s'intéresse en particulier au style de
leadership et notamment à l'influence d'un style donné sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe.

2- Problématique
✓ Quels sont les déterminants du comportement d'un groupe ?
✓ Existe-il un lien entre le style de leadership et la performance organisationnelle ?
✓ Autrement dit le comportement d'un groupe est-il induite influencé par le style de leadership (style de
commandement) du chef ?
3- L’influence du groupe
Tous les groupes créent un certain nombre de normes, d’idées et de comportements de façon plus ou moins
forte. Ce phénomène peut conduire les individus du groupe à définir une réalité de la même manière, mais aussi
à modifier leur opinion pour adopter celle de la majorité. Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe
face au changement. Lewin constate 3 modalités : la normalisation, la conformité et l'innovation.
➔ Expériences sur l'influence du groupe
Des chercheurs comme SHERIFF et MILGRAM ont démontré respectivement l'existence de :
✓ Phénomène de normalisation : Les membres d'un groupe construisent des représentations similaires.
Un individu du groupe pour modifier son opinion pour adapter celle de la majorité.
✓ Phénomène d'affiliation : Certains individus sont soumis aux normes du groupe au point de faire des
actes qu'ils n'auraient jamais accomplis sans cette contrainte.
4- Style de leadership
Dans ses idées théoriques K. LEWIN a mis le point sur les influences du leadership sur un groupe en fonction de
la manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches, évalue le travail fait et participe à son activité.
Ainsi, il identifie trois styles de leadership :
✓ En premier lieu, le style autoritaire consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses
décisions avec un manager qui se tient à distance du groupe.
✓ Deuxièmement, le style permissif (laisser faire) caractérise un manager qui s'implique très faiblement
dans son groupe, qui participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui laisse les
membres de son groupe s'auto diriger.
✓ Enfin, le style démocratique caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe et qui
encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité.
➔ Expériences sur les styles de leadership
Les idées théoriques de K. LEWIN furent développées dans un grand nombre de chercheurs expérimentales,
parmi lesquels, on distingue une expérience, de R. LIPPIT et R. R. WHITE, menée auprès de groupes d'enfants
qui furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Le résultat de cette expérience furent les
suivants :
✓ Sous le style démocratique : le groupe est chaleureux, montre une aptitude à l’indépendance, la
qualité de la production est meilleur (mais pas la quantité).
✓ Sous le style autoritaire : on a observé une réaction agressive du groupe, rébellion, réaction apathique,
la quantité de production est élevé avec une qualité médiocre.
✓ Sous le style laisser-faire : on a observé une dépendance vis-à-vis du leader, degré élevé de frustration,
faible production et faible qualité.
5- Enseignants
✓ L'influence du groupe est déterminant sur le comportement de l'individu.
✓ Le style démocratique et le meilleur style pour diriger un groupe.
 6- Les apports de Kurt Zadek Lewin
✓ K.Z LEWIN a utilisé une théorie qui précise que l'individu n'est pas isolé, qu'il est membre d'une
communauté. De ce fait, pour augmenter la productivité, les facteurs psychosociologiques et la
dynamique de groupe sont déterminants.
✓ Il a démontré l'importance de l'autorité et de l'influence du groupe sur le comportement individuel. Il a
prouvé sa théorie par une expérimentation sur trois types de management : laisser-faire, le moins
performant ; autocratique, le plus productif quantitativement et démocratique le plus productif
qualitativement.
7- Les limites de Kurt Zadek Lewin
✓ La méthode utilisée par Kurt Lewin est celle de l'induction par l'observation.
✓ Une critique d'ordre générale adressée à la théorie des groupes qui considère le fonctionnement de
l'organisation peut se réduire à des face-à-face d'individus aux objectifs élémentaire au consultant.
D- Les théories de la motivation
1- La théorie de la pyramide des besoins
1.1- Biographie de Maslow
Abraham Harold Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est un psychologue américain (spécialiste du comportement)
considéré comme le père de l'approche humaniste. Il est également connu pour son explication de la motivation
par la hiérarchie des besoins, souvent représentée par la suite sous la forme d'une pyramide.

1.2- Problématique
✓ Quelles sont les origines de la motivation humaine ?
✓ Quels sont les déterminants du comportement et de rendement des employés ?
1.3- Contenu de la théorie
Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains. Cette approche
peut se résumer en deux points :
1.3.1- On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux
✓ Besoins physiologiques : Ce sont les besoins primaires biologiques et physiques (dormir, se nourrir,
boire, s'habiller...).
✓ Besoins de sécurité : éléments de stabilité, de protection.
✓ Besoins d’appartenance : intégration dans un groupe, statut social.
✓ Besoins d’estime : être reconnu, être aimé, être accepté par les autres.
✓ Besoins d'accomplissement de soi : se réaliser, s'épanouir, se développer personnellement (avec la
méditation par exemple).

Commençons par illustrer par des exemples différents niveaux en éléments concrets pour vos collaborateurs :

✓ Besoins physiologiques : avoir un salaire permettant de vivre décemment.

✓ Besoins de sécurité : posséder une stabilité d'emploi, un environnement et conditions de travail
sécurisants.
✓ Besoins d’appartenance : être intégré dans un groupe de collègues, être informé régulièrement de la
vie de l'entreprise.
✓ Besoins d’estime : être reconnu par son manager, ses collègues - exercer un métier utile, posséder un
titre valorisant, exercer dans un espace de travail prestigieux.
✓ Besoins d’accomplissement de soi : atteindre des objectifs particulièrement difficiles, se perfectionner,
élargir ses compétences, devenir un expert dans son domaine, résoudre des problèmes complexes...
mais aussi être autonome dans son poste.
 1.3.2- Remarque
Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que ce besoin est satisfait,
l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dès qu'un besoin est satisfait, il cesse
d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est
pas satisfait.

1.4- Enseignements
✓ Motivation d'un employé au travail dépend du niveau de satisfaction de ses besoins.
✓ Une organisation doit établir sa politique sociale en fonction des besoins de chaque groupe d'employés
1.5- Les apports de Maslow
✓ En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur organisation
simplement en éliminant les obstacles qui empêchent les individus d'être heureux à travers la
détermination des niveaux de la hiérarchie dans lesquels le personnel de l'entreprise se situe, puis
s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux
immédiatement supérieurs.
✓ Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du stimulant
financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui l'entourent pour
motiver les salariés.
1.6- Les limites de Maslow
✓ Certains individus restent renfermés dans leurs besoins primaires.
✓ D'autres individus peuvent être motiver par des besoins supérieurs avant même de satisfaire
totalement leurs besoins primaires.
✓ La hiérarchie des besoins n'a pas toujours vérifiée et respectée.
✓ Il est difficile pour une grande entreprise identifier les besoins de tous ses employés.
2- La théorie bifactorielle de Herzberg
2.1- Biographie de Herzberg
Frederick Irving Herzberg (Etats-Unis, 1923 - 2000) est un psychologue américain, célèbre pour ses travaux sur
l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs, théories des besoins et des motivations). Il est
un professeur universitaire à la western Reserve University of Cleveland Ohio.

2.2- Problématique
✓ Quels sont les facteurs de motivation au travail ?
2.3- Contenu de la théorie
2.3.1- Le point de départ
Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deux séries
de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement (les peines physique et sociale) et d'autre part,
développer la satisfaction c’est-à-dire développer tous ses potentialités.

2.3.2- Principes de la théorie des deux facteurs (présentation des deux facteurs)
Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie, les
facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l'insatisfaction.
En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au
travail. Ces facteurs qualifiés les facteurs d'hygiène (d'ambiance) ne sont pas une source de motivation pour
l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail (bruit, chaleur, salaire,
statut, relations humaines...). D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de
satisfaction (valorisants). Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir
un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et à
l'épanouissement de l'individu dans son travail (évolution de carrière, responsabilités, autonomie...).
 2.3.3- Remarque
✓ L'absence de satisfaction n'implique pas nécessairement l'insatisfaction, mais implique la
dissatisfaction.
✓ La motivation du travailleur et liée à sa satisfaction.
✓ On peut éliminer ou réduire les facteurs d'insatisfaction.
✓ Il est plus délicat de développer les facteurs de satisfaction.
2.4- Enseignement
La théorie bi factorielle est une théorie sur l'enrichissement (comme facteur de motivation de l’ouvrier) et
l'élargissement (qui dépasse le seul souci de leur élargissement) des tâches.
2.5- Apports de Herzberg
La théorie des besoins et des motivations prend donc plusieurs formes. Elle introduit comme principal élément la
motivation et cherche à faire passer auprès des dirigeants l'idée que les excès de la division du travail doivent
être régulés, en s'appuyant sur des caractéristiques naturelles de l'homme au travail. De ce fait, les théoriciens
de ces paradigmes ont touché le cœur des organisations, non seulement le travail au sein des structures
existantes.
2.6- Limites de Herzberg
✓ La satisfaction n'entraîne pas nécessairement une hausse de la productivité, qui est alors l'instrument
de mesure classique.
✓ La satisfaction n'agit pas forcément dans le sens d'une motivation individuelle favorable à
l'organisation.
E- Douglas MC GREGOR : la théorie X Y
1- Biographie de Douglas MC GREGOR
Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D. McGregor (États-Unis 1906-1964) obtint un
doctorat de psychologie à Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de management
industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human side of
entreprise, Leadership et motivation et The professionnal manager.

2- Principes de la théorie X Y
Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme deux façons de percevoir ses
subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les stratégies de
motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il nomme « Théorie X » qui symbolise le management
prôné par l'Ecole classique et l'autre appelée « Théorie Y » censée représenter l'Ecole des relations humaines.
Dans la théorie X le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes, les hypothèses de cette théorie
sont les suivantes :
✓ L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible.
✓ En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail, la plupart des gens
doivent être forcés, contrôlés, dirigés, et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
✓ L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu d'ambition et
aspire avant tout à la sécurité.
Mc Gregor préconise le fait que la théorie X pousse le gestionnaire à agir d'une manière autocratique vis-à-vis
de ses subalternes.

A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y perçoit ses subalternes d'une manière positive, les hypothèses de
la théorie Y sont les suivantes :
 ✓ Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de satisfaction
personnelle.
✓ Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé
vers les objectifs organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour atteindre les
objectifs dont il est responsable.
✓ L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses responsabilités
professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite ses subalternes d'une manière démocratique.
3- Conclusions
L'observation empirique réalisée par Mac Gregor révèle que le type de pratique (plutôt X ou plutôt Y) d'une
organisation (ressources humaines et comportement organisationnel) s'explique essentiellement par les valeurs
et postulats mis en avant par ses dirigeants. Ce qui peut contribuer à la création d'une situation problématique
quand valeurs et postulats ne correspondent pas ou trop peu aux attentes et/ou aux possibilités fondamentales
des personnes, membres de l'organisation.

F- Etude critique de l'Ecole des relations humaines

L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation,
réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des relations humaines est
une condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la variable
"relations de pouvoir" a été oubliée.

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise
n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés. La
maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une
faible productivité.

La solution est un échange bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut
cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe
dans un management de type X (Mc Gregor).